Bilanz-Pressekonferenz 2015 der Münchner Bank eG am 21.04.2015 im Forum Bogenhausen
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(Folie 2)
Peter Heinrich
Vorstandsvorsitzender der Münchner Bank eG
Sehr geehrte Damen und Herren,
liebe Pressevertreter,
ich heiße Sie, auch im Namen meiner Vorstandskollegen, herzlich
willkommen zu unserer diesjährigen Bilanz-Pressekonferenz der
Münchner Bank eG. Wir bedanken uns für Ihr Interesse an unserem
Unternehmen sowie für die faire Berichterstattung im Geschäftsjahr
2014. Vielen Dank für Ihr Kommen!
In den nächsten 30 bis 40 Minuten werden meine Kollegen und ich
Sie über die Geschäftsentwicklung 2014 sowie einige ausgewählte
aktuelle Themen informieren. Zudem werden wir Ihnen einen
Ausblick auf die Herausforderungen des laufenden Jahres 2015
sowie darüber hinaus geben.
(Folie 3) An dieser Stelle möchte ich Ihnen besonders Frau Bindler
und Herrn Gerling vorstellen; für beide ist es heute die erste Bilanz-
Pressekonferenz in der Münchner Bank eG.
Frau Sandra Bindler ist seit dem 1. Oktober 2014 neuer
Vertriebsvorstand. Sie war zuvor als Bereichsvorstand der UniCredit
tätig und ist nun bei der Münchner Bank eG zuständig für das Ressort
Vertrieb.
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Herr Wilfried Gerling, vormals Vorstandsvorsitzender der Hallertauer
Volksbank eG, ist seit dem 1. Januar 2015 Vorstandsmitglied und
wird am 1. Oktober 2015 die Position des Vorstandsvorsitzenden der
Münchner Bank eG übernehmen. Mit unserer Pressemitteilung vom
15. Dezember 2014 haben wir Sie darüber informiert.
Die heutige Veranstaltung ist folglich die letzte Bilanz-
Pressekonferenz für mich. Bis zum 30. September 2015 leite ich als
Vorstandsvorsitzender die Münchner Bank eG, danach werde ich,
nach mehr als zehn Jahren in dieser Position, in den Ruhestand
gehen. Ab diesem Zeitpunkt wird es dann wieder einen dreiköpfigen
Vorstand der Münchner Bank eG geben.
(Folie 4)
I. Geschäftsentwicklung 2014
Verehrte Pressevertreter,
Sie alle kennen die Rahmenbedingungen, die die wirtschaftliche
Entwicklung in Europa, in Deutschland und auch in Bayern im
vergangenen Geschäftsjahr beeinflusst haben. Ich verzichte deshalb
hier auf weitere Ausführungen.
Allerdings möchte ich kurz auf die Gegebenheiten in unserer
Landeshauptstadt eingehen, denn das Geschäftsgebiet München ist
verständlicherweise für uns elementar.
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(Folie 5) München ist eine der erfolgreichsten deutschen Städte und
zählt auch im internationalen Vergleich zu den führenden Wirtschafts-
metropolen.
Eine breite und ausgewogene Wirtschafts- und Branchenstruktur ist
die Basis für den wirtschaftlichen Erfolg der Landeshauptstadt. Hier
nahm die Konjunktur im vergangenen Geschäftsjahr weiter Fahrt auf
und die steigende Nachfrage aus dem In- und Ausland erhöhte die
Auslastung der heimischen Wirtschaft.
Insgesamt ist es also ein positives Umfeld, in dem wir uns bewegen.
Aber wir müssen auch besondere Rahmenbedingungen, wie Basel III
und eine verschärfte Regulatorik, berücksichtigen. Darauf wird Herr
Gerling in seiner Rede noch ausführlicher eingehen.
Vor diesem Hintergrund blickt die Münchner Bank eG auf ein
wechselvolles und ereignisreiches, insgesamt aber zufrieden-
stellendes Geschäftsjahr 2014 zurück. Gleichzeitig richten wir den
Blick nach vorne, in die Zukunft.
(Folie 6) Die wichtigsten Botschaften vorab:
• Trotz des anhaltenden Niedrigzinsumfelds haben wir unser
Zinsergebnis gesteigert (+ 7,5 Prozent)
• Unser Gesamtbetriebsergebnis stieg um 26,0 Prozent
• Unser Bilanzgewinn erhöhte sich um rund 50 Prozent
• Unsere Sozialbilanz schließt mit einer Summe von 66,1 Mio.
Euro ab
• Mit unserem Projekt „Münchner Bank 2020“ machen wir uns fit
für die Zukunft
• Zukünftig richten wir unseren Vertrieb noch stärker am Kunden
aus
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Nachfolgend die Geschäftsentwicklung im Jahr 2014 im Detail:
(Folie 7) Die Bilanzsumme reduzierte sich um 20,1 Mio. Euro oder
0,6 Prozent auf 3,32 (3,34) Mrd. Euro. Grund dafür ist ein leichter
Rückgang von Krediten und Kundeneinlagen.
Darauf gehe ich bei der Betrachtung der einzelnen Positionen noch
genauer ein. Im Vergleich dazu stieg die Bilanzsumme aller
bayerischen Genossenschaftsbanken laut Auswertung des
Genossenschaftsverbands Bayern im Geschäftsjahr 2014 um 3,5
Prozent.
Einlagen:
(Folie 8) Das bilanzielle Kundeneinlagevolumen, das sich aus
Spareinlagen, Sichteinlagen inklusive Geldmarktkonten, Termin-
einlagen und verbrieften Verbindlichkeiten zusammensetzt, lag mit
2,78 (2,82) Mrd. Euro rund 1,4 Prozent unter dem Wert des
Vorjahres.
(Folie 9) Die verbrieften Verbindlichkeiten reduzierten sich um 14,2
Mio. Euro auf 11,7 (25,9) Mio. Euro, die Termineinlagen um 50,3
Mio. Euro auf 185,7 (236,0) Mio. Euro.
Die Sichteinlagen (inklusive Geldmarktkonten) gingen um 30,3 Mio.
Euro oder 1,5 Prozent zurück. Sie lagen bei 1,94 (1,97) Mrd. Euro.
Dies ist ebenso ein Ausdruck der derzeit niedrigen Zinsen. Denn in
der Folge mussten wir Konditionen für kurzfristige Gelder, zum
Beispiel das Tagesgeld, anpassen. Dadurch büßte diese Anlageform
natürlich an Attraktivität beim Kunden ein. Wesentlichen Anteil daran
hatten Gelder von Firmenkunden.
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Das außerbilanzielle Kundenanlagevolumen – dies sind Bauspar-
verträge, Versicherungen und Wertpapiere – konnte auf 1,24 (1,18)
Mrd. Euro um 5,8 Prozent ausgebaut werden.
(Folie 10) Das betreute Kundenanlagevolumen, das sich aus den
zwei Positionen bilanzielles Kundeneinlagevolumen und
außerbilanzielles Kundenanlagevolumen zusammensetzt, lag bei 4,02 (4,00) Mrd. Euro. Das sind 28,8 Mio. Euro oder 0,7 Prozent
mehr als im Vorjahr. Das betreute Kundenanlagevolumen aller
bayerischen Genossenschaftsbanken erhöhte sich vergleichsweise
um 4,3 Prozent.
Aktivseite:
(Folie 11) Das bilanzielle Kundenkreditvolumen (Kunden-
forderungen und Avale) verringerte sich, nach teilweise deutlich
zweistelligen Wachstumsraten in den Vorjahren, um 124,5 Mio. Euro
oder 4,9 Prozent auf 2,43 (2,56) Mrd. Euro. Darin enthalten sind
Forderungen an Kunden in Höhe von 2,31 (2,41) Mrd. Euro sowie
Avale in Höhe von 119,9 (144,1) Mio. Euro.
(Folie 12) Das Volumen für mittel- bis langfristige Kredite mit einer
Laufzeit von mehr als 12 Monaten ging um 64,9 Mio. Euro auf 2,02
(2,08) Mrd. Euro zurück. Das Volumen für kurzfristige Kredite, das
heißt mit einer Laufzeit bis zu 12 Monaten, reduzierte sich um 59,6
Mio. Euro oder 12,6 Prozent auf 416,0 (475,6) Mio. Euro.
Ausschlaggebend für diese Rückgänge sind vor allem geplante
Rückführungen von höheren Losgrößen im gewerblichen
Immobilienkreditgeschäft.
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(Folie 13) Der Bestand des außerbilanziellen Kreditvolumens, das
heißt innerhalb des genossenschaftlichen Finanzverbundes
vermittelte Finanzierungen, Konsumentenkredite und Leasing, lag mit
381,2 (385,8) Mio. Euro 4,6 Mio. Euro und damit um 1,2 Prozent
unter dem Wert des Vorjahres. Grund dafür waren Fälligkeiten von
Darlehen, die wir in den vergangenen Jahren vermittelt haben.
(Folie 14) Insgesamt reduzierte sich das betreute Kundenkreditvolumen, das ist die Summe des bilanziellen und des
außerbilanziellen Kundenkreditvolumens, um 129,1 Mio. Euro oder
4,4 Prozent auf 2,81 (2,94) Mrd. Euro.
Sehr geehrte Damen und Herren,
wie bereits ausgeführt, lag das bilanzielle Kundeneinlagevolumen bei
2,78 Mrd. Euro, die Summe aller bilanziellen Kundenforderungen bei
2,43 Mrd. Euro.
Das bedeutet, 83,0 (86,0) Prozent der Einlagen waren im
Kreditgeschäft verliehen. Die Differenz haben wir im Eigengeschäft
angelegt, wobei die Verzinsung hierfür – aus bekannten Gründen –
weiter zurückgeht.
(Folie 15) Die Eigenanlagen betrugen 778,6 (748,6) Mio. Euro und
erhöhten sich damit um 30,0 Mio. Euro, das ist ein Plus von 4,0
Prozent. Die Eigenanlagen setzen sich zusammen aus Forderungen
an Kreditinstitute, Namenspapieren, Schuldscheinen,
festverzinslichen Wertpapieren, sonstigen Wertpapieranlagen und
Beteiligungen. Hier ausgewogene Anlageentscheidungen zu treffen,
stellt uns angesichts der wechselhaften Situation an den
Finanzmärkten ständig vor große Herausforderungen.
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Gewinn- und Verlustrechnung:
(Folie 16) Das Zinsergebnis belief sich auf 70,7 (65,8) Mio. Euro und
lag 4,9 Mio. Euro oder 7,5 Prozent über dem Wert des Vorjahres.
Hier profitierten wir von geringeren Refinanzierungskosten.
Die Zinsspanne lag bei 2,2 Prozent der durchschnittlichen
Bilanzsumme (DBS) (GVB 2014: 2,4 Prozent).
(Folie 17) Das Provisionsergebnis war mit 22,0 (21,8) Mio. Euro
(0,7 Prozent der DBS; GVB 2014: 0,6 Prozent) 0,2 Mio. Euro höher
als im Vorjahr.
(Folie 18) Insgesamt stiegen die allgemeinen Verwaltungs-aufwendungen (Sach- und Personalaufwand) an; sie betrugen 68,1
(66,4) Mio. Euro (2,04 Prozent der DBS), das waren 1,7 Mio. Euro
mehr als im Vorjahr.
Die Sachaufwendungen lagen mit 23,9 (24,5) Mio. Euro (0,72
Prozent der DBS) leicht unter dem Wert des Vorjahres und
reduzierten sich um 0,6 Mio. Euro oder 2,4 Prozent (GVB 2014: 0,52
Prozent).
Die Personalaufwendungen beliefen sich auf 44,2 (41,9) Mio. Euro
(1,32 Prozent der DBS; GVB 2014: 1,24 Prozent) und damit auf 2,3
Mio. Euro mehr als im Vorjahr. Grund dafür waren einmalige
Sonderfaktoren sowie für Altersteilzeitrückstellungen.
(Folie 19) Unter Berücksichtigung des Bewertungsergebnisses betrug
das Gesamtbetriebsergebnis vor Steuern 29,6 (23,5) Mio. Euro;
das entspricht einem Zuwachs um 26,0 Prozent oder 6,1 Mio. Euro.
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(Folie 20) Nach Einstellung von 1,5 Mio. Euro in die Rücklagen nach
§340g HGB erhöhte sich der Bilanzgewinn, der in die
Gewinnverwendung einfließt, auf 14,8 (9,9) Mio. Euro und konnte
damit um 4,9 Mio. Euro oder 49,2 Prozent gesteigert werden.
Aus dem Jahresergebnis werden dem Fonds für allgemeine
Bankrisiken sowie den Rücklagen 14,3 Mio. Euro zugeführt. Der
Jahresabschluss steht selbstverständlich noch unter dem Vorbehalt
der Beschlussfassung in unseren Gremien.
Die anrechenbaren Eigenmittel betrugen 289,4 (312,2) Mio. Euro.
Die aufsichtsrechtliche Gesamtkapitalquote belief sich auf 13,3
(13,5) Prozent und lag damit deutlich über der gesetzlichen
Mindestanforderung von 8,0 Prozent.
Die Liquiditätskennziffer, also das Verhältnis von Zahlungsmitteln
zu Zahlungsverpflichtungen, war 2,57 (Sollwert: 1).
Meine Damen und Herren,
(Folie 21) soweit unsere Geschäftszahlen 2014, die ich abschließend
gerne noch um einen weiteren wichtigen Aktivposten, unsere
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ergänze.
Zum 31.12.2014 zählte die Münchner Bank eG 632 (644)
Beschäftigte. Unsere Personalkostenquote lag bei 1,17 Prozent der
DBS (GVB 2014: 1,24 Prozent).
Mit einer Ausbildungsquote von 10,1 (10,2) Prozent gehören wir zu
den wichtigsten Ausbildungsbetrieben in der Region. Unsere
Ausbildungsquote liegt deutlich über dem Durchschnitt aller
bayerischen Genossenschaftsbanken von 7,5 Prozent (GVB 2014).
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Im Jahr 2014 haben 24 Schulabsolventen ihre Ausbildung bei der
Münchner Bank eG oder das von uns angebotene Verbundstudium
zum „Bachelor of Arts in Banking and Finance“ begonnen.
19 junge Menschen schlossen im vergangenen Jahr ihre Ausbildung
erfolgreich ab. Allen konnten wir die Übernahme in ein
Angestelltenverhältnis anbieten. Insgesamt beschäftigten wir im
vergangenen Jahr 64 Auszubildende.
Meine Damen und Herren,
soweit meine Ausführungen zur Geschäftsentwicklung 2014 der
Münchner Bank eG, die mein Kollege Herr Udo Gebhardt noch um
unsere Sozial- und Leistungsbilanz vervollständigen wird.
Alles in allem: Es war ein herausforderndes und anspruchsvolles,
aber in Summe – wie soeben dargelegt – recht zufriedenstellendes
Geschäftsjahr.
Auch der Start in das Jahr 2015 verlief positiv: Im ersten Quartal
konnten wir die Verbindlichkeiten gegenüber Kunden um fast 80 Mio.
Euro erhöhen, daran hatten allein die Spareinlagen mit dreimonatiger
Kündigungsfrist einen Anteil von rund 50 Prozent. Bei der Ausgabe
der Geschäftsanteile konnten wir ein Plus von über 522.000 Euro in
den ersten drei Monaten des Jahres verbuchen.
Ich übergebe das Wort nun an meinen Vorstandskollegen, Herrn Udo
Gebhardt.
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(Folie 22)
Udo Gebhardt
Vorstandsmitglied der Münchner Bank eG
Sozial- und Leistungsbilanz 2014
Meine Damen und Herren,
als genossenschaftliches Kreditinstitut gilt für uns: Wer von der
Gesellschaft profitiert, der ist auch verpflichtet, ihr etwas
zurückzugeben. Von dieser Maxime sind wir überzeugt.
(Folie 23) Die Zahlen sprechen für sich: Unsere Sozialbilanz 2014
schließt mit einer Gesamtsumme von 66,1 (60,9) Mio. Euro ab. Als
regionaler Arbeitgeber zahlten wir 2014 Steuern in Höhe von rund
11,9 (6,8) Mio. Euro an Bund, Länder und Gemeinden; die
Steuerleistungen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betrugen
rund 8,4 (7,9) Mio. Euro.
Durch Gehaltszahlungen an unsere Beschäftigten in Höhe von 37,3
(34,8) Mio. Euro stärkten wir die Kaufkraft im Wirtschaftsraum
München und vergaben darüber hinaus Aufträge in Höhe von 8,2
(11,0) Mio. Euro an die heimische Wirtschaft.
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Hierzu zählen zum Beispiel die Beauftragung von Renovierungs- oder
Instandhaltungsarbeiten in den Filialen, die Inanspruchnahme von
Dienstleistungen des Facility-Managements oder Wartungsaufträge
für technische Anlagen.
Zudem haben wir im Jahr 2014 über 266 (304) Tsd. Euro für
Spenden- und Sponsoringmaßnahmen sowie Fördermitgliedschaften
zur Verfügung gestellt. Wir unterstützten zahlreiche soziale und
kulturelle Einrichtungen und haben das Leben in München dadurch
noch ein wenig lebenswerter gemacht. Wir haben nicht nur unsere
Leuchtturmprojekte, die Stiftung Lichtblick Hasenbergl und die
Stiftung AtemWeg gefördert, sondern auch 112 Sport- und
Kulturvereine, soziale Projekte, Schulen und Kindergärten.
(Folie 24)
II. Münchner Bank 2005 bis 2014 Verehrte Medienvertreter,
soviel zum Jahr 2014.
Wie eingangs erwähnt, ist die heutige Veranstaltung die letzte Bilanz-
Pressekonferenz mit Herrn Peter Heinrich als Vorstandsvorsitzenden.
Aus diesem Anlass möchte ich mit Ihnen kurz zurückblicken auf die
Erfolge, die wir in den vergangenen zehn Jahren unter seiner
Führung verbuchen konnten.
Viele Meilensteine tragen unverkennbar die Handschrift von Herrn
Heinrich.
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Mit ihnen hat er wichtige und unverzichtbare Weichen für die Zukunft
der Münchner Bank eG gestellt. Auf diesem stabilen Fundament
können wir nun weiter aufbauen.
1. Fusionen
Die vergangenen zehn Jahre waren durch zwei Fusionen geprägt:
Zum einen die Fusion der Münchner Bank eG mit der Raiffeisenbank
München im Jahr 2005 und zum anderen die Verschmelzung mit der
Raiffeisenbank Oberschleißheim im Jahr 2012, dem Jahr unseres
150-jährigen Jubiläums. Durch beide Fusionen ist es uns gelungen,
die Münchner Bank eG am Bankenplatz München weiter zu stärken
und noch besser zu positionieren.
2. Gesamtorganisatorische und vertriebsorientierte Neuausrichtungen
In der vergangenen Dekade richteten wir darüber hinaus den Vertrieb
der Münchner Bank eG neu aus: Wir bauten sämtliche Filialen nach
dem sogenannten Ein-Zonen-Modell um, das heißt wir hoben die
Trennung von Selbstbedienungs- und Schalter-bereich zugunsten
einer offenen Architektur und zu mehr Kundennähe auf.
Zudem bündelten wir in unserem neuen Verwaltungszentrum hier im
Forum Bogenhausen im Jahr 2008 die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter in der Marktfolge, den Stabsbereichen sowie teilweise den
Vertriebsbereichen.
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Unser Claim „Ihre Bank. Münchner Bank“, den wir 2011 eingeführt
haben, trägt nach außen, wodurch wir uns von unseren Mitbewerbern
hier in der Landeshauptstadt unterscheiden.
Mit der Eröffnung unseres Münchner Bank Hauses am Frauenplatz
im November 2013 haben wir unsere vertriebsorientierte
Neuausrichtung schließlich erfolgreich abgeschlossen.
3. Betriebswirtschaftliches Ergebnis
Das niedrige Zinsniveau, verstärkte Investitionen in Sicherheits- und
Informationstechnologien und hohe Anforderungen an die Eigen-
kapitalausstattung verursachen bereits seit Jahren einen steigenden
Kostendruck. Auf diesen mussten selbstverständlich auch wir
Antworten finden. Seit Jahren setzen wir deshalb ein straffes
Geschäftsprozessmanagement um. Die Erfolge in Sachen
Kosteneffizienz und Produktivitätssteigerung waren gut und wichtig –
wenngleich sie für die Zukunft nicht mehr ausreichen dürften.
Trotz aller Belastungen ist es gelungen, das betriebswirtschaftliche
Ergebnis ständig zu verbessern und so ist das Jahr 2014 hinsichtlich
des Jahresergebnisses vor Steuern das beste der vergangenen zehn
Jahre.
4. Unternehmenskultur 2006 starteten wir unter der Vision „Wir begeistern“ ein
unternehmensweites Projekt zur Unternehmenskultur.
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Wir führten nicht nur Unternehmenswerte ein, sondern auch
zahlreiche Maßnahmen zur Personalentwicklung und zum
Personalmanagement. Alle Instrumente sind seitdem ein fester
Bestandteil der Kultur der Münchner Bank eG.
Meine Damen und Herren,
dieser kurze Rückblick in aller gebotenen Kürze.
Veränderte Rahmenbedingungen und neue Herausforderungen
verlangen, dass wir uns weiterentwickeln. Dank des zielorientierten
Wirkens von Herrn Heinrich für die Münchner Bank eG können wir
unsere Zukunft heute aus einer Position der Stärke heraus aktiv und
selbstbewusst gestalten.
Ich übergebe das Wort nun an Herrn Wilfried Gerling. Er wird
skizzieren, welche aktuellen Trends und Rahmenbedingungen im
Finanzsektor unsere zukünftige Entwicklung bestimmen und wie wir
mit unserem zukunftsweisenden Projekt „Münchner Bank 2020“ auf
sie reagieren werden.
.
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(Folie 25)
Wilfried Gerling
Vorstandsmitglied der Münchner Bank eG
III. „Münchner Bank 2020“ 1. Aktuelle Trends und Rahmenbedingungen:
„Alles andere als normal“
Meine Damen und Herren,
in Zukunft müssen wir uns den massiven Herausforderungen für das
Geschäftsmodell von Regionalbanken stellen. Auf die wichtigsten
werde ich im Folgenden näher eingehen.
(Folie 26) Da ist zum einen die anhaltende Niedrigzinspolitik der
Europäischen Zentralbank. Das niedrige Zinsniveau schmälert nicht
nur die Wiederanlageerträge der Banken, sondern auch die Margen
im Kundengeschäft. Das führt zu einem verschärften Ertragsdruck
und mitunter auch zu deutlichen Ertragseinbußen. Hierunter leiden
besonders die Institutsgruppen, die eine Stütze in der
Finanzmarktkrise waren – Genossenschaftsbanken und Sparkassen.
Zum anderen entwickelt sich die Technik, die unseren Alltag
bestimmt, exponentiell weiter.
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Die fortschreitende Digitalisierung führt zu einem gänzlich anderen
Kundenverhalten, sie verändert auch unsere Interaktion mit den
Kunden.
Kamen diese früher noch regelmäßig in die Bankfiliale, um zum
Beispiel eine Auslandsüberweisung zu tätigen, nutzen sie
Bankdienstleistungen heute vermehrt von unterwegs, per App oder
Smartphone.
Darüber hinaus drängen immer mehr neue Wettbewerber in den
Markt und verändern seine Strukturen. Die Digitalisierung erleichtert
den Markteintritt für neue, auch branchenfremde Wettbewerber. Auch
beim Kauf im Internet entscheiden nicht mehr die Kunden, sondern
die Anbieter, ob Banken bei der Zahlung überhaupt noch vorkommen.
Mit Paypal und ähnlichen Unternehmen drängen Drittanbieter in den
Markt, die den Banken den klassischen Zahlungsverkehr „abspenstig“
machen möchten. Neue Finanzierungsformen, wie das sogenannte
Crowdfunding, könnten schon bald den klassischen Kredit ablösen.
Auch die Demographie stellt uns vor zahlreiche Herausforderungen:
Die Bevölkerungszahl sinkt, die Menschen werden immer älter. Das
erfordert eine intensivere Art der Betreuung und macht Filialen – dem
Grunde nach – unverzichtbar. Andererseits denkt und handelt die
nächste Generation unserer jungen Kunden anders, nämlich digital.
Was wir heute als technische Neuerung betrachten, ist für die
Kunden von morgen bereits eine Selbstverständlichkeit. Auf beides
müssen wir uns einstellen. Wir müssen sozusagen „zweigleisig“
fahren, um die Wünsche sowohl älterer als auch jüngerer Kunden zu
erfüllen. Und: Wir müssen noch näher zum Kunden rücken.
Und damit nicht genug.
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Uns beschäftigt zudem eine verschärfte Regulatorik, wie
beispielsweise die gestiegenen Anforderungen an die Beratung oder
die Eigenkapitalanforderungen aus Basel III. Beides ist mit einem
hohen operativen Aufwand in der Umsetzung verbunden, was
wiederum die Personal- und Sachkosten erhöht und uns so
zusätzlich unter Druck setzt.
All das wirkt sich zunehmend auf die Finanzbranche aus. Das
Bankgeschäft wird sich in den kommenden Jahren grundlegend
verändern. Darauf müssen wir heute schnell reagieren. Wir müssen
Antworten darauf finden, wie wir diese Trends im Rahmen unserer
Geschäfts- und Vertriebsstrategie gewinnbringend nutzen. Wir
verstehen diese als Chance, uns weiterzuentwickeln und als
Unternehmen daran zu wachsen.
Auch tiefgreifende Maßnahmen sind dabei für uns kein Tabu. Sie
betreffen die gesamte Bank; sie betreffen Erträge wie Kosten
gleichermaßen und schließen grundlegende strukturelle,
organisatorische Fragen ein. Dies macht eine veränderte Ausrichtung
mit Blick in die Zukunft – und auf einer guten Basis – erforderlich.
2. Projekt „Münchner Bank 2020“
Meine Damen und Herren,
(Folie 27) unsere Antwort auf die aktuellen Trends ist das Projekt
„Münchner Bank 2020“. Es beinhaltet, wie eine erfolgreiche
Münchner Bank eG im Jahr 2020 und darüber hinaus strukturell
aussehen muss und wie sie im Markt agiert.
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Unser Projekt befindet sich zur Zeit in der „Startphase“. Am Ende
steht eine angepasste Strategie, die uns wetterfest für die Zukunft
macht. Wie diese neue Strategie aussehen wird, kann ich Ihnen
heute noch nicht konkret darlegen, aber ich kann Ihnen versichern:
Wir sind auf einem guten Weg. Wir werden uns verändern, halten
dabei aber an unserem bewährten Geschäftsmodell und unseren
genossenschaftlichen Werten fest.
Denn diese haben uns bereits sehr erfolgreich durch die Finanzkrise
geführt. Genossenschaftsbanken haben, anders als andere
Kreditinstitute, in der Vergangenheit niemals eine Alimentation des
Staates benötigt und werden eine derartige Unterstützung auch in
Zukunft nicht brauchen. Sie sind und sie bleiben ein wichtiger Motor
des heimischen Mittelstandes und machen den Menschen in der
Region als verlässlicher Finanzpartner sprichwörtlich „den Weg frei“ –
und das seit über 150 Jahren.
Auf diesen Stärken wollen wir aufbauen und Herausforderungen aktiv
angehen, um für unsere Mitglieder und Kunden weiterhin ein
moderner und leistungsfähiger Finanzpartner zu sein. Zum Beispiel
wollen wir die Online- und Offline-Welten noch besser verzahnen,
unser Internet-Angebot weiter ausbauen und technische Innovationen
konsequent nutzen.
Dem Kostendruck begegnen wir, indem wir unsere Prozesse durch
eine technische Steuerung noch stärker verschlanken und auf diese
Weise bei den Sach- und Verwaltungsaufwendungen weitere
Einsparpotenziale realisieren.
Regulatorische Anforderungen müssen wir natürlich einhalten.
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Zugleich werden wir aber die hohe Komplexität für unsere Kunden
reduzieren, in dem wir die gesetzlichen und internen Kontroll-
vorgaben so einfach und verständlich wie möglich abbilden.
Denn, meine Damen und Herren, Regulatorik und Betriebswirtschaft
sind nicht eins!
Die aktuelle Niedrigzinsphase ist zu akzeptieren. Als Bank sind wir
derzeit in einer Situation gefangen, die letztlich eine Folge der
Finanzkrise und der Niedrigzinspolitik der EZB ist. Es ist uns kaum
mehr möglich, am Kapitalmarkt Geld zu verdienen. Daher müssen wir
versuchen, in anderen Bereichen Erträge zu generieren und
unternehmerische Chancen zu entwickeln.
Nicht nur für uns, auch für unsere Mitglieder und Kunden ist die
derzeitige Situation alles andere als normal. Aber: Im Sinne unseres
genossenschaftlichen Auftrages, unsere Mitglieder und Kunden zu
unterstützen und zu fördern, werden wir als Bank die richtigen
Lösungen für diese Herausforderungen finden. Das ist unser
satzungsmäßiger Auftrag und zugleich unsere Aufgabe. Wenn wir
eine starke, verlässliche Hausbank sind, ist dies derzeit die beste
Unterstützung für unsere Mitglieder und Kunden!
Indem wir diesen Förderauftrag erfüllen, positionieren wir uns als
starker Finanzpartner. Unser Geschäftsmodell ist dazu genau das
richtige, es muss nicht neu erfunden, sondern nur aktiv gelebt
werden!
Soweit ein erster kleiner „Schulterblick“ auf das Projekt „Münchner
Bank 2020“. Ich übergebe das Wort nun an meine Kollegin, Frau
Sandra Bindler. Sie wird Ihnen eine weitere wichtige Weichenstellung
für die Zukunft der Münchner Bank eG vorstellen.
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(Folie 28)
Sandra Bindler
Vorstandsmitglied der Münchner Bank eG
IV: Noch mehr Kundennähe: Alle Leistungen an allen Standorten
Meine Damen und Herren,
was sind die besonderen Stärken der Münchner Bank eG?
(Folie 29) Es sind vor allem unser werteorientiertes, nachhaltiges und
transparentes Geschäftsmodell und die Mitgliedschaft. Nur Mitglieder
unserer Bank können sagen, „meine Bank gehört mir, ich kann sie
mitbestimmen und mitgestalten“. Und das ist keine leere Floskel:
Denn jedes Mitglied der Münchner Bank eG verfügt zum Beispiel bei
der Wahl der Mitgliedervertreter über eine Stimme, ganz gleich, wie
viele Genossenschaftsanteile es besitzt. Es ist ein Prinzip, das gut
ankommt: Im Geschäftsjahr 2014 konnten wir die Anzahl unserer
Mitglieder und somit Teilhaber der Münchner Bank eG um knapp
2.000 auf 48.684 erhöhen.
Zudem sind es Werte wie Partnerschaftlichkeit und Verantwortung,
Nähe und Vertrauen, die für uns einen hohen Stellenwert besitzen.
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Bei uns ist der Kunde keine „anonyme Nummer“, der Kundenberater
kennt ihn und seine persönliche Situation. Wir beraten direkt, das
heißt „von Mensch zu Mensch“.
Auch unsere Kunden kennen ihre Berater, sie wissen, wofür sie
stehen und wie sie arbeiten: Nämlich fachlich kompetent und
motiviert, das Beste für den Kunden zu erreichen.
Auf diese umfassende Betreuung und Beratung sind wir stolz.
Deshalb wollen wir die Nähe zu unseren Kunden nicht nur
beibehalten, sondern noch weiter intensivieren und ausbauen.
Natürlich auch, um Ertragschancen besser zu nutzen. Vor dem
Hintergrund niedriger Zinsen und starker Markt-Konkurrenz,
insbesondere auch durch Drittanbieter aus dem Internet, ist das
wichtiger denn je.
(Folie 30) Eine aktuelle Umfrage (Quelle: FAZ, 12.02.2015) unter
Bankkunden gibt uns Recht: 95 Prozent von 1.000 befragten
Bankkunden sagen, ihre Hauptbankverbindung ist eine Bank mit
Filialen. Und für 92 Prozent kommt auch in Zukunft nur eine Bank mit
Filialen als Hauptbankverbindung in Frage.
Genau das erleben wir.
Eine aktuelle Studie des Bewertungsportals „WhoFinance“ hat
kürzlich ergeben, dass zehn unserer Filialen zu den besten 50
Bankfilialen am stark umkämpften Finanzplatz München gehören.
Welche das sind, können Sie – neben anderen Studienergebnissen –
in unserer Pressemappe nachlesen. Darüber freuen wir uns sehr,
denn dieses Ergebnis bestärkt uns darin, den von uns
eingeschlagenen Weg weiter zu gehen und an unserem erfolgreichen
Geschäftsmodell festzuhalten.
Bilanz-Pressekonferenz 2015 der Münchner Bank eG am 21.04.2015 im Forum Bogenhausen
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Viele Banken bauen derzeit Personal ab und schließen
Niederlassungen. Seit 2003 sind über 12 Prozent oder 4.500 aller
Bankfilialen in Deutschland verschwunden.
Die Münchner Bank eG geht einen anderen Weg.
Filialschließungen passen nicht zu unserem genossenschaftlichen
Geschäftsmodell. Natürlich müssen sich Standorte betriebs-
wirtschaftlich rechnen, denn auch wir unterliegen dem „Kostendiktat“.
Aber wir sind der Meinung: Auch in Zeiten von Internet, Apps und
Social Media steht bei uns die persönliche Beratung vor Ort im
Mittelpunkt. Neue technische Möglichkeiten stehen dazu nicht im
Widerspruch, sondern sind vielmehr eine sinnvolle Ergänzung.
(Folie 31) Seit dem 1. April 2015 punktet die Münchner Bank eG mit
noch mehr Kundennähe als bisher und geht damit einen weiteren
wichtigen Schritt in Richtung erfolgreiche Zukunft. Wir bringen – über
zusätzliche Experten und Filialdirektoren, die mit weiteren
Kompetenzen ausgestattet sind – noch mehr Fach- und
Beratungswissen in die Filialen und damit direkt vor Ort zu unseren
Kunden. Wir zeigen Präsenz an insgesamt 53 Standorten in und um
München – von sämtlichen Stadtteilen in der Innenstadt bis nach
Oberschleißheim, Bad Tölz und Tutzing.
Damit positionieren wir uns, wie wir bereits auf unserer Bilanz-
Pressekonferenz 2014 angekündigt haben, weiter eindeutig „pro
Filiale“. Wir halten nicht nur an unseren Standorten fest – wir bauen
sie qualitativ, mit dem Kunden im Fokus, sogar weiter aus.
Bilanz-Pressekonferenz 2015 der Münchner Bank eG am 21.04.2015 im Forum Bogenhausen
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Ergänzend wird eine neue, virtuelle Filiale im Internet, die wir
voraussichtlich noch in diesem Jahr „eröffnen“ werden, den
veränderten Kundenerwartungen und Kundenbedürfnissen Rechnung
tragen und die Münchner Bank eG vor allem für junge, besonders
online-affine Kunden noch attraktiver machen.
(Folie 32) Ich bedanke mich – auch im Namen meiner Kollegen – für
Ihre Aufmerksamkeit.
Wir stehen Ihnen nun für Fragen gerne zur Verfügung.