Arbeitsbericht Nr. 12 Dortmund, Februar 2005

Markus Stolper

“Market Driving”-Strategien:

Zum Stand der Forschung über radikale Marktführerschaft

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Inhalt

1 Einleitung und Zielsetzung 3

2 Marktorientierung und „Market Driven“ 4 2.1 Marktorientierung 4 2.2 „Market Driven“ 5 2.3 Konsequenzen der Marktorientierung 6 2.4 Proaktive Marktorientierung nach Narver/Slater (2000) 7

3 „Market Driving“ 8 3.1 Wurzeln 8 3.2 Existierende „Market Driving“ Ansätze 10 3.2.1 Marktstruktur/Marktverhaltensansatz von Jaworski, Kohli und Sahay (2000) 11 3.2.2 Innovationsbasierter Ansatz von Kumar, Scheer und Kotler (2000, 2004) 15 3.2.3 Ebenenbezogener Ansatz von Hills und Sarin (2003) 20 3.2.4 Prozessualer Ansatz von Carrillat, Jaramillo und Locander (2004) 23 3.3 Forschungsausblick 26

4 Fazit 27

5 Literatur 29

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1 Einleitung und Zielsetzung

Die Marktorientierung von Unternehmen wird spätestens seit Anfang der 90er Jahre gleicher-

maßen intensiv von Praktikern und Wissenschaftlern diskutiert. Im Mittelpunkt stehen Fragen

wie die Marktorientierung in Unternehmen verankert werden kann und welche Erfolgsauswir-

kungen eine ausgeprägte Marktorientierung auf die Unternehmenstätigkeit hat. Auf wissen-

schaftlicher Seite existieren eine Reihe von Arbeiten, die Konzeptualisierungs- und Messansät-

ze für das Konstrukt der Marktorientierung liefern. Die meisten dieser Forschungsansätze teilen

das gemeinsame Grundverständnis von Marktorientierung als eine im Hinblick auf die anderen

Marktteilnehmer reaktive Grundhaltung. Marktorientierung wird verstanden als eine Anpas-

sung des Unternehmens an sich verändernde Kundenbedürfnisse, Umwelt- und Marktbedin-

gungen (Kohli et al., 1993; Slater/Narver, 1998; Jaworski et al., 2000). Dieser Ansatz kann

auch als „Market Driven“ bezeichnet werden. Als Gegenpol zu dieser reaktiven Interpretation

von Marktorientierung beschäftigt sich ein relativ junger Forschungszweig mit dem Ansatz des

„Market Driving“. Bei einer „Market Driving“ Orientierung werden Strategien und Aktionen

realisiert, die auf eine proaktive Veränderung der Kundenbedürfnisse bzw. des Kundenverhal-

tens und/oder der Marktstruktur abzielen (Carrillat et al., 2004; Jaworski et al., 2000; Kumar,

2004). Ziel ist es, die Spielregeln des Marktes zum eigenen Vorteil zu verändern. Primäres Mit-

tel zur Erreichung dieses Ziels sind radikale Innovationen auf Produkt, Prozess-, Marketing-

oder Geschäftsystemebene. Oft genannte Beispiele für „Market Driving“ Unternehmen sind

u.a. Ikea, Tetra Pak, Starbucks, Apple, Puma, Amazon oder SAP. Sie teilen die Gemeinsam-

keit, mittels radikaler Innovationen die Branche zum eigenen Vorteil nachteilig verändert zu

haben. Trotz des unterschiedlichen Charakters ist „Market Driven“ oder „Market Driving“ kei-

ne „Entweder/Oder“ Entscheidung. Wie Praxisbeispiele zeigen, können beide Ansätze in Un-

ternehmen durchaus parallel verfolgt werden. Jaworski et al. sprechen bei beiden Formen von

komplementären Ansätzen der Marktorientierung (Jaworski et al., 2000; Kumar, 2004).

Aufgrund der noch jungen Historie der „Market Driving“ Forschung gibt es noch keine Arbei-

ten, die einen systematischen Überblick über bisherige Konzeptualisierungen und die Wurzeln

des „Market Driving“ geben. Ziel dieses Beitrags ist es daher, einen Überblick über die For-

schungsbemühungen in der „Market Driven“ versus „Market Driving“ Forschung zu erstellen.

Dazu werden die konzeptionellen Wurzeln des „Market Driven“ und des „Market Driving“ und

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die bisherigen Forschungsarbeiten zu diesem Themenkomplex näher beschrieben und kritisch

reflektiert. Ein Forschungsausblick rundet den Beitrag ab.

In diesem Beitrag auf eine deutsche Übersetzung der Begriffe „Market Driven“ und „Market

Driving“ verzichtet, da diese selbst in der deutschen Forschung bereits breite Anwendung fin-

den und die dahinterstehenden Konzepte am treffendsten beschreiben.

2 Marktorientierung und „Market Driven“

2.1 Marktorientierung

Wenige Konzepte der Marketingwissenschaft besitzen eine so lange Tradition wie die Markt-

orientierung. Die Wurzeln reichen zurück bis in die 50er Jahre und haben das heutige Marke-

tingverständnis maßgeblich geprägt (Drucker, 1954; Levitt, 1960; McNamara, 1972; Drucker,

1954; Kohli/Jaworski, 1990). So betonte Drucker z.B. schon 1954 die Notwendigkeit, die Un-

ternehmensaktivitäten aus der Kundenperspektive zu betrachten (Drucker, 1954). Ausgelöst

durch einen Artikel von Shapiro (1988) in der Harvard Business Review, widmeten sich Wis-

senschaftler Anfang der 90er Jahre dann verstärkt dem Themenkomplex Marktorientierung

(Shapiro, 1988). Seitdem sind eine Reihe von Konzeptualisierungen und Operationalisierungen

veröffentlicht worden, die sich z. T. deutlich voneinander unterscheiden.1 Als Wegbereiter gel-

ten die Arbeiten von Kohli/Jaworski und Narver/Slater, die beide 1990 im Journal of Marketing

veröffentlicht worden sind.

Ausgehend von der Feststellung, dass es bisher keinen konzeptionellen Rahmen für die Imple-

mentierung des Marketinggedankens in Unternehmen gibt, präsentieren Kohli und Jaworski

einen verhaltensorientierten Ansatz, wonach Marktorientierung insgesamt drei Dimensionen

umfasst: (1) die Generierung marktrelevanten Wissens, insbesondere über Kunden und Kon-

kurrenten, (2) die unternehmensinterne Verbreitung dieser gewonnenen Marktinformationen

und (3) die Reaktionsfähigkeit des gesamten Unternehmens auf die zur Verfügung stehenden

Informationen (Kohli/Jaworski, 1990). Ein marktorientiertes Unternehmen wird bezeichnet als

1 Eine vollständige Übersicht über die verschiedenen Konzeptualisierungen von Marktorientierung findet man z.B. bei Lammerts

(2001) und Tuominen (1996).

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„...one whose actions are consistent with the marketing concept.“ (Kohli/Jaworski, 1990). Im

Gegensatz dazu sehen Narver und Slater Marktorientierung aus einer kulturellen Perspektive:

„...market orientation is the organizational culture that most effectively and efficiently creates

the necessary behaviors for the creation of superior value for buyers.”(Narver/Slater, 1990).

Die Konstruktmessung erfolgt allerdings über die verhaltensbezogenen Dimensionen (1) Kun-

denorientierung, (2) Wettbewerbsorientierung und (3) interfunktionale Koordination

(Narver/Slater, 1990). Bis heute werden diese und weitere Konzeptualisierungen der Marktori-

entierung kontrovers in der Literatur diskutiert (vgl. Slater/Narver, 1998; Matsuno et al., 2005).

Betrachtet man die empirischen Arbeiten im Marketingbereich, so ist festzustellen, dass die

beiden näher beschriebenen Ansätze von Kohli/Jaworski und Narver/Slater am häufigsten zur

Marktorientierungsmessung herangezogen werden.

2.2 „Market Driven“

In der Literatur herrscht Einigkeit darüber, dass die existierenden Marktorientierungsansätze

die Präferenzen des Kunden fokussieren und daher als „Market Driven“ bezeichnet werden

können (Jaworksi/Kohli, 1996; Jaworski et al., 2000). Marktorientierung steht für das Gewin-

nen und innerbetriebliche Teilen von Informationen über Marktteilnehmer, auf die mit entspre-

chenden Handlungen reagiert wird (Jaworski et al., 2000; Hills, 2003; Johnston et al., 2003).

Die Kundenbedürfnisse und die Marktstruktur werden dabei als feste Variable gesehen, an die

es sich möglichst gut anzupassen gilt. Die Nähe der Termini Marktorientierung und „Market

Driven“ schlägt sich auch in der Literatur nieder, in der „Market Driven“ häufig synonym mit

Marktorientierung verwendet wird (Day, 1994; Vorhies/Harker, 2000; Ruekert, 1992). Day

bemerkt, dass „…authors do not make careful distinctions among customer oriented, market

oriented, and market driven; they lean toward market driven to describe the orientation of a

firm that stays close to it’s customers and ahead of it’s competitors” (Day, 1994). Umfassende

Beiträge über die Merkmale und Fähigkeiten einer „Market Driven“ Organisation findet man

bei Day (Day, 1994; Day, 1998; Day, 1999a; Day, 1999b; Day, 2000b; Day, 2000a). Zentrale

Voraussetzung ist danach die Fähigkeit, Marktchancen, die sich aus verändernden Kundenbe-

dürfnissen ergeben, zu erkennen und darauf zu regieren (Day, 1999b). Formal definiert Day

“Market Driven” als „superior ability to understand, attract, and keep valuable customers“

(Day, 1998; Day, 2000a). Jaworski, Kohli und Sahay kritisieren die Definition von Day dahin-

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gehend, dass nur der Kunde betrachtet wird. Sie bieten daher eine um andere Stakeholder er-

weiterte Definition von „Market Driven“: „learning, understanding, and responding to stake-

holder perceptions and behaviors within a given market stucture” (Jaworski et al., 2000).

Kennzeichnend für beide Definitionen ist die reaktive Grundhaltung. Die Handlungen des Un-

ternehmens richten sich nach Veränderungen in der Umwelt, die z.B. durch veränderte Kun-

denbedürfnisse, Wettbewerb oder technologischen Fortschritt ausgelöst werden (Johnston et

al., 2003).

2.3 Konsequenzen der Marktorientierung

Es existieren zahlreiche empirische Belege dafür, dass Marktorientierung (im Sinne von „Mar-

ket Driven“) positiv auf den Geschäftserfolg und andere Parameter wie z.B. die Kundenzufrie-

denheit wirkt (Siguaw/Diamantopoulos, 1995; Deshpande/Farley, 2004; Jaworski/Kohli, 1993;

Narver/Slater, 1990; Han et al., 1998). Gerade in den letzten Jahren sind zudem eine Reihe von

Studien veröffentlicht worden, welche die Beziehung von Marktorientierung und Unterneh-

menserfolg im Kontext verschiedener Länder bzw. Kulturen untersuchen (Slater/Narver, 1994;

Harris, 2001; Pulendran et al., 2000; Kaynak/Kara, 2004; Deshpande/Farley, 2004; Sin/Tse,

2003). Ein anderer Forschungsschwerpunkt liegt auf den Effekten, die moderierend auf die

Beziehung zwischen Marktorientierung und Unternehmenserfolg wirken (Pelham, 1997; Han et

al., 1998; Kumar et al., 2002; Matsuno/Mentzer, 2000).

Hinsichtlich der Frage, ob Marktorientierung die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens

positiv beeinflusst, existieren unterschiedliche Forschungsergebnisse. Einige Arbeiten stützen

die These, dass Marktorientierung die Innovationsfähigkeit positiv beeinflusst

(Sandvik/Sandvik, 2003; Atuahene-Gima, 1996). In anderen Arbeiten wird hingegen gezeigt,

dass eine hohe Marktorientierung die Innovationsfähigkeit einschränkt und nur zu inkrementa-

len Innovationen führt (Christensen/Bower, 1996; Berthon et al., 1999). Die letztgenannte

Gruppe argumentiert, dass eine zu enge Orientierung an existierenden Kundenwünschen die

Risikobereitschaft einschränkt und folglich dazu führt, dass (a) nur Innovationen mit geringem

Neuheitsgrad entwickelt werden und (b) Chancen in bestehenden und neuen Märkten nicht

erkannt werden (Slater/Narver, 1995; Johnston et al., 2003). Hamel und Prahalad sprechen in

diesem Zusammenhang von einer „tyranny of the served market“ (Hamel/Prahalad, 1991).

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2.4 Proaktive Marktorientierung nach Narver/Slater (2000)

Bevor das „Market Driving“ Konzept näher erläutert wird, erfolgt eine kurze Abgrenzung zu

dem Konstrukt der proaktiven Marktorientierung von Narver/Slater (Narver et al., 2004b). Pro-

aktive Marktorientierung weist eine Reihe von Gemeinsamkeiten mit „Market Driving“ auf,

unterscheidet sich aber in einigen wesentlichen Punkten.

Narver/Slater stimmen der Meinung zu, dass der Fokus in der bisherigen empirischen For-

schung auf reaktiver, an den existierenden Kundenbedürfnissen ausgerichteter Marktorientie-

rung liegt (Narver et al., 2004a). Nach Meinung der beiden Autoren gibt es mit proaktiver

Marktorientierung aber noch eine weitere Form marktorientierten Verhaltens, die in der For-

schung bisher zu Unrecht vernachlässigt worden ist. Proaktive Marktorientierung wird be-

zeichnet als das „Entdecken, Verstehen und Erfüllen von latenten Kundenbedürfnissen“

(Narver et al., 2004a). Im Gegensatz zu reaktiver Marktorientierung stehen nicht die

existierenden Kundenbedürfnisse im Mittelpunkt, die Konsumenten z.B. in

Marktforschungsbefragungen klar artikulieren können, sondern latente Wünsche, die nur

unbewusst vorhanden sind und über deren Existenz sich der Kunde selber nicht klar ist (Narver

et al., 2000). Solche latenten Kundenwünsche können nicht mittels traditioneller

Marktforschungsmethoden erhoben werden. Eine dauerhafte reaktive Orientierung am Markt führt nach Narver/Slater angesichts identischer

Produkte zu einem unvorteilhaften Preiskampf. Dieser kann dadurch vermieden werden, dass

Unternehmen die Kundenerwartungen durch die Erfüllung latenter Bedürfnisse ständig über-

treffen. Die Möglichkeiten der Identifikation latenter Wünsche sind vielfältig: die Einbezie-

hung von Lead-Usern, ethnographische Methoden, tiefenpsychologische Verfahren oder Be-

schwerdeanalysen können wertvolle Ansatzpunkte liefern (vgl. Narver et al., 2000; Hippel,

1996). Narver/Slater zeigen in ihrer empirischen Untersuchung, dass sich proaktive Marktori-

entierung positiv auf den Erfolg von neuen Produkten auswirkt (Narver et al., 2004b). Die von

den Autoren entwickelte Skala zur Messung von proaktiver Marktorientierung weist dabei eine

hohe Messgüte auf.

Die Gemeinsamkeiten von proaktiver Marktorientierung und „Market Driving“ sind klar er-

sichtlich. Beide Konstrukte haben einen proaktiven und zukunftsgerichteten Charakter. „Mar-

ket Driving“ geht aber über proaktive Marktorientierung hinaus. Denn während sich proaktive

Marktorientierung nur auf die Ermittlung und Erfüllung latenter Kundenbedürfnisse be-

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schränkt, verfolgt „Market Driving“ das allgemeinere Ziel, Kundenpräferenzen neu zu schaffen

oder zu verändern (Narver et al., 2000). Die Erfüllung latenter Kundenwünsche ist dabei ein

möglicher Weg, aber nicht zwingend die einzige Möglichkeit des „Market Driving“. Dieser

Aspekt wird bei der Vorstellung der verschiedenen „Market Driving“ Ansätze deutlich (vgl.

Kapitel 3.2).

Nachdem der Forschungsstand zur Marktorientierung kurz abgebildet wurde und eine Abgren-

zung zu proaktiver Marktorientierung vorgenommen wurde, erfolgt nun die genauere Vorstel-

lung des „Market Driving“ Ansatzes, indem die Wurzeln des Konstrukts und die unterschiedli-

chen Konzeptualisierungen vorgestellt werden.

3 „Market Driving“

3.1 Wurzeln

Die Wurzeln des „Market Driving“ sind bisher noch nicht ausführlich beschrieben worden.

Folgt man aber der Argumentation in der Literatur, so dürften die Wurzeln des „Market Dri-

ving“ (neben der bereits skizzierten Marktorientierungsforschung) im Themengebiet „strategi-

sches Management von Umweltbeziehungen“ liegen (Jaworski et al., 2000). Auch Beiträge in

Managementzeitschriften wie der Harvard Business Review können aufgrund ihrer themati-

schen Nähe als konzeptionelle Basis für „Market Driving“ aufgefasst werden (Jaworksi/Kohli,

1996; Hills, 2003).

Zu den relevanten Arbeiten im erstgenannten Bereich gehört der Beitrag von Zeithaml und

Zeithaml aus dem Jahr 1996. Die Autoren stellen fest, dass die Unternehmensumwelt aus Sicht

der Marketingwissenschaft meistens als nicht veränderbare, statische Größe angesehen wird.

Marketingstrategien seien daher vielfach ein Bündel von „adaptive responses“

(Zeithaml/Zeithaml, 1984). Im Gegensatz dazu sind aber auch Strategien erfolgsversprechend,

die auf eine proaktive Veränderung der Unternehmensumwelt zum eigenen Vorteil abzielen.

Um diese These zu stützen, identifizieren Zeithaml und Zeithaml anhand von Praxisbeispielen

insgesamt sechzehn Strategieoptionen, die Verhaltensänderungen bei verschiedenen An-

spruchsgruppen auslösen können (Zeithaml/Zeithaml, 1984).

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Clark, Varadarajan und Pride (1994) verfolgen bei der Entwicklung eines konzeptionellen

Rahmens für das Konstrukt „environmental management“ einer ähnlichen Auffassung:

„...marketing strategies can be used to control, manage or change the context within the organi-

zation operates (Clark et al., 1994)“. In die gleiche Richtung geht auch das Konzept der „stra-

tegic supremacy“ von D’Aveni (1999): „...firms with strategic supremacy determine the rules

by using different patterns of discontinuities“ (D'Aveni, 1999). Merely adaptive firms focus on

learning the new rules that are appropriate for an environment that others created” (D'Aveni,

1999). D’Aveni bemerkt, dass das Potential zur Veränderung von Umweltbedingungen nicht

nur von den eigenen Fähigkeiten und Strategien abhängt, sondern auch in hohem Maße von der

in einer Branche vorherrschenden Marktturbulenz beeinflusst wird (D'Aveni, 1999).

Im Bereich der Managementforschung ist zunächst der Beitrag von Buaron (1981) aus McKin-

sey Quarterly zu nennen. Danach sollten Unternehmen sich verstärkt darum bemühen, mit

„new-game strategies“ die „Spielregeln des Marktes“ zu revolutionieren (Buaron, 1981). Um

dies zu erreichen, sind Unternehmen dazu angehalten, ihr eigenes Geschäftssystem ständig zu

überdenken und etablierte Praktiken zu hinterfragen. Nur so könnten die für eine Marktrevolu-

tion notwendigen Innovationen realisiert werden. Buaron weist in diesem Zusammenhang auf

das hohe Risiko hin, mit dem „new-game strategies“ verbunden sind (Buaron, 1981).

Hamel und Prahalad betonen die Wichtigkeit, abseits von bewährten Strategiepfaden neue

Märkte zu schaffen. Dazu muss ein Unternehmen (a) intensiv nach radikalen Innovationen su-

chen, (b) bewährte Preis-Qualitäts-Annahmen hinterfragen und (c) die Vorstellungskraft der

Kunden übertreffen (Hamel/Prahalad, 1991). Aufbauend auf diesem Beitrag präsentiert Hamel

(1996) in der Harvard Business Review neun Wege zur Revolutionierung einer Branche

(Hamel, 1996). Diese zu langfristigen Wettbewerbsvorteilen führenden Strategieoptionen las-

sen sich in drei Gruppen unterteilen: „(1) reconceiving a product or service, (2) redefining mar-

ket space und (3) redrawing industry boundaries“ (Hamel, 1996). Auch Markides (1998)

kommt bei der Analyse verschiedener Märkte zu dem Ergebnis, dass es in vielen Branchen

Unternehmen gibt, die mittels strategischer Innovationen ihre Branche revolutioniert haben.

Dabei ist es nach Markides nicht immer zwingend notwendig, selbst der Innovator zu sein.

Auch das Ausnutzen von Innovationen anderer Unternehmen, z.B. über Kooperationen kann

zum Erfolg führen (Markides, 1999).

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Betrachtet man die beschriebenen Ansätze in der Gesamtheit, so zeigt sich, dass viele Facetten

des „Market Driving“ bereits genannt werden (z.B. radikale Innovation, Veränderung der

Spielregeln des Marktes). Jaworski und Kohli weisen darauf hin, dass das Konzept des „Market

Driving“ die bestehenden Arbeiten aus dem strategischen Umweltmanagement nicht in Frage

stellt, sondern vielmehr auf diesen aufbaut und in einem breiter gefassten konzeptuellen Rah-

men vereint (Jaworski et al., 2000).

3.2 Existierende „Market Driving“ Ansätze

Die erste explizite Nennung von „Market Driving“ findet man bei Kumar (1997). Er bezieht

sich in seinem Beitrag auf den Wandel in der Handelslandschaft: von kleinen Tante Emma Lä-

den zu großen, international agierenden Handelsketten mit extrem hoher Marktmacht wie z.B.

Hennes und Mauritz, Wal Mart oder Carrefour (Kumar, 1997). Diese starke Wettbewerbsposi-

tion führt Kumar darauf zurück, dass die großen Handelsketten zum einen die Verhaltenswei-

sen der Kunden und zum anderen auch die Spielregeln im Umgang mit Lieferanten und Her-

stellern zum eigenen Vorteil verändert haben: „...they have shaped consumer behavior, trans-

formed the market place and redifined the rules of engagement with competitors and suppliers“

(Kumar, 1997). Aktionsbeispiele sind der Aufbau eigener Handelsmarken, das Agieren in

fremden Geschäftsfeldern (z.B. Produktion von Textilien durch Wal Mart) oder auch die all-

gemeine Macht, Produkte aus dem Sortiment zu nehmen. Die „Market Driving“ Aktivität der

großen Handelsketten führt Kumar nicht zuletzt auf deren Innovationskraft zurück. Kumar

nimmt keine detaillierte Konzeptualisierung von „Market Driving“ vor. Vielmehr liefert er mit

der Entwicklung in der Handelslandschaft ein Fallbeispiel für „Market Driving“. Trotz fehlen-

der konzeptueller Ausarbeitung wird bereits der Kern von „Market Driving“ deutlich: das akti-

ve Ändern bestehender Verhaltensweisen, der Spielregeln des Marktes und der Marktstruktur.

Seit dieser ersten Beschreibung des „Market Driving“ Phänomens sind eine Reihe von Arbeiten

auf konzeptioneller Ebene erschienen. Empirische Ergebnisse gibt es angesichts eines fehlen-

den Messinstrumentariums für „Market Driving“ noch nicht. Einen Überblick über die ver-

schiedenen Definitionen von „Market Driving“ gibt Tabelle 1.

Autor Definition von „Market Driving“ Konzeptua-lisierung

Branchenfokus

(Kumar, 1997) « shaping consumer behavior, transforming the Nein Handel

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market place and redifining the rules of en-gagement with competitors and suppliers »

(Jaworski et al., 2000, S. 45)

“changing the composition and/or roles of players in a market and/or the behavior(s) of players in the market”

Ja Nein

(Kumar et al., 2000)

“gain a more sustainable competitive advan-tage by delivering a leap in customer value through a unique business system”

Ja Nein

(Hills, 2003) “the degree to which a firm engages in activi-ties designed to change the structure and/or behavior of market entities”

Ja High-

Technol-ogy

(Jenner, 2004)

« die Gewinnung tiefgreifender Einsichten und die Identifikation latenter Bedürfnisse, um so tiefsitzende Wünsche nach wirklichen innova-tiven Problemlösungen zu befriedigen »

Nein Nein

Tabelle 1: Existierende Definitionen von „Market Driving“

Folgend werden jene Ansätze näher erläutert, die eine ausführliche Konzeptualisierung von

„Market Driving“ beinhalten und somit tiefere Einsichten in die Thematik liefern. Im Detail

sind dies

1. der Marktstruktur-/Marktverhaltensansatz von Jaworski, Kohli und Sahay (2000),

2. der innovationsorientierte Ansatz von Kumar, Scheer und Kotler (2000),

3. der ebenenbezogene Ansatz von Hills und Sarin (2003) und

4. der phasen- und prozessorientierte Ansatz von Carrillat, Jaramillo und Locander (2004).

3.2.1 Marktstruktur/Marktverhaltensansatz von Jaworski, Kohli und Sahay (2000)

Der Ansatz von Jaworski, Kohli und Sahay kann als Pionierarbeit im Gebiet der „Market Dri-

ving“ Forschung bezeichnet werden. Folgend wird der von den Autoren vorgestellte konzeptu-

elle Rahmen sowie die aufgezeigten Strategien des „Market Driving“ näher erläutert.

3.2.1.1 Konzeptioneller Rahmen

Ausgangspunkt der Argumentation von Jaworski, Kohli und Sahay ist die Beobachtung, dass

Marktorientierung in der Forschung nur reaktiv im Sinne von „Market Driven“ interpretiert

wird (Jaworski et al., 2000). Sie schlagen vor, die Auffassung von Marktorientierung mit dem

Ansatz des „Market Drivings“ um eine proaktive Komponente zu erweitern. Der konzeptionel-

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le Rahmen für „Market Driving“ wird anhand von zwei Dimensionen aufgespannt: Marktstruk-

tur und Marktverhalten (vgl. Abbildung 1).

Marktverhalten

Markt-struktur

Market Driving

als gegeben hinnehmen

aktivbeeinflussen

aktivbeeinflussen

als gegeben hinnehmen

Market Driven

Abbildung 1: konzeptioneller Rahmen für Marketing Driving nach Jaworski, Kohli und Sahay (Jaworski et al., 2000)

Eine „Market Driven“ Orientierung liegt vor, wenn ein Unternehmen sowohl die Marktstruktur

als auch das Verhalten der Marktteilnehmer als gegeben hinnimmt. Eine „Market Driving“

Ausrichtung wird verfolgt, wenn ein Unternehmen die Marktstruktur und/oder das Verhalten

der Marktteilnehmer aktiv beeinflusst.

Jaworski et al. weisen darauf hin, dass „Market Driving“ keine dichotome Variable (Ja/Nein)

ist, sondern vielmehr durch eine Funktion aus zwei Multiplikatoren abgebildet werden kann:

Erstens die Anzahl bewirkter Änderungen in einem Markt (Marktstruktur oder Marktverhalten)

und zweitens das Ausmaß dieser Änderungen. Folglich existiert „Market Driving“ in unter-

schiedlichen Wirkungsstärken. Auch ist zu beachten, dass sich „Market Driven“ und „Market

Driving“ nicht gegenseitig ausschließen. Jaworski et al. sprechen von „komplementären Ansät-

zen der Marktorientierung“ (Jaworski et al., 2000). Demnach können beide Ansätze parallel

verfolgt werden, z.B. wenn eine alte Technologie weiter eingesetzt und optimiert wird, parallel

aber bereits an einer Lösung für die Zukunft gearbeitet wird. Abell spricht in diesem Zusam-

menhang von einer „dual strategy“, die sich aus der Notwendigkeit ergibt, zum einen die beste-

henden Marktpotenziale auszuschöpfen und zum anderen auch an der Wettbewerbsfähigkeit in

der Zukunft zu arbeiten (Abell, 1993).

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3.2.1.2 „Market Driving“ Strategien

Unter Marktstruktur verstehen Jaworski et al. die Akteure und deren Rollen entlang der Wert-

kette (Porter, 1985). In der Musikindustrie sind dies beispielsweise Plattenfirmen, Künstler,

Großhändler, Einzelhändler, Radiostationen, Konzertveranstalter etc. Bei einer „Market

Driven“ Ausrichtung wird diese Struktur als unveränderliche Rahmenbedingung angesehen.

„Market Driving“ zielt hingegen darauf ab, die Marktstruktur zu verändern. In der Musikin-

dustrie könnte eine Veränderung der Marktstruktur z.B. dadurch erreicht werden, dass eine

große Plattenfirma eine beliebte Radiostation kauft oder dass Plattenfirmen völlig neuartige

Vertriebspartner schaffen (z.B. Kauf von Musik für den mobilen MP3-Player ipod von Apple

bei der Kaffeehauskette Starbucks). Insgesamt zeigen Jaworski et al. drei mögliche Strategien

auf, die Marktstruktur, also die Komposition und die Rollen der verschiedenen Marktteilneh-

mer, zu verändern:

1. Abbau: Hierunter wird die Elimination von anderen Marktteilnehmern verstanden. Diese

Elimination kann sich auf Spieler entlang des Absatzkanals (z.B. der Verzicht von Dell auf

den stationären Handel) oder auf den Wettbewerb beziehen (z.B. Übernahme der Musik-

tauschbörse Napster durch Bertelsmann Media). Eine weitere Möglichkeit der Deconstruc-

tion ist die Elimination von Lieferanten (z.B. die Akquise des Grafikkartenherstellers

Chips&Technology durch Intel).

2. Aufbau: Diese Strategie bezieht sich auf das Hinzufügen von neuen Spielern in die Wert-

kette einer Branche, so dass die eigene Wettbewerbsposition gestärkt wird. Ein gutes Bei-

spiel ist der Vertrieb von Musik über das Internet. Neue Spieler werden Teil der Wertkette

(Webradios, Musik-Internetseiten, Serverhersteller, Hersteller von Rohlingen usw.), wo-

hingegen andere Teilnehmer nicht mehr benötigt werden (stationärer Handel, Label-

Druckereien usw.).

3. Funktionelle Modifikation: Diese Strategie verfolgt das Ziel, die Funktionen der Marktteil-

nehmer zu verändern. Eine derartige Funktionsveränderung kann durch großangelegte Vor-

wärts- oder Rückwärtsintegration erreicht werden. Ein Beispiel ist die Vorwärtsintegration

von Tchibo in Richtung Einzelhandelsgeschäft.

Marktverhalten bezieht sich auf das Verhalten aller Marktteilnehmer entlang der Wertkette.

Dies schließt nicht nur das Verhalten der Kunden, sondern auch die Aktivitäten des Wettbe-

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werbers, Lieferanten und Distributoren mit ein. Das Marktverhalten als gegeben hinnehmen

heißt, das momentane Verhalten der Marktteilnehmer wird akzeptiert und dient als Entschei-

dungsgrundlage für Unternehmensaktivitäten. Dies ist z.B. dann der Fall, wenn Unternehmen

sich vom Wettbewerb durch Angebotsmerkmale differenzieren möchte, die dem Kunden be-

kanntermaßen besonders wichtig sind. Im Gegensatz dazu wird bei „Market Driving“ Strate-

gien das Ziel verfolgt, proaktiv die Art und Weise zu ändern, wie sich Markteilnehmer verhal-

ten. Bei den Strategien, mit denen diese Verhaltensänderung erreicht werden kann, unterschei-

den Jaworski et al. zwischen (a) einer indirekten Änderung des Marktverhaltens und (b) einer

direkten Änderung des Marktverhaltens. Strategien zur indirekten Beeinflussung des Marktver-

haltens beziehen sich auf den Auf- und Abbau von Kunden- und Wettbewerbszwängen:

1. Kundenzwänge aufbauen: Mit dieser Strategie wird das Ziel verfolgt, das Kaufverhalten der

Kunden durch den Aufbau von reellen oder imaginären Zwängen zu beeinflussen. Ein Bei-

spiel für den erfolgreichen Aufbau von Kundenzwängen ist die vorgeschriebene Einkaufs-

route bei IKEA. Um zum Ausgang zu gelangen, muss der Kunde nahezu das gesamte Sor-

timent passieren, die Aufenthaltsdauer bei IKEA ist entsprechend hoch.

2. Kundenzwänge abbauen: Der Abbau von Zwängen stellt eine weitere Möglichkeit dar, das

Kundenverhalten aktiv zu beeinflussen. Hier spielt nach Jaworski et al. vor allem das Inter-

net eine wichtige Rolle. Kunden können online Preise vergleichen (z.B. guenstiger.de),

Dienstleistungen bündeln (z.B. expedia.de) oder eigene Preisvorstellungen durchsetzen

(z.B. Priceline.com).

3. Wettbewerbszwänge aufbauen: Ähnlich wie beim Kundenverhalten, können auch Wettbe-

werbszwänge aufgebaut werden. Diese Möglichkeit besteht aber in erster Linie für Unter-

nehmen mit starker Marktposition. Beispiel ist die aggressive Preis- und Distributionspoli-

tik des führenden Diamantenhändlers DeBeers.

4. Wettbewerbszwänge abbauen: Der Abbau von Wettbewerbszwängen ist hingegen vor allem

für Unternehmen interessant, die sich in der Position des Herausforderers befinden. Unter-

nehmen können sich z.B. durch ein aktives Lobbying darum bemühen, dass Regulierungen

oder Auflagen gelockert oder abgeschafft werden.

Neben der indirekten Veränderung des Marktverhaltens besteht auch die Möglichkeit der direk-

ten Marktverhaltensänderung. Kern dieser Strategien ist es, die Wahrnehmung des eigenen An-

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gebots bei anderen Marktteilnehmern (speziell Kunden und Wettbewerb) zu beeinflussen. Im

Detail führen Jaworski et al. folgende Strategien auf:

1. Neue Kundenpräferenzen schaffen: Neue Kundenpräferenzen können vor allem durch völ-

lig neuartige Leistungsangebote (radikale Innovationen) geschaffen werden. So hat zum

Beispiel die Eröffnung des Disneylandparks 1950 die Präferenzen der Kunden hinsichtlich

eines Freizeitparks revolutioniert.

2. Umkehr existierender Kundenpräferenzen: Hierunter verstehen Jaworski et al. eine Strate-

gie, die auf die Beeinflussung der existierenden Präferenzen abzielt. Die Beurteilung des

Angebotes oder bestimmter Angebotsmerkmale soll umgekehrt werden: von einer negati-

ven hin zu einer positiven Beurteilung. Zahlreiche Beispiele hierfür finden sich im Mode-

bereich (z.B. ausgewaschene Jeans oder Hüfthosen).

3. Neue Wettbewerbspräferenzen schaffen: Diese Strategie basiert auf dem Gedanken, dass

marktführende Unternehmen durch bestimmte Handlungen (z.B. Eintritt in einen neuen

Markt, Entwicklung eines neuen Produkts, Aufgabe einer alten Technologie) auch das Ver-

halten der am Markt schwächer gestellten Wettbewerber beeinflusst.

4. Umkehr existierender Wettbewerbspräferenzen: Die Entscheidungen marktführender Un-

ternehmen können auch dazu beitragen, dass Wettbewerber ihre Strategien überdenken und

zumindest teilweise umkehren. Als Beispiel nennen Jaworski et al. die Strategie von Proc-

ter & Gamble künftig auf Sonderangebote zu verzichten und stattdessen ständig zu konstant

niedrigen Preisen anzubieten. Diese Strategie könnte Wettbewerber dazu veranlassen, ihre

Sonderangebotspolitik zu modifizieren.

Insgesamt liefern Jaworski et al. einen umfassenden Einblick in die „Market Driving“ Thema-

tik, die Grundlage vieler weiterer Arbeiten zum „Market Driving“ ist. Auffällig ist, dass die

verschiedenen „Market Driving“ Strategien immer aus zwei Perspektiven, nämlich einer Kun-

den- und einer Wettbewerbsperspektive, betrachtet werden. Hierdurch möchten Jaworski et al.

offensichtlich der Tatsache Rechnung tragen, dass bei „Market Driving“ nicht nur der Kunde,

sondern auch andere Marktteilnehmer einbezogen werden.

3.2.2 Innovationsbasierter Ansatz von Kumar, Scheer und Kotler (2000, 2004)

Der innovationsbasierte Ansatz von Kumar, Scheer und Kotler wurde 2000 im European Ma-

nagement Journal veröffentlicht. Im Gegensatz zu der Arbeit von Jaworski et al. richtet sich der

16

Beitrag stärker an Manager aus der Praxis und verzichtet daher auf eine literaturbezogene Fun-

dierung (Kumar et al., 2000). Eine erweiterte Version des Artikels veröffentlichte Kumar 2004

in dem Buch „Marketing as Strategy“ (Kumar, 2004).

3.2.2.1 Konzeptioneller Rahmen

Kumar et al. fokussieren in ihrer Arbeit die unternehmensinternen Voraussetzungen und Pro-

zesse für „Market Driving“. Im Mittelpunkt steht die Diskussion, welche Fähigkeiten „Market

Driving“ Unternehmen besitzen und mit welchen Aktivitäten „Market Driving“ realisiert wer-

den kann. Anhand einer Fallstudienanalyse von 25 „Market Driving“ Unternehmen wie Ama-

zon, Body Shop, SAP, Tetra Pak, Starbucks, Swatch und Dell leiten die Autoren ab, dass

„Market Driving“ „is based in radical innovation on two dimensions- a discontinous leap in the

value proposition and the implementation of a unique business system“ (Kumar et al., 2000).

Diese Definition von „Market Driving“ als strategische Innovation verdeutlicht Abbildung 2:

StrukturInnovation

(architectural innovation)

InkrementaleInnovation

(incremental innovation)

Market Driving

WertInnovation

(value innovation)

Geschäftssystem(Business system)

Einzigartig(Unique)

Existierend(existing plus)

Uns

tetig

eV

orsp

rüng

e(d

isco

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ous

leap

)

Wer

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(val

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tetig

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ng(C

ontin

ous

Impr

ovem

ent)

Abbildung 2: Arten strategischer Innovation nach (Kumar et al., 2000)

Unter Wertangebot (value proposition) wird die „combination of benefits, acquisition

costs/efforts, and price offered to customers“ (Kumar et al., 2000) verstanden. Beispielsweise

bietet IKEA seinen Kunden hochwertiges skandinavisches Design, sofortige Verfügbarkeit der

Ware, eine freundliche Einkaufsatmosphäre und ein breites Sortiment. Vom Kunden wird im

Gegenzug Selbstmontage und Selbsttransport der Ware verlangt. Damit liefert IKEA ein Wert-

angebot, dass die Kundenerwartungen übertrifft und dem traditionellen, serviceorientierten

17

Möbelhandel überlegen ist. Kumar et al. sprechen in diesem Zusammenhang von einem „dis-

continous leap in customer value“ (vgl. Abbildung 3).

Ben

efit

–A

kqui

sitio

nsko

sten

Hoch

NiedrigHoch NiedrigPreis

Market DrivingUnternehmen

B C

D

Bereich des existierenden Wettbewerbs

Abbildung 3: Vorsprung hinsichtlich des Kundennutzens (leap in customer value) (Kumar et al., 2000)

Geschäftssystem (business system) steht für die „configuration of the various activities re-

quired to create, produce, and deliver the value proposition to the customer” (Kumar et al.,

2000). IKEA verfügt z.B. über ein einzigartiges Geschäftsmodell im Hinblick auf Design, Lo-

gistik sowie Marketing und Service (vgl. Abbildung 4).

ServiceMarketingLogistikZusammen-bauTeileDesign

TraditionelleMöbel-geschäfte

•UnabhängigeDesigner

•fortschrittliches,komplexesDesign

•HandwerklicheKunden-anfertigungen

•Arbeitsintensiv

•Anfertigung nachMaß/Auftrag

•Hohe Transport-kosten

•sperrig

•Fragmentiert

•Teuer,Haupteinkaufs-straße

•Rundum-Service

•Lieferung kleinerMengen an denKunden

•MeistensHauseigene Designer

•einfaches DesignnachKostengesichts-punkten

•Modulare,auswechselbareTeile

•Massenproduktion

•Neuartige, billigereRohmaterialien

•Durch den Kunden •computerisiert

•Transport vonkompakten Modulen

•Betonung des skandinavischen Images

• preiswerteAusstellung auf dergrünen Wiese

•Selbstbedienung

•Selbstabholung

18

Abbildung 4: Einzigartiges Geschäftsmodell von IKEA

Im Gegensatz zum Wertangebot ist das Geschäftssystem von „Market Driving“ Unternehmen

häufig nicht nach außen hin sichtbar. Dies ist nach Kumar et al. auch der Grund, warum viele

Unternehmen, die das Angebot von „Market Driving“ Firmen kopieren möchten, scheitern.

Denn während das Angebot relativ einfach kopiert werden kann, ist die Anpassung des Ge-

schäftssystems mit erheblich mehr Aufwand verbunden.

3.2.2.2 Abgrenzung von „Market Driven“ und „Market Driving“

Kumar et al. unterscheiden vier idealtypische Orientierungen eines Unternehmens gegenüber

dem Markt: Sales Driven, „Market Driven“, „Customer Driven“ und „Market Driving“. Auf-

grund des Fokus dieses Arbeitspapiers wird nur die Abgrenzung zwischen „Market Driven“

und „Market Driving“ aufgezeigt (vgl. Tabelle 2).

Produktentwicklung

Kundenservice

Distributionsstrategie

Verkaufsstrategie

Preismanagement

Marktforschung

Marketingstrategie

Radikale InnovationInkrementale Innovation

Erwartungen übertreffenTaktische Waffe

Umgestaltung von DistributionskanälenProdukt/Markt Fit

Kunden erziehenImage verkaufen

Neue Preispunkte setzenWahrgenommener Wert

Fokus: Zukunft erahnen„Andersdenker“ einbeziehen

Fokus: MarktwünscheAuf die Stimme des Konsumenten hören

Revolutionäres Marketing(Wie können die Spielregeln des Marktes geändert werden?)

Differenziertes Marketing(welches Image soll aufgebaut werden?)

Market DrivingMarket Driven

Tabelle 2: Abgrenzung von „Market Driven“ und „Market Driving“ (Kumar et al., 2000)

3.2.2.3 Merkmale von „Market Driving“ Unternehmen

Kumar et al. zeigen anhand einer detaillierten Analyse von 25 „Market Driving“ Unternehmen,

dass viele dieser Unternehmen eine Reihe gemeinsamer Eigenschaften besitzen. Dazu zählen:

1. Visionen anstatt Marktforschung folgen: „Market Driving“ Unternehmen orientieren

sich stärker an den eigenen Visionen als an Erkenntnissen aus der Marktforschung.

Konsumenten sind häufig gar nicht in der Lage, latente Wünsche zu beschreiben oder

revolutionäre Produkte, Dienstleistungen und Technologien zu beurteilen. So fielen z.B.

19

die ersten Swatch Uhren und das erste Mobiltelefon von Motorola in Marktforschungs-

tests klar durch. Hätten die Verantwortlichen nicht an den Erfolg geglaubt und wären

der Marktforschung gefolgt, wären die Produkte nie auf den Markt gekommen. Kumar

et al. stellen fest, dass der Glaube an die eigene Vision häufig mit einer charismatischen

Führungskraft einher geht (z.B. Hasso Plattner von SAP oder Howard Schultz von Star-

bucks).

2. Neue Marktsegmentierung vornehmen: Die Neuartigkeit des „Market Driving“ Ange-

bots erfordert eine Neusegmentierung des Marktes. Die Kunden von „Market Driving“

Unternehmen stammen in der Regel aus verschiedenen Marktsegmenten. Daher muss

die existierende Marktsegmentierung aufgelöst und durch eine neue Segmentierung er-

setzt werden. Beispiel: Firmensoftware wurde jahrzehntelang abteilungsspezifisch (z.B.

für Produktion, Verkauf, Personal) entwickelt. SAP zerstörte diese Segmentierung und

entwickelte eine für das gesamte Unternehmen einsetzbare Software.

3. Wertschöpfung durch neue Preispunkte: „Market Driving“ Unternehmen setzen häufig

neue Preisstandards innerhalb einer Branche. Diese Preispunkte können unterhalb der

Konkurrenz (z.B. Low-Cost-Carrier, Swatch), aber auch deutlich über dem Wettbewerb

(z.B. Starbucks, Apple) liegen.

4. Umsatzwachstum durch Kundenerziehung: Die Verkaufsaufgabe von „Market Driving“

Unternehmen ist nicht der eigentliche Verkauf, sondern das Erziehen des Kunden zu

neuen Verhaltensweisen. Dazu müssen die Kunden über die Existenz und die Vorteil-

haftigkeit des neuen Angebots informiert werden.

5. Innovatives Channel Management: „Market Driving“ geht häufig mit der Nutzung in-

novativer Vertriebskanäle und Channel Management Praktiken einher. Beispiele: Onli-

ne-Musikkauf bei Starbucks, Verkauf von Flugtickets ausschließlich über das Internet,

Absatz von ausgewählten Puma Schuhen in hochwertigen Design-Schuhläden.

6. Markenaufladung durch „Buzz-Networks“: Aufgrund des innovativen Wertbeitrags ha-

ben „Market Driving“ Unternehmen oftmals enthusiastische Kunden, die ihre Begeiste-

rung intensiv an Dritte weitertragen. Meinungsführer und Early Adopter schaffen in

vielen Fällen einen regelrechten Hype um ein Produkt (z.B. MP3-Player ipod von App-

le). Solche Trends werden wiederum gerne von der Boulevardpresse aufgegriffen.

7. Übertreffen von Kundenerwartungen: „Market Driving“ Unternehmen übertreffen die

existierenden Erwartungen der Kunden, die sich z B. aus früheren Angeboten oder Kon-

20

kurrenzprodukten manifestieren. Beispiele sind Sicherheitsfunktionen im Auto wie ESP

oder ABS sowie die hohe Servicequalität in den Disneyland Parks.

Der innovationsbasierte Ansatz von Kumar et al. liefert neben einer zweidimensionalen Kon-

zeptualisierung des Konstrukts erste Einsichten in die Merkmale von „Market Driving“ Unter-

nehmen. Damit werden erste Möglichkeiten hinsichtlich der Antezedenzbedingungen von

„Market Driving“ aufgezeigt.

Aufbauend auf diesen identifizierten Merkmalen von „Market Driving“ Firmen leiten Kumar et

al. in einem nächsten Schritt Handlungsempfehlungen ab, wie bestehende und überwiegend

marktgesteuerte Unternehmen ihre Fähigkeiten zum „Market Driving“ entwickeln können.

Große Bedeutung spielt in diesem Zusammenhang der Führungsstil sowie die Unternehmens-

kultur. Diese sollte durch Freiräume für Kreativität, Interdisziplinarität und Fehlertoleranz ge-

kennzeichnet sein. Weitere Faktoren sind eine Personalpolitik, die Wert auf kreative Mitarbei-

ter legt, sowie der Mut, auch erfolgreiche Geschäftsbereiche ständig zu hinterfragen. Weiter

betonen Kumar et al. den Prozesscharakter des „Market Driving“: erfolgreiche „Market Dri-

ving“ Unternehmen werden früher oder später auch vom Markt gesteuert, z.B. wenn die Phase

des radikalen Innovationsvorsprungs aufgrund von Nachahmungsaktivitäten des Wettbewerbs

vorüber ist.

3.2.3 Ebenenbezogener Ansatz von Hills und Sarin (2003)

Hills und Sarin betrachten „Market Driving“ im speziellen Umfeld der High-Tech Industrie

(Hills, 2003). Mittels einer tiefgehenden Literaturanalyse und einer offenen Befragung bei

Marketing-Wissenschaftlern, die bereits über Erfahrung im Forschungsgebiet Marktorientie-

rung verfügen, identifizieren Hills und Sarin drei Dimensionen von „Market Driving“: Wert-

schaffung (value creation), Wandel (change) und Führerschaft (leadership).

Wertschaffung wird im wesentlichen durch Innovationen inner- und außerhalb der Organisation

realisiert. Innovationsgegenstand können u.a. Produkte, Prozesse, Strategien oder

Markteintrittsbarrieren sein. Dies entspricht im Grundsatz der Aussage von Kumars „disconti-

nous leap in value proposition“. Die zweite Dimension (Wandel) bezieht sich auf die Tatsache,

dass „Market Driving“ Unternehmen ihre Umwelt zum eigenen Vorteil verändern. Diese Di-

21

mension lehnt sich stark an dem Marktstruktur/Marktverhaltensansatz von Jaworski et al. an

(vgl. Kapitel 3.2.1). Eng verknüpft mit der Dimension Wandel ist die Dimension Führerschaft.

„Market Driving“ Unternehmen führen den Markt an und wagen Vorstöße (z.B. in neue Märkte

oder neue Technologien), denen Wettbewerber zwangsläufig folgen müssen, um weiter am

Markt überleben zu können.

Nach Hills und Sarin ist „Market Driving“ nicht nur ein mehrdimensionales Konstrukt, sondern

ist auch um eine ebenenbezogene Betrachtung zu ergänzen. Ausgangspunkt dieser Überlegun-

gen sind die in Kapitel 3.1 kurz vorgestellten „nine routes to industry revolution“ von Hamel

(Hamel, 1996). In Anlehnung an diese Strategiepfade und unter Betrachtung der existierenden

„Market Driving“ Definitionen, nennen Hills und Saharin drei Ebenen, auf denen „Market Dri-

ving“ stattfinden kann:

1. Branchenlevel: Auf Ebene der Branche bezieht sich „Market Driving“ auf die aktive Ver-

änderung der Marktstrukturen und/oder der Funktionen der Marktteilnehmer. Dies ist z.B.

dann der Fall, wenn es gelingt, die Branchengröße durch neue Angebote nachhaltig zu ver-

größern oder zu verkleinern.

2. Marktlevel: Auf dieser Ebene bezieht sich „Market Driving“ auf die Änderung der Spielre-

geln des Marktes durch einen nachhaltigen Wandel der Konsumentenpräferenzen und des

Konsumentenverhaltens. Erfolgreiches „Market Driving“ führt dann dazu, dass Konkurren-

ten ihr Wettbewerbsverhalten ändern müssen, um sich an die veränderten Kundenpräferen-

zen anzupassen.

3. Produktlevel: Auf diesem Level verfolgt „Market Driving“ das Ziel, in einem stabilen

Marktumfeld neue Standards für bestimmte Produkt- oder Dienstleistungskategorien zu set-

zen. Dieses Ziel kann nach Hamel (1996) durch völlig neue Produktkonzepte oder auch

durch neue Produktmerkmale oder Produktverbesserungen erreicht werden.

In einem nächsten Schritt nehmen Hills und Sarin eine Abgrenzung von „Market Driving“ zu

anderen Paradigmen der Marktorientierung („Market Driven“, Customer Leading und Pionee-

ring) vor. Die vorgenommene Abgrenzung von „Market Driven“ und „Market Driving“ zeigt

folgende Tabelle:

22

Market Driven Market Driving

Verbraucherbedürfnisse ausdrücklich ausdrücklich o. latentNarver, Slater & MacLachlan 2001 Kumar, Scheer & Kotler 2000

schrittweiseNarver, Slater & MacLachlan

2001 Day 1999

radikal o. schrittweiseKumar, Scheer & Kotler 2000

Markt bestehend bestehend o. neuNarver, Slater & MacLachlan 2001

Kohli & Jarwoski 1990 Narver & Slater 1990

Kohli, Jaworski & Sahay 2000 Kumar, Scheer & Kotler 2000

bestehendKohli, Jaworski & Sahay 2000Kumar, Scheer & Kotler 2000

Produkt o. Service Bereitstellung

bestehend o. neuartigEingesetztesGeschäftssystem

Wandel des Verbraucher-verhaltens/ -präferenzen

Nein JaNarver, Slater & MacLachlan 2001 Kohli, Jaworski & Sahay 2000

Kumar, Scheer & Kotler 2000

Wandel des Konkurrenzverhaltens/ -präferenzen

Nein JaKohli, Jaworski & Sahay 2000 Kumar, Scheer & Kotler 2000

Wandel der Branchen-struktur

Nein JaKohli, Jaworski & Sahay 2000

Abbildung 5: Abgrenzung von „Market Driven“ und „Market Driving“ nach Hills und Sarin (2003)

Es wird deutlich, dass Hills und Sarin die wesentlichen Unterschiede darin sehen, dass „Market

Driving“ im Gegensatz zu „Market Driven“ neben den Kunden noch andere Stakeholder einbe-

zieht und dass „Market Driving“ das Ziel einer aktiven Veränderung der Branchenstruktur ver-

folgt.

Im Gegensatz zu den Pionierarbeiten von Jaworski et al. (2000) und Kumar et al (2000) baut

der Ansatz von Hills und Sarin auf bestehenden Ansätzen, und dabei insbesondere auf den „ni-

ne routes to industry revolution“ von Hamel (1996), auf. Dadurch entsteht ein Verständnis von

„Market Driving“, dass wesentlich breiter ist als das von Jaworski et al. (2000) und insbeson-

dere das von Kumar et al. (2000). Nach Kumar et al. ist „Market Driving“ mit radikalen Inno-

vationen im Hinblick auf das Wertangebot und das Geschäftssystem verbunden (vgl.

Abbildung 2). Hills und Sarin vertreten hingegen die Meinung, dass „Market Driving“ auch mit

inkrementalen Innovationen und einem existierendem Geschäftssystem realisiert werden kann.

Diese Auffassung ist diskussionswürdig. Insbesondere kann angezweifelt werden, dass inkre-

mentale Innovationen auf Produkt- und Geschäftssystemebene die „Kraft“ haben, nennenswer-

te Marktstruktur- und Marktverhaltensänderungen auszulösen.

Insbesondere Hills hat sich in den letzten Jahren weiter mit dem „Market Driving“ Phänomen

beschäftigt. Im Rahmen einer unveröffentlichten Dissertation hat sie eine eigenständige Defini-

23

tion von „Market Driving“ entwickelt: „...the degree to which a firm engages in activities de-

signed to change the structure and/or behavior of market entities” (Hills, 2004). Aufbauend auf

diesem Verständnis, welches im wesentlichen der Konzeptualisierung von Jaworski et al. ent-

spricht (vgl. Kapitel 3.2.1), hat Hills auch ein erstes Messinstrumentarium für „Market Dri-

ving“ entwickelt. Es umfasst insgesamt elf Items und weist eine hohe Reliabilität (Al-

pha=0,8401) auf (Hills, 2004).

3.2.4 Prozessualer Ansatz von Carrillat, Jaramillo und Locander (2004)

Der konzeptionelle Rahmen von Carrillat et al. fokussiert die unternehmensinternen Prozesse

für das Schaffen und Implementieren einer „Market Driving“ Kultur (Carrillat et al., 2004).

Ausgangspunkt ist die Feststellung, dass sich zwar eine Reihe von Arbeiten mit den Prinzipien

des „Market Driving“ beschäftigt haben, bisher aber noch keine Auseinandersetzung mit den

dafür notwendigen organisationalen Prozessen stattgefunden hat. Abbildung 6 gibt einen Ge-

samtüberblick über den konzeptuellen Rahmen von Carrillat et al.:

Organisationskultur(gemeinsame Werte und Normen teilen)

GestaltungsphaseCulture: Adhocracy

ImplementierungsphaseCulture: Marktbezogen

Innovationsfähigkeit

Risiko-freude

Innova-tiveness

Organi-sationalesLernen

Übergangsphase

Organisa-torischerWandel

Interfunk-tionale

Koordination

ÜberlegenesWertangebot

für den Kunden

Unternehmens-fähigkeiten

Matchingüberlegener Geschäfts-

erfolg

Kunden-interaktion

Market Driving

Transformationales Führungsverhalten:(1) Vision formulieren and (2) Intellektuelle Stimulation

Abbildung 6: konzeptioneller Rahmen für „Market Driving“ nach Carrillat et al. (2004)

Von entscheidende Bedeutung für das Schaffen und Implementieren von „Market Driving“ ist

nach Carrillat et al. die Rolle der Unternehmensführung. Der erste Schritt ist dabei die Etablie-

24

rung eines transformationalen Führungsansatzes. Hierunter wird ein Führungsstil verstanden,

bei dem sich die Begeisterung und die Visionen der Führungskräfte auf die Mitarbeiter über-

trägt (Shamir et al., 1993; Tichy/Devanna, 1995). Kennzeichnend ist die klare Formulierung

einer Vision, die von allen Mitarbeitern des Unternehmens mitgetragen wird. Weiter weisen

Carrillat et al. auf die Wichtigkeit hin, die Mitarbeiter intellektuell zu stimulieren. Intellektuelle

Stimulation fördert nachweislich die Kreativität und Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeiter

(Podsakoff et al., 1990). Kreativität hat wiederum einen positiven Einfluss auf die Innovations-

fähigkeit.

In der Gestaltungsphase ist es Aufgabe des Managements, die Innovationskraft durch eine Ad-

hocracy Kultur zu stärken. Unter Adhocracy Kultur kann eine Organisationskultur verstanden

werden, die zum einen auf ein kontinuierliches Verbessern der Wettbewerbsposition ausgerich-

tet ist und zum anderen durch einen informalen Führungsstil getragen wird, der die Kreativität

und Risikofreude der Mitarbeiter fördert (Mintzberg, 1996; Petrock, 1996). Nach dem Durch-

laufen der Übergangsphase, die durch interfunktionale Koordination und organisatorischen

Wandel geprägt ist, wird in der Implementierungsphase von „Market Driving“ eine Rollenan-

passung der Unternehmensführung erforderlich. Die kreativ-informale Kultur der Gestaltungs-

phase ist aufzugeben und durch eine marktbezogene, formale Kultur zu ersetzen. Kennzeichen

dieser Kulturausprägung ist die Implementierung von formalen Informationssystemen und stan-

dardisierten Entscheidungswegen sowie eine klare Ergebnis- und Effizienzorientierung

(Deshpande et al., 1993). Hintergrund ist die Annahme, dass formale Organisationskulturen die

Implementierung von Innovationen fördern (Zaltman et al., 1973).

In Anlehnung an den bereits skizzierten „Market Driving“ Ansatz von Kumar et al. (2000, vgl.

Kapitel 3.2.2) identifizieren Carrillat et al. die Innovationsfähigkeit von Unternehmen als zent-

rales Grundelement von „Market Driving“. Dabei wird Innovationsfähigkeit von folgenden

Faktoren bestimmt: (1) die Risikobereitschaft, Produkte und Angebote zu entwickeln, die der

Kunde weder kennt noch erwartet hat, (2) die ständige Suche nach Innovationspotentialen so-

wie (3) die Fähigkeit, durch interaktive Lernprozesse Marktinformationen zukunftsweisend zu

interpretieren bzw. zukünftige Marktentwicklungen zu erahnen.

In der sogenannten Übergangsphase sind nach Carrillat et al. die notwendigen organisationalen

Veränderungen für die Implementierung von „Market Driving“ Strategien zu schaffen. Es ist

25

Aufgabe der Unternehmensführung, die organisationalen Veränderungen vorzunehmen, zu un-

terstützen und in alle Abteilungen zu tragen. Unterstützt werden diese organisationalen Ände-

rungen durch eine ausgeprägte interfunktionale Koordination, die im wesentlichen durch das

Marketing zu gewährleisten ist. Interfunktionale Koordination steht für „the utilization of com-

pany resources to create superior value for target customers” (Narver/Slater, 1990).

Nach dem Durchlaufen dieser idealtypischen Prozesse verfügt die Organisation über die not-

wendigen Fähigkeiten zum „Market Driving“. In der Interpretation von „Market Driving“ grei-

fen Carrillat et al. sowohl auf den innovationsbasierten Ansatz von Kumar et al. als auch auf

den Marktstruktur/Marktverhaltensansatz von Jaworski et al. zurück: „Market Driving“ Com-

panies are able to match customer value opportunities with their capabilities precisely because

they drive the structure of the market place“ (Carrillat et al., 2004). Carrillat et al. liefern auch

in der weiteren Erläuterung des „Market Driving“ Ansatzes keine neuen konzeptionellen Ge-

danken, sondern folgen den Arbeiten von Kumar et al. und Jaworski et al. (siehe Kapitel 3.2.1

und 3.2.2).

In einem letzten Schritt stellen Carrillat et al. die These auf, dass die Beziehung zwischen

„Market Driving“ und dem Geschäftserfolg positiv von dem Grad der Kundeninteraktion mo-

deriert wird. Als theoretische Begründung werden Ergebnisse aus dem Dienstleistungsmarke-

ting angeführt, die diesen Zusammenhang für die klassische, reaktive Sicht der Marktorientie-

rung vermuten lassen (Gray/Graham, 2002; McNaughton et al., 2002).

Insgesamt liefert die Arbeit von Carrillat et al. einen prozessualen Ansatz für die organisationa-

le Implementierung einer „Market Driving“ Haltung. Es handelt sich um ein idealtypisches

Modell. Fraglich ist der proklamierte Wechsel zwischen den Führungsstilen bzw. Unterneh-

menskulturen. Weiter bleibt die Frage offen, ob Unternehmen nach Durchlaufen des Prozesses

wie angenommen wirklich ständig das Potential zum „Market Driving“ haben. In der Praxis

sind zahlreiche Unternehmensbeispiele dafür zu finden, dass sich Unternehmen nach einer er-

folgreichen „Market Driving“ Phase stärker vom Markt steuern lassen, um die Wettbewerbs-

vorteile möglichst langfristig zu halten (Beispiel: Amazon.com hat den Büchermarkt durch den

Internetvertrieb revolutioniert, orientiert sich heute aber sehr stark an den existierenden Kun-

denbedürfnissen und an Aktivitäten des Wettbewerbs).

26

Schließlich ist der vermutete positive Einfluss der Kundeninteraktion auf die Beziehung zwi-

schen „Market Driving“ Aktivität und dem Geschäftserfolg nicht zwingend nachvollziehbar.

Aufgrund des unterschiedlichen Charakters des reaktiven Marktorientierungsansatzes im Ver-

gleich zum „Market Driving“ erscheint eine Übertragbarkeit empirischer Resultate nicht

schlüssig. Bei einer zu starken Interaktion könnte vielmehr die Gefahr bestehen, dass „Market

Driving“ Potentiale in einer frühen Phase erstickt werden, da es dem Kunden, z.B. bei radika-

len Innovationen, an Vorstellungskraft und Zukunftsorientierung, mangelt. In diesem Fall ließe

sich argumentieren, dass sich Kundeninteraktion sogar negativ auf die Beziehung zwischen

„Market Driving“ und Geschäftserfolg auswirken kann.

3.3 Forschungsausblick

Das Thema „Market Driving“ steht erst seit wenigen Jahren im Mittelpunkt der Forschung.

Folglich gibt es zahlreiche Bereiche, in denen weitere Forschungsarbeiten tiefere Einsichten in

die Thematik liefern können:

1. Inhaltliche Validität: „Market Driving“ Unternehmen aus verschiedenen Branchen sollten

genauer untersucht werden, um ein tieferes Verständnis über die Fähigkeiten dieser Unter-

nehmen und die intern ablaufenden Prozesse zu erhalten. In diesem Zusammenhang ist

auch zu prüfen, inwieweit existierende „Market Driving“ Ansätze die Realität in den Un-

ternehmen abbilden. Wie Harris und Cai zeigen, verspricht in diesem Zusammenhang die

Methode der explorativen Fallstudienanalyse gute Ergebnisse (Harris/Cai, 2003).

2. Skalenentwicklung: Sowohl Jaworski et al. als auch Kumar et al. weisen auf die Notwen-

digkeit eines Messinstruments für „Market Driving“ hin, um empirische Forschung in die-

sem Themengebiet durchzuführen (Jaworski et al., 2000; Kumar et al., 2000). Eine erste

Skalenentwicklung im Branchenumfeld High-Tech Industrie gibt es in einer unveröffent-

lichten Dissertation von Hills (2004). Diese Skala sollte, eventuell in abgewandelter Form,

auch in anderen Branchen auf ihre Eignung überprüft werden. Daneben sind auch völlig

neue Skalenentwicklungen auf Basis konzeptioneller Arbeiten anzustreben.

3. Antezedenzen: Die Identifikation der Antezedenzbedingungen von „Market Driving“ ist

sowohl für die Forschung als auch für die Praxis von Interesse. Im Mittelpunkt steht die

27

Frage, welche Fähigkeiten bzw. Unternehmenswerte für eine erfolgreiche Implementierung

von „Market Driving“ notwendig sind. Erste Erkenntnisse hinsichtlich der Antezedenzbe-

dingungen von „Market Driving“ findet man in den konzeptionellen Arbeiten von Kumar et

al. und Carrillat et al. (Kumar et al., 2000; Carrillat et al., 2004).

4. Verhältnis Market Driven/Market Driving: Eine Betrachtung populärer „Market Driving“

Unternehmen legt den Schluss nahe, dass viele Unternehmen „Market Driven“ und „Market

Driving“ Strategien parallel verfolgen (Jaworski et al., 2000). Völlige Unklarheit herrscht

hingen hinsichtlich der Beziehung von „Market Driven“ zu „Market Driving“. Es könnte

sein, dass die Verfolgung eines „Market Driven“ Ansatzes eher blockierend auf die „Mar-

ket Driving“ Fähigkeiten wirkt. Dies dürfte z.B. dann der Fall sein, wenn es keine organisa-

tionale oder gedankliche Trennung in den Unternehmen gibt. Andererseits ist nicht auszu-

schließen, dass gerade Unternehmen, die sich in hohem Maße vom Markt steuern lassen, in

bestimmten Fällen höhere „Market Driving“ Fähigkeiten besitzen.

5. Erfolgsauswirkungen: Eine zentrale Forschungsfrage ist, ob und unter welchen Umständen

sich „Market Driving“ positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt (Hills, 2003). Dazu ist

auch zu untersuchen, ob die Beziehung zwischen „Market Driving“ und Erfolg von be-

stimmten Faktoren wie z.B. Markt-, Technologieturbulenz oder Wettbewerbsintensität mo-

deriert wird.

6. Wettbewerbsreaktionen: Es ist zu untersuchen, wie Wettbewerber auf „Market Driving“

Strategien reagieren. Carrillat et al. vermuten, dass die Reaktionen der sogenannten „Spiel-

theorie“ von Neumann und Morgenstern (1944) entsprechen könnte (Carrillat et al., 2004).

Dieser Theorie folgend hätte ein „Market Driving“ Vorstoß eines Unternehmens die Folge,

dass diese Strategie vom Wettbewerb kopiert wird. Um diese Dynamik besser zu verstehen

und evtl. zu belegen, sind weitere Forschungsbemühungen notwendig.

4 Fazit

Ziel dieses Beitrags war es, den aktuellen Stand in der „Market Driven“ vs. „Market Driving“

Literatur abzubilden. Im Detail wurden die Wurzeln der beiden Konstrukte näher beschrieben

und die einzelnen „Market Driving“ Ansätze näher erläutert. Hierbei wurde deutlich, dass die

28

„Market Driving“ Forschung in hohem Maße von den Arbeiten von Jaworski et al. (2000) und

von Kumar et al. (2000) beeinflusst ist. Nach Jaworski et al. (2000) steht „Market Driving“ für

ein aktives Verändern der Markstruktur und/oder des Marktverhaltens (Jaworski et al., 2000).

Der innovationsbasierte Ansatz von Kumar et al. interpretiert „Market Driving“ als radikale

Innovation hinsichtlich des Geschäftssystems und des Wertangebots aus Sicht des Kunden

(Kumar et al., 2000). Beide Ansätze sind aufgrund ihrer unterschiedlichen Perspektive (Kumar

et al.: unternehmensextern, Jaworski et al.: unternehmensintern) durchaus miteinander verein-

bar. So sind radikale Innovationen ein geeignetes Mittel, um die Marktstruktur und/oder das

Marktverhalten zu verändern.

Der ebenenbezogene Ansatz von Hills (2004) folgt im Kern einer ähnlichen Auffassung. Neben

den drei Dimensionen (Wertschaffung, Wandel, und Führungsverhalten) werden zusätzlich

verschiedene Ebenen des „Market Driving“ betrachtet (Branchenlevel, Marktlevel und Pro-

duktlevel). Der prozessorientierte konzeptuelle Rahmen für „Market Driving“ von Carrillat et

al. fokussiert hingegen die organisationalen Voraussetzungen und Prozesse, die für „Market

Driving“ notwendig sind. Von entscheidender Bedeutung sind dabei die Etablierung eines

transformationalen Führungsstils und einer angepassten Organisationskultur sowie die Erhö-

hung der Innovationsfähigkeit.

Schließlich wurde heraus gearbeitet, dass weitere Forschungsbemühungen im Themenfeld

„Market Driving“ notwendig sind. Die Forschungsfragen betreffen zum einen die Messbarkeit

von „Market Driving“ und zum anderen die Analyse der Antezedenzen und Konsequenzen

(Erfolg, Wettbewerbsreaktionen) der „Market Driving“ Konzeption.

29

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