4.4 Projektmanagement für Fortgeschrittene

© Dr. Hartwig Maly Juli 2013 Seite 1 Projektmanagement für Fortgeschrittene

S c r i p t

E r f o l g r e i c h e s P r o j e k t m a n a g e m e n t F ü r F o r t g e s c h r i t t e n e


Ziel

Projekte scheitern oft an wenigen kritischen Stellgrößen.

SIe lernen den souveränen, stressfreieren und pragmatischen

Umgang mit diesen Situationen. Sie verkürzen Ihre Projekte

und verlängern Ihr Leben.

Inhalt:

1. Basics im Management

Mit gutem Management steht und fällt jedes Projekt.

Gutes Management ist vor allem ehrlich, berechenbar,

vorbildlich und wertschätzend. Wie geht das?

2. Planung

Engpässe, Überschneidungen und andere Fehlplanungen

(z.B. Typische Fehler im Kick-Off vermeiden)

3. Zeit

Wenn die Zeit nicht reicht: Wie Sie Trödelphasen und

hektische Endspurts vermeiden

Inhalt

4. Budget

Wenn das Budget gesprengt wird: So löschen Sie

rechtzeitig die Lunte.

5. Chaos

Wenn Chaos herrscht – effizient gegensteuern

6. Mitarbeiter

Mit weniger MitarbeiterInnen im Projekt mehr leisten.

7. Konflikte

Wenn die Stimmung kippt: So gehen Sie mit Konflikten,

Missverständnissen und Machtkämpfen um.

8. Risiko

Risikomanagement: Schwachstellen frühzeitig erkennen.

9. Projektcontrolling

Durch systematische Steuerung zum erfolgreichen

Projektabschluss gelangen.


1. MANAGEMENT BASICS „Nichts ist so schwierig umzusetzen wie vermeintliche Basics.“ Hartwig Maly



Vier Grundsätze guten Managements

Wählen Sie die richtigen Leute aus.

Betrauen Sie die richtigen Mitarbeiter mit den

richtigen Aufgaben

Motivieren Sie die Mitarbeiter.

Helfen Sie den Teams, durchzustarten und abzu-

heben.

Alles andere sind Administrivialitäten.



Die vier wichtigsten Körperteile des Managers

Die vier wichtigsten Körperteile des Managers sind Herz, Bauch, Seele und Nase. Sie braucht er, um

mit dem Herzen zu führen

dem Gefühl im Bauch zu vertrauen (auf die

innere Stimme zu hören)

die Organisation zu beseelen

zu riechen, dass etwas stinkt

Wo stehen Sie aktuell? Ihr Profil.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Mehr als 50 % des Projekterfolges.

Zielbereich



Vorstellungsgespräch und Personalbeschaffung

Wer Personal einstellt, braucht dafür alle für das

Management relevanten Körperteile: Herz,

Seele, Nase und Bauch (vor allem das Gefühl aus

dem Bauch heraus).

Versuchen Sie nicht, es allein zu tun – zwei Bäu-

che sind besser als einer.

Bitten Sie neueingestellte Mitarbeiter, ein Pro-

jekt zu leiten, dessen Anforderungen exakt

denen entsprechen, denen sie bereits früher

gerecht wurden, und herausforderndere Ziele

dieses eine Mal zurück zu stellen.

Fragen Sie nach Empfehlungen: vielleicht kann

Ihnen die Person, die Ihnen am meisten zusagt,

andere gute Kandidaten nennen.

Reden ist Silber, Zuhören ist Gold.



Defensives Management

Begrenzen Sie Ihre Verluste.

Sie können Ihre Gesamtleistung besser durch

Eindämmen der Misserfolge als durch Optimie-

ren der Erfolge verbessern.

Blasen Sie scheiternde Anstrengungen frühzeitig

ab ohne Wenn und Aber.

Überlassen Sie es nicht dem Zufall, ob ein Team

zusammenwächst oder nicht: setzen Sie, wenn

irgend möglich, ein vorgeformtes Team ein.

Trennen Sie nie ein funktionierendes Team

(wenn die Team-Mitglieder damit einverstanden

sind). So sparen Sie Ihren Nachfolgern die

Schwierigkeit, sich mit Teams herumschlagen zu

müssen, die nur langsam oder überhaupt nicht

zusammenwachsen.

Betrachten Sie ein eingeschworenes Team, das

bereit und willens ist, eine neues Projekt in An-

griff zu nehmen, als eines der Projektergebnisse.



Defensives Management

Ein Tag, der am Anfang eines Projektes verloren

geht, tut genauso weh, wie ein Tag, der am Ende

verloren geht.

Es gibt unendlich viele Möglichkeiten, einen Tag

zu vertun..., aber keine einzige, ihn zurück zube-

kommen.

Kenne den kritischen Pfad Deines Projektes und wenn möglich die Methode von Devaux (S. 26 - 27)



Zornige Manager

Zorn und Verachtung im Management sind

ansteckend. Wenn das höhere Management

seine Macht missbraucht, ahmt das mittlere

Management dieses Verhalten nach.

Das Management glaubt, Geringschätzung wür-

de die Mitarbeiter zu größeren Anstrengungen

anspornen. Geringschätzung ist die Peitsche, die

ein „Zuckerbrot-und-Peitsche-Management“ am

häufigsten einsetzt. Dabei gibt es keinen Beweis

dafür, dass Geringschätzung Menschen jemals

zu größeren Leistungen angespornt hätte.

Wenn ein Manager seine Mitarbeiter gering-

schätzig behandelt, um sie zu größeren Leistun-

gen anzuspornen, so ist das eher ein Zeichen für

die Unzulänglichkeit des Managers als für die

der Mitarbeiter.

Angst essen Seele auf, Film, 1974, Rainer Werner Fassbinder

http://de.wikipedia.org/wiki/Angst_essen_Seele_auf


Motivation - Maslow

Maslows Bedürfnispyramide

Defizit-

bedürfnisse

Wachstums-

bedürfnisse

Physiologische Grundbedürfnisse

Sicherheit

Soziale Beziehungen

Soziale

Anerkennung

Selbst-

verwirk-

lichung

Essen, Trinken, Schlaf,

Atmung, Fortpflanzung

Haus, fester Job,

Versicherungen, Religion,

Perspektiven

Partnerschaft,

Freundeskreis

Karriere, Status, Macht,

Selbstachtung

Altruismus, Güte,

Individualität,

Talententfaltung

Sie setzt ein westlich-industriell sozialisiertes Statusdenken und einen

Individualismus voraus, die nicht selbstverständlich sind.


Motivation - Hertzberg

Zufriedenheit Unzufriedenheit

Motivatoren

(job-content-Faktoren) Hygienefaktoren

(job-context-Faktoren) Leistungserfolg

Anerkennung

Verantwortung

Entfaltungsmöglichkeiten

Lohn, Gehalt

Beziehungen zu Kollegen

Arbeitssicherheit

Firmenpolitik



Straff und Taff

Straff und taff ist eine Formel, zu der in geschei-

terten Unternehmen die Leute greifen, die für

das Scheitern verantwortlich sind.

Sie ist das Gegenstück des natürlichen Ziels

jeder Organisation: Produktivität und Partner-

schaft

Wann immer Sie die Phrase „straff und taff“

hören, ersetzen Sie mit dem, was sie wirklich

bedeutet: eingeschüchtert und gescheitert.



Negative Verstärkung

Drohungen motivieren nur bedingt zu höheren

Leistungen.

Eine Drohung kann so ernst sein wie sie will:

eine Aufgabe wird nicht termingerecht erledigt

werden, wenn die veranschlagte Zeit zu knapp

bemessen ist.

Schlimmer noch: wenn das Ziel nicht erreicht

wird, muss man seine Drohungen womöglich

wahr machen.

Selbsterfüllende Prophezeiungen


2. [FEHL]PLANUNG

„Ja, mach nur einen Plan sei nur ein großes Licht und mach dann noch 'nen zweiten Plan gehn tun sie beide nicht.“ - Bertolt Brecht, Dreigroschenoper


2. Planung

Schritte der Planung


2. Planung

Faktoren für den Projekterfolg


2. Planung

Mehrdeutige Spezifikationen

Mehrdeutigkeit in einer Spezifikation deutet auf

einen Konflikt zwischen den verschiedenen

Interessengruppen an einem System hin.

Eine Spezifikation, die keine vollständige Auf-

zählung der Ein- und Ausgaben enthält, ist ein

Flop; sie erfüllt die Anforderungen an eine

Spezifikation nicht einmal ansatzweise.

Niemand sagt einem, dass eine Spezifikation

lausig ist. Die Menschen neigen dazu, die Schuld

bei sich selbst zu suchen, nicht bei der Spezifi-

kation.


2. Planung

Planung ist ein Prozess, ist ein . . . .

Die Planung ist kein einmaliger Prozess am

Anfang eines Vorhabens, sondern sie muss

projektbegleitend durchgeführt werden.

Die Planung umfasst die Definition des Projekt-

auftrags mit den Zielen, die Wahl der Projekt-

organisation, eine passende Phaseneinteilung,

die Erstellung des Projektstrukturplans sowie

die Ermittlung des Aufwands, der Termine, der

Ressourcen und der Kosten. Das Projektcon-

trolling hat dafür Standards zu definieren und

die laufende Abstimmung vorzunehmen.

Ein herausragender Erfolgsfaktor für die Projekt-

arbeit ist die Transparenz der Ziele.

Die Projektaufgaben müssen in einem Projekt-

strukturplan dokumentiert werden. Wichtig ist

dabei die adäquate Definition der Arbeits-

pakete.

Neben dem klassischen Projektstrukturplan

kann auch ein wertorientierter Projektstruktur-

plan erstellt werden. Damit ist man in der Lage,

den Einfluss der Arbeitspakete auf den Erlös

eines Projektes abzuschätzen.


2. Planung

Vieles dreht sich um die Arbeitspakete.

Die Planung kann ressourcengesteuert oder

termingesteuert erfolgen. Planungsgrundlage

der DV-gestützten Projektmanagementsysteme

ist die Formel

Aufwand = Dauer * Anzahl Ressourcen.

Basis der Aufwandsschätzung sind die Arbeits-

pakete. Die Aufwandsschätzung sollte auch den

Aufwand für das Projektmanagement und die

Qualitätssicherung berücksichtigen.

Für die Terminplanung eignen sich neben

Balkenplänen auch Netzpläne. Sie verdeutlichen

technische, wirtschaftliche und logische Abhän-

gigkeiten zwischen den Arbeitspaketen. Außer-

dem zeigen sie den kritischen Weg, also all jene

Vorgänge, die sich nicht verzögern dürfen.

Eine realistische Schätzung der Arbeitspaketver-

antwortlichen ist nicht nur bei der Bestimmung

des Aufwands, sondern auch bei der Zeitpla-

nung erforderlich. Statt vieler versteckter Puffer

ist der Ausweis einer Managementreserve zu

empfehlen.


2. Planung

Kosten und Dauer

Kennt man die mittleren Beschleunigungs-

kosten, kann man die Projektdauer kostenmini-

mal verkürzen.

Kennt man den Einfluss eines Arbeitspakets auf

die Projektdauer und ist der Mehr-/Minder-

erlös für eine Verkürzung/ Verzögerung des

Projektes bekannt, hat man einen Anhalts-

punkt, bei welchen Aktivitäten es sich lohnt,

knappe Ressourcen zu verwenden.


2. Planung

Personal

Die Ressourcenplanung umfasst die Festlegung

des Personalbedarfs, die Ermittlung der zur

Verfügung stehenden Personalkapazität, den

Vergleich von Kapazität und Bedarf und den

Kapazitätsausgleich.

Es gibt eine optimale Anzahl von Teammitglie-

dern. Wird die Teamgröße darüber hinaus

erweitert, so steigen die Dauer und der Auf-

wand für die Erledigung einer Aufgabe.

Ergebnis der Kapazitätsbedarfsplanung ist die

Kapazitätsbelastung, die sich mit einem Dia-

gramm übersichtlich darstellen lässt.

Die Kostenplanung sollte differenziert erfolgen

nach:

• Kostenarten,

• Einzel- und Gemeinkosten,

• fixen und variablen Kosten,

• Basisbudget und Zusatzbudgets.


2. Planung

Wer macht was?

Zur Sicherheit sollte der Projektleiter selbst

laufend die Kosten schätzen. Zusätzlich ist eine

Kostenprognose, welche die bereits verbrauch-

ten Kosten und den Leistungsfortschritt berück-

sichtigt, sinnvoll.

Bei größeren Projekten, die mit erheblichen

Ausgaben verbunden sind, ist die Zahlungs-

fähigkeit (Liquidität) zu planen.

Der Projektplan sollte folgende Informationen

liefern:

• Mehr-/Mindererlöse bei

Verkürzung/Verlängerung der Projektdauer

• Projektstrukturplan

• alle kritischen Arbeitspakete

• die Kosten aller Arbeitspakete und das

Gesamtbudget.


2. Planung

Zero Base Budgeting

Ziel ist es, Ressourcen für zukunftsträchtige Vorha-

ben freizusetzen. Welche Projekte/Teilprojekte sind

besonders wichtig? Die Existenzberechtigung jedes

Teilprojekts muss durch eine Kosten- Nutzen-Analyse

nachgewiesen werden. Die Entscheidungseinheiten

in Schritt zwei entsprechen den Arbeitspaketen eines

Projekts. Für jede Entscheidungseinheit sind drei ver-

schiedene Ergebnisniveaus zu beschreiben sowie

deren Aufwand festzulegen. Ein Minimalniveau, das

auf jeden Fall erreicht werden muss, sowie ein

Normal- und ein Maximalniveau mit den gegenüber

der Minimalleistung zusätzlich anfallenden Aufwen-

dungen. Jedes Leistungsniveau bildet ein sogenann-

tes Entscheidungspaket.


Leistungsniveaus für Entscheidungseinheit

Bildung von Entscheidungseinheiten


3. ZEIT [REICHT NICHT] „Alles fließt.“ Heraklit


3. Zeit

Zeiteinsparung – Methode von Devaux

Für ein Arbeitspaket außerhalb des kritischen

Wegs ist das Reduktionspotenzial null.

Liegt ein Arbeitspaket auf dem kritischen Pfad

und gibt es dazu keine parallelen Vorgänge,

entspricht das Reduktionspotenzial der Dauer

des Arbeitspakets.

Liegt ein Arbeitspaket auf dem kritischen Pfad

und gibt es dazu parallele Vorgänge, entspricht

das Reduktionspotenzial dem Minimum folgen-

der zwei Größen:

Welche Arbeitspakete einsparen?

• Dauer des betrachteten kritischen Arbeitspakets,

• Puffer desjenigen parallelen Vorgangs mit dem

geringsten Puffer.

Das Reduktionspotenzial eines kritischen Arbeits-

pakets kann maximal so groß wie seine Dauer

sein.

Um parallele Vorgänge zu bestimmen, werden

alle Vorgänger und alle Nachfolger eines Arbeits-

pakets ermittelt. Arbeitspakete, die weder

Vorgänger noch Nachfolger sind, laufen parallel.


3. Zeit

Fortsetzung Devaux


3. Zeit


3. Zeit

Modellierung und Simulation des Entwicklungsprozesses

Modellieren Sie Ihre Instinkte über die Arbeits-

prozesse.

Entwickeln Sie Modelle gemeinsam mit Kolle-

gen, um ihre Vermutung über den Ablauf von

Arbeitsprozessen auszutauschen und aufein-

ander abzustimmen.

Nutzen Sie die Modelle als Basis für Simulatio-

nen zur Abschätzung von Ergebnissen


3. Zeit

Prozess und Prozessverbesserung

Ein guter Prozess und kontinuierliche Prozess-

verbesserungen sind ein wichtiges Ziel.

Sie sind gleichzeitig ein sehr natürliches Ziel:

gute technische Mitarbeiter bemühen sich

darum, ganz gleich, ob man sie dazu anhält oder

nicht.

Die Gefahr standardisierte Prozesse liegt darin,

dass die Mitarbeiter wichtige Abkürzungsmög-

lichkeiten ungenutzt lassen

Bei überbesetzten Projekten ist die Gefahr

besonders groß, dass der Standardprozess stur

eingehalten wird, wenn er nur genügend Arbeit

(sinnvolle oder sinnlose) generiert, um alle

Mitarbeiter zu beschäftigen.


3. Zeit

Die Herangehensweise verändern

Die einzige Möglichkeit, die Leistung innerhalb

eines Projektes substantiell zu verbessern, be-

steht darin, die Zeit für die Fehlersuche stark zu

reduzieren.

Hochproduktive Projekte wenden anteilsmäßig

sehr viel weniger Zeit für das Debuggen auf.

Hochproduktive Projekte wenden anteilsmäßig

sehr viel mehr Zeit für den Entwurf auf.

Man kann Menschen ohne Fürsorge und Zunei-

gung nicht dazu bringen, anders als bisher zu ar-

beiten. Um sie zu einer Verhaltensänderung zu

bewegen, muss man verstehen, woher sie kom-

men, warum sie sind, wie sie sind.


3. Zeit

Die Auswirkungen von Druck

Menschen unter Druck denken nicht schneller.

Mehrarbeit über einen längeren Zeitraum hin-

weg senkt die Produktivität

Kurze Perioden der Anspannung und sogar der

Mehrarbeit können eine sinnvolle Taktik sein,

weil sie die Konzentration der Mitarbeiter bün-

deln und das Gefühl für die Wichtigkeit der

Arbeit erhöhen. Mehrarbeit über einen längeren

Zeitraum hinweg ist immer ein Fehler.

Vielleicht setzen Manager Druck deshalb so oft

ein, weil sie nicht wissen, was sie sonst tun

sollen, oder die schwierigeren Alternativen

scheuen.

Ein schrecklicher Verdacht: möglicherweise

steckt hinter Druck und Mehrarbeit der Grund,

dass im Falle eines Scheiterns niemandem ein

Vorwurf gemacht werden kann.


4. BUDGET [GESPRENGT] Adding manpower to a late project makes a project later.


4. Budget

Adding manpower to a late project makes the project later.

Eine exakte Ermittlung der Auswirkungen ver-

mehrten Personaleinsatzes ist kaum möglich.

Mehrkosten kann man u. a. mit der rechts

stehenden Gleichung schätzen. Zugrunde gelegt

wird dabei ein linearer Kostenverlauf über die

Zeitdauer; Überstundenzuschläge oder Prämien

für Mehrarbeit werden nicht berücksichtigt.

Eine Verdopplung des Personaleinsatzes führt

nach der angegebenen Formel nicht zu einer

Verdopplung der Kosten. Gegenzurechnen ist

immer die Kosteneinsparung durch die reduzier-

te Projektdauer.

Je mehr Zeit eingespart wird, desto weniger zusätzliche Kosten fallen an.


4. Budget

Einplanung von Mitarbeitern

Es ist nicht sinnvoll, wenn ein Mitarbeiter mit

weniger als 20 % für das Projekt zur Verfügung

steht.

Schließen Sie einen Kontrakt mit den Abteilungs-

leitern, damit

die Mitarbeiter auch wirklich vom Tagesgeschäft

entlastet werden

Bestimmung von Personalkosten


4. Budget

Projektkostenplanung

Kostenschätzung


5. CHAOS [BEHERRSCHEN] „Sitzend und ruhend wird die Seele weise.“ Becketts Murphy


5. Chaos

Vorbereitet sein/ antizipieren

Gute Vorbereitung ist der halbe Erfolg: Präziser

Auftrag, SMARTe Ziele

Alle wichtigen Rollen sind „full-time“ besetzt.

(Projektleitung, Risikomanagement, Qualitäts-

management, Controlling)

Gute Mischung von Teammitgliedern mit

unterschiedlichen „Mind Sets“.

Manager widmen ca. 3 % ihrer Zeit dem Thema

Risikomanagement (von „Unknown Unknowns“

bis „Known Knowns“

Detaillierte Standards nehmen Spielräume.

Während des Projektverlaufs

Transparenz, alle können alles wissen und alles

nachvollziehen (Professionelles, verständliches

Projektcontrolling)

Spielräume durch Denken in Alternativen. Für alle

Alternativen sind nötige Ressourcen vorhanden.

Wertschätzende, effiziente Führung

Selbstvertrauen (Ist Chaos da, ist Schöpfung nah.)

Gelassenheit, Denken in Alternativen. Es gibt immer eine Lösung. Du kannst nie verlieren.

In jedem chaotischen System gibt es stabile Attraktoren. Finde sie.


6. MITARBEITER

Projekte brauchen Rituale. Rituale helfen, die Aufmerksamkeit auf Projektziele und -ideale zu konzentrieren: kleine Besprechungen, fehlerlose Arbeit usw.


6. Mitarbeiter

Aufwand

Basis der Aufwandsschätzung sind die Arbeits-

pakete.

Der Aufwand sollte zusammen mit dem für das

Arbeitspaket zuständigen Mitarbeiter ermittelt

werden.

Für eine realistische Aufwandschätzung ist es

notwendig, die Erfahrungen aus abgeschlosse-

nen Projekten bewusst und systematisch zu

sichern.

Eine detaillierte Projektstrukturierung erleich-

tert die Aufwandschätzung.

Fehlschätzungen muss man einer konstruktiven

Analyse unterziehen. Auf keinen Fall dürfen

negative Konsequenzen angedroht werden. Dies

führt zwangsläufig zu sehr sicherheitsorientierten

Schätzungen mit hohen Puffern. Eine realistische

Aufwandsplanung wird damit unmöglich.

Der Aufwand für das Projektmanagement und die

Qualitätssicherung müssen berücksichtigt werden.

Bei großer Unsicherheit und hohem Projektrisiko

sollten Zuschläge in Form von Puffern nur in

separat ausgewiesenen Positionen erscheinen.


6. Mitarbeiter

Positionen Aufwandschätzung

Nettoaufwand laut Aufwandsschätzung 250 Arbeitstage

Projektleitung (8% -15 %):10% 25 Arbeitstage

Sonstiger Grundaufwand für 40 Mitarbeiter

-Wochenplanung: 0,5 Std./Woche und MA

-Besprechungen: 3,0 Std./Woche und MA

-Aufwandserfassung: 0,5 Std./Woche und MA

-Gesamt: 4,0 Std./Woche und MA 20 Arbeitstage

Qualitätssicherung: 20 % 50 Arbeitstage

Schätzungenauigkeit (10% -15 %): 10% 25 Arbeitstage

Risikozuschlag: 10 Arbeitstage

Gesamt: 380 Arbeitstage


6. Mitarbeiter

Spend money to make money

• Mehrkosten müssen dann erlaubt sein, wenn der Projektleiter und der Projektcontroller glaubhaft nachweisen können, dass damit ein zusätzlicher Gewinn erzielbar ist. Der Grundsatz lautet:

• „Spend money to make money.“


6. Mitarbeiter

Mitarbeiterzahl

Ist ein Projekt in der Anfangsphase personell

aufgebläht, besteht die Gefahr, dass die Ent-

wurfsaktivitäten abgekürzt werden (um all diese

Leute zu beschäftigen).

Wenn die Arbeit vor Fertigstellung des Entwurfs

auf ein großes Team verteilt wird, wird darauf

verzichtet, die Schnittstellen zwischen Mitarbei-

tern und Arbeitsgruppen zu minimieren.

Die Folgen sind: größere wechselseitige Abhän-

gigkeit, mehr Besprechungen, Redundanz und

Frustration.

Die ideale Personalbesetzung erfordert über

weite Strecken hinweg ein kleines Kernteam,

das gegen Ende des Projektes (erst im letzten

Sechstel der veranschlagten Zeit) um eine

beträchtliche Anzahl von Mitarbeitern ergänzt

wird.

Ein schrecklicher Verdacht: Projekte mit einem

aggressiven Terminplan werden später abge-

schlossen, als das mit einem vernünftigeren

Terminplan der Fall gewesen wäre.


6. Mitarbeiter

Projektsoziologie

Halten Sie Besprechungen klein, indem Sie nicht

benötigten Leuten die Sicherheit vermitteln,

nichts zu versäumen. Eine schriftlich vorliegende

Tagesordnung, die streng eingehalten wird, ist

die einfachste Möglichkeit, ihnen die Gewissheit

zu geben.

Projekte brauchen Rituale.

Rituale helfen, die Aufmerksamkeit auf Projekt-

ziele und –ideale zu konzentrieren: kleine Be-

sprechungen, fehlerlose Arbeit usw.

Unternehmen Sie Schritte, Mitarbeiter vor zer-

störerischer Wut zu bewahren.

Denken Sie daran: Zorn = Angst. Manager, die in

zerstörerischer Wut ihre Mitarbeiter quälen, tun

das fast immer, weil sie Angst haben.

Beobachtung: Wenn jeder die Gleichung Zorn=

Angst versteht, wird die Wut zu einem leicht

erkennbaren Signal: Wer zornig ist, hat Angst.

Weil die meisten Menschen dazu neigen, Angst

nicht zu zeigen, können sie ihrer Wut nicht mehr

Luft machen.


6. Mitarbeiter

Ermittlung des Personalbedarfs

Welche Qualifikation müssen die Mitarbeiter

besitzen?

Wie viele Mitarbeiter sind nötig?

Wie lange sind die Mitarbeiter einzusetzen?

Wann müssen sie zur Verfügung stehen?

• Bei einem geschätzten Aufwand von 10.000

Stunden, einer vorgegebenen Dauer von zehn

Monaten und einer Arbeitszeit von 100 Stunden

pro Monat ergibt sich ein Personalbedarf von

zehn Mitarbeitern. Wie lange ein Mitarbeiter für

Projektaufgaben zur Verfügung steht, muss er-

rechnet werden. Diese so genannte Normal-

arbeitszeit ergibt sich z.B. wie folgt:


6. Mitarbeiter

Zeitabzüge

Daneben kann man weitere Zeitabzüge berück-sichtigen:

Sachliche Verteilzeiten, die z.B. Störungen des Arbeitsablaufs durch fehlendes Material oder andere Störungen des Arbeitsprozesses berück-sichtigen.

Persönliche Verteilzeiten, die z.B. ungeplante Pausen während der Arbeitszeit durch Gesprä-che im Kollegenkreis oder Geburtstagsfeiern beinhalten.

Für Verteilzeiten wird häufig ein Wert zwischen sieben und 20 % der Normalarbeitszeit ange-setzt.

Burghardt, M., Einführung in Projektmanagement, München, Erlangen 1995, S. 123.

Schnelle Ermittlung von Personalstunden


7. KONFLIKTE [ANTIZIPIEREN]

„Ganz wichtig: wir stehen beide auf der gleichen Seite; es ist das Problem, das auf der anderen Seite steht.“ Tom DeMarco


7. Konflikte

Konflikte

Wenn an einer Entwicklungsanstrengung meh-

rere Parteien beteiligt sind, sind Interessen-

konflikte unvermeidlich.

Der Bereich der Systementwicklung und –

installation ist für Konflikte besonders anfällig.

Die meisten Systementwicklungsorganisationen

verfügen über schlechte Konfliktlösungsfähig

keiten.

Konflikte verdienen Respekt.

Konflikte sind kein Zeichen für unprofessionelles

Verhalten.

Legen Sie von vornherein klar fest, dass die

Gewinnbedingungen aller Beteiligten respektiert

werden. Stellen Sie sicher, dass alle Gewinn-

bedingungen, die kleinen ebenso wie die gros-

sen, auf den Tisch gelegt werden.

Verhandlungen sind schwierig; Mediation ist

einfach.

Ganz wichtig: wir stehen beide auf der gleichen

Seite; es ist das Problem, das auf der anderen

Seite steht.


7. Konflikte

Pathologische Politik

Man muss bereit sein, seinen Job jeden Tag aufs

Spiel zu setzen....

...aber das garantiert nicht, dass einem patholo-

gische Politik nichts anhaben kann.

Pathologische Politik gedeiht überall, auch in

der gesündesten Organisation.

Die herausragendste Eigenschaft pathologischer

Politik ist, dass das Streben Einzelner nach

Macht und Einfluss die natürlichen Ziele einer

Organisation überlagert.

Eine der schlimmsten Nebenwirkungen patholo-

gischer Politik: sie hat es besonders auf schlank

besetzte Projekte abgesehen.


8. RISIKO [FRÜHZEITIG ERKENNEN] „Wer nicht an seine Zukunft denkt, der wird bald große Sorgen haben.“ Konfuzius


8. Risiko

Produktivitätsverbesserung

Es gibt keine Schnellschüsse zur Verbesserung

der Produktivität.

Produktivitätsverbesserungen erfordern lang-

fristige Investitionen.

Alles, was kurzfristige Ergebnisse verspricht, ist

vermutlich Scharlatanerie.


8. Risiko

Risikomanagement

Managen Sie Projekte, indem Sie Ihre Risiken

managen.

Führen Sie akribisch Buch über die Risiken jedes

Projektes.

Setzen Sie sich mit den ursächlichen Risiken

auseinander, statt nur die unerwünschten

Folgen am Ende zu sehen.

Schätzen Sie für jedes Risiko die Wahrschei-

nlichkeit seines Auftretens und die mutmaß-

lichen Kosten ab.

Antizipieren Sie für jedes Risiko das allererste

Symptom, mit dem es sich vermutlich ankün

digen wird.

Ernennen Sie einen Risikobeauftragten, einen

Mitarbeiter, den Sie von der „Das-schaffen-wir-

Haltung“ entbinden.

Richten Sie zwanglose (vielleicht sogar anony-

me) Kanäle ein, über die schlechte Nachrichten

bis in die höchsten Hierarchie-Ebenen hinauf

kommuniziert werden können.

Ishikawa- Ursache- Wirkungsdiagramm


8. Risiko

Sicherheit und Veränderung

Menschen können Veränderungen nur in Angriff

nehmen, wenn sie sich sicher fühlen.

Veränderung ist eine entscheidende Vorausset-

zung für den Erfolg jeder Projektarbeit (und

wahrscheinlich auch der meisten anderen

lohnenden Unternehmungen)

Fehlende Sicherheit bewirkt fehlende Risiko-

bereitschaft.

Risikovermeidung ist fatal: sie führt dazu, dass

die mit einem Risiko verbundenen Chancen

ungenutzt bleiben.

Unsicherheit entsteht, wenn Menschen sich

direkt bedroht fühlen oder Angst vor Macht-

missbrauch haben.


8. Risiko

Strategisches Projektcontrolling

ADL*-Risiko-Attraktivitätsportfolio

* Unternehmensberatung Arthur D. Little

1. Filter: Auswahl geeigneter Projekte

2. Filter: Priorisierung und Freigabe

3. Filter: Stopp ungünstiger Projekte


8. Risiko

Vor Projektbeginn

Commitment des Top – Management

Engagement eines Champions aus dem

betroffenen Bereich

Überzeugende Koste-Nutzen-Analyse

Sollte das Leben für die meisten Betroffenen

vereinfachen.

Sollte einfach und intuitiv benutzbar sein.

Klassifizierung von Projektrisiken

Eintrittswahr-

scheinlichkeit

Intensität der

Auswirkung

wahr-

scheinlich

möglich

unwahr-

scheinlich

unbedeutend moderat wesentlich

= Risiko

= Restrisiko


8. Risiko

Durchführung von Risikoanalysen

Festlegung der einzelnen Planungsschritte Auf-

zeigen kritischer Bereiche

Erkennen potenzieller Probleme

Bestimmung von Tragweite und Wahrschein-

lichkeit der Probleme

Bestimmung möglicher Ursachen

Planung vorbeugender Maßnahmen

Erarbeitung von Korrektiv-Maßnahmen

Einrichten eines Warnsystems (Auslöser der

Korrektiv- Maßnahmen)

Erkennung von Projektrisiken

Technische Risiken

Sind alle Komponenten technisch kompatibel?

Besitzen wir die notwendige Ausrüstung?

Haben wir bereits Erfahrung mit der Ent-

wicklungsumgebung?

Betriebswirtschaftliche Risiken

Ist die Bonität des Kunden in Ordnung?

Gibt es Währungsrisiken?

Ist die Liquidität gesichert?

Gibt es genügend Puffer in der Kalkulation?


8. Risiko

Erkennen von Projektrisiken

Personelle Risiken

Besitzen die Mitarbeiter die notwendige

Qualifikation?

Haben wir genügend Mitarbeiter zur Verfugung?

Können wir auf externe Mitarbeiter

zurückgreifen?

Zeitrisiken

Haben wir genügend Puffer eingeplant?

Könnte es Einwirkungen geben, die wir nicht

beeinflussen können (Streik, schlechtes

Wetter)?

Umwelt-Risiken

Steht das Management hinter dem Vorhaben?

Gibt es Einwände des Betriebsrates?

Gibt es wichtige Mitarbeiter, die gegen das

geplante Projekt sind?

Sind nationale Mentalitäten zu berücksichtigen?

Zulieferungs-Risiken

Haben wir zuverlässige Lieferanten?

Können wir kurzfristig auf andere Lieferanten

ausweichen?


9. PROJEKT-CONTROLLING „Man kann nur managen, was man messen kann.“ Peter Drucker, Management Guru


9. Projekt- Controlling

Vorgaben Projektcontrolling

Das Projektcontrolling sollte Standards für die

Definition von Projektstrukturplänen vorgeben:

Eine Aktivität muss immer aus einem Hauptwort

und einem Verb bestehen, z.B. "Bremsen prü-

fen".

Ein Meilenstein ist als Ereignis zu formulieren,

z.B. "Bremsen geprüft".

Die erste Ebene ist mit Großbuchstaben zu

schreiben, um die Übersichtlichkeit zu erhöhen.

Auf der ersten Ebene dürfen keine Arbeitspakete

erscheinen. Die erste Ebene umfasst immer die

gleichen, zentral vorgegebenen Standardvorgänge.

Es sind höchstens sechs Gliederungsebenen zuläs-

sig.

Für Meilensteine können verschiedene Kategorien

vorgegeben werden, z.B. Statusmeilensteine, ver-

tragliche Verpflichtungen, Zahlungen.

Die Dauer eines Arbeitspakets darf sechs Wochen

nicht übersteigen.


9. Projekt-Controlling

Metriken

Die Größe jedes einzelnen Produkts muss

gemessen werden.

Es ist nicht notwendig, sich den Kopf über Mess-

einheiten zu zerbrechen – solange Sie keine

objektiven Maße haben, wählen Sie subjektive

Messeinheiten.

Bilden Sie synthetische Maße aus allen verfüg-

baren Primitiven.

Sammeln Sie archäologische Daten, um Produk-

tivitätstrends aus mittlerweile abgeschlossenen

Projekten abzuleiten.

„Archäologische Daten“ - Beispiel

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4.4 Projektmanagement für Fortgeschrittene

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