PharmaNewsAusgabe 13 – Herbst/Winter 2012

Themen:

Multikanalmanagement

Neues Geschäftsmodell für Forschung und Entwicklung

Kostenhebel Risikomanagement

Transformation in Marketing und Vertrieb

Interview: Chancen und Herausforderungen im Onkologiemarkt

SaaS­basiertes CRM in der Pharmaindustrie

PharmaNewsAusgabe 15 – Winter 2013

Themen:

Mobile Health – Unternehmen unterschätzen Potenzial

Zukunftssicher mit nutzenorientiertem Geschäftsmodell

Erfolg auf der Seidenstraße – eine Frage der Strategie

Integrierte R&D Services

Interview: Konsumentenverhalten und Trends im Selbstmedikationsmarkt

Drei Personalstrategien für mehr Innovationskraft

Editorial

Liebe Leserinnen und Leser,

willkommen zu unserer neuesten Ausgabe von PharmaNews, dem Accenture Newsletter für die pharmazeutische Industrie. Wieder beleuchten wir aktuelle Marktentwicklungen und interessante Themen für Sie.

Mobile Gesundheit erfährt ein zunehmendes Interesse von einer Vielzahl von Unterneh­men und Einrichtungen. Wir beleuchten, was genau Mobile Health umfasst, welcher Mehrwert sich generieren lässt und was die kritischen Erfolgsfaktoren sind. Lesen Sie auch, wie Pharmaunternehmen mithilfe von unterschiedlichen Ansätzen ihre Geschäfts­modelle auf das an Bedeutung gewinnende Value Management ausrichten können.

In einem weiteren Beitrag berichten wir über sechs Schritte, die den Schlüssel zu einer zukunftsträchtigen und potenzial­basierten Emerging­Market­Strategie liefern. Außerdem diskutieren wir, wie integrierte End­to­End­Dienstleistungen im Bereich Forschung und Entwicklung ganze Prozess­ketten optimieren, Kosten reduzieren sowie Speed­to­Market erhöhen – bei gleichzeitiger Verbesserung der Qualität.

Im aktuellen Executive­Interview spricht Dr. Joachim Hasenmaier, der als Mitglied der Unternehmensleitung bei Boehringer Ingel­heim für den Unternehmensbereich Selbst­medikation und Tiergesundheit verantwort­lich ist, über das Konsumentenverhalten und Trends im Selbstmedikationsmarkt.

Des Weiteren präsentieren wir Ihnen die wesentlichen Ergebnisse der aktuellen Studie „The Future of HR“ und die darin identifizier­ten Personalstrategien zur Steigerung der Innovationskraft.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen und verbleibe mit herzlichen Grüßen

Michael BrücknerGeschäftsführer

Mobile Gesundheit umfasst heute ein breites Spektrum an auf mobilen Technologien ba­sierenden Produkten und Dienstleistungen, die der Förderung des Gesundheitszustandes oder dem besseren Umgang mit Erkrankun­gen dienen. Schon im Markt sind beispiels­weise tragbare Blutzuckermessgeräte (z. B. Medisana GlucoDock) und Aktivitätsmesser (z. B. Fitbid), webbasierte Fitness­Applika­tionen (z. B. Nike+) und mobile Sensoren, die Vitalfunktionen, Stürze im häuslichen Um­feld (z. B. „SenseAfall“) oder die Entfernung aus „sicheren“ Zonen (z. B. „Comfort Zone“ für Alzheimer­Patienten) messen und mel­den. Netzwerke von Gesundheitsversorgern bieten sogar integrierte Lösungen, um chro­nisch Kranke in ihrem Alltag auch leistungs­trägerübergreifend optimal zu unterstützen. Für Life Sciences Unternehmen sind mobile Gesundheitslösungen aus drei Gründen hoch interessant. Mittels mobiler Gesundheits­lösungen kann:1. Compliance von Patienten signifikant

verbessert werden. So entstehen Möglichkeiten, den Folgeumsatz zu verbessern sowie die Kosten für Patientenbindungsmaßnahmen zu senken.

2. das Ergebnis von Therapien nachhaltig verbessert werden. Das wiederum optimiert die Ausgangsbedingungen für Preis­ und Erstattungsverhandlungen.

3. Einfluss auf Behandlungsverläufe und Kosten genommen werden durch die Erbringung bestimmter Therapie­interventionen, die bei erfolgreicher Erstattung eine weitere Einnahmequelle erschließen.

Dabei ist es vor allem der Zugriff auf ein signifikantes Nutzerdatenvolumen, der ungeahnte Möglichkeiten für Forschungs­ und Entwicklungs­ sowie Marketingzwecke eröffnet. Nike und andere Unternehmen haben den Trend bereits erkannt und die neuen Kundeninformationen in wahren Geschäftserfolg übersetzt. Mobile Endgeräte und Applikationen wie z. B. das Nike Fuelband sind so einfach zu bedienen und von so hohem Interesse für den Nutzer, dass Konsumenten bereit sind, dafür einiges Geld auszugeben. Im Gegenzug erhält

Nike eine enorme Menge an Daten über die Nutzer, darunter z. B. die Art des Trainings oder die bevorzugten Jogging­strecken; Informationen, die auf Basis hoher analytischer Fähigkeiten sowie der nötigen IT­Infrastruktur und Software genutzt werden können, um gezielte neue Produkt­ und Serviceangebote zu unterbreiten oder Standortentschei dun­ gen zu treffen.

Vier Charakteristika zeichnen High Performer ausAccenture hat analysiert, was Spitzenreiter in mobilen Gesundheitslösungen von semi­erfolgreichen Unternehmen unterscheidet, und dabei vier Charakteristika identifiziert: 1. Ein kommerziell tragfähiges Geschäfts­

modell/ein Business Case, der auf einem wirklich unerfüllten Patienten­/Konsu­mentenbedürfnis beruht

2. Eine an den Patienten/Konsumenten angepasste und extrem nutzerfreundliche Frontend­Lösung

3. Ein intelligentes, dabei weitgehend standardisiertes technologisches Backend für das Management von Big Data und das Extrahieren von Kundeneinsichten

4. Optional integriert mit der Infrastruktur anderer Unternehmen/Einrichtungen

Auch einige der Pharma­ und Medizin­produkteunternehmen haben begonnen, mit Lösungen zu experimentieren. Doch schöpfen sie das Potenzial, das Mobile Health bietet, meist nur in Ansätzen aus. Viele optimieren lediglich die Nutzerober­flächen bzw. Schnittstellen zum Patienten, statt mobile Frontend­ und intelligente Backend­Anwendungen (z. B. diverse Applikationen, vor allem aber Analytik) zu vernetzen – und so die gesamte Nutzen­kette für Patienten und Unternehmen End to End im Blick zu behalten. Wem diese Verbindung führend gelingt, der kann Patientennutzen und Geschäft intelligent maximieren und den mobilen Gesund­heitsmarkt für sich erschließen.

Ansprechpartner: eva.wiedenhoeft@accenture.com

Mobile Health – mobile Gesundheitslösungen

Unternehmen unterschätzen PotenzialMobile Gesundheit erfährt ein zunehmendes Interesse von einer Vielzahl von Unternehmen und Einrichtungen: Ob Forschungslabore renommierter Universitäten, Krankenkassen, Kon­sum­ und Sportartikelhersteller oder Telekommunikationsdienstleister – sie alle schaffen Lösungen, die innovativ, von Anwendern geschätzt und nachweislich gesundheitsfördernd sind. Nur Pharma­ und Medizinprodukteunternehmen zeigen sich zögerlich, und das, obwohl die Ergebnisse vielversprechend sind und das Marktpotenzial mit geschätzten fünf Milliarden US­Dollar im Jahr 2014 immens ist.

Der Pharmamarkt ist im Wandel: Mit der globalen Finanzkrise und vielen Gesundheits­rechtsreformen sind die Anforderungen an Qualität und Effizienz der medikamentösen Behandlung weiter gestiegen. Schärfere Regulierungen sind die Folge, und einige der größten Märkte entwerfen gar eigene Wertegerüste für die Zulassungsvergabe.

Tatsächlich machen wissenschaftliche und strukturelle Entwicklungen es heute möglich, den Medikamentennutzen sehr spezifisch nachzuweisen und zu bewerten: Genom­wissenschaften beispielsweise erlauben, Medikamentensicherheit und ­wirksamkeit an einzelnen Patienten statt unspezifischen Gruppen zu demonstrieren. Und Regulierer auf der ganzen Welt arbeiten zunehmend vernetzt, um Zulassung, Preissetzung sowie Kostenerstattung für neue Pharmazeutika stärker an die Demonstration konkreter Ergebnisse zu koppeln.

Nur wenige Life Sciences Unternehmen ver­fügen heute bereits über Geschäftsmodelle, die auf das nötige Nutzen­Management aus­gelegt sind. Die meisten konzentrieren sich nach wie vor auf die Demonstration von Sicherheit und Wirksamkeit, obwohl das Einhalten entsprechender Standards längst keine Garantie für die Markterreichung oder gar den Markterfolg mehr bietet.

Fünf Grundsätze können helfen, von einem phasenbasierten, sequenziellen zu einem Nutzen­Management­basierten Geschäfts­modell zu gelangen:

I. Aufbau bereichsübergreifender Nutzenteams und Vernetzung Nutzen­Management muss zur Verantwor­tung aller Beteiligten gehören, wenn alle Nutzentreiber eines Medikaments aktiv identifiziert und demonstriert werden sollen. Dazu muss das Nutzen­Management­Modell auf allen Führungsebenen der Bereiche For­schung und Entwicklung, Vertrieb, „Managed Markets“ und „Payer Relations“ etabliert werden. Ferner gilt es, alle Bereiche im Un­ternehmen zu vernetzen, um eine gemein­same, nutzenbasierte Perspektive zu gewin­nen und nach außen zu vertreten.

Folgende Prinzipien sind dafür die Basis:• Identifizierung von Chancen, um Einsich­

ten auf spezifische Patientengruppen zu übertragen

• Aufnahme und Verarbeitung neuer (auch betriebsexterner) Daten, die Therapienut­zen demonstrieren

• Entwicklung und Auffrischung von Busi­ness Cases für bestehende und zukünftige Therapien, um Erfolge zu verstehen und Überraschungen in späten Stadien zu vermeiden

• Entwicklung einer holistischen Perspektive für neue Produkte

II. Weiterentwicklung traditioneller kommerzieller RollenMarketing und Vertrieb müssen lernen, den Medikamentennutzen sowohl im Umgang mit internen als auch externen Kollegen zu betonen. Unternehmen werden incen­tiviert, sich auf Tests in Phase III zu konzen­trieren und die klinische Berichterstattung nutzen orientiert auszurichten. Ferner werden sie die Aufgabe bekommen, auch externe Interessenvertreter zum Umdenken zu brin­gen und damit ein einheitliches Verständnis sicherzustellen.

III. Integration von Nutzenmessung und Analytik in Datenmanagement und IT Bisher unterstützt die Informationstechnolo­gie neben den Konzernfunktionen vor allem die klinischen Tests. In Zukunft wird sie auch gebraucht, um eine Daten­ und Analyse­umwelt zu schaffen, welche die Nutzen­metriken abbilden kann, die von Behörden und Kassen gefordert werden. Diese Nutzen­daten dienen jedoch nicht nur der Com­pliance: Sie können auch genutzt werden, um Markt­ und Verkaufspotenziale besser zu erkennen und auszuschöpfen.

IV. Nutzen-Management als kontinuierlicher ProzessNutzendossiers, die im Dialog mit Interes­sengruppen entwickelt und auf Basis von Feedbacks systematisch fortgeschrieben werden, bergen viele Vorteile. Sie helfen, Gewinne nachhaltig zu maximieren, Patien­tennutzen zu optimieren und die Kosten für das Gesundheitssystem zu minimieren. Effektive Nutzendossiers werden durch be­reichsübergreifende Nutzenteams (siehe I.)

entwickelt, berücksichtigen Informationen aus dem kompletten Produktlebenszyklus und integrieren auch kritische Rückmeldun­gen externer Interessengruppen.

V. Ausweiten von Beziehungen zu InteressenvertreternDas klassische Interaktionsmodell biophar­mazeutischer Firmen sieht Kommunikation mit Interessengruppen zu vordefinierten Meilensteinen vor. Der kontinuierliche pha­senübergreifende Dialog mit allen Parteien ist jedoch nötig, um schnellere Reviews durch Regulatoren, transparentere Ver­handlungen mit Krankenkassen sowie eine höhere Akzeptanz bei Patientengruppen und Gesundheitspersonal zu erzielen.

Nicht zuletzt verlangt die Einführung eines nutzenorientierten Geschäftsmodells von den Unternehmen und ihren Mitarbeitern neben den oben beschriebenen Veränderun­gen auch einen kulturellen Wandel. Die Erfahrung von Accenture mit solchen Transformationen zeigt jedoch, dass der Nutzenfokus – richtig implementiert – sowohl Produkte und Therapien als auch Markterfolg und Investitionsrentabilität verbessert.

Ansprechpartner: carsten.klobucar@accenture.com

Auszüge aus der Accenture Branchenstudie „Approval is Nothing without Reimbursement: Why Pharmaceutical Companies Need a Value Management Operating Model“

Zulassung und Erstattung

Zukunftssicher mit nutzenorientiertem Geschäftsmodell Neue Medikamente müssen heute nicht nur wirksam und sicher sein: Um sich im Markt zu etablieren, müssen sie einen Zusatznutzen haben – und diesen auch konkret nachweisen. Doch während Patienten, Krankenkassen und Behörden immer häufiger Belege für die Einzig­artigkeit neuer Therapien verlangen, fällt es vielen Pharmaunternehmen schwer, Prozesse und Kapazitäten im Produktentwicklungszyklus frühestmöglich auf Nutzen­Management auszulegen. Fünf Ansätze helfen, von einem phasenbasierten, sequenziellen zu einem nutzen­orientierten Geschäftsmodell zu finden.

Integrierte R&D Services

Mehr Flexibilität und bessere Kostenkontrolle Steigende Entwicklungskosten, ungenügend skalierbare Ressourcen, Inkonsistenzen in der Datenqualität, hoher Aufwand für das Management einer Vielzahl von IT­Systemen und Zulieferern: Die Situation von R&D Abteilungen ist heute oft nicht einfach. Integrierte End­to­End­Services, die ganze Prozessketten optimieren, können helfen, Kosten zu reduzieren und variabel zu gestal­ten, Speed­to­Market zu erhöhen und bes­sere Qualität zu liefern.

In vielen R&D Organisationen sind Entwick­lungs­ und Zulassungsprozesse heute nur wenig verzahnt. Die Technologielandschaf­ten sind zergliedert, die Zahl der Lieferanten und Dienstleister ist groß. Das führt in der Regel zu unnötig hohen Kosten, schwanken­der Qualität von Daten und Leistungen so­wie einem erheblichen Koordinierungsauf­wand. Eine Möglichkeit, dem zu begegnen, bietet die Integration von End­to­End­Servi­

ces für Prozessketten in der klinischen Ent­wicklung, Arzneimittelzulassung und Phar­makovigilanz. Unterstützt durch einheitliche Technologieplattformen, schaffen solche Services einen hohen Grad an Harmonisie­rung, Standardisierung, Datenqualität und Compliance. Die durchgehende Verzahnung der Einzelprozesse hilft, sie besser aufeinan­der abzustimmen, Schnittstellen zu redu­zieren, den Durchlauf zu automatisieren und Effizienz zu gewinnen.

Zudem lassen sich integrierte Prozessketten auch gut ausgliedern – zum Beispiel an externe Integrated Business Service Provider,

die den umfassenderen Zugriff und größere Freiräume nutzen, um sie weiter zu verbes­sern, zu industrialisieren, Skaleneffekte zu erwirken und eine neue Agilität für das Unternehmen zu erreichen. Das erlaubt es Pharmafirmen, ihre Ressourcen auf lang­fristige und strategische Fragen zu konzent­rieren. Die Standardisierung von Daten un­terstützt auch den von den Regulierern zunehmend geforderten unternehmensüber­greifenden Austausch von Informationen.

Typische Prozessketten, die sich hierfür eignen, sind: • Klinisches Datenmanagement• Etablierung, Anwendung und Umwand­

lung von Studiendaten in CDISC­Daten­standards

• Vorbereitung, Erstellung und Übermittlung regulatorischer Studiendokumente

• Lebenszyklusmanagement• Erfassung, Beurteilung und Weiterleitung

von Arzneimittelnebenwirkungen • Signalerkennung• Periodisches Berichtswesen • Automatisches Reporting

Ansprechpartner: marc.a.bauer@accenture.com

Emerging Markets

Erfolg auf der Seidenstraße – eine Frage der Strategie Das globale pharmazeutische Umsatzwachs­tum schrumpft, vor allem in den traditio­nellen Industrienationen. Ganze 70 Prozent der verbleibenden Zuwächse, ca. 160 Milliar­den US­Dollar, werden in den nächsten drei Jahren von Schwellenländern generiert. Das macht ein Feinabstimmen der Emer­ging­Market­Strategie für Pharmaführungs­kräfte zu einer Top­Priorität.

Tatsächlich stehen Umsatzwachstum und Verbesserung der Marktposition in den Schwellenländern ganz oben auf der Agenda. Accenture Analysen zufolge könn­ten führende Unternehmen ihren Anteil hier von heute durchschnittlich 19,2 Prozent bis 2016 auf 30 Prozent steigern. Allerdings nur, wenn es gelingt, diesen Herausforderungen vor Ort zu begegnen: • Fehlen öffentlicher Infrastruktur im

Gesundheitswesen• Starker Preisdruck• Lokaler Wettbewerb• Knappheit lokaler Fachkräfte

• Unzureichender Schutz geistigen Eigen­tums in einem regulatorisch und ethisch ambivalenten Geschäftsumfeld

Hinzu kommt in vielen Ländern ein rasantes Entwicklungstempo: Erfahrungen der ver­gangenen Jahre liefern häufig keinen Erfolg versprechenden Leitfaden für die kommen­den Jahre. Es gilt, Emerging­Market­Strate­gien neu zu definieren – und das heißt mehr, als Pläne für die dortige Geschäftstätigkeit aneinanderzureihen.

Vielmehr braucht es einen Langstrecken­ Entwicklungsplan für ein belastbares Unter­nehmen in einer Welt, in der Emerging Markets eine zentrale und integrierte Komponente sind. Die Strategie sollte sich nicht nur auf den Produktverkauf konzen­trieren, sondern die gesamte Wertschöp­fungskette beachten. Sie sollte also Teil einer integrierten Lösung sein, die andere wichtige Komponenten wie Betrieb und Ausführung einschließt.

Sechs Schritte liefern einen Schlüssel zur zukunftsträchtigen, individuellen und poten­zialstarken Emerging­Market­Strategie: 1. Identifizierung überregionaler Gemein­

samkeiten bei Berücksichtigung regionaler Vielfalt

2. Befähigung regionaler Organisationen zur effizienten Ausführung

3. Priorisierung von „entwickelten Märkten“ innerhalb von Schwellenregionen (zum Beispiel Tier­1­ und Tier­2­Städte in China)

4. Aufbau effektiver Kapazitäten, um Talente zu entwickeln und zu managen

5. Etablierung von Regierungsverbindungen, die für alle Beteiligten Vorteile bergen und nicht auf wenige hochrangige Beamte konzentriert sind

6. Ermöglichung globaler Reichweite mit lokaler Relevanz

Ansprechpartner: qiming.li@accenture.com

Dr. Joachim Hasenmaier ist Mitglied der Unternehmensleitung bei Boehringer Ingelheim und für den Unternehmensbereich Selbstmedikation und Tiergesundheit verantwortlich.

Er spricht über die Zukunft des Selbstmedi­kationsmarktes.

Während der letzten zwei bis drei Jahre ha­ben viele Pharmaunternehmen ihr Produkt­portfolio durch Akquisitionen von Selbst­medikationsunternehmen diversifiziert. Was sind Ihrer Meinung nach die wesentlichen Vorteile eines breiteren Portfolios?Das Selbstmedikationsgeschäft hat eine lange Tradition bei Boehringer Ingelheim. Das Unternehmen hat die Vorteile eines diversifizierten Geschäftsportfolios früh erkannt: Während das Geschäft mit rezept­pflichtigen Arzneimitteln stark von Patent­laufzeiten abhängig ist, haben wir mit unse­ren Selbstmedikationsmarken stabile Säulen für ein langfristiges Wachstum. Viele dieser Marken, wie zum Beispiel Dulcolax® und Buscopan®, sind seit 50 oder mehr Jahren auf dem Markt und weltweit in ihren Kate­gorien führend.

Um unser Selbstmedikationsportfolio zu erweitern, legen wir neue Präparate nach: In Deutschland haben wir in diesem Jahr beispielsweise zwei neue Medikamente zur Therapie von Durchfallerkrankungen und Erkältungen – zwei unserer Kompetenzge­biete – auf den Markt gebracht, Vaprino® und BoxaGrippal®. Mit ihnen ergänzen wir unser bestehendes Portfolio in diesen Berei­chen und machen damit einen bedeutenden strategischen Schritt im deutschen Selbst­medikationsmarkt.

Wie unterscheidet sich das Management des Selbstmedikationsgeschäfts vom Manage­ment des klassischen Pharmageschäfts?Hauptunterschied der beiden Geschäftsbe­reiche ist die Zielgruppe: Während wir im klassischen Pharmageschäft der verschrei­bungspflichtigen Medikamente vor allem über Ärzte und Patientenorganisationen kommunizieren, ist im Selbstmedikationsbe­reich der Patient direkt angesprochen: Er kauft und wendet Präparate in der Regel ei­genverantwortlich an. Daher ist es wichtig, seine Bedürfnisse rechtzeitig zu erkennen und bei der Neuentwicklung von Selbstme­dikationsarzneimitteln zu berücksichtigen.

Boehringer Ingelheim zählt zu den größten Unternehmen in der Selbstmedikationsbran­che. Welche strategischen Weichenstellun­gen haben hierzu beigetragen?Wir belegen aktuell Platz sieben unter den weltweit größten Unternehmen im Selbst­medikationsbereich. Ein Grund dafür sind unsere starken und bewährten Marken und unser Portfolio an innovativen Darrei­chungsformen. Wir sind insbesondere bei der Behandlung von Erkrankungen des Magen­Darm­Trakts und von Erkältungs­beschwerden weltweit führend.

Ein wichtiger Faktor war und ist: Viele unse­rer Selbstmedikationspräparate stammen aus der eigenen Forschung und Entwicklung, wodurch wir unsere langjährige Erfahrung bei der Entwicklung innovativer verschrei­bungspflichtiger Präparate einfließen lassen können. Zukünftige Wachstumsmöglich­keiten sehen wir sowohl im Bereich der Rx­OTC­Switches, also der Überführung vom verschreibungspflichtigen in den verschrei­bungsfreien Bereich, als auch in neuen Kate­gorien, mit denen wir unser Portfolio ver­stärken wollen.

Welche grundlegenden Trends und Verände­rungen beobachten Sie derzeit im Gesund­heitswesen, die den Selbstmedikationsmarkt beeinflussen, und wie reagiert Boehringer Ingelheim auf diese?Die Menschen werden heute deutlich älter als früher und möchten ihre Lebensqualität und Gesundheit so lange wie möglich be­

wahren. Dazu kommt die viel breitere Infor­mation in der Bevölkerung über Krankheiten, ihre Diagnose und die entsprechenden Behandlungsoptionen. Wir wollen den Menschen helfen, Krankheiten rechtzeitig zu erkennen und zu behandeln, beispielsweise haben wir in den USA eine Aktion zur Früh­erkennung von Darmkrebs gestartet. Ge­sundheit, Vorbeugung und Wellness werden für den Verbraucher immer wichtiger – hier bietet sich ein großes Marktpotenzial.

Hinzu kommt eine generell steigende Ten­denz im Gesundheitsmarkt zu Selbstmedika­tionslösungen. Dies ist auf Budgetkürzungen und Kostensenkungsmaßnahmen bei den verschreibungspflichtigen Medikamenten, insbesondere in den sogenannten etablier­ten Märkten, zurückzuführen. Durch die wachsende Kaufkraft in den Schwellenmärk­ten bieten sich weitere Wachstumsperspek­tiven. Unser Ziel ist es, den Menschen welt­weit für sie passende Präparate in der Selbstmedikation anzubieten.

Welche weiteren Veränderungen erwarten Sie im Selbstmedikationsbereich in den nächsten fünf Jahren, und welchen Heraus­forderungen muss sich die Branche stellen?Wir gehen davon aus, dass sich die ange­sprochene Entwicklung in den nächsten Jahren verstärken wird.

Neben all diesen Chancen sehen wir uns auch neuen Herausforderungen ausgesetzt: So steigen die regulatorischen Anfor­derungen weltweit kontinuierlich an, mit einem starken Fokus auf Arzneimittel­ risiken und unter Vernachlässigung des Zusatznutzens, den die Verfügbarkeit von jahrzehntelang bewährten Selbstmedika­tionsoptionen bietet.

Hinzu kommt eine weitere Veränderung: Die sich rasant entwickelnde Technologie wird in den kommenden Jahren möglicherweise neue Optionen für Selbstmedikationsfelder liefern. Unser Anliegen ist es, den Verbrau­cher gezielt zu informieren, damit dieser für seine Gesundheit im Rahmen der Selbst­medikation Sorge tragen kann. Die Heraus­forderung liegt darin, den Menschen im Zeitalter der Informationsüberflutung mit hochwertigen und relevanten Informationen in seiner Entscheidung zu unterstützen.

Dr. Joachim Hasenmaier über Konsumentenverhalten und Trends im Selbstmedikationsmarkt

Gesundheit, Vorbeugung und Wellness werden für den Verbraucher immer wichtiger

Die Zukunft des Personalwesens

Drei Personalstrate­gien für mehr Innovationskraft Innovationskraft und Produktivität werden heute mehr denn je von Pharmaunternehmen benötigt, denn in der Post­Blockbuster­ Zeit kämpfen viele mit Konsolidierung sowie hohem Wettbewerbsdruck in Generika­ und Wachstumsmärkten. Ein Schlüssel zur Überwindung dieser Herausforderungen steckt im Personalmanagement, bestätigt eine aktuelle Accenture Studie: Pharma­unternehmen brauchen eine agile und glo­bale HR­Organisation, um den Erfolgsfaktor Mensch weltweit effektiver und voraus­schauender zu nutzen.

In der aktuellen Studie „The Future of HR“ identifiziert Accenture drei innovative Personalstrategien.

Aufbau globaler Personalmanagement-strukturen: Die Entwicklung der Wachs­tumsmärkte steigert Chancen, aber auch Wettbewerb. Wer seinen spezifischen Perso­nalbedarf optimal decken will, braucht neue, globale Talent­Sourcing­Strategien und HR­Organisationsmodelle, die arbeitsrechtliche und kulturelle Unterschiede verschiedener Regionen systematisch berücksichtigen.

Förderung von Agilität durch HR-Analytik, Kultur- und Wissensmanagement: Vola­tilität und Wettbewerb fordern von der Pharmabranche hohe Agilität. Das Personal­wesen kann hier entscheidend durch die Förderung einer Kultur der ständigen Er­neuerung sowie durch die Bereitstellung von Plattformen für unternehmensweites Lernen und Wissensmanagement unterstützen. Vor allem gilt es, moderne Analytik (Human Capital Analytics) einzuführen, um Personal­maßnahmen faktenbasiert und somit geziel­ter auszurichten.

Bereitstellung von Schlüsselkompetenzen „just-in-time“: Um Innovation zu fördern, wird es wichtiger, seltene Schlüsselkompe­tenzen schnell und genau dort zur Verfügung zu stellen, wo sie benötigt werden. Dazu braucht es eine stärkere länderübergreifende

Vernetzung der eigenen Experten; außerdem eine hoch mobile Personalstruktur von Mit­arbeitern, die stärker projektbezogen nach Kompetenzen und Bedarf eingesetzt werden. Hierfür ist ein unternehmensweit einheitli­cher Kompetenzkatalog mit entsprechender Mitarbeitereinordnung nötig. Eine eigene Einheit (HR Staffing Organisation) über­nimmt dann das bedarfsgerechte Perso­naleinsatzmanagement in enger Zusammen­arbeit mit den Geschäftsbereichen. Die Einbindung externer Experten z. B. über einen Crowdsourcing­Ansatz (in virtuellen Projekt­teams) kann den Talentpool erweitern und helfen, Innovationen durch neues Wissen von außen zu stimulieren.

Ansprechpartner: andre.jenczmionka@accenture.com

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Über Accenture

Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister mit rund 275.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind. Als Partner für große Business-Transformationen bringt das Unternehmen umfassende Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmensbereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der welt-weit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit sei-nen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2013) einen Nettoumsatz von 28,6 Mrd. US-Dollar. Die Internetadresse lautet www.accenture.de.