STRATEGIE

Titelthema

Souverän bleibenVom Umgang mit Personalmangel

Text: Carmen Steves

Die Apothekenbran-che leidet unter aku-tem Personalmangel– und dies betrifft

mittlerweile alle Berufsgruppen wieApotheker, PTA und PKA. Ange-sichts dessen ist es nicht nur wichtig,sich potenziellen Bewerbern attrak-tiv zu präsentieren; vielmehr geht esauch darum, bewährte Mitarbeiter inder Apotheke zu halten. Unser Bei-trag verdeutlicht, inwieweit die At-traktivität als Arbeitgeber auch mitder individuellen Einstellung derApothekenleitung zu tun hat. Zu-dem beschäftigt er sich mit der Fra-ge: Wie lässt sich persönliche Hal-tung optimieren?

Wer heute eine Stelle in seiner Apothekeausschreibt, erhält möglicherweise keineeinzige Bewerbung, schlimmstenfallskönnen einzelne Stellen sogar über Mo-nate nicht besetzt werden. Das zehrt anden Nerven von Inhabern und Mitarbei-tern. Und im Worst Case könnte sogardie Betriebsfähigkeit der Apotheke inGefahr geraten.

Mitarbeiter erkennen schnell, was die ak-tuelle Personalknappheit in den Apothe-ken für sie bedeutet: Ihr Marktwert er-höht sich. Dies kann unter anderem zusteigenden Gehaltsforderungen, aberauch zu schnellen Kündigungen führen,weil es woanders möglicherweise bessereArbeits- und Vertragsbedingungen gibt.Um in dieser Situation als Apothekenlei-ter standhaft und selbstbewusst bleibenzu können – und letztlich Mitarbeiter zuhalten – helfen zwei Herangehenswei-sen: die Aktivierung der bewussten, er-gebnisorientierten Selbstreflexion unddas Erzeugen von positiven Energien imTeam. Beides ist zudem hilfreich, wenn esdarum geht, die Apotheke als Arbeitge-ber attraktiv zu machen.

Selbstreflexion aktivierenReflexion bedeutet bewusstes Nachden-ken. Die individuelle Selbstreflexion istein bewusster Prozess, bei dem eine Per-son jene Vorstellungen oder Handlun-gen durchdenkt und darlegt, die sich aufihr reales und ideales Selbstkonzept be-ziehen. Ergebnisorientiert ist die Selbst-reflexion, wenn die Person dabei Folge-

apotheke + marketing --- Ausgabe 01-19 8

ATTRAKTIVE ARBEITGEBERZEICHNEN SICH AUCHDURCH IHRE INDIVIDUELLEEINSTELLUNG AUS

Hier finden Sie wichtige Tipps fürdas Führen von Kritikgesprächensowie einen Leitfaden, der die Si-cherheit in der Gesprächsführungstärkt.

Regeln für das Kritikgespräch

0 Kritik erfolgt am besten immer sachlich, taktvoll und unter vier Au-gen.

0 Der Anlass des Gesprächs wird zu Anfang benannt.0 Das Fehlverhalten wird sachlich begründet, so dass die Kritik stich-

haltig und nachvollziehbar ist.0 Es wird überprüft, bevor kritisiert wird. In unklaren Situationen ist

zunächst festzustellen, was sich konkret ereignet hat.0 Der Standpunkt des Mitarbeiters ist unvoreingenommen anzuhören

und abzuwägen.0 Die Einsicht des Mitarbeiters wird unterstützt, indem die Apothe-

kenleitung auf Monologe verzichtet.0 Die Ursachen für das Fehlverhalten sind zu erfragen.0 Mögliche Konsequenzen und die Tragweite des Fehlverhaltens soll

der Mitarbeiter am besten selbst benennen.0 Der Mitarbeiter wird aufgefordert, eigene Lösungen für künftiges

Verhalten und Vorgehensweisen zu entwickeln.0 Im Gespräch wird das künftige Verhalten gemeinsam vereinbart.0 Es wird geklärt, welche Unterstützung der Mitarbeiter seitens der

Leitung erwartet.0 Es wird auf die Überprüfung des vereinbarten Verhaltens hingewie-

sen und die Maßstäbe der Kontrolle werden benannt.0 Wichtig ist, deutliche Worte zu finden, nicht um den heißen Brei he-

rumzureden, Stellung zu beziehen, aber immer einen angemesse-nen Ton zu wahren.

0 Bei erneutem Fehlverhalten ist es wichtig, mit entsprechenden Kon-sequenzen zu reagieren.

0 Wichtig auch: das Gespräch immer positiv beenden, nicht nachtra-gend sein und nicht bewusst nach weiteren Fehlern suchen.

0 Als Führungskraft ist es wertvoll, selbst ein gutes Vorbild beim offe-nen Umgang mit konstruktiver Kritik aus den Reihen der Mitarbeiterzu sein.

Leitfaden für das Kritikgespräch

0 positive Gesprächseröffnung0 Fehlverhalten nennen und Mitarbeiter dazu äußern lassen (kein ein-

seitiges Abkanzeln!)0 geduldig zuhören – Verständnis aufbringen0 gemeinsam nach den Gründen für das Fehlverhalten suchen0 gemeinsam überlegen, was zu tun ist, um die Fehler in Zukunft zu

vermeiden0 je nach Anlass mögliche Auswirkungen auf den Betrieb untersuchen0 prüfen, inwieweit der Vorgesetzte oder der Betrieb Hilfe leisten kön-

nen0 künftiges Verhalten vereinbaren (Mitarbeiter soll sich ausdrücklich

zu den angestrebten Verhaltensänderungen äußern)0 Mitarbeitern Mut zusprechen0 auf Kontrolle des künftigen Verhaltens hinweisen0 gute Leistungen nicht vergessen0 positiver (einvernehmlicher) Schluss

Checkliste / Kritikgespräche

Kritikgespräche richtig führenKritik zu äußern, gehört zu den elementaren Führungsaufgaben. Wie Kritikgesprächegeführt werden, hat jedoch einen großen Einfluss auf die Atmosphäre in der Apotheke –und damit auch auf die Attraktivität des Arbeitsplatzes. Die folgenden Regeln fassen wichti-ge Tipps für das Führen von Kritikgesprächen zusammen, der sich anschließende Leitfadenliefert zusätzliche Sicherheit für die Gesprächsführung.

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www.apotheke-und-marketing.de/kritik

Die Apothekenbran-che leidet unter aku-tem Personalmangel– und dies betrifft

mittlerweile alle Berufsgruppen wieApotheker, PTA und PKA. Ange-sichts dessen ist es nicht nur wichtig,sich potenziellen Bewerbern attrak-tiv zu präsentieren; vielmehr geht esauch darum, bewährte Mitarbeiter inder Apotheke zu halten. Unser Bei-trag verdeutlicht, inwieweit die At-traktivität als Arbeitgeber auch mitder individuellen Einstellung derApothekenleitung zu tun hat. Zu-dem beschäftigt er sich mit der Fra-ge: Wie lässt sich persönliche Hal-tung optimieren?

Wer heute eine Stelle in seiner Apothekeausschreibt, erhält möglicherweise keineeinzige Bewerbung, schlimmstenfallskönnen einzelne Stellen sogar über Mo-nate nicht besetzt werden. Das zehrt anden Nerven von Inhabern und Mitarbei-tern. Und im Worst Case könnte sogardie Betriebsfähigkeit der Apotheke inGefahr geraten.

Mitarbeiter erkennen schnell, was die ak-tuelle Personalknappheit in den Apothe-ken für sie bedeutet: Ihr Marktwert er-höht sich. Dies kann unter anderem zusteigenden Gehaltsforderungen, aberauch zu schnellen Kündigungen führen,weil es woanders möglicherweise bessereArbeits- und Vertragsbedingungen gibt.Um in dieser Situation als Apothekenlei-ter standhaft und selbstbewusst bleibenzu können – und letztlich Mitarbeiter zuhalten – helfen zwei Herangehenswei-sen: die Aktivierung der bewussten, er-gebnisorientierten Selbstreflexion unddas Erzeugen von positiven Energien imTeam. Beides ist zudem hilfreich, wenn esdarum geht, die Apotheke als Arbeitge-ber attraktiv zu machen.

Selbstreflexion aktivierenReflexion bedeutet bewusstes Nachden-ken. Die individuelle Selbstreflexion istein bewusster Prozess, bei dem eine Per-son jene Vorstellungen oder Handlun-gen durchdenkt und darlegt, die sich aufihr reales und ideales Selbstkonzept be-ziehen. Ergebnisorientiert ist die Selbst-reflexion, wenn die Person dabei Folge-

Gelassenheit-- Wer sich in bewusster,ergebnisorientierter Selbstreflexion übt,reagiert souveräner, wenn Probleme imPersonalbereich auftreten.

apotheke + marketing --- Ausgabe 01-19 9

ATTRAKTIVE ARBEITGEBERZEICHNEN SICH AUCHDURCH IHRE INDIVIDUELLEEINSTELLUNG AUS

Hier finden Sie wichtige Tipps fürdas Führen von Kritikgesprächensowie einen Leitfaden, der die Si-cherheit in der Gesprächsführungstärkt.

Regeln für das Kritikgespräch

0 Kritik erfolgt am besten immer sachlich, taktvoll und unter vier Au-gen.

0 Der Anlass des Gesprächs wird zu Anfang benannt.0 Das Fehlverhalten wird sachlich begründet, so dass die Kritik stich-

haltig und nachvollziehbar ist.0 Es wird überprüft, bevor kritisiert wird. In unklaren Situationen ist

zunächst festzustellen, was sich konkret ereignet hat.0 Der Standpunkt des Mitarbeiters ist unvoreingenommen anzuhören

und abzuwägen.0 Die Einsicht des Mitarbeiters wird unterstützt, indem die Apothe-

kenleitung auf Monologe verzichtet.0 Die Ursachen für das Fehlverhalten sind zu erfragen.0 Mögliche Konsequenzen und die Tragweite des Fehlverhaltens soll

der Mitarbeiter am besten selbst benennen.0 Der Mitarbeiter wird aufgefordert, eigene Lösungen für künftiges

Verhalten und Vorgehensweisen zu entwickeln.0 Im Gespräch wird das künftige Verhalten gemeinsam vereinbart.0 Es wird geklärt, welche Unterstützung der Mitarbeiter seitens der

Leitung erwartet.0 Es wird auf die Überprüfung des vereinbarten Verhaltens hingewie-

sen und die Maßstäbe der Kontrolle werden benannt.0 Wichtig ist, deutliche Worte zu finden, nicht um den heißen Brei he-

rumzureden, Stellung zu beziehen, aber immer einen angemesse-nen Ton zu wahren.

0 Bei erneutem Fehlverhalten ist es wichtig, mit entsprechenden Kon-sequenzen zu reagieren.

0 Wichtig auch: das Gespräch immer positiv beenden, nicht nachtra-gend sein und nicht bewusst nach weiteren Fehlern suchen.

0 Als Führungskraft ist es wertvoll, selbst ein gutes Vorbild beim offe-nen Umgang mit konstruktiver Kritik aus den Reihen der Mitarbeiterzu sein.

Leitfaden für das Kritikgespräch

0 positive Gesprächseröffnung0 Fehlverhalten nennen und Mitarbeiter dazu äußern lassen (kein ein-

seitiges Abkanzeln!)0 geduldig zuhören – Verständnis aufbringen0 gemeinsam nach den Gründen für das Fehlverhalten suchen0 gemeinsam überlegen, was zu tun ist, um die Fehler in Zukunft zu

vermeiden0 je nach Anlass mögliche Auswirkungen auf den Betrieb untersuchen0 prüfen, inwieweit der Vorgesetzte oder der Betrieb Hilfe leisten kön-

nen0 künftiges Verhalten vereinbaren (Mitarbeiter soll sich ausdrücklich

zu den angestrebten Verhaltensänderungen äußern)0 Mitarbeitern Mut zusprechen0 auf Kontrolle des künftigen Verhaltens hinweisen0 gute Leistungen nicht vergessen0 positiver (einvernehmlicher) Schluss

Checkliste / Kritikgespräche

Kritikgespräche richtig führenKritik zu äußern, gehört zu den elementaren Führungsaufgaben. Wie Kritikgesprächegeführt werden, hat jedoch einen großen Einfluss auf die Atmosphäre in der Apotheke –und damit auch auf die Attraktivität des Arbeitsplatzes. Die folgenden Regeln fassen wichti-ge Tipps für das Führen von Kritikgesprächen zusammen, der sich anschließende Leitfadenliefert zusätzliche Sicherheit für die Gesprächsführung.

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www.apotheke-und-marketing.de/kritik

www.apotheke-und-marketing.de/teamentwicklung

Wie macht sich die Neue?

Kommt ein neuer Mitarbeiter insTeam, formiert sich die Gruppeneu. Welche Phasen ein Teamin seiner Entwicklung durchläuft,erklärt der Artikel aus unsererPsychologie-Serie.

Jobbörse im Internet

www.apotheke-und-marketing.de/job

Nutzen Sie die Reichweite vonAPOTHEKE + MARKETING fürIhre Suche nach neuen Mitarbei-tern. Erfassen Sie Ihre Stellenaus-

schreibung selbst und veröffent-lichen Sie sie auf unserem Portal.Zusätzlich erscheint Ihre Anzeigeauf www.springermedizin.de/jobs.

Checkliste

www.apotheke-und-marketing.de/reflexion

Kostenlos herunterladen: EineCheckliste hilft Apothekern mitgezielten Fragen bei der bewuss-ten und ergebnisorientiertenSelbstreflexion.

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Fragen zur Selbstreflexion

Die nachfolgenden Fragen lassen sich alleine oder im Gespräch be-antworten. Dabei ist die Selbstreflexion mit einer vertrauten Personeffektiver und oftmals zielführender, zudem vermeidet sie Unsicher-heiten und Ängste. Die Fragen lassen sich aber auch einsetzen, um Lö-sungen im Team zu erarbeiten.

Vergangenheit: Fragen zur Selbstreflexion nach Anlässen

0 Welche Anlässe gab es in der Vergangenheit, sich mit genau diesemThema zu beschäftigen?

0 Wie oft habe ich mich damit beschäftigt?

0 Wie habe ich mich dabei gefühlt?0 Wer war daran beteiligt?0 Was war passiert?

Gegenwart: Fragen nach dem Auslöser

0 Was ist der aktuelle Auslöser… (z.B. für meinen Ärger oder meineWut?)

0 Was bringt mich dazu, wütend zu sein?0 Wie geht es mir dabei?0 Wie wirkt sich mein Verhalten auf andere aus?0 Wer bemerkt meine Wut?

Checkliste / Selbstreflexion

Die Selbstreflexion aktivierenWer sicherstellen will, dass seine Apotheke für – vorhandene oder potenzielle –Mitarbeiter attraktiv ist und bleibt, sollte zunächst sich selbst hinterfragen. Mit-tels der bewussten, ergebnisorientierten Selbstreflexion lassen sich beispielswei-se Schwachstellen in der Interaktion mit den Mitarbeitern aufspüren – und ent-sprechend bearbeiten. Dabei können die folgenden Fragen eingesetzt werden.

10 apotheke + marketing --- Ausgabe 01-19 apotheke + marketing --- Ausgabe 01-19 10

Titelthema

kunftsbild zu entwickeln. Hierzu ein Bei-spiel aus der Praxis: Eine Apothekerin,die seit zehn Jahren erfolgreiche Filial-leiterin ist, erzählte in einer meiner Bera-tungen begeistert: „Ich war auf einem Se-minar, und dort war die Elite der Phar-mazeuten. Es war so toll. Ich möchte,dass wir in unserer Stadt die Elite derApotheken sind. Ich möchte, dass wir zei-gen, was wir können und selbstbewusstvor den Kunden stehen.“ Genau sokönnte ein lohnenswertes Zukunftsbildz.B. aussehen. Doch wie kommt die posi-tive Energie ins Team?

Ganz praktisch ansetzenHäufig beginnen Teambesprechungenmit einer Liste von Problemen. Wenn al-lerdings keine wirklichen Katastrophenvorliegen, ist es besser, eingangs zunächstdie Liste mit den Chancen zu besprechenund die Probleme in Teil 2 der Bespre-chung zu aufzugreifen.Tipp für die Praxis-- Apothekenleiter,die in Chancen und Möglichkeiten den-ken, können beispielweise folgende Fra-gen stellen:> „Wo gibt es veränderbare Abläufe oder

Vorgehensweisen?“.> „Was sind unsere Stärken?“.> „Wo gibt es positive und interessante

Entwicklungen?“.

Attraktives Zukunftsbild schaffenEin attraktives Zukunftsbild gibt Kraftfür das Handeln in der Gegenwart undvermag so, nachhaltige Veränderungenanzustoßen. Um die Energie der Mitar-beiter zu mobilisieren, hilft das Erarbei-ten eines attraktiven Zukunftsbildes imTeam. Wem es gelingt, eine positiveemotionale Spannung zu schaffen und inder Apotheke Begeisterung hervorzuru-fen, hat damit einen wichtigen Schritt ge-tan: Menschen entwickeln ein außerge-wöhnliches Engagement, wenn sie dasGefühl haben, an der Verwirklichung ei-nes Traums oder ganz einfach nur an ei-ner faszinierenden Sache mitarbeiten zudürfen.Die Folge ist dauerhafte Zuversicht, unddiese wiederum ist die Voraussetzung da-für, gutes Personal zu gewinnen und zubinden: Die konsequent auf positive Er-fahrungen, Stärken, Ressourcen und Po-

tenziale gerichtete Aufmerksamkeitschafft immer wieder neue Energie –beim Apothekeninhaber und auch unterden Mitarbeitern.Tipp für die Praxis-- Natürlich kannund soll sich diese Energie auch nach au-ßen zeigen, zum Beispiel in einem mo-dernen Internetauftritt und in einer posi-tiven Beschreibung der eigenen Apothe-ke in Stellenausschreibungen.

Mit konkreten Affekten umgehenIn der Praxis spielt es auch eine großeRolle, wie konkrete Affekte im Apothe-kenalltag bewältigt werden. So berichtenApothekenleiter häufig darüber, dass sieim Alltag bestimmte Gefühle nicht zei-gen wollen oder dürfen. Dazu gehörtbeispielsweise, dass sie ihren Ärger überMitarbeiter unterdrücken müssen, etwabei Fehlverhalten oder auch bei Fehlent-scheidungen, mit denen sie sich konfron-tiert sehen.Diese konkreten Affekte zu klären undaktiv zu bearbeiten, hat Vorrang vor an-deren Themen. Gelingt es, negativeEmotionen zu bewältigen und sichfreundlicher zu verhalten, hat dies positi-ve Folgen für das allgemeine Wohlbefin-den und die Stressbewältigung. Bewusst-sein und Verantwortung zu entwickeln,lässt sich durch Selbstreflexion initiieren.Hieraus kann sich die eigene, innereKraft eines Apothekenleiters immer wie-der neu entwickeln und lässt sich schließ-lich auf die Mitarbeiter übertragen.Fazit-- Zuversicht ist das Prinzip, dasEnergie schafft: Sie ist das Ergebnis eineroptimistischen Haltung und führt zurErforschung der eigenen Ressourcen.Dies wiederum verstärkt abermals dieoptimistische Haltung. Apothekenleiterkönnen auf Zuversicht und damit einehohe produktive Energie hinarbeiten,wenn sie die eigene Aufmerksamkeit unddie der Mitarbeiter konsequent auf dieStärken richten. Diese Haltung kann sichin der Folge in Einzelgesprächen mitMitarbeitern, in Teambesprechungenund im täglichen Handeln verfestigen.

rungen für künftige Handlungen oderSelbstreflexionen entwickelt. Dabei gehtes jedoch nicht um ziellos kreisende Grü-beleien sondern um die ergebnisorien-tierte Selbstreflexion.

Beispiele für SelbstreflexionWenn ein Apothekenleiter selbstkritischdarüber nachdenkt, warum er bei Feh-lern der Mitarbeiter sehr unfreundlichreagiert, obwohl er sich an der Maximezu orientieren versucht, immer sachlichund ruhig über Fehler zu sprechen. Ent-scheidend ist, dass der Reflexionsprozessso systematisch abläuft, dass er zu einempraktisch verwertbaren Ergebnis führt.Im Idealfall denkt die Person systema-tisch über eigene Handlungen und typi-sche Merkmale nach und vergleicht sie

zudem mit angestrebten Zielen undMerkmalen. Die daraus resultierendenErgebnisse dienen als Orientierung fürkünftige Handlungen oder Reflexionen.Tipp für die Praxis-- Folgende Überle-gungen helfen dabei, die ergebnisorien-tierte Selbstreflexion auf die eigenenZiele anzuwenden:„Als ich beim letzten Mal> … über ein persönliches Ziel und über

mich selbst nachgedacht habe, habe ich

überlegt, welche Hindernisse beim Er-reichen des Ziels sich mir in den Wegstellen können und wie ich damit um-gehen kann.“

> … über ein persönliches Ziel und übermich selbst nachdachte, habe ich über-legt, wie wichtig es ist und warum mirdieses Ziel so wichtig ist.“

> …über ein spezielles Problem nach-dachte, habe ich analysiert, welcheStrategien in der Vergangenheit zumErfolg geführt haben und wie ich diesewieder einsetzen kann.“

„In den letzten Wochen habe ich> … darüber nachgedacht, wie ich meine

Arbeit organisiere und wie ich meineArbeitsorganisation verbessern kannund konkrete Verbesserungsmöglich-keiten gefunden.“

> … mir Gedanken über meine persönli-chen Bedürfnisse, Ziele und Normengemacht und einen Plan entwickelt,wie ich sie erreichen kann.“

> … über laufende Veränderungen mei-ner Aufgaben, Arbeitssituation oderorganisatorischen Umgebung nach-gedacht und darüber, welchen Einflusssie auf meine persönlichen Ziele undGewohnheiten haben und wie ich bes-ser damit umgehen kann.“

Positive EnergienEin vielversprechender Weg ist es, mitden Mitarbeitern ein attraktives Zu-

„Veränderung entsteht nicht, indem der Status quo bekämpftwird; Veränderung braucht neue Modelle, die das alltäglicheüberflüssig machen.“ (Richard Buckminster Fuller, amerikani-scher Visionär)

Jobbörse im Internet

www.apotheke-und-marketing.de/job

Nutzen Sie die Reichweite vonAPOTHEKE + MARKETING fürIhre Suche nach neuen Mitarbei-tern. Erfassen Sie Ihre Stellenaus-

schreibung selbst und veröffent-lichen Sie sie auf unserem Portal.Zusätzlich erscheint Ihre Anzeigeauf www.springermedizin.de/jobs.

Checkliste

www.apotheke-und-marketing.de/reflexion

Kostenlos herunterladen: EineCheckliste hilft Apothekern mitgezielten Fragen bei der bewuss-ten und ergebnisorientiertenSelbstreflexion.

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Fragen zur Selbstreflexion

Die nachfolgenden Fragen lassen sich alleine oder im Gespräch be-antworten. Dabei ist die Selbstreflexion mit einer vertrauten Personeffektiver und oftmals zielführender, zudem vermeidet sie Unsicher-heiten und Ängste. Die Fragen lassen sich aber auch einsetzen, um Lö-sungen im Team zu erarbeiten.

Vergangenheit: Fragen zur Selbstreflexion nach Anlässen

0 Welche Anlässe gab es in der Vergangenheit, sich mit genau diesemThema zu beschäftigen?

0 Wie oft habe ich mich damit beschäftigt?

0 Wie habe ich mich dabei gefühlt?0 Wer war daran beteiligt?0 Was war passiert?

Gegenwart: Fragen nach dem Auslöser

0 Was ist der aktuelle Auslöser… (z.B. für meinen Ärger oder meineWut?)

0 Was bringt mich dazu, wütend zu sein?0 Wie geht es mir dabei?0 Wie wirkt sich mein Verhalten auf andere aus?0 Wer bemerkt meine Wut?

Checkliste / Selbstreflexion

Die Selbstreflexion aktivierenWer sicherstellen will, dass seine Apotheke für – vorhandene oder potenzielle –Mitarbeiter attraktiv ist und bleibt, sollte zunächst sich selbst hinterfragen. Mit-tels der bewussten, ergebnisorientierten Selbstreflexion lassen sich beispielswei-se Schwachstellen in der Interaktion mit den Mitarbeitern aufspüren – und ent-sprechend bearbeiten. Dabei können die folgenden Fragen eingesetzt werden.

apotheke + marketing --- Ausgabe 01-19 11

kunftsbild zu entwickeln. Hierzu ein Bei-spiel aus der Praxis: Eine Apothekerin,die seit zehn Jahren erfolgreiche Filial-leiterin ist, erzählte in einer meiner Bera-tungen begeistert: „Ich war auf einem Se-minar, und dort war die Elite der Phar-mazeuten. Es war so toll. Ich möchte,dass wir in unserer Stadt die Elite derApotheken sind. Ich möchte, dass wir zei-gen, was wir können und selbstbewusstvor den Kunden stehen.“ Genau sokönnte ein lohnenswertes Zukunftsbildz.B. aussehen. Doch wie kommt die posi-tive Energie ins Team?

Ganz praktisch ansetzenHäufig beginnen Teambesprechungenmit einer Liste von Problemen. Wenn al-lerdings keine wirklichen Katastrophenvorliegen, ist es besser, eingangs zunächstdie Liste mit den Chancen zu besprechenund die Probleme in Teil 2 der Bespre-chung zu aufzugreifen.Tipp für die Praxis-- Apothekenleiter,die in Chancen und Möglichkeiten den-ken, können beispielweise folgende Fra-gen stellen:> „Wo gibt es veränderbare Abläufe oder

Vorgehensweisen?“.> „Was sind unsere Stärken?“.> „Wo gibt es positive und interessante

Entwicklungen?“.

Attraktives Zukunftsbild schaffenEin attraktives Zukunftsbild gibt Kraftfür das Handeln in der Gegenwart undvermag so, nachhaltige Veränderungenanzustoßen. Um die Energie der Mitar-beiter zu mobilisieren, hilft das Erarbei-ten eines attraktiven Zukunftsbildes imTeam. Wem es gelingt, eine positiveemotionale Spannung zu schaffen und inder Apotheke Begeisterung hervorzuru-fen, hat damit einen wichtigen Schritt ge-tan: Menschen entwickeln ein außerge-wöhnliches Engagement, wenn sie dasGefühl haben, an der Verwirklichung ei-nes Traums oder ganz einfach nur an ei-ner faszinierenden Sache mitarbeiten zudürfen.Die Folge ist dauerhafte Zuversicht, unddiese wiederum ist die Voraussetzung da-für, gutes Personal zu gewinnen und zubinden: Die konsequent auf positive Er-fahrungen, Stärken, Ressourcen und Po-

tenziale gerichtete Aufmerksamkeitschafft immer wieder neue Energie –beim Apothekeninhaber und auch unterden Mitarbeitern.Tipp für die Praxis-- Natürlich kannund soll sich diese Energie auch nach au-ßen zeigen, zum Beispiel in einem mo-dernen Internetauftritt und in einer posi-tiven Beschreibung der eigenen Apothe-ke in Stellenausschreibungen.

Mit konkreten Affekten umgehenIn der Praxis spielt es auch eine großeRolle, wie konkrete Affekte im Apothe-kenalltag bewältigt werden. So berichtenApothekenleiter häufig darüber, dass sieim Alltag bestimmte Gefühle nicht zei-gen wollen oder dürfen. Dazu gehörtbeispielsweise, dass sie ihren Ärger überMitarbeiter unterdrücken müssen, etwabei Fehlverhalten oder auch bei Fehlent-scheidungen, mit denen sie sich konfron-tiert sehen.Diese konkreten Affekte zu klären undaktiv zu bearbeiten, hat Vorrang vor an-deren Themen. Gelingt es, negativeEmotionen zu bewältigen und sichfreundlicher zu verhalten, hat dies positi-ve Folgen für das allgemeine Wohlbefin-den und die Stressbewältigung. Bewusst-sein und Verantwortung zu entwickeln,lässt sich durch Selbstreflexion initiieren.Hieraus kann sich die eigene, innereKraft eines Apothekenleiters immer wie-der neu entwickeln und lässt sich schließ-lich auf die Mitarbeiter übertragen.Fazit-- Zuversicht ist das Prinzip, dasEnergie schafft: Sie ist das Ergebnis eineroptimistischen Haltung und führt zurErforschung der eigenen Ressourcen.Dies wiederum verstärkt abermals dieoptimistische Haltung. Apothekenleiterkönnen auf Zuversicht und damit einehohe produktive Energie hinarbeiten,wenn sie die eigene Aufmerksamkeit unddie der Mitarbeiter konsequent auf dieStärken richten. Diese Haltung kann sichin der Folge in Einzelgesprächen mitMitarbeitern, in Teambesprechungenund im täglichen Handeln verfestigen.