Date post: | 05-Apr-2015 |
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TelegyrEin Fallbeispiel zur prozessorientierten
Organisationsgestaltung
unter Verwendung der Kaskadierungs- und Segmentierungsmethode
aufbereitet von Dr. Andreas Suter
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Telegyr – weltweites Geschäft mit Energieversorgungsunternehmen
Telegyr – damals Teil des Landis & Gyr-Konzerns, heute integriert in Siemens
Netzleittechnik: Systeme zur Steuerung, Überwachung und Betriebsführung von Hochspannungsnetzen (Übertragungs- und Verteilnetze)
Hauptsächlich Software, aber auch proprietäre Hardware
Weltweites Geschäft
Rund 1‘000 Mitarbeiter, davon je ¼ in der Schweiz, in Italien und USA, Rest verteilt in anderen Tochtergesellschaften des Konzerns
Umsatz ca. 150 Mio. Euro pro Jahr
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Netzleittechnik – Systeme zur Steuerung, Überwachung sowie Betriebsführung von Hochspannungsnetzen
Überblick
Details
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Ausgangslage: Dramatische wirtschaftliche Situation
Intensiver Wettbewerb unter rund 10 Mitbewerbern, angeführt von ABB, Siemens und Telegyr
– Für ABB, Siemens und GEC-Alstom ist Netzleittechnik strategisch, da „Intelligenz“ für „kupferlastige“ Hochspannungstechnik
– Für Landis & Gyr ist Telegyr bloss ein weiteres Geschäft
Minimum ein Austritt pro Jahr (durch Konkurs und Aufkauf), aber auch ein Neueintritt (z.B. Computer-Lieferanten wie damals CDC, IBM und DEC)
Alle bekannten Mitbewerber mit notorischen Verlusten über Jahre
– Telegyr: minus 5-10% Betriebsergebnis pro Jahr
– ABB und Siemens: teilweise minus 20% und mehr
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Hohe Organisationskomplexität: Mittelständige und gewachsene Strukturen ohne erkennbare Gemeinsamkeiten
rund 10 Länder-organisationenmit Verkauf undlokalem Service
4 weitgehend autonome Einheiten mit je funktionalen
Strukturen
Einheit ItalienEinheit Schweiz Einheit Österreich Einheit USA
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Odyssee eines Kundenauftrags bei einem Anlagenbauer (Auftragswert: 1-5 Mio. US$)
Kunde
Unternehmens-Sparte
Prüfung
Montage
Anlagen-Engineering
Modul-Engineering
Anlagenprüfung
AVOR
ProduktionProjekt-abteilung
Verkaufs-administration
R & D
Konzern-gesellschaft Y
BU A1
Administration Personalabteilung
Geschäftsbereich Systeme
GeschäftsbereichZähler M
GeschäftsbereichZähler E
BU A2 BU A3 Fabrik A
Vertriebs-Gesellschaft X
Inkasso
Auftragsakquisition
Modul-Engineering
Spezifikation
System-Engineering
Baugruppendisposition
Baugruppenfertigung
Modulmontage
BaugruppentestModulprüfung
Anlagentest
Kommissionierung
Auftragsregistrierung
Modul-Lieferant
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Ergebnis des ersten Augenscheins: Ungenügende Kundenorientierung, überfordertes Projektmanagement
Kein kompetenter Ansprechpartner für Kunden, ungenügende Life-time-Betreuung
Typische Projektdauer: 1 bis 4 Jahre
Margenerosion während der Projektausführung (von geplanten 30% auf -10%)
Viele interne Projektübergaben
Kein Gefühl der Verantwortlichkeit für den wirtschaftlichen Erfolg: „Management by Excuse“
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Aus der sachlogischen Verknüpfung der Aktivitäten im Auftragsfallentsteht die Prozesskette
Det
ailli
eru
ng
sgra
d
Baugruppenfertigung
Auftrags-akquisition
Detaillierung Pflichtenheft
System-Engineering
Modul-Engineering
Auftrags-bearbeitung
Baugruppen-disposition
Inkasso
Inbetriebsetzung
Anlagentest
Modulprüfung
Modul-/Schrankmontage
Baugruppentest
Inte
gra
tio
n &
Tes
t
Kunden-zufriedenheit
Kunden-bedürfnis
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Streng genommen: „Doppelte Badewanne“, weil Verkaufsphase und Ausführungsphase getrennt
Kunden-zufriedenheit
Kunden-anfrage
Angebot Bestellung
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Projektmanagement – keine Lösung!Denn zu komplexe Abläufe aus üblicher Projektplanung
Unter welchen Bedingungen hat der
Projektmanager tatsächlich eine
Chance, die Projektkomplexität in
Griff zu kriegen?
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Auch IT löst die Probleme einer langen Prozesskette nicht
Baugruppenfertigung
Auftrags-akquisition
Detaillierung Pflichtenheft
System-Engineering
Modul-Engineering
Auftrags-bearbeitung
Baugruppen-disposition
Inkasso
Inbetriebsetzung
Anlagentest
Modulprüfung
Modul-/Schrankmontage
Baugruppentest
Kunden-bedürfnis
Kunden-zufriedenheit
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Lösungsansatz
Basis des Umbaus ist das strategiegerechte Geschäftsmodell (Makrodesign), welches durchgängige Geschäftsprozesse definiert:
– Kundengewinnung/-betreuung
– Systemlieferant
– Modullieferant
– Baugruppenlieferant
– Innovation
Zwischen den Geschäftsprozessen besteht eine Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung. (Diese ist zwischen den beiden Geschäftsprozessen „Kundengewinnung/-betreuung“ und „Systemlieferant“ durch den so genannten „KAM/PEM“-Ansatz charakterisiert).
Das neue Makrodesign bildete auch die Basis für die prozessbasierte Organisation, welche auch die geografische Dimension berücksichtigt.
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Abläufe sind zu durchgängigen Prozessen zu integrieren
durchgängige Verantwortung
durchgängige Verantwortung
durchgängige Verantwortung
durchgängige Verantwortung
Det
ailli
erun
gsgr
ad
Baugruppenfertigung
Auftrags-akquisition
Detaillierung Pflichtenheft
System-Engineering
Modul-Engineering
Auftrags-bearbeitung
Baugruppen-disposition
Inkasso
Inbetriebsetzung
Anlagentest
Modulprüfung
Modul-/Schrankmontage
Baugruppentest
Inte
grat
ion
& T
est
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Organisatorisch bedeutet dies: Case-Management, welches für den Geschäftsfall durchgängig verantwortlich ist
1 2 3 4 n...
Kunde Kunde
Fall A: Case-Manager
1 2 3 4 n...
Kunde Kunde
Fall B:Case-Team
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Durchgängige Verantwortung auch in Zusammenarbeit mit – internen oder externen – Unterlieferanten
Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und Aftersales-Betreuung
Kundengewinnung und -betreuung
Bestellung
Übergabe vonin Betrieb gesetzterAnlage
Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung
Systemlieferant
BestellungAnlieferunggeprüfterModule
Von Auftragsbearbeitung bis Spedition
Modullieferant
BestellungAnlieferunggeprüfterBaugruppen
Von Auftragsbearbeitung bis Spedition
Baugruppenlieferant
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Durchgängige Verantwortung führt inhärent zur Beschleunigung
Durchlaufzeit (Wochen)
40 - 200
alt neu
12 - 20
ab Lager
10 - 60
6
3
Kundengewinnung und -betreuung:Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und Aftersales-Betreuung
Systemlieferant:Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung
Modullieferant:Von Auftragsbearbeitung bis Spedition
Baugruppenlieferant:Von Auftragsbearbeitung bis Spedition
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Unterschiedliche Management-Horizonte sind unterschiedlich zu behandeln, insbesondere sind Innovation und Tagesgeschäft asynchron zu behandeln
Mittelfristiger Horizont(Innovation, Strategie)
„Vertikale“ oder wertdefinierende Prozesse
Detaillierte Pläne und
Anweisungen
Inn
ova
tio
n
Kurzfristiger Horizont(Tagesgeschäft)
„Horizontale“ oder wertschaffende Prozesse
Kundengewinnung/-betreuung
Systemlieferant
Modullieferant
CHF
£$
€
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Kundengewinnung & -betreuung
Systemlieferant
Modullieferant
Baugruppen-lieferant
Innovationsprozess wirkt asynchron zu den Prozessen des „Tagesgeschäfts“
Vo
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Innovationsprozess
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Kundengewinnung und -betreuung:Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und After-Sales-Betreuung
Modullieferant:Von Auftragsbearbeitung bis Spedition
Baugruppenlieferant:Von Auftragsbearbeitung bis Spedition
Wartung und UnterhaltSystemlieferant:Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung
Innovation:Vom Trendmonitoring über die Ideenkreation und Disposition von Innovationsaufträgen zur Realisierung und Life-cycle-Betreuung
Makrodesign als Basis der prozessbasierten Organisation
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Strategiegerechte Segmentierung zur Steigerung der Leistungsfähigkeit
Kundengewinnung und -betreuung
Systemlieferant
Modullieferant
Baugruppenlieferant
BestellungAnlieferunggeprüfterModule
BestellungInbetrieb-gesetzteAnlage
BestellungAnlieferunggeprüfterBaugruppen
Märkte resp.Kundentypen
Anlagenfamilien
Modultypen(auch externe Lieferanten)
Baugruppenfamilien(auch externe Lieferanten)
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* KAM: Key Account Manager PEM: Project Engineering Manager
Kunde
Pre-Sale
Kundengewinnung
Management der Kundenbeziehung
Anwendungsberatung
Angebotslegung und Preisfestsetzung
Vertragsverhandlung
Technische Verkaufsberatung/ unterstützung
Technischer Vorschlag/ Entwurf
Kostenkalkulation
Lieferantenauswahl/ verhandlung
Lead
KAM* PEM*
Execution (Auftragserfüllung)
Fortgesetztes Management der
Kundenbeziehung
Kommerzielles Vertragsmanagement
Rechnungsstellung/ Inkasso
Nachforderungen(z.B. „Change Orders“)
Technisches Vertragsmanagement
Auftragsverrechnung/ Kostenverfolgung
Projektmanagement
Design/Engineering
Lieferanten-management/ Überleitungen
Änderungs-management („Change Requests“)
Sicherstellung der Kundenakzeptanz & Qualitätssicherung
Lead
Kunde
KAM* PEM*
Klare Regelung der Zuständigkeiten im KAM/PEM-Ansatz
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„Pre-Sale“ „Execution“(Auftragserfüllung)
Personalkosten (Engineering,Endmontagen)
Material (inkl. Lieferungen Dritter)
VorkalkulierteKosten
(Herstell-kosten)
Ab-geschlossener
Preis
Preisreduktion(direkt EBIT-
wirksam)
AbgerechneteKosten
(Herstell-kosten)
Margen-verlust
währendAuftragserfüllung
1. Preis-angebot
Marge zur Deckung der Overheads aller Stufen
Klärung der Margenverantwortung zwischen KAM und PEM
Verantwortlichkeit „Verkauf“
Verantwortlichkeit „Projektrealisierung
“
BudgetierteKosten
(Vorgabe)
Üblicherweise vom KAM kontrolliert
Üblicherweise vom PEM kontrolliert
Margen-Verluste
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rund 10 Länder-organisationenmit Verkauf undlokalem Service
4 weitgehend autonome Einheiten mit je funktionalen
Strukturen
Einheit ItalienEinheit Schweiz Einheit Österreich Einheit USA
Mittelständige und gewachsene Strukturen ohne erkennbare Gemeinsamkeiten
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… und klare prozessbasierte Organisationsstrukturen
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Kundengewinnung& -betreuung
AndereLänder
LandX
KeyAccount
LandY
Marketing Support
System-Lieferant
Pool
Satellit SatellitSatellit
Geographie
Lokal(Kunden-
nähe)
Regional
Global
Prozess
OrganisationsmodellOrganisationsmodell richtet sich nach dem Geschäftsmodell
Innovation
Globale Führung
CoC CoC CoC
Modul-Lieferant
Modul ModulKomp.
Beschaffung
Integrale Ergebnisverantwortung der Region (Top- & Bottom-line)
Region mit regionalem Hub(„Systemhaus“)
GlobalerInnovator
GlobalerModullieferant
mit Produktions-stätten
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Anlagenbauer
Region Südeuropa
Region Mittel- und
Nordeuropa
RegionOsteuropa
Modullieferant
F+CGlobalesInnovations-Management
Kundengewinnung&-betreuung
Systemlieferant
Dezentrale Entwicklungseinheit
(zentral geführt)
Regionen mit integraler Geschäftsverantwortung für zugewiesene Märkte
Region Amerika(inkl. Asien)
Globales und lokales Management
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KAM(entsprechend Marktbereichen)
BD
PEM(entsprechend Systemtypen)
Innovationsmanagement (Produktmanagement und R&D)
F&C
Führung der Innovationstätigkeiten auf
Divisionsstufe
Chefs von prozessbasierten Einheiten rapportieren direkt an den Regions-Chef(Regionsstruktur EMEA)
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Kundengewinnung und -betreuung
(KAM)
Projekt-engineering
(PEM)
Produktmanagement & -entwicklung
(Innovation)
Geschäfts-prozess
4
2
1
AnzahlBereiche
5,7,7,15
40 bzw. 90
70
Führungs-spanne(in FTE)
Kompetenter & professioneller Kundendienst
Projektmanagement Marktentwicklung
Kernaufgaben derLeistungsträger
Unterstützung der Leistungsträger
Kapazitäts- und Ressourcen-management
Performance-Monitoring
Zielvereinbarung mit den Leistungsträgern
Personal-entwicklung
Strategie-entwicklung und -umsetzung
Kernaufgaben desManagements
Produktmanagement & -entwicklung (Innovation)
Grosse Führungsspanne nach klarer Zuordnung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten(Regionsstruktur EMEA)
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Telegyr – profitables Geschäft
Ergebnissprung innerhalb von 18 Monaten: von minus 8% auf plus 4% EBIT
Markante Verbesserung der Kundenzufriedenheit
– Bessere Projektqualität
– Kürzere Lieferfristen
– Kompetentere Betreuung
Weltweit meist verkauftes System (installierte Basis)
Neue Unternehmenskultur: Stolz für exzellenten Dienst für den Kunden
Heute: Integriert in Siemens