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Ausgewählte Gründe für die Einführung des Projektmana-gements und Widerstände der Mitarbeiter bei der Einfüh-

rung des Projektmanagements

Proseminararbeit eingereicht der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät

der Universität Bern

Betreuende Assistentin: Joanna Harasymowicz-Birnbach, Magister-Ing.

Institut für Organisation und Personal Engehaldenstrasse 4

CH-3012 Bern Direktor: Prof. Dr. Norbert Thom

von:

Nadja Lüthi Signau (BE)

Matr.-Nr.: 02-117-414

Engehaldenstrasse 89

3012 Bern

Bern, 29. April 2004

Proseminararbeit: Projektmanagement

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INHALTSVERZEICHNIS

INHALTSVERZEICHNIS ............................................................................................2

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ..................................................................................3

ANHANGSVERZEICHNIS ..........................................................................................3

ABBILDUNGSVERZEICHNIS. ....................................................................................3

1. EINLEITUNG ...................................................................................................4

1.1. Ausgangslage und Problemstellung ......................................................4

1.2. Stand der Forschung .............................................................................5

1.3. Ziel der Arbeit..........................................................................................6

1.4. Methode der Arbeit ................................................................................6

1.5. Aufbau der Arbeit ..................................................................................6

2. BEGRIFFLICHE UND THEORETISCHE GRUNDLAGEN ...............................7

2.1. Definition Projekt ...................................................................................7

2.2. Definition Projektmanagement ..............................................................8

2.3. Inhalte des Projektmanagements ..........................................................9

2.4. Ziele des Projektmanagements ...........................................................11

3. AUSGEWÄHLTE GRÜNDE FÜR DEN EINSATZ DES

PROJEKTMANAGMENTS .............................................................................12

3.1. Komplexität und Ganzheit ...................................................................12

3.2. Verkürzte Produktzyklen .....................................................................13

3.3. Leistung und Geschwindigkeit .............................................................13

3.4. Steigende Kundenwünsche .................................................................14

3.5. Personalentwicklung ...........................................................................15

3.6. Wertewandel .......................................................................................16

4. WIDERSTÄNDE BEI EINFÜHRUNG DES PROJEKTMANAGEMENTS .......17

4.1. Widerstände im Allgemeinen ...............................................................17

4.2. Widerstände im kollektiven Bereich .....................................................18

4.3. Widerstände im formal-technischen Bereich .......................................19

5. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ......................................................21

LITERATURVERZEICHNIS .....................................................................................22

ANHANG .............................................................................................................24


3

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

bzw. ......................beziehungsweise

f. ...........................folgende

ff. ..........................fortfolgende

S. .........................Seite(n)

u.a. ......................unter anderem

usw. .....................und so weiter

vgl. .......................vergleiche

z.B. ......................zum Beispiel

ANHANGSVERZEICHNIS Anhang 1: Selbstständikgkeitserklärung

ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung1: „System des Projektmanagements“ (Litke 1995: 20)


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1. Einleitung

1.1. Ausgangslage und Problemstellung In Zeiten von dynamischem Marktgeschehen, immer schneller aufeinanderfolgenden

Produktneuentwicklungen, steigenden Anforderungen der Kunden und immer inten-

siverem Wettbewerb sehen sich viele Unternehmen mit ihrer Linienorganisation über-

fordert (vgl. Schelle 2001: 24).

Um all diesen Trends und Entwicklungen gerecht zu werden, verwenden Unterneh-

men zum Beispiel Projekte als neue Organisationsform. Projekte sind Aufgaben, die

klare Zielvorgaben haben, zeitlich beschränkt sind und meistens einen hohen Kom-

plexitätsgrad aufweisen. Dementsprechend hoch ist das Risiko und die Neuartigkeit

von diesen Aufgaben (vgl. Zielasek 1995: 6). Die Projekte stellen besondere Ansprü-

che an die Organisation, die Planung, die Überwachung und die Steuerung. Diesen

besonderen Anforderungen wird die Linienorganisation oft nicht gerecht, daher benö-

tigen die Projekte ein eigenes Projektmanagement (vgl. Heintel/Krainz 1988: 9).

Das Projektmanagement beschäftigt sich mit Führungsaufgaben, wie Analysieren,

Planen, Steuern, Kontrollieren und vor allem mit Koordinieren innerhalb des Projek-

tes. Die Koordination ist beim Projektmanagement von grosser Bedeutung, da die

Projektteams oft fach- und abteilungsübergreifend arbeiten. Zuammenfassend kann

man auch sagen, dass das Projektmanagement die Bewältigung komplexer Vorha-

ben erst ermöglicht (vgl. Zielasek 1995: 11)

Das Projektmanagement beinhaltet Chancen und Gefahren. Ein Unternehmen sollte

beide Seiten sorgfältig gegeneinander abwägen, bevor sie ein Projektmanagement

einführt. Denn ein Projektmanagement in einer Unternehmung zu implementieren,

hat durchaus seine Schwierigkeiten (vgl. Kummer/Spühler/Wyssen 1993: 16.1). Nicht

selten hat eine Unternehmung bei erstmaliger Einführung des Projektmanagements

mit Widerständen von Seiten der Mitarbeiter zu kämpfen (vgl. Litke 1995: 242).

Aus Sicht der Organisation, der Effizienz, der Mitarbeiter, usw., kann jedoch mit dem

Projektmanagement einiges verbessert werden. Die Projektteams werden flexibler,

arbeiten schneller, denken bereichsübergreifend und erhöhen ihr Verantwortungs-


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bewusstsein. Das Projektmanagement und sein Team tragen dadurch zu einer er-

folgreichen Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung bei (vgl.

Mees/Oefner/Sünnemann 1993: 32). Wegen den erwähnten Vorteilen des Projekt-

managements sollte sich die Geschäftsleitung für eine projektförderliche Unterneh-

menskultur einsetzen (vgl. Litke 1995:19).

Die intensiver gewordene Wirtschaftssituation und die sich daraus abzeichnenden

Entwicklungen und Trends, die weiter oben bereits erwähnt wurden, sind für die zu-

nehmende Verbreitung des Projektmanagements verantwortlich (vgl. Wermter 1992:

60 ff.). Deswegen beschäftigt sich die Arbeit mit ausgewählten Gründen für die Ein-

führung des Projektmanagements. Die Ausführungen werden auch ausgewählte Wi-

derstände seitens der Mitarbeitern behandeln, da die Implementierung durchaus sei-

ne Schwierigkeit hat.

1.2. Stand der Forschung Die Wissenschaft hat das Thema Projektmanagement und dessen Chancen und Ge-

fahren ausführlich behandelt. Dies wird ersichtlich aus der Vielzahl der vorhandenen

betriebswirtschaftlichen Literatur dazu. Gibt man den Begriff „Projektmanagement“ in

einen Bibliothekskatalog ein, wird man überhäuft von veröffentlichter Literatur dar-

über. Daraus kann man schliessen, dass dieses Thema bereits eingehend erforscht

worden ist. Einige Autoren wie Jan Mees oder Stefan Oefner, empfinden das Pro-

jektmanagement als neue Dimension für die Bewältigung der immer anspruchsvolle-

ren Marktbedingungen (vgl. Mees/Oefner-Py/Sünnemann 1993). Andere Autoren wie

Paul Heintel oder Ewald E. Krainz, sehen in dem Projektmanagement eine mögliche

Antwort auf Hierarchiekrisen (vgl. Heintel/Krainz 1988). Obwohl Projektmanagement

bereits eingehend untersucht worden ist, besteht nach wie vor Forschungspotential,

wie zum Beispiel im Bereich Multiprojektmanagement (vgl. Litke 1995: 23) oder im in-

terkulturellen Projektmanagement (vgl. Bürggi/Lezzi 2002).


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1.3. Ziel der Arbeit Durch das Verfassen dieser Arbeit sollen folgende Ziele erreicht werden:

• In einem ersten Schritt dem Leser einen Überblick über wichtige Begriffe, den In-

halt und die Ziele des Projektmanagements geben.

• In einem zweiten Schritt ausgewählte Gründe für die Einführung des Projektma-

nagements aufzeigen.

• In einem letzten Schritt zwei ausgewählte Widerstände der Mitarbeiter bei der

Einführung des Projektmanagements erörtern.

Aufgrund der grossen Aktualität des Projektmanagements und der sich nicht ab-

zeichnenden Abschwächung, sieht die Verfasserin in diesen Zielen eine grosse

Chance sich ausgiebig mit diesem interessanten Thema auseinander zu setzen.

1.4. Methode der Arbeit In dieser Arbeit wird ausschliesslich deskriptiv und analytisch vorgegangen. Ver-

schiedene Beiträge unterschiedlicher Autoren werden kritisch durchleuchtet und erör-

tert. Die verwendeten Bücher für diese Arbeit kommen entweder aus dem Bereich

Organisation, da Projekte eine spezielle Organisationsform sind oder aus dem Be-

reich Projektmanagement. Es fliessen vorwiegend Erkenntnisse aus wissenschaftli-

chen Arbeiten, die sich mit dem Thema Projektmanagement auseinander gesetzt

haben, in diese Arbeit ein.

1.5. Aufbau der Arbeit Nach der Einführung in den Themenbereich, der Darlegung der Ziele und der Metho-

de dieser Arbeit, werden im zweiten Kapitel die begrifflichen und theoretischen

Grundlagen des Projektmanagements erarbeitet. Im dritten Kapitel werden ausge-

wählte Gründe für die Einführung des Projektmanagements erörtert. Im vierten Kapi-

tel geht es um zwei spezifische Widerstände der Mitarbeiter gegen die Einführung

des Projektmanagements. Das fünfte Kapitel bildet den Abschluss der Arbeit, der ei-

ner kurzen Zusammenfassung dient und einen Ausblick in die Zukunft wagt.


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2. BEGRIFFLICHE UND THEORETISCHE GRUNDLAGEN 2.1. Projekt Die DIN-Begriffsnorm 69 901 definiert ein Projekt sehr allgemein als „ein Vorhaben,

das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit ge-

kennzeichnet ist, wie z.B.

• Zielvorgaben

• zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen

• Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben

• projektspezifische Organisation“ (Zielasek 1995: 6).

Es gibt interne oder externe Projekte. In internen Projekten ist das Projekt durch ei-

nen firmeninternen Auftraggeber gekennzeichnet und in externen Projekten durch ei-

nen firmenexternen, wie zum Beispiel einen Kunden (vgl. Reschke/Svoboda 1884: 5)

Projekte ermöglichen im dynamischen Marktgeschehen und bei den steigenden

Kundenanforderungen abteilungsübergreifende Probleme zu lösen oder effizienter

als die traditionellen Organisationsformen auf sich ergebende Chancen und Gefah-

ren zu reagieren. Daneben eignen sich Projekte auch für die Personalentwicklung,

da die Projektbeteiligten von ihrer Routinearbeit meistens für eine gewisse Zeit frei-

gestellt werden und sich durch die neuen Projektaufgaben weiterentwickeln können

(vgl. Schelle 2001: 22). Da in Projekten meistens schneller, flexibler und abteilungs-

übgreifend gearbeitet wird, eignen sich diese besonders für die Realisierung von

technischem, sozialem oder organisatorischem Wandel (vgl. Schelle 2001: 21).

Obwohl Projekte durch ihre Effizienz zum zukünftigen Unternehmenserfolg beitragen,

kosten sie auch Geld und sind mit Investitionen verbunden. Aus diesem Grund sollte

die Projektbearbeitung sorgfältig geplant und gesteuert werden (vgl. Resch-

ke/Svoboda 1984: 3). Damit man diesen Anforderungen gerecht werden kann,

braucht es ein optimal funktionierendes Projektmanagement, auf welches in den

nächsten Kapiteln eingegangen wird.


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2.2. Projektmanagement Das Projektmanagement befasst sich mit den gewohnten Aufgaben, die jedes Mana-

gement zu lösen hat. Zu diesen gehört Analysieren, Planen, Organisieren, Steuern

und Kontrollieren. Der einzige Unterschied zum „traditionellen“ Management besteht

darin, dass die Tätigkeiten sich auf interdisziplinäre Aufgabenstellungen beziehen

und dadurch die Koordination fachübergreifend ist (vgl. Zielasek 1995: 9).

Projektmanagement ist notwendig, da bei fachübergreifenden Aufgaben oft das

Problem herrscht, dass die Fachabteilungen nicht projektoptimierend, sondern abtei-

lungsoptimierend denken. Die Abteilungen versuchen somit den internen Termin-

druck möglichst gering zu halten und nehmen keine Rücksicht auf das Projekt als

Ganzes. Dies kann zu erheblichen Verzögerungen und Ineffizienz führen. Um dies zu

verhindern, existiert das Projektmanagement, welches den Blickwinkel immer auf das

Projekt als Ganzes gerichtet hat (vgl. Schelle 2001: 24).

Nachdem die zwei wichtigsten Begriffe für diese Arbeit geklärt sind, wird im

nächsten Unterkapitel dem Leser einen Überblick über den Inhalt und ausgewählte

Ziele des Projektemanagements geben. Der Verfasserin ist sich bewusst, dass die

folgenden Ausführungen keineswegs als abschliessend zu betrachten sind.


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2.3. Inhalte des Projektmanagements Der Inhalt des Projektmanagements wird anhand einer Abbildung von Hans-D. Litke

erläutert. Die folgenden Beschreibungen beziehen sich, wenn nicht anderes erwähnt

wird, auf die Abbildung „System des Projektmanagement“ und die dazugehörigen

Ausführungen (vgl. Litke 1995: 18 ff.). Dabei werden die Elemente systematisch von

innen nach aussen kurz erklärt.

Abbildung 1: System des Projektmanagements (Litke 1995: 20). Projektziel:

Das Projektmanagement hat die Erreichung des Projektziels (Termineinhaltung, Kos-

teneinhaltung, etc.) zu gewährleisten. Zu dem Projektziel zählt auch die Erreichung

der Systemleistung unter Voraussetzung der personellen, finanziellen, technischen

und terminlichen Randbedingungen.


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Projektorganisation/Projektlenkung:

Das Projektmanagement ist für die optimale Gestaltung der Auf- und Ablauforganisa-

tion des Projektes zuständig. Die Projektorganisation muss den Projektbedingungen

angepasst sein und einen flexiblen und effizienten Projektablauf ermöglichen.

Die Projektlenkung beschäftigt sich mit typischen Managementaufgaben wie Pla-

nung, Steuerung und Überwachung. Sie stellt sicher, dass die Projektaktivitäten nicht

die Zielerreichung aus den Augen verlieren.

Instrumente:

Die Instrumente dienen vorwiegend der Unterstützung der Projektorganisation und -

lenkung. Als Instrumente werden Methoden, Werkzeuge und Verfahren bezeichnet.

Vor allem Methoden und Verfahren der Systemgestaltung werden verwendet. Hierbei

kommt insbesondere das Systemdenken „vom Groben ins Detail“ zum tragen. Es

dient der besseren Strukturierung der Objekte.

Mitarbeiter:

Unter Mitarbeitern versteht man die Projektbeteiligten. Sie haben einen wesentlichen

Einfluss auf den Projekterfolg. Wenn sie schlecht zusammen arbeiten, demotiviert

sind, Unklarheiten über das Projektziel herrschen oder sie nicht genügend qualifiziert

sind, ist der Projekterfolg nahezu unmöglich. Wichtig ist daher, dass die Beteiligten

sowie auch die passiv Betroffenen möglichst früh in Entscheidungen jeglicher Art mit

einbezogen werden, da sonst Akzeptanzprobleme bezüglich dem Projekt als Ganzes

oder den Projektergebnissen auftauchen können.

Unternehmenskultur:

Auch die Unternehmenskultur ist wichtig für den Projekterfolg. Je nach Klima im Pro-

jektteam oder in dessen Umfeld, kann das Projektergebnis verschiedenartig ausfal-

len. Wie in der Unternehmung über Projektmanagement gedacht wird, welchen Stel-

lenwert es einnimmt und wie die Ausführung ausfällt, bestimmt in nicht kleinem Aus-

mass die Unternehmenskultur. Eine Geschäftsleitung sollte sich aus diesen Gründen

für eine projektförderliche Unternehmenskultur einsetzten.


11

2.4. Ziele des Projektmanagements Eines der Ziele des Projektmanagements ist die Einhaltung des „magischen Zieldrei-

ecks“. Die drei Ecken sind das Sachziel, das Kostenziel und das Zeitziel. All diese

Zielgrössen beeinflussen sich gegenseitig und sind daher oft konkurrierend. Das Pro-

jektmanagement hat die Aufgabe diese Zielkonflikte zu lösen. Dabei wird das Zu-

sammenspiel der Projektelemente nicht dem Zufall überlassen, sondern dem Ver-

antwortungsbereich des Projektmanagements übertragen (vgl. Boy/Dudek/Kuschel

2002: 23)

Weitere Ziele des Projektmanagements sind verbesserte zielorientierte Kooperation

in den Projektteams, die Reduzierung von Risiken, die Erhöhung der Flexibilität be-

züglich der Erfüllung der Kundenwünsche, bessere Innovationsfähigkeit und einen

effizienteren Informationsfluss (vgl. Zielasek 1995: 11).

In diesem Kapitel wurde aufgezeigt, dass mit dem Projektmanagement mehrere Ziele

verbunden sind. Aufgrund der Zielkonkurrenz dieser Ziele ist deren Erreichung eine

Herausforderung für das Projektmanagement. Daraus lässt sich ableiten, dass das

Projektmanagement mit äusserst gut qualifizierten Mitarbeitern ausgestattet sein soll-

te, damit die Zielerreichung gewährleistet werden kann. Im nächsten Kapitel werden

nun sechs ausgewählte Gründe für die Einführung des Projektmanagements auf-

zeigt.


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3. AUSGEWÄHLTE GRÜNDE FÜR DAS PROJEKTMANAGEMENT

Bei der Erörterung der sechs ausgewählten Gründe werden jeweils die Umweltbe-

dingungen aufgezeigt, die schlussendlich zu einer Rechtfertigung des Projektmana-

gement-Einsatzes führen.

3.1. Komplexität und Ganzheit: Die Dynamik der Umwelt und die Bedingungen, Entscheidungen und Probleme in ei-

ner Unternehmung werden immer wie komplexer und komplizierter (vgl. Hein-

tel/Krainz 1988: 40). Bereits Entscheidungen von unbedeutenden Dingen können ei-

ne Reihe von Folgeentscheidungen auslösen. Einfache Entscheidungen sind aus

diesem Grund nur noch selten anzutreffen. Die traditionellen Organisationseinrich-

tungen sind nicht mehr in der Lage die Komplexität von Aufgaben zu bewältigen. Et-

was Neues ist gefragt, da die Unternehmen mit den alten Organisationsformen den

veränderten Umweltbedingungen nicht mehr gerecht werden können.

(vgl.Mees/Oefner-Py/Sünnemann 1993: 22 f.).

Die Bewältigung der komplexen Aufgaben ist eine Herausforderung für die Unter-

nehmen. Oft sind bei auszuführenden Tätigkeiten mehrere Abteilungen direkt betrof-

fen und eine intensive Zusammenarbeit zwischen diesen wird unvermeidbar. Beste-

hende Organisationsformen sind für die Lösung solcher Aufgaben oft nicht effizient

genug. Eine neue Organisationsform wie das Projektmanagement wird notwendig.

Dieses Management ermöglicht zwei Dinge zur gleichen Zeit. Zum einen erlaubt es

die Aufbau- und Ablauforganisation einer Unternehmung zu verändern und zum an-

deren kann gleichzeitig an konkreten Aufgaben für den Kunden gearbeitet werden.

Abteilungsübergreifend zu arbeiten wird möglich und komplexe Angelegenheiten

können gelöst werden. Zusammenfassend kann man sagen, dass mit dem Projekt-

management ein ganzheitliches Management angestrebt wird (vgl. Mees/Oefner-

Py/Sünnemann 1993: 22 ff.).


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3.2. Verkürzte Produktzyklen Unter diesem Begriff wird die Problematik des Produktzykluses angesprochen, die

mit Hilfe des Projektmanagements gemildert werden kann.

Die Unternehmen sind mit Produktlebenszyklen konfrontiert, die sich in den letzten

20 Jahren nahezu halbiert haben. Das wäre kein Problem, wenn sich auch die Ent-

wicklungszeit der Produkte halbiert hätte, was jedoch nicht geschehen ist. Da die

Produktlebenszyklen sich verkürzt haben, sinken die Gewinne für die jeweiligen Pro-

dukte (vgl. Mees/Oefner-Py/Sünnemann 1993: 25 f.). Was heute noch gefragt ist, ist

vielleicht morgen schon out (vgl Wermter 1992: 63). Aus diesem Grund sind die Un-

ternehmen gezwungen trotz steigendem Kostendruck innovativer zu werden. Die

Entwicklungen von neuen Produkten entstehen daher oft nicht mehr nacheinander,

sondern nebeneinander und zusätzlich in einer kürzeren Periode. Um dies zu bewäl-

tigen, verwenden die Unternehmen zum Beispiel Projekte bzw. Projektmanagement.

Projekte sind überschaubar und effizient und arbeiten schneller als andere Organisa-

tionseinrichtungen (vgl. Mees/Oefner-Py/Sünnemann 1993: 25). Denn auf den Zeit-

aspekt wird im Projektmanagement sehr viel Wert gelegt, da die Termineinhaltung

eine Ecke des Zieldreiecks ist.

3.3. Leistung und Geschwindigkeit: Dieser Punkt leitet sich aus dem Vorangehenden ab. Schnelligkeit ist ein entschei-

dender Wettbewerbsfaktor. Ein Produkt sollte heute möglichst rasch auf den Markt

gebracht werden, da die Unternehmen mit der Gefahr konfrontiert sind, dass das

Produzierte in kurzer Zeit schon nicht mehr erwünscht sein könnte (vgl. Wermter

1992: 61 ff.).

Die gängigen Organisationsformen sind, wie bereits erwähnt, nicht primär auf

Schnelligkeit ausgerichtet. Dafür gibt es einige Gründe:

• Hoher Spezialisierungsgrad ist träge und nicht flexibel.

• In der herkömmlichen Kostenkontrolle wird die Zeit nicht als Variable aufgefasst.

• Man geht davon aus, dass die Zeitminimierung in den Abläufen die Kosten in die

Höhe treibt (vgl. Mees/Oefner-Py/Sünnemann 1993: 24 f.).

Die Lösung für dieses Problem ist naheliegend. Es braucht eine Organisationsform,

die die Zeit bzw. die Schnelligkeit als Leitlinie betrachtet und sie ins Zentrum aller Tä-

tigkeiten stellt (vgl. Wermter 1992: 61). Die Antwort auf diese Problematik führt wie-


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der zum Projektmanagement. Das Projektmanagement weist Strukturen auf, die für

ein Zeitmanagement relevant sind:

• Selbstkontrolle

• Vertrauen

• Proaktives Verhalten

• Dezentrale Entscheidungen (vgl. Mees/Oefner-Py/Sünnemann 1993: 24 f.).

Besonderen Wert legt das Projektmanagement auf das Vertrauen. Vertrauen ist die

Voraussetzung, dass in einer Projektgruppe effizient gearbeitet wird. Ist diese vor-

handen, wird auch die Selbstkontrolle an Stelle der Fremdkontrolle möglich. Dadurch

bleibt dem Projektmanagement mehr Zeit, sich zentralen Dingen wie zum Beispiel

der Effizienz der Aufgabenbewältigung zu widmen (vgl. Litke 1995: 68 und Hein-

tel/Krainz 1988: 55).

3.4. Steigende Kundenwünsche: Unternehmen stehen vor der Herausforderung, verstärkt auf individuelle Kunden-

wünsche einzugehen zu müssen. Jeder Kunde hat andere Präferenzen. Ein Produkt

mit ein paar Variationen anzubieten, reicht oft nicht mehr aus. Da die Konkurrenz

immer zahlreicher wird, ist der Kunde nicht mehr von einer bestimmten Unterneh-

mung abhängig. Erfüllt der eine Anbieter die gewünschten Anforderungen nicht,

wechselt der Kunde zu einem anderen. Kundenbindung zu erreichen und zu halten

wird fast nur noch möglich, wenn man jedem Wunsch gerecht werden kann (vgl.

Wermter 1992: 62). Vor allem Grossunternehmen haben hier Schwierigkeiten, da sie

mit ihren grossen Produktionsapparaten und ihrer Unternehmensgrösse deutlich we-

niger flexibel sind als kleinere Unternehmen. Sie müssen lernen „global zu denken

und zugleich lokal zu handeln“ (vgl. Mees/Oefner-Py/Sünnemann 1993: 28).

Eine Möglichkeit, diesen Bedingungen zu begegnen, ist das Projektmanagement. Da

die Arbeitsgruppen in Projekten eher klein sind, haben sie die Chance, flexibler und

schneller auf individuelle Kundenwünsche einzugehen. Falls die Projektmitarbeiter

für diese Zeit nicht von ihren sonstigen Routinearbeit freigestellt werden, wird die

Chance sich unter Umständen in eine Gefahr wandeln. Denn die Mitarbeiter haben

dann eine Doppelbelastung, da sie einerseits die Routinearbeit erledigen müssen

und andererseits die Projektaufgaben zu erfüllen haben. Dies kann den Projekterfolg


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negativ beeinträchtigen (vgl. Mees/Oefner-Py/Sünnemann 1992: 32 und Schelle

2001: 23).

Bei den abteilungsübergreifenden Aufgaben sorgt das Projektmanagement für die

nötige Koordination zwischen den Projektbeteiligten und stellt die Zielorientierung si-

cher. Der Fokus wird dabei auf das Unternehmensinteresse als Ganzes gerichtet und

nicht auf die einzelne Abteilung, wie das häufig bei traditionellen Organisationsfor-

men der Fall ist (vgl. Wermter 1992: 190). Mit dem Projektmanagement entsteht zu-

sammenfassend gesagt eine flexible, marktorientierte Organisation (vgl.

Mees/Oefner-Py/Sünnemann 1992: 28).

3.5. Personalentwicklung: Mangel an qualifizierten Arbeitskräften, höhere Löhne und Lohnnebenkosten, stei-

gende Anforderungen der Angestellten und steigender Kostendruck, usw. Dies sind

nur einige Stichwörter, die man zurzeit in fast jeder Unternehmung zu hören be-

kommt. Der Kostendruck ist dabei oft für personelle Einsparungen in Unternehmen

verantwortlich. Dies führt dazu, dass die gleiche Arbeit auf immer weniger Mitarbeiter

verteilt wird. Überlastung, Stress, Fehlleistungen, Produktivitätsverlust, Unzufrieden-

heit und vieles mehr, ist die Folge davon (vgl. Mees/Oefner-Py/Sünnemann 1993: 28

f.). Will man qualifizierte Arbeitskräfte in einem Unternehmen halten, muss man ihnen

heute etwas bieten (vgl. Hentze 1995: 27 f.). Diesem Trend kommt das Projektma-

nagement entgegen. Es ermöglicht den Arbeitskräften, sich weiter zu entwickeln. Die

Mitarbeiter haben durch Projekte die Chance, von ihrer Routinearbeit für eine Weile

freigestellt zu werden und etwas Neues zu lernen. Dies ist eine grosse Herausforde-

rung für sie. Aus diesem Grund sind die Arbeitskräfte in Projektarbeiten motivierter

und effizienter (vgl. Mees/Oefner-Py/Sünnemann 1993: 29).

Das Projektmanagement ermöglicht im Zusammenhang mit der Personalentwicklung

auch noch eine weitere Problemlösung. Lohn- und Gehaltssysteme sind zunehmend

leistungsbezogen und die Bedeutung von Spezialistenqualifikationen nimmt spürbar

ab. Das Projektmanagement als Antwort darauf ist unmittelbar leistungsbezogen und

gibt Spezialisten die Chance, sich zu einem Generalisten zu entwickeln (vgl.

Mees/Oefner-Py/Sünnemann 1993: 29).


16

3.6. Wertewandel Die wirtschaftliche und rechtliche Stellung der Arbeitnehmer hat sich verbessert (vgl.

Thom 2003: 26). Parallel dazu hat sich auch ein Wertewandel vollzogen. Die Arbeit-

nehmer streben heute nach Selbstverwirklichung und Selbstentfaltung. Sie geben

sich nicht mehr 20 Jahre lang mit demselben Arbeitsinhalt zufrieden. Sie sind an-

spruchsvoller und individueller geworden (vgl. Thom 2003: Folie 26). Die Mitarbeiter

führen Befehle vermehrt nicht mehr ohne Hinterfragung aus. Auch die Führungsan-

forderungen haben sich gewandelt. Es sind vor allem soziale Kompetenzen gefragt

(vgl. Thom 2003: 26). Daneben haben sich, wie bereits erwähnt, auch die Kunden-

und Zeitanforderungen verändert. Der Kunde ist anspruchsvoller und die Zeit bedeu-

tungsvoller geworden.

Dieser Wertewandel erzeugt in Unternehmen eine Spannung, die durch das Pro-

jektmanagement bzw. die Projekte gemildert werden kann. Projektmanagement be-

findet sich an der Schnittstelle zwischen innen und aussen. Das Projektmanagement

richtet sich sowohl nach den Kunden wie auch nach den Arbeitskräften. Dank diesem

Wertewandel sind die Mitarbeiter verantwortungsbewusster und dies ermöglicht eine

Dezentralisierung, die dann wiederum den Erfordernissen des Projektmanagements

nach Flexibilität, Schnelligkeit und Vielfalt besser entgegenkommt (vgl. Mees/Oefner-

Py/Sünnemann 1993: 30).

In diesem Kapitel wurde aufgezeigt, dass zahlreiche Umwelt- und Unternehmensbe-

dingungen für das Projektmanagement sprechen. Dabei sollte jedoch nicht verges-

sen werden, dass die Einführung des Projektmanagements diese Schwierigkeiten

und Anforderungen noch nicht zwingend lösen muss. Projektmanagement muss kor-

rekt eingeführt, geplant, organisiert und durchgeführt werden, damit der Projekterfolg

erreicht werden kann. Werden bei der Einführung beispielsweise die betroffenen Mit-

arbeiter übergangen, muss die Unternehmung mit Widerständen von ihnen rechnen.

Zwei spezifische Widerstände der Mitarbeiter sind Thema des nächsten Kapitels.


17

4. Widerstände bei Einführung des Projektmanagements In diesem Kapitel wird in einem ersten Unterkapitel kurz auf Widerstände im Allge-

meinen eingegangen. Danach folgen zwei Unterkapitel zu zwei spezifischen Arten

des Widerstandes seitens der Mitarbeiter bei der Einführung des Projektmanage-

ments.

4.2. Widerstände im Allgemeinen Gleich zu Beginn ist zu erwähnen, dass Widerstände durchaus nicht nur negativ zu

betrachten sind. Dank Widerständen bei der Einführung des Projektmanagements

werden manchmal unüberlegte und überstürzte Projekte verhindert (vgl. Teichert

2003: 18).

Um Widerstände verstehen zu können, muss die Wesensart des Menschen kurz be-

leuchtet werden. Der Mensch strebt grundsätzlich nach Stabilität und Sicherheit. Im

Bezug auf die Unternehmung wünscht sich der Mitarbeiter Stabilität bezüglich seines

Arbeitsplatzes und seines Verdienstes. Das Problem ist nur, dass eine gesunde Un-

ternehmung auch Veränderung benötigt, um wettbewerbsfähig zu bleiben (vgl. Litke

1995: 242). Die grosse Marktdynamik und die steigenden Kundenanforderungen for-

dern die Bereitschaft zu schnellen Veränderungen. Veränderungen stossen jedoch

wegen dem Sicherheitsbestreben des Menschen oft auf Widerstände (vgl. Wermter

1992: 178). Diese können offen oder versteckt vollzogen werden, wobei offener Wi-

derstand zu bevorzugen ist, da er einfacher zu bewältigen ist (vgl. Teichert. 2003:

17).

Projektmanagement geht ohne Zweifel mit vielen Veränderungen einher. Die Pro-

jektbeteiligten müssen eine neue Denkweise erlernen (vom Abteilungsdenken zum

Unternehmendenken als Ganzes), sie arbeiten mit neuen Menschen zusammen, ha-

ben sich mit neuen Organisationsformen anzufreunden, usw. Durch diese Verände-

rungen, die das Projektmanagement mit sich bringt, begegnen ihm viele Mitarbeiter

mit Misstrauen. Der Widerstand richtet sich dabei nicht gegen das Projektmanage-

ment als solches, sondern gegen die Veränderungen, die es mit sich bringt. Die Ge-

fahr von Schwierigkeiten bei der Einführung wird weiter verstärkt, wenn die Mitarbei-

ter bei der Einführung übergangen werden. In den meisten Fällen ist das die Haupt-

ursache der Widerstände bei der Einführung des Projektmanagements. Die Ge-


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schäftsleitung sollte daher bei ihren Überlegungen zur Einführung eines Projektma-

nagements nicht vergessen, dass in erster Linie die Mitarbeiter betroffen sind (vgl.

Wermter 1992: 178f.).

4.2. Widerstände im kollektiven Bereich Bei diesen Widerständen handelt es sich vor allem um Hindernisse, die ihren Ur-

sprung in der Hierarchie haben. Begriffe wie Macht, Autorität und Ansehen fallen in

diesem Zusammenhang, denn im Projektmanagement besteht die Leistung ja nicht

aus einer einzigen Leistung, sondern aus einer Vielzahl von Einzelleistungen zu-

sammen. Projektmanagement ist Teamarbeit. Die Qualität des Projektergebnisses

hängt von der Qualität der Einzelleistungen ab. Jeder Projektbeteiligte ist für seine

Leistung selber verantwortlich. Die verschiedenen Aufgaben im Rahmen eines Pro-

jektes werden vom Projektmanagement delegiert. Arbeit zu delegieren bedeutet,

dem Mitarbeiter Vertrauen entgegenzubringen und ihm Entscheidungsbefugnis im

Rahmen der Aufgabe zu erteilen. Delegieren bedeutet für die ehemaligen Durchfüh-

rungskräfte dieser Aufgaben aber auch, etwas aus dem eigenen Zuständigkeitsbe-

reich abzugeben und zwar nicht primär unbeliebte Tätigkeiten. Solche Durchfüh-

rungskräfte sind oft der Ursprung für Widerstände gegen die Einführung des Pro-

jektmanagements. Der Grund dafür liegt darin, dass die Durchführungskräfte die

wichtigsten und lobträchtigsten Teile einer Aufgabe lieber selber erledigen, da sie

dadurch Ansehen geniessen und ihre Macht demonstrieren und ausüben können.

Sie empfinden sich durch die Erledigung dieser Aufgaben als unentbehrlich (vgl.

Wermter 1992: 180 ff.). Mit diesem Hintergrundwissen lässt sich auch verstehen,

dass die Durchführungskräfte nicht gewillt sind, diese wichtigen Aufgabenelemente

an die Projektmitarbeiter zu delegieren. Sie haben Angst, dass sie sonst ihr Ansehen

und ihre Position verlieren könnten (vgl. Reschke/Schelle/Schnopp 1989: 994). Im

Projektmanagement sollte das Ziel der Führungskräfte aber nicht sein, die Durchfüh-

rungskraft zu spielen, sondern die Übereinstimmung von Aufgaben, Kompetenzen

und Verantwortung zu gewährleisten (vgl. Wermter 1992: 182). Aus diesem Grund

sind die Durchführungskräfte gegen das Projektmanagement und dessen Verände-

rung. Die Angst, ihre Macht zu verlieren ist zu gross (vgl. Reschke/Schelle/Schnopp

1989: 994). Als Schlussfolgerung lässt sich hier gleich anfügen, dass das Projektma-

nagement keinen Raum für Machtausübung- und Machtbefriedigungsansprüche bie-

tet (vgl. Wermter 1992: 183).


19

Einen möglichen Lösungsansatz, dieser Art von Widerständen zu begegnen, ist, vor

der Einführung des Projektmanagements alle betroffenen Mitarbeiter darüber zu in-

formieren und sie aufzufordern, ihre Meinung darüber preiszugeben und sie somit bei

der Einführungsfrage einzubeziehen. Dadurch fühlen sie sich nicht übergangen und

können ihre Meinung dazu äussern (vgl. Wermter 1992: 183). Im nächsten Kapitel

geht es nun um die formal-technischen Widerstände.

4.3. Widerstände im formal-technischen Bereich Dieser Widerstand richtet sich −wie der Titel schon sagt− gegen den formal-

technischen Bereich. In einer Unternehmung ist es oft so, dass das Top-

Management versucht, durch strenge Reglementierung die gewünschte Ordnung im

Unternehmen herzustellen und zu halten. Dies ist auch sinnvoll, denn Regeln ermög-

lichen einen störungsfreien Ablauf der täglichen Tätigkeiten. Das Problem liegt dabei

darin, dass die Linienmitarbeiter sich durch die strikten Reglementierungen einge-

schränkt fühlen. Sie haben keinen Raum für eigen Interpretation und Kreativität. Sie

fühlen sich durch die unzähligen Regeln zu fest eingeschränkt (vgl. Wermter 1992:

183).

Leider weist das Projektmanagement oft eine zu grosse Anzahl an festgeschriebe-

nen Regeln auf. Dies gibt den Mitarbeitern den Eindruck diese Idee sei wieder aus

der oberen Führungsstufe, bei welcher sie sich nicht einbringen können. Projektma-

nagement wird unter diesen Umständen nicht ernst genommen. Die Mitarbeiter emp-

finden diese Organisationsform als eine weitere Einengung, die ihre routinemässige

Arbeit behindert. Daher lässt es sich auch leicht verstehen, dass die Mitarbeiter das

Projektmanagement ablehnen (vgl. Wermter 1992: 184). Sie wurden bei der Einfüh-

rungsfrage nicht einbezogen und in keiner Weise über die Eigenschaften des Pro-

jektmanagements unterrichtet (vgl. Streich/Marquardt/Sanden 1996: 154). Es über-

rascht auch nicht weiter, dass die Mitarbeiter unter diesen Voraussetzungen bei der

Umsetzung nicht vollen Einsatz leisten und das Gelingen von Projektmanagement

zum Scheitern verurteilt ist. Viele Geschäftsleitungen geben die Schuld an dem Miss-

lingen des Projektmanagements der mangelnden Lernbereitschaft der Mitarbeiter.

Dies kann jedoch nicht die Entschuldigung dafür sein. Werden die Mitarbeiter mit der


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Einführung des Projektmanagement übergangen, sind Akzeptanzprobleme mit hoher

Wahrscheinlichkeit zu erwarten (vgl. Wermter 1992: 184).

Die Einführung des Projektmanagements funktioniert daher unter Umständen besser,

wenn die betroffenen Mitarbeiter im Vorfeld über die Vorteile und Nachteile der Ein-

führung informiert werden. Zudem sollte die Betroffenen vor der Einführung geschult

werden, denn Projektmanagement erfordert ein Umdenken, das weg vom Abtei-

lungsdenken und hin zum gemeinsamen, abteilungsübergreifenden Arbeiten, bei

welchem die Unternehmung als Ganzes im Vordergrund steht, strebt (vgl. Wermter

1992: 184).

In diesem Kapitel wurden zwei spezifische Widerstände gegen die Einführung des

Projektmanagements erläutert. Es wurde ersichtlich, dass bei der Entscheidung zur

Einführung des Projektmanagements die Mitarbeiter einzubeziehen sind. Anderen-

falls wird sich die Unternehmung mit Akzeptanzproblemen konfrontiert sehen. Es

folgt nun das abschliessende Kapitel, das einer Zusammenfassung und einem kur-

zen Ausblick dient.


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5. Zusammenfassung und Ausblick Mit den steigenden Kundenanforderungen und den immer dynamischeren Umwelt-

bedingungen sind die traditionellen Organisationsformen zunehmend überfordert.

Das Projektmanagement ist eine mögliche Alternative dazu. Es ermöglicht den Un-

ternehmen, flexibler auf Kundenwünsche und Veränderungen zu reagieren, Komple-

xität zu entschärfen, Mitarbeiter weiterzuentwickeln, Kosten einzusparen und somit

auch wettbewerbsfähiger zu sein.

Projektmanagement hat zum Ziel, die Mitarbeiter zu abteilungsübergreifendem Den-

ken zu animieren und dabei die Unternehmung und ihre Ziele als Ganzes in den

Vordergrund stellen. Um dieses Ziel zu erreichen, braucht es abteilungsübergreifen-

de Teams, die vom Projektmanagement geführt und koordiniert werden. Das Pro-

jektmanagement hat ähnliche Funktionen, wie ein „gewöhnliches Management“ mit

dem Unterschied, dass die zu führenden Mitarbeiter nicht nur in einer einzigen Abtei-

lung arbeiten, sondern in verschiedenen. Die Mitarbeiter von dem Abteilungsdenken

wegzubringen, hat durchaus seine Schwierigkeit. Für eine erfolgreiche Einführung

des Projektmanagements sollte man die Betroffenen daher möglichst früh in die Ein-

führungsüberlegungen mit einbeziehen und sie an der Einführungsentscheidung teil-

nehmen lassen. Werden sie übergangen, stehen die Erfolgschancen der des Pro-

jektmanagements eher schlecht.

Doch das Projektmanagement hat auch seine Vorteile. Es ermöglicht den Unterneh-

men, effizienter und schneller auf Kundenwünsche einzugehen. Dadurch stärken sie

ihre Wettbewerbsfähigkeit und somit auch ihre Kundenbindung, was in der derzeiti-

gen Wettbewerbssituation von grosser Bedeutung ist. Aufgrund der Wettbewerbsbe-

dingungen und den komplexen Aufgaben gibt es heute in zahlreichen Mittel-

Grossunternehmungen Projekte bzw. Projektmanagement.

Da sich keine Abschwächung bezüglich Marktdynamik, steigenden Kundenanforde-

rungen, intensiverem Wettbewerb und steigender Komplexität abzeichnet, wächst die

Vermutung, dass das Projektmanagement nicht an Bedeutung verlieren wird. Unter-

nehmen werden wahrscheinlich immer wie mehr versuchen Aufgaben mittels Projek-

te zu lösen.


22

LITERATURVERZEICHNIS Boy, Jaques/Dudek, Christian/Kuschel, Sabine (2002)

Projektmanagement. Grundlagen, Methoden und Techniken, Zusam-

menhänge, 9. Auflage, Offenbach 2002

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Interkulturelle Kompetenz. Wege zum erfolgreichen Projektmanage-

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Projektmanagement. Eine Antwort auf die Hierarchiekrise?, Wiesbaden

1988

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Personalwirtschaftslehre 1, 6. Auflage, Bern/Stuttgart/Wien 1994

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Mees, Jan/Oefner-Py, Stefan/Sünnemann, Karl-Otto (1993)

Projektmanagement in neuen Dimensionen. Das Helogramm zum Er-

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Reschke, Hasso/Schelle, Heinz/Schnopp, R. (1989)

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Projektmanagement. Konzeptionelle Grundlagen. München 1984,

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Schelle, Heinz (2001)

Projekte zum Erfolg führen. Projektmanagement systematisch und

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Streich, Richard K./Marquardt, Maryam/Sanden, Heike (1996)

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Thom, Norbert (2003)

Skriptum zur Vorlesung Personal und Organisation, 2. Auflage, Bern

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Wermter, Margrit (1992)

Strategisches Projekt-Management. Der Weg zum Markterfolg, Zürich

1992

Zielasek, Gotthold, (1995)

Projektmanagement. Erfolgreich durch Aktivierung aller Unternehmens-

ebenen, Berlin u.a.1995


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ANHANG Anhang 1: Selbstständigkeitserklärung

„Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbständig verfasst und keine andere als

die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stelle, die wörtlich oder sinngemäss

aus Quellen entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht. Mir ist be-

kannt, dass andernfalls die Proseminararbeit abgelehnt werden kann und das ge-

samte Proseminar als „nicht bestanden“ mit der Note 1 bewertet wird.“

Bern, 29. April 2004 Nadja Lüthi

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