Date post: | 05-Apr-2015 |
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© Friedag / Schmidt 2014
WillkommenZukunft ?
1
Ziel des Foliensatzes: Hilfe, um den vermittelten Stoff nachzuvollziehen.
© Friedag / Schmidt 2014
"Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern."
___________________
Konfuzius
"Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern."
___________________
Konfuzius
2
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie02 Grundlagen03 Konzept04 Entwicklung
Balanced Scorecard05 Zielsystem: Strategisches Haus06 Umsetzung07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben08 Konsequenz
Fazit
Anhänge3
© Friedag / Schmidt 2014
Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?
Wir erhalten gemeinsame Ziele
Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen
Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner
Wir machen Betroffene zu Beteiligte
Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !
Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !
01 Einführung / Vorstellung4
© Friedag / Schmidt 2014
Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSCBereitschaft und Fähigkeit
Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen
Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten
Zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele
Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen
Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist
Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen
Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen
01 Einführung / Vorstellung5
© Friedag / Schmidt 2014
52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie:
"Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!"
Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2
BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ?
01 Einführung / Vorstellung6
© Friedag / Schmidt 2014
Auch im Jahr 2011 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen:
23 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt.
63 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen lediglich das Pflichtprogramm ab.
14 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen.
Quelle: http://eu.gallup.com/Berlin/153302/Pressemitteilung-zum-Gallup-Engagement-Index-2011.aspx
Ist es besser geworden ?
01 Einführung / Vorstellung
16 13 14
6968 63
15 19 23
2001 2006 2011
keine
gering
hoch
emotionale Bindung an den Arbeitgeber
7
© Friedag / Schmidt 2014
Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?
01 Einführung / Vorstellung8
© Friedag / Schmidt 2014
Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?
01 Einführung / Vorstellung9
© Friedag / Schmidt 2014
Tagungsunterlagen
Mitschrift / Versand per e-Mail
Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen
Flexibles Zeitmanagement
Essenszeiten
Kaffeepausen / Rauchen
Organisation
01 Einführung / Vorstellung10
© Friedag / Schmidt 2014
Absolute Vertraulichkeit
Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen
Schweigen bedeutet Zustimmung
Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit
Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung aller Teilnehmer
Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit
Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich
Unsere Vereinbarungen
01 Einführung / Vorstellung11
© Friedag / Schmidt 2014
Vorgehensweise: die Lernpyramide
01 Einführung / Vorstellung
den Stoff lesen Lesen 10%
den Stoff hören Worte hören 20%
den Stoff sehen Bilder ansehen 30%
Ergebnisse sehen Demonstration beobachten 50%
den Stoff selbst erläutern Rede halten 70%
selbst anwenden real TUN bzw. simulieren 90%
12
© Friedag / Schmidt 2014
Bitte versuchen Sie, in 1 Minute Ihre(n) Kolleg(en)in vorzustellen:
Familiensituation Wofür ist sie / er im Unternehmen verantwortlich ?
Engagement
Hobbies
Womit kann man sie / ihn überraschen ?
Bitte erläutern Sie uns: Ihre 2 Ziele bis 2020 Ihre Erwartungen an den Workshop
Vorstellung
01 Einführung / Vorstellung13
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
Vorstand des Internationalen Controller Verein eV
Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie
Dr. Walter Schmidt
Dr. Walter Schmidt ask Dr. Walter Schmidt
Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin Fon +49 30 64 84 96 26Fax +49 30 64 84 96 27Mobil +49 172 318 40 11walter @ ask-schmidt.de
www.ask-schmidt.de
Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec.
selbständiger Berater für angewandte strategie und kommunikation:
01 Einführung / Vorstellung14
© Friedag / Schmidt 2014
selbständiger Berater mit den Schwerpunkten: Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard
Internationaler Controller Verein eV 20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit
Hobbies: Neues entdecken, Reisen, Fahrradtouren, Bewegen in der Natur, Volleyball, Segeln
Herwig R. Friedag
Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult
Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00Fax +49 30 80 40 40 01
consult @ friedag.comwww.friedag.com
Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.
01 Einführung / Vorstellung15
© Friedag / Schmidt 2014
Veröffentlichungen
Gesamtauflage > 75.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS
1999, 2000, 20022001
2003
2005
2004
2002, 2003, 2005, 2011
2009
2000, 2002, 2004, 2012
01 Einführung / Vorstellung16
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie02 Grundlagen03 Konzept04 Entwicklung
Balanced Scorecard05 Zielsystem: Strategisches Haus06 Umsetzung07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben08 Konsequenz
Fazit
Anhänge17
© Friedag / Schmidt 2014
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Was ist eine Balanced Scorecard ?
Kaplan/Norton
Balanced Scorecardtranslate strategy into action!
02 Grundlagen18
© Friedag / Schmidt 2014
bewahren& verändern
Bilder (Vision)
ZieleSinn für Andere Sinn für uns
Messbarkeit
Stimmige Kennzahlen
Balanced Scorecard – Menschen führen mit messbaren Zielen
1902 Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2014
Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ?
Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ?
Verständlichkeit
Handhabbarkeit
Bedeutsamkeit
Dem Maßgeblichen ein Maß geben
2002 Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2014
Geldaufwand
GeldzuflussPotenzialzufluss
entwickeln ausschöpfen
Aufträge / Vertrieb
Kapazitäten nutzen
Qualitätssicherung
Mitarbeitereinsatz
Liquiditätssicherung
Disposition der Partner
Marketing
Kapazitäten entwickeln
Qualitätspotenzial
Mitarbeiterkompetenz
Investorenbeziehung
Partnerschaft
strategisch operativ
PotenzialeMöglichkeiten
+Fähigkeiten
Was ist strategisch, was ist operativ ?
tun ?nichts tun ?
langfristig ? kurzfristig ?
2102 Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2014
"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders
ankommt."___________________
Mark Twain
"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders
ankommt."___________________
Mark Twain
22
© Friedag / Schmidt 2014
Welche Fragen sind zielführend ?
Geschäftsidee
Orientierung
Geschäftsmodell
Konkretisierung
mifri. Planung
Budget / Liquidität
Balanced Scorecard
Zukunftsorientierung
Geschäftsprozesse
Rechnungslegung
1. Kennen wir die Grund-Idee unseres Geschäfts?
2. Wie kann mit der Idee genügend Geld verdient werden, um die Strategie nachhaltig zu finanzieren?
3. Welche Unternehmens-Politische- Orientierung (UPO) leiten wir aus der Geschäftsidee ab?
4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie wir die Orientierungen umsetzen wollen?
5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der Umsetzung konzentrieren?
6. Wie binden wir die Umsetzungs-Aktivitäten in die Pläne ein?
7. Aus welchen Quellen soll das konkrete TUN vor Ort finanziert werden?
2302 Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2014
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
KonkretisierungOrientierung
laufendes Geschäft(Integration in den Management Zyklus)
Budget / Ergebnis /Liquidität
Balanced Scorecard
mittelfristige Planung
Strategisches HausBerichts-Scorecard
StrategischeProjekte
Balanceder Ziele
Strategie- Konzept
Strategie-Entwick-
lung
Strategie-Umset-zung
Strategie-Nutzung
Zeitliche Dimensionen
2402 Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
25
01 Einführung / Vorstellung
Strategie02 Grundlagen03 Konzept04 Entwicklung
Balanced Scorecard05 Zielsystem: Strategisches Haus06 Umsetzung07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
© Friedag / Schmidt 2014
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
KonkretisierungOrientierung
laufendes Geschäft(Integration in den Management Zyklus)
Budget / Ergebnis /Liquidität
Balanced Scorecard
mittelfristige Planung
Strategisches HausBerichts-Scorecard
StrategischeProjekte
Balanceder Ziele
Strategie- Konzept
Strategie-Entwick-
lung
Strategie-Umset-zung
Strategie-Nutzung
Zeitliche Dimensionen
2603 Konzept
© Friedag / Schmidt 2014
Geschäfts-Idee
Werte (Identifikation)
Vision (grundsätz-
liche Aus-richtung)
Mission (gesellschaft-liche Bestim-mung)
Worauf sindwir stolz?
Was streben wir an?
Für wen sind wir da?
Was würde uns immer wieder neu herausfordern?
Kein Ziel, sondern eine Motivation, aus der wir Ziele ableiten können
Was ist unser einzigartiger Beitrag für andere?
Wem würde was fehlen, wenn es uns nicht gäbe?
Werte: was ist im Unter-nehmen erwünscht.
Klassische Unter-nehmenswerte sind z.B. Fairness, Innovations-fähigkeit oder gesellschaft-liches Engagement
Werte haben einen großen Einfluss auf das Verhalten und setzen Maßstäbe für das Miteinander
2703 Konzept
© Friedag / Schmidt 2014
Die Identität unseres Unternehmens
Ein Beispiel: Worauf wir stolz sind
ICH sein dürfen und WIR sein wollen: Der Einzelne wächst im Team Verbundenheit mit der Region erleben können
28Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Die Vision unseres Unternehmens
Ein Beispiel: Wie wir miteinander umgehen wollen
Respekt im Konflikt und in der Vielfalt Was wir erreichen wollen
Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region Wo wir uns positionieren wollen
Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans
29Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Die Mission unseres Unternehmens
Ein Beispiel: Was der Zweck unseres Unternehmens ist
Den Menschen der Region Heimat geben
Für wen wir da sind (unsere Partner) Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter,
regionale Vertreter aus Politik und Gesellschaft, Sponsoren, Medien …
30Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
"Wer ein Warum zum Leben haterträgt fast jedes Wie."
___________________
Friedrich Nietzsche
"Wer ein Warum zum Leben haterträgt fast jedes Wie."
___________________
Friedrich Nietzsche
3103 Konzept
© Friedag / Schmidt 2014
Was ist das Geschäftsmodell?
Einzigartigkeit
Kundenbedürfnis
Kunden-Typ
Kernkompetenz
Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer
Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem
Kundentyp?
Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot
befriedigen? Haben wirdazu die passenden
Kunden?
Welche Produkte / Fähigkeiten / Technologien beherrschen wir
besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und
Kooperationspartner?
Wie "ticken" Kunden mit jenenBedürfnissen, die wir befriedigen wollen?
Passen diese Kunden zu uns?
Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden?
Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee
Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee
3203 Konzept
© Friedag / Schmidt 2014
Im Spannungsfeld des Marktes bestehen
33
Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden?
03 Konzept
© Friedag / Schmidt 2014
Unser Geschäftsmodell
Beispiel: Einzigartigkeit
Identifikation der Menschen in der Region mit uns
Kernkompetenz Fußballfeste feiern
Kundenbedürfnis
Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit
Zielpersonen Menschen der Region
34Beispiel
wirtschaftlich relevante Qualität
© Friedag / Schmidt 2014
Unser strategischer Qualitätsanspruch
35
Qualität gem. ISO-9000„Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt“.
Erfüllung von Spezifikationen
In welchem Maße glauben die Menschen an die versprochene
Qualität ?
Abgrenzung
Inwiefern rechnen die Menschen diese Qualität uns zu ?
Vertrauen
Welche Bedeutung hat diese Qualität für die Menschen?
Begehrlichkeit
Gibt es weitere Anbieter dieser Qualität zu vergleichbaren Preisen ?
Wieviel verbleibt uns für die Zukunftssicherung ?
Rentabilitätsanspruch
Zahlungsfähigkeit
Einzigartigkeit
03 Konzept
Welche Zahlungsbereitschaft erzeugt . die wahrgenommene Einzigartigkeit bei den Menschen und sind sie fähig, sie zu leisten?
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
36
01 Einführung / Vorstellung
Strategie02 Grundlagen03 Konzept04 Entwicklung
Balanced Scorecard05 Zielsystem: Strategisches Haus06 Umsetzung07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
© Friedag / Schmidt 2014
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
KonkretisierungOrientierung
laufendes Geschäft(Integration in den Management Zyklus)
Budget / Ergebnis /Liquidität
Balanced Scorecard
mittelfristige Planung
Strategisches HausBerichts-Scorecard
StrategischeProjekte
Balanceder Ziele
Strategie- Konzept
Strategie-Entwick-
lung
Strategie-Umset-zung
Strategie-Nutzung
Zeitliche Dimensionen
3704 Entwicklung
© Friedag / Schmidt 2014
Orientierung des Geschäfts
Frage (strategische
Heraus-forderung)
Antwort(strategische Handlungs-Vorgaben)
Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen?
Welches Kern-Problem müssen wir
dazu lösen?
Wie wollen wir das Kern-Problem lösen?
UPO (Unternehmens- Politische Orientierung)
3804 Entwicklung
© Friedag / Schmidt 2014
Um den ersten Schritt bestimmen zu können müssen wir das Ziel kennen – natürlich nicht im Detail
Idee: welche Ziele wollen wir in der ferneren Zukunft erreichen ?
Konkretisierung: Was müssen wir für die nahe Zukunft vorbereiten ?
Planung: Was wollen wir in den nächsten 1 bis max. 3 Jahren erreichen ?
Konkretisierung der UPO
3904 Entwicklung
© Friedag / Schmidt 2014
Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ?(UPO)
Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter
Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben:
> 100 Mio € Umsatz
5% EBIT-Marge (nachhaltig)
starke Marke als gemeinsames Dach
Bekanntester Sportverein der Region
…
40Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Die Orientierung unseres Unternehmens
Ein Beispiel: UPO
bis 2020 sind wir der bekannteste Sportverein der Region
Kernproblem, das wir lösen müssen in welcher Liga spielen wir ?
Unsere Lösung Aufstieg
41Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Schwerpunkte für die Strategie-Umsetzung
ProdukteProdukte
FührungFührung
Organi-sation
Organi-sation
Kommu-nikationKommu-nikation
Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell
UPO 2025
4204 Entwicklung
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie02 Grundlagen03 Konzept04 Entwicklung
Balanced Scorecard05 Zielsystem: Strategisches Haus06 Umsetzung07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben08 Konsequenz
Fazit
Anhänge43
© Friedag / Schmidt 2014
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
KonkretisierungOrientierung
laufendes Geschäft(Integration in den Management Zyklus)
Budget / Ergebnis /Liquidität
Balanced Scorecard
mittelfristige Planung
Strategisches HausBerichts-Scorecard
StrategischeProjekte
Balanceder Ziele
Strategie- Konzept
Strategie-Entwick-
lung
Strategie-Umset-zung
Strategie-Nutzung
Zeitliche Dimensionen
4405 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014 45
Orientierung durch Ziele
Orientierung durch Ziele
finanzielle Ressourcen
finanzielle Ressourcen
Motivation zur Umsetzung
Motivation zur Umsetzungxx zeitliche
Ressourcen
zeitliche Ressourcen
x
Notwendige Potenziale zur Strategie-Umsetzung (Balanced Scorecard)
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und
konsequent zu verantworten?
subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und
konsequent zu verantworten?
objektiv:Zu welchen Zielen
und Aufgaben wollen wir uns bekennen?
objektiv:Zu welchen Zielen
und Aufgaben wollen wir uns bekennen?
Was ist eine Balanced Scorecard ?
46
Balanced Scorecard = Führen mit messbaren Zielen05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
VI. Einordnen der BSC in
den FührungsprozessIII. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzen
IV. Strategische
Projekte umsetzenV. Führen mit der Balanced
Scorecard
V. Führen mit der Balanced
Scorecard
Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ?
4705 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?
Was wollen wir jetzt tun?
Was ist „jetzt“ ? (unser strategischer Zeitraum)
Leitziel: Was wollen wir erreichen ? („Meilenstein“)
Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden ?
Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben ?
I. Ziele vereinbaren
Leitziel Leitbild
Leitkennzahl
4805 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
Welchen Zeitraum können wir einschätzen ?
Die nächsten drei Jahre
Strategischer Zeitraum
Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit in den jeweiligen Branchen ab
z.B. Forst-Industrie 30 Jahre Stahl-Industrie 15 Jahre Automobil-Industrie 4-5 Jahre Software-Industrie < 2 Jahre
Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen Unternehmens-Planung entsprechen
49Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Was wollen wir erreichen ?
Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ?
Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region
Leitziel
Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt.
Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt.
Beispiel50
© Friedag / Schmidt 2014
Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?
Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?
Wie wollen wir gesehen werden ?
Leitbild
Wir sind der Identifikationsverein der Region
Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen.
Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen.
51Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Eine Kennzahl für das Unternehmen
Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?
Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ?
Leitkennzahl
Leitkennzahl: # Stammspieler (mit mindestens x Trainingspunkten)
Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung
Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung
52Beispiel
ZielStrategische Themen
Kennzahl
© Friedag / Schmidt 2014
II. Strategische Koordinaten entwickeln
Was ist zu tun?
Mit wem /
für wen
wollen wir
es tun?
En
twic
klu
ng
sgeb
iete
(Per
spek
tive
n)
Das Strategische Haus
53
ZielEntwicklungsgebiet
Kennzahl
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über-schaubaren Zeit widmen müssen ?
Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird
Weniger ist mehr !Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen
Strategische Themen
Was ist zu tun?
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
54Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?
Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ?
Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ?
Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird
Weniger ist mehr !Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete
Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen)
5505 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
Entwicklungsgebiete für Interessengruppen(Perspektiven)
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
En
twic
klu
ng
sgeb
iete
(Per
spek
tive
n)
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das
Interesse der Stakeholder für unser
Leitziel?
56Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map
Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen
5705 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
En
twic
klu
ng
sgeb
iete
(Per
spek
tive
n) Für jedes Zimmer:
Was tun wir? Was lassen wir ?
58Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Jede Aktion prüfen, ob sie
konkret ist
zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und
der strategischen Themen passt !
Ziel
Aktion
Kennzahl
strategische Themen Entwicklungsgebiete
Das ZAK-Prinzip
5905 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
So viele ZAK´s
6005 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
Ziel: Trainingsbegeisterung wecken
Aktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen
Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams
En
twic
klu
ng
sgeb
iete
(Per
spek
tive
n)
Was ist zu tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?61
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
62
01 Einführung / Vorstellung
Strategie02 Grundlagen03 Konzept04 Entwicklung
Balanced Scorecard05 Zielsystem: Strategisches Haus06 Umsetzung07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
© Friedag / Schmidt 2014
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl Ziel
AktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielProjekt AKennzahl
ZielProjekt GKennzahl
ZielProjekt BKennzahl
ZielProjekt CKennzahl
ZielProjekt DKennzahl
ZielProjekt EKennzahl
ZielProjekt FKennzahl
IV. Strategische ProjekteE
ntw
ickl
un
gsg
ebie
te(P
ersp
ekti
ven
)
Was ist zu tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?63
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese
zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden.
Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit
Eindeutiger Verantwortlichkeit
Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten
Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten
Besserer Organisation der Arbeit
Strategische Projekte
Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der
Balanced Scorecard.
Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der
Balanced Scorecard.
6406 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren „Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und
Entwicklungsgebiete) vorschlagen Erarbeiten Zielkennzahlen
(Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete): - "Rechenregeln" definieren - aktuelle Istwerte ermitteln - Planwerte vorschlagen
Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen Jour fix für die Projektleiter einrichten
Aufgaben der Gesamtprojektleitung
6506 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter), ggf. Experten hinzuziehen
Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)
Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreitenggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen
Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen
6606 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht werden soll ?
Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete Zielorientierung
Vorschlag für zukünftigen Projektleiter
Projektziel bestimmen
6706 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die
- den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt (eher Frühindikator) bzw.
- das Ergebnis Ihres Tuns darstellt (eher Spätindikator)
Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert erfassen zu können
Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert
Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal
Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl, Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen
6806 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?
Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen
Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein
Budget für Projekt-Abschlussfeier
Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen
Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen
6906 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagenMeilensteine definieren
Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine?
Bitte schätzen Sie den Aufwand für:
- laufende Kosten- Investitionen- Mitarbeiteraufwand (in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz)
Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"
Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?
Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen
Ermitteln der benötigten Ressourcen
7006 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Bewertung der Projekt-Auswirkung auf Basis derZAK-Zuordnung
BSC-Matrix
7106 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Schnelle ErfolgeMit welchem Projekt lässtsich am schnellsten Erfolgrealisieren (Quick Win) ?
DringlichkeitWelches Projekt musswarum zuerst starten ?
WichtigkeitWelches Projekt hat dengrößten Einfluss auf denUnternehmenserfolg ?
BSC-MatrixWelchen Einfluss
hat das Projekt auf die strategischen Ziele ?
Priorisierung
Beschlussfassung über den Beginn der ersten Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard
nach 7 Wochen …
7206 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
„Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen;
der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts."
___________________
Georg Wilhelm Friedrich Hegel
„Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen;
der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts."
___________________
Georg Wilhelm Friedrich Hegel
7306 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Umsetzungszeitplan skizzieren Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur Entscheidung
stellen
Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur strategischen Ausrichtung
Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung
Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten
Beschlussfassung zur Umsetzung der strategischen Projekte
7406 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren:- Kümmerer- Macher
Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)
Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele:- Anerkennung- Karriere - nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien
unternehmerisches Risiko fordern und fördern
Verantwortung und Interesse
7506 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Das Wichtigste:
Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen
Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare
Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz
Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard
Für Akzeptanz sorgen
Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !
Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !
7606 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
77
01 Einführung / Vorstellung
Strategie02 Grundlagen03 Konzept04 Entwicklung
Balanced Scorecard05 Zielsystem: Strategisches Haus06 Umsetzung07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
Strategisches Haus
StrategischeProjekte
© Friedag / Schmidt 2014
V. Führen mit der BSC
Strategisches Geschäft(Potenzial-Entwicklung)
Operatives Geschäft(Potenzial-Nutzung)
Veränderungen führen
Geld für Veränderungen erwirtschaften
Berichts-Scorecard
Das ganze Unternehmen auf die Strategie
ausrichten
Strategische und operative Ziele verknüpfen
Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen
Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)78
Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
Strategisches HausE
ntw
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)
Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ?
7907 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Berichts - ScorecardReporting mit der Vier-Felder-Matrix
ProblemeMaßnahmen
Entscheidungsbedarf
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“
Messbare Zielestrategisch operativ
Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ?
8007 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Berichten mit der Scorecard
Auswahl geeigneter strategischer Ziele und Kennzahlen aus der Führungs-Scorecard
„Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger: Aufsichtsrat
Konzernleitung
Banken
Behörden
…
Definieren / Zusammenstellen der wesentlichen operativen Ziele und Kennzahlen
Gegenüberstellen von einander entsprechenden strategischen und operativen Ziele und Kennzahlen
Anpassen an die bestehende Berichts-Kultur (gegebenenfalls ergänzen um vorgegebene Ziele und Kennzahlen)
8107 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Kommunikation:
„Gesagt ist nicht gehört.
Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)
Gehört ist nicht verstanden.Verstanden ist nicht einverstanden.
Einverstanden ist nicht angewandt.Angewandt ist nicht beibehalten.“
Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein
Unternehmen engagieren zu können
Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein
Unternehmen engagieren zu können
8207 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
"Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr
auch noch verführen."___________________
Friedrich Nietzsche
"Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr
auch noch verführen."___________________
Friedrich Nietzsche
8307 Führen
Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis
restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.28.08.15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung
AaBbCc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …
Vorstand
FußballvereinVorstand
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum Plan
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum PlanJahres-
endeJahres-ende
Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis
restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.28.08.15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung
AaBbCc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …
Vorstand
FußballvereinVorstand
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum Plan
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum PlanJahres-
endeJahres-ende
Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis
restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.28.08.15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung
AaBbCc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …
Vorstand
FußballvereinVorstand
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum Plan
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum PlanJahres-
endeJahres-ende
© Friedag / Schmidt 2014
VI. Einordnen in den Führungsprozess
Beitrag
1. Ebene
2. Ebene
3. Ebene
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Identifikations-Verein für die RegionWir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
En
twic
klu
ng
sge
bie
te(P
ers
pe
kti
ve
n)
strategisch früh
spät
operativ
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Identifikations-Verein für die RegionWir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
En
twic
klu
ng
sge
bie
te(P
ers
pe
kti
ve
n)
strategisch früh
spät
operativ
Identifikations-Verein für die RegionWir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
En
twic
klu
ng
sge
bie
te(P
ers
pe
kti
ve
n)
strategisch früh
spät
operativ
Beitrag
Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung
der Unternehmensziele beitragen?
8407 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Quartals-Previews in der „BSC-Runde“ über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern
Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische Balanced Scorecard erarbeitet werden soll- Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ?- Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels
sinnvoll und notwendig ?- Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ?- Schwerpunkte setzen
Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung vereinbaren
Verbreitung der BSC im Unternehmen
8507 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Abstimmen von Unternehmens- und Bereichszielen
Entwicklungsfelder als Schwerpunkte für Führungs-Scorecard in den Bereichen
Ablaufschema für die Einführung im gesamten Unternehmen(Schulung von Moderatoren)
Aufwand beachten für Strategieerarbeitung und -umsetzung
Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen
Jeder Bereich defin
iert selbst,
wie er das Leitz
iel unterstützen kann
TIP Team Implementie
rungs Plan
8607 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein
Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden
jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages
Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen
Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun
Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts-empfänger beobachten
VII. Lernprozess organisieren
8707 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung
Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen
Diskutieren Sie,
- ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in der Berichts-Scorecard) eintreten; die richtigen Dinge tun
- ob der Aufwand den Zielen angemessen ist;die Dinge richtig tun
Strategischen Dialog pflegen
8807 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Sie sollten sich fragen,
ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren
ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv genug erfolgt
ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der Darstellung Ihrer Entwicklung
Strategisches Lernen
8907 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
„Balanced Scorecard Translates Strategy into Action"
___________________
Kaplan / Norton (1992)
„Balanced Scorecard Translates Strategy into Action"
___________________
Kaplan / Norton (1992)
9007 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie02 Grundlagen03 Konzept04 Entwicklung
Balanced Scorecard05 Zielsystem: Strategisches Haus06 Umsetzung07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben08 Konsequenz
Fazit
Anhänge91
© Friedag / Schmidt 2014
Konsequenz-Management
92
Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell
Agenda 2020 Strategisches Haus
Mut zur FührungMut zur Führung
RegelnRegeln
Aufmerk-samkeit
Aufmerk-samkeit
SteuerungSteuerung
Klare ZieleKlare Ziele
explizit
Einfache Faustformeln
Spürbare Präsenz
Ver
läss
liche
P
roze
dure
n
selbstselbst fremdfremd
Verantwortung annehmen
Für die Folgen einstehen
Sic
htba
res
Nac
hfas
sen
implizit
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2014
Geschäfts-Ideeunser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag
Geschäftsmodelldie Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen
Strategisches Leitzielwas wir uns jetzt vornehmen
Strategische Themen / Interessengruppenmit den relevanten Stakeholdern
zu bearbeitende Themen
Strategiezentrierte Aktionenkonkretes Tun zur Zielerreichung
Strategische Projektedie Arbeit organisieren
Der Managementprozess BSC fokussiert
9308 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2014
1 Tag
Lust-mach-Workshop
Workshop 1: Strategie-
Erarbeitung
Workshop 2: Strategie-
Umsetzung
Beschlussfassung
Vorbesprechung
Kennenlernen
1 Tag
1 Tag
3 Tage
1 Tag
Berichts-Scorecard 1 Tag
3 TageStrategische
Analyse
Strukturierung strateg. Projekte
1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau
Struktur einer BSC-Einführung
9408 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2014
Zeit für die Strategie
Empfehlung: mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen
9508 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2014
Management-Kalender
9608 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2014
Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben
Anfangs reicht MS-EXCEL
Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme
Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung
Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen, dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung
Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den Einsatz der BSC ?
9708 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2014
„Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern."
___________________
Dr. Rabold
„Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern."
___________________
Dr. Rabold
9808 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie02 Grundlagen03 Konzept04 Entwicklung
Balanced Scorecard05 Zielsystem: Strategisches Haus06 Umsetzung07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben08 Konsequenz
Fazit
Anhänge99
© Friedag / Schmidt 2014
Geschäftsidee
Geschäftsmodell
Konkretisierung
Orientierung
Balanced Scorecard
Berichts-Scorecard
Strategisches Haus
StrategischeProjekte
Der rote Faden
Controlling
TUN PLANUNG
Fazit100
© Friedag / Schmidt 2014
Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an
Suchen Sie den offenen strategischen Dialog
Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen
Geben Sie ganz konkrete Orientierungen
Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam)
Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen
Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept
Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld
Organisieren Sie schnelle Erfolge
Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem
Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess:
101Fazit
© Friedag / Schmidt 2014
Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie
Meiden Sie unscharfe Begriffe
Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem
„Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen
Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium
Beschränken Sie sich weniger ist mehr!
Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist
Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation
Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen
Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung
Drücken Sie die BSC nicht durch
Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess:
Fazit102
© Friedag / Schmidt 2014
Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen
Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter
Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern
Fazit
Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ?
Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung !
Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung !
Fazit103
© Friedag / Schmidt 2014
Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und führt altbekannte Ideen zusammen
Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung unserer Strategien
Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im Unternehmen
Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer Strategien helfen
Balanced Scorecard
Fazit104
© Friedag / Schmidt 2014
"Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem" Friedag / Schmidt
"Balanced scorecard is management, not measurement" Kaplan / Norton
balanced scorecard transforms strategy into action
balanced scorecard transforms strategy into action
Fazit105
© Friedag / Schmidt 2014
2000
Internetwww.scorecard.de (Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum)
Fachbücher
1. Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem ISBN 3-448-04061-4 € 29,65
2. My Balanced ScorecardISBN 3-448-04696-5 € 39,80
3. TaschenGuide Balanced ScorecardISBN 3-448-06149-2 € 6,60
4. Balanced Scorecard at work ISBN 3-448-05570-0 € 39,80
5. Die BSC als ein universelles ManagementinstrumentISBN 3-8300-2038-4 € 48,00
6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende Wettbewerbsvorteil ISBN 987-3-448-09328-5 € 39,80
Mehr Informationen zur Balanced Scorecard
08 Fazit106
© Friedag / Schmidt 2014
„Balanced Scorecard Translates Strategy into Satisfaction"
___________________
Süddeutscher Vorstand (2011)
„Balanced Scorecard Translates Strategy into Satisfaction"
___________________
Süddeutscher Vorstand (2011)
„Balanced Scorecard Translates Strategy into Action"
___________________
Kaplan / Norton (1992)
„Balanced Scorecard Translates Strategy into Action"
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Kaplan / Norton (1992)
107Fazit
© Friedag / Schmidt 2014
Willkommen Zukunft !
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit
108
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie02 Grundlagen03 Konzept04 Entwicklung
Balanced Scorecard05 Zielsystem: Strategisches Haus06 Umsetzung07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben08 Konsequenz
Fazit
Anhänge109
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und –umsetzung
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
110
© Friedag / Schmidt 2014
Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard
Bereich Maßnahme Soll Ist[ pro Zeiteinheit ]
Familie
Freundeskreis
Telefonate mit Ehefrau 5 3,7
Blumen für die Ehefrau 4 3
Gemeinsam Essen gehen 4 5
Ausflüge mit der Familie 3 2
Tanzen / Theater 2 2,5
Skatrunde 1 1Jugendarbeit 2 1
Private Freunde treffen 2 1
A1 Balanced Life111
© Friedag / Schmidt 2014
Persönliche Balanced Scorecard
Bereich Maßnahme Soll Ist[ pro Zeiteinheit ]
Beruf
Gesundheit
Mitarbeiter-Fortbildung 2 1,5
Teamsitzungen 4 3
Bürotage zur Kommunikation 2 1
Feierabend um 18:30 3 1,5
Wochenende ohne Firma 2 1
Joggen 2 2,5Ausschlafen 2 1
A1 Balanced Life112
© Friedag / Schmidt 2014
Persönliche Balanced Scorecard
A1 Balanced Life113
© Friedag / Schmidt 2014
"Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht."
___________________
John Lennon
"Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht."
___________________
John Lennon
114
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und –umsetzung
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
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© Friedag / Schmidt 2014
Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard
translate strategy into action
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick116
© Friedag / Schmidt 2014
Kaplan / Norton 1992: Strategy Map
Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick117
© Friedag / Schmidt 2014
Kaplan / Norton 1992: Maßnahmen / Projekte
Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-SystemA2 20 Jahre BSC – ein Überblick
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© Friedag / Schmidt 2014
Kaplan / Norton 2001: strategiefokussierte Organisation
Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen ProzessesA2 20 Jahre BSC – ein Überblick
119
© Friedag / Schmidt 2014
Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen
Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive
Lernen + Entwicklung
Finanzen
Kunden
interne Prozesse
strategische Themen
S1:
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A2 20 Jahre BSC – ein Überblick120
© Friedag / Schmidt 2014
Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft
Lernen + Entwicklung
Finanzen
Kunden
interne Prozesse strategische Themen
S1:
Pro
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durch Ausrichtung auf die Themen
strategische Bereitschaft
schaffen
- Humankapital- Informationskapital- Organisationskapital
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick121
© Friedag / Schmidt 2014
Das Intellektuelle Kapital bestimmt 70% – 80% des Unternehmenswertes
Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden
europäische Adaptionen des BSC-Gedankens
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick122
© Friedag / Schmidt 2014
Motivationsfaktoren1:
Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA
1.Zufriedenheitsgefühl
2.Arbeitsklima
3.Eigenverantwortliches Handeln
4.Gesicherter Arbeitsplatz
5.Eigene Lebensziele
6.Herausforderung der Tätigkeit
7.Sinn der Aufgabe…
11. Gehalt1 Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick123
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und –umsetzung
AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen
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© Friedag / Schmidt 2014
Kennzahlen sind Vereinbarungen
zur Verdeutlichung unserer Ziele
als Basis für die Kommunikation
zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung
Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ?
Anhang 3: Mit Kennzahlen führen
Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen
(Nutzen-Kosten-Denken)
Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen
(Nutzen-Kosten-Denken)
A3 Mit Kennzahlen führen125
© Friedag / Schmidt 2014
Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis
Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen
Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis
In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis für die Kommunikation und das gemeinsame Tun
Aber:
Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation(weniger ist mehr)
Wer Potenziale entwickeln will, muss die Entwicklung auch messen und dokumentieren
A3 Mit Kennzahlen führen126
© Friedag / Schmidt 2014
Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun
Infor-mation
Filter
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Handeln
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Welt
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Emotion undMotivation
Gedächtnis-muster
reale
Welt
A3 Mit Kennzahlen führen127
© Friedag / Schmidt 2014
in jeder Sekunde nehmen wir mit unseren Augen, Ohren, Haut, Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec
in jeder Sekunde verarbeiten wirmit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit
in jeder Sekunde nutzen wir fürunser aktives Handeln 50 Bit
... und wir leben gut damit!
Wie effektiv unsere Filter wirken:
Konsequenz:Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt.
A3 Mit Kennzahlen führen128
© Friedag / Schmidt 2014
eine 6 !eine 9 !
Wir einigen uns auf 7,5statt uns zu entscheiden !
Wir einigen uns auf 7,5statt uns zu entscheiden !
Kennzahlen brauchen Kommunikation
A3 Mit Kennzahlen führen129
© Friedag / Schmidt 2014
Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen.
Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen.
Diesen Zusammenhang erfassen wir
intuitiv
zuweilen bewusst
- als Korrelation – statistischer Zusammenhang
- als Kausalität – logischer Zusammenhang
- als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang
Zukunftsorientierung mit Kennzahlen
A3 Mit Kennzahlen führen130