© Friedag 20131 Mit der Balanced Scorecard als Teil der strategischen Unternehmensführung Zukunft...

© Friedag 2013 1

Mit der Balanced Scorecard als Teil der strategischen Unternehmensführung

Zukunft gestalten?

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"Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern."

___________________

Konfuzius

"Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern."

___________________

Konfuzius

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selbständiger Berater mit den Schwerpunkten: Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen praxisnahe Begleitung der Strategieumsetzung

Internationaler Controller Verein eV Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit

Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin,Donau Universität Krems (A)

Hobbies: Neues entdecken auf Reisen, Fahrradtouren, Bewegen in der Natur, Volleyball, Segeln

Herwig R. Friedag

Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult

Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00Fax +49 30 80 40 40 01

consult @ friedag.comwww.friedag.com

Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.

01 Einführung / Vorstellung

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Veröffentlichungen

Gesamtauflage > 80.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS

1999, 2000, 20022001

2003

2005

2004

2002, 2003, 2005, 2011

2009

2000, 2002, 2004, 2012

01 Einführung / Vorstellung

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Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard

01 Vorstellung / Einführung 02 Strategie entwickeln03 Strategie umsetzen04 Strategie leben05 Fazit

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Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?

Wir erhalten gemeinsame Ziele

Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen

Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner

Wir machen Betroffene zu Beteiligte

Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,

auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !

Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,

auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !

01 Einführung

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Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSCBereitschaft und Fähigkeit

Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen

Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten

zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele

Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen

Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist

Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen

Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen

01 Einführung

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Gibt die BSC einem Unternehmen Sicherheit ?

01 Einführung

© Friedag 2013 9

Gibt die BSC einem Unternehmen Sicherheit ?

01 Einführung

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01 Einführung / Vorstellung02 Strategie entwickeln03 Strategie umsetzen04 Strategie leben05 Fazit

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Geldaufwand

GeldzuflussPotenzialzufluss

entwickeln ausschöpfen

Aufträge / Vertrieb

Kapazitäten nutzen

Qualitätssicherung

Mitarbeitereinsatz

Liquiditätssicherung

Disposition der Partner

Marketing

Kapazitäten entwickeln

Qualitätspotenzial

Mitarbeiterkompetenz

Investorenbeziehung

Partnerschaft

strategisch operativ

PotenzialeMöglichkeiten

+Fähigkeiten

Was ist strategisch, was ist operativ ?

tun ?nichts tun ?

langfristig ? kurzfristig ?

02 Strategie erarbeiten

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Zu beantwortende strategischen Fragen

12

1. Geschäftsidee

3. Orientierung

2. Geschäftsmodell

4. Konkretisierung

6. mifri. Planung

7. Budget / Liquidität

5. Balanced Scorecard

Zukunftsorientierung

Geschäftsprozesse

Rechnungslegung

1. Kennen wir die Grund-Idee unseres Geschäfts?

2. Wie kann mit der Idee genügend Geld verdient werden, um die Strategie nachhaltig zu finanzieren?

3. Welche Unternehmens-Politische- Orientierung (UPO) leiten wir aus der Geschäftsidee ab?

4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie wir die Orientierungen umsetzen wollen?

5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der Umsetzung konzentrieren?

6. Wie binden wir die Umsetzungs-Aktivitäten in die Pläne ein?

7. Aus welchen Quellen soll das konkrete TUN vor Ort finanziert werden?


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“unendlich“

1 – 7 Jahre

7 – 15 Jahre

lfd. Jahr

1. Geschäftsidee 2. Geschäftsmodell

4. Konkretisierung3. Orientierung

7. laufendes Geschäft(Integration in den Management Zyklus)

Budget / Ergebnis /Liquidität


6. mittelfristige Planung

Strategisches HausBerichts-Scorecard

StrategischeProjekte

Balanceder Ziele

TragendeIdee

Strategie-Entwick-

lung

Strategie-Umset-zung

Strategie-Nutzung

Zeitliche Dimensionen


© Friedag 2013

1. Geschäftsidee

14

Werte (Identifikation)

Vision (grundsätz-

liche Aus-richtung)

Mission (gesellschaft-liche Bestim-mung)

Worauf sindwir stolz?

Was streben wir an?

Für wen sind wir da?


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Lern-BeispielUnternehmen:

.WerteVisionMission

. EinzigartigkeitKernkompetenzKundenbedürfnisZielperson

.UPO 1UPO 2

Kantine / Mensa

Geschäftsidee

2. Geschäftsmodell

3. Orientierung 2020


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2. das Geschäftsmodell

Einzigartigkeit

Kundenbedürfnis

Kunden-Typ

Kernkompetenz

Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer

Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem

Kundentyp?

Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot

befriedigen? Haben wirdazu die passenden

Kunden?

Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir

besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und

Kooperationspartner?

Wie "ticken" Kunden mit jenenBedürfnissen, die wir befriedigen wollen?

Passen diese Kunden zu uns?

Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden?

Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee

Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee


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.WerteVisionMission


.UPO 1UPO 2

Kantine / Mensa

Geschäftsidee

2. Geschäftsmodell



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3. Orientierung des Geschäfts

18

Frage (strategische

Heraus-forderung)

Antwort(strategische Handlungs-Vorgaben)

Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen?

Welches Kern-Problem

müssen wir dazu lösen?

Wie wollen wir das

Kern-Problem lösen?

UPO (Unternehmens- Politische Orientierung)


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Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ?(UPO)

Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter

Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben:

> 100 Mio € Umsatz

5% EBIT-Marge (nachhaltig)

starke Marke als gemeinsames Dach

…


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Erarbeitung der strategischen Herausforderung des Unternehmens

1. Passt die Geschäftsidee des Unternehmens (noch) zur UPO ?

2. Welche zentrale Herausforderung ergibt sich aus Geschäftsidee und UPO ? (zu lösendes Hauptproblem) Welche strategische Frage berührt den Nerv unserer wichtigsten Stakeholder ?

Wie emotionalisieren wir unsere Mitarbeiter ?

3. Worin besteht der Kern der Strategie zur Lösung des Hauptproblems ? Worin sehen wir den wichtigsten „Hebel“ zum Erreichen von Geschäftsidee

und UPO ?

Wie wollen wir die zentrale Herausforderung meistern ?

Womit binden wir die wichtigsten Stakeholder ein?


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.WerteVisionMission


.UPO 1UPO 2

Kantine / Mensa

Geschäftsidee

2. Geschäftsmodell



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"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders

ankommt."___________________

Mark Twain

"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders

ankommt."___________________

Mark Twain

© Friedag 2013

4. Konkretisierung der UPO


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© Friedag 2013 25

Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur

Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel



subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und

konsequent zu verantworten?

subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und

konsequent zu verantworten?

objektiv:Zu welchen Zielen

und Aufgaben wollen wir uns bekennen?

objektiv:Zu welchen Zielen

und Aufgaben wollen wir uns bekennen?

Was ist eine Balanced Scorecard ?

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II. Strategische Koordinaten

entwickeln


entwickeln

I. Ziele vereinbaren

(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)



VII. Lernprozess

organisieren

VII. Lernprozess

organisieren

VI. Einordnen der BSC in

den Führungsprozess


den FührungsprozessIII. Zielgerichtete

Aktionen erarbeiten

III. Zielgerichtete

Aktionen erarbeiten

IV. Strategische

Projekte umsetzen

IV. Strategische

Projekte umsetzenV. Führen mit der Balanced

Scorecard

V. Führen mit der Balanced

Scorecard

5. Strategie-Umsetzung mit der BSC

03 Strategie umsetzen

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I. Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ?

welchen Zeitraum wollen wir gestalten ?

Was wollen wir in diesem Zeitraum erreichen (Leitziel)

Wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreicht haben (Leitbild)

Woran wollen wir erkennen, ob wir unser Leitziel erreicht haben (Leitkennzahl)

Für die Umsetzung unseres Geschäftsmodells sind folgende Aspekte relevant:


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Welchen Zeitraum können wir einschätzen ?

Strategischer Zeitraum

Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit in den jeweiligen Branchen ab

z.B. Forst-Industrie 30 Jahre Stahl-Industrie 15 Jahre Automobil-Industrie 4-5 Jahre Software-Industrie < 2 Jahre

Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen Unternehmens-Planung entsprechen


© Friedag 2013 29

Was wollen wir erreichen ?

Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ?

Leitziel

Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt.

Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt.


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Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?

Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?

Wie wollen wir gesehen werden ?

Leitbild

Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.

Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen.

Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.

Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen.


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Eine Kennzahl für das Unternehmen

Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?

Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ?

Leitkennzahl

Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung

Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung


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Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über-schaubaren Zeit widmen müssen ?

Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird

Weniger ist mehr !Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen

Was ist zu tun?

ZielStrategische

ThemenKennzahl

mehr ZuwendungNachwuchs-

förderungTrainerquote

mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.

Verein

mehr EinnahmenMerchandising /

BrandingUmsatzpotenzial

II. Strategische Koordinaten entwickelna) Strategische Themen


© Friedag 2013 33

ZielStrategische

ThemenKennzahl




Verein



EngagementSpieler

TrainingspunkteImageFans

FanclubsQualifikationMitarbeiter

FortbildungsquoteKontakte

RegionTreffenBonität

InvestorenInnenfinanzkraft

En

twic

klu

ng

sgeb

iete

(Per

spek

tive

n)

Mit wem / für wen wollen wir es tun?

Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das

Interesse der Stakeholder für unser

Leitziel?

II. Strategische Koordinaten entwickeln b) Entwicklungsgebiete für Interessengruppen


© Friedag 2013 34

Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?

Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ?

Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ?

Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird

Weniger ist mehr !Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete

Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen)

35

ZielStrategische

ThemenKennzahl




Verein



EngagementSpieler






En

twic

klu

ng

sgeb

iete

(Per

spek

tive

n)

Das strategische Haus


Was ist zu tun?

Mit wem / für wen wollen wir es tun?© Friedag 2013

© Friedag 2013 36

Ein erstes Praxisbeispiel

entwicklungsorientiertes UnternehmenStrategische Problemstellung:viele kleine Geschäftsbereiche ohne inhaltlichen ZusammenhangKein gemeinsames Marketing zersplitterter VertriebKeine Wirkung am Markt

© Friedag 2013 37

Ein erstes Praxisbeispiel

© Friedag 2013 38

Ein zweites Praxisbeispiel

Mittelständischer metallverarbeitender ZuliefererStrategische Problemstellung:MitarbeiterqualifikationMithalten mit technologischer EntwicklungGemeinschaftsgefühl

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Ein zweites Praxisbeispiel

Orientierung bis 2014 Gesamtverantwortlich: NN

Ziel Qualifikationsgrad erhöhenKunden-Beziehungs-Management

(CRM)als Technologie-Führer erkannt

werden

strategisches ThemaPersonal-Entwicklung (PE)

Personal-Entwicklungs-KonzeptKundenwünsche erfassen Kompetenz-Zentrum

KennzahlAnteil Mitarbeiter mit Personal-

Entwicklungs-PlanTelefon-Wartezeit Anzahl Interessenten-Anfragen

Entwicklungsgebiet

Qualität der Partner

Geschäftspartner

Anzahl A-Partner

Zugehörigkeits-Gefühl

Mitarbeiter

Anzahl umgesetzte V-V

Technologie-Vorsprung

Forschung / Bildung

Anzahl Veröffentlichungen

Informationsrückfluss / Anzahl der Partner

LeitbildWir sind die XYZ-Familie

LeitzielEntwicklung von Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten zu Partnern

Kennzahl:

strategische Projekte:

Know How Transfer

CRM - PRM Kundenorientierung

Technologie-Führung

V+V / KVP

Geschäfts-Partner PR

Personal-Entwicklung

© Friedag 2013 40



.LeitzielLeitbildLeitkennzahl

.strateg. Thema 1strateg. Thema 2Entwickl.gebiet 1Entwickl.gebiet 2Entwickl.gebiet 3Entwickl.gebiet 4

Kantine / Mensa

Zeitraum 2013 - 2014

I. Ziele

II. strategische Koordinaten


© Friedag 2013 41

„Eine Strategie ohne Aktion ist ein Tagtraum,

eine Aktion ohne Strategie ist ein Alptraum."

___________________

unbekannt

„Eine Strategie ohne Aktion ist ein Tagtraum,

eine Aktion ohne Strategie ist ein Alptraum."

___________________

unbekannt

42

ZielStrategische

ThemenKennzahl




Verein



EngagementSpieler






En

twic

klu

ng

sgeb

iete

(Per

spek

tive

n) Für jedes Zimmer:

Was tun wir? Was lassen wir ?

III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten


Was ist zu tun?


03 Strategie umsetzen43

III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten

ZielStrategische

ThemenKennzahl




Verein



EngagementSpieler






Ziel: Trainingsbegeisterung wecken

Aktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen

Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams

En

twic

klu

ng

sgeb

iete

(Per

spek

tive

n)

Was ist zu tun?


© Friedag 2013 44

So viele ZAK´s


© Friedag 2013 45

ZielStrategische

ThemenKennzahl




Verein



EngagementSpieler






ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahlZiel

AktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl Ziel

AktionKennzahlZiel

AktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl


AktionKennzahl


AktionKennzahl

ZielAktionKennzahl


AktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl


AktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielProjekt AKennzahl

ZielProjekt GKennzahl

ZielProjekt BKennzahl

ZielProjekt CKennzahl

ZielProjekt DKennzahl

ZielProjekt EKennzahl

ZielProjekt FKennzahl

IV. Strategische ProjekteE

ntw

ickl

un

gsg

ebie

te(P

ersp

ekti

ven

)

Was ist zu tun?

Mit wem / für wen wollen wir es tun?03 Strategie umsetzen

© Friedag 2013 46





Was ist eine Balanced Scorecard ?

Projektarbeit ist wichtig.

Der Kern der Balanced Scorecard ist das Führen mit messbaren Zielen


© Friedag 2013 47



© Friedag 2013 48


entwickeln


entwickeln





VII. Lernprozess

organisieren

VII. Lernprozess

organisieren


den Führungsprozess


den FührungsprozessIII. Zielgerichtete

Aktionen erarbeiten

III. Zielgerichtete

Aktionen erarbeiten

IV. Strategische

Projekte umsetzen

IV. Strategische

Projekte umsetzenV. Führen mit der Balanced

Scorecard

V. Führen mit der Balanced

Scorecard

Strategie-Umsetzung mit der BSC

04 Strategie leben

Strategisches Haus

StrategischeProjekte

© Friedag 2013 49

V. Führen mit der BSC

04 Strategie leben

Strategisches Geschäft(Potenzial-Entwicklung)

Operatives Geschäft(Potenzial-Nutzung)

Veränderungen führen

Geld für Veränderungen erwirtschaften

Berichts-Scorecard

Das ganze Unternehmen auf die Strategie

ausrichten

Strategische und operative Ziele verknüpfen

Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen

Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)

© Friedag 2013 50

ZielStrategische

ThemenKennzahl




Verein



EngagementSpieler






Strategisches HausE

ntw

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ekti

ven

)

Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ?

04 Strategie leben

© Friedag 2013 51

Berichts - ScorecardReporting mit der Vier-Felder-Matrix

ProblemeMaßnahmen

Entscheidungsbedarf

Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“

Messbare Zielestrategisch operativ

Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ?

04 Strategie leben

© Friedag 2013 52

Frühindikatoren = Potenzialentwicklung

Spätindikatoren = Potenzialnutzung

Strategie verbinden mit dem operativen Geschäft

04 Strategie leben

Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis

restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %

Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%

T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%

a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%

3. Probleme für die Zielerreichung

22.08.28.08.15.10

25.08.

5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.

4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin

* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.

* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung

AaBbCc

Beirat

Dd/Vorstand

zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …

Vorstand

FußballvereinVorstand

Ist per 06

Abweichung zum Plan

Erwartung Abweichung zum Plan

Ist per 06

Abweichung zum Plan

Erwartung Abweichung zum PlanJahres-

endeJahres-ende




T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%



22.08.28.08.15.10

25.08.





AaBbCc

Beirat

Dd/Vorstand


Vorstand


Ist per 06

Abweichung zum Plan


Ist per 06

Abweichung zum Plan


endeJahres-ende




T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%



22.08.28.08.15.10

25.08.





AaBbCc

Beirat

Dd/Vorstand


Vorstand


Ist per 06

Abweichung zum Plan


Ist per 06

Abweichung zum Plan


endeJahres-ende

© Friedag 2013 53

VI. Einordnen in den Führungsprozess

Beitrag

1. Ebene

2. Ebene

3. Ebene

Mio € / # / a 2008 2009 2010

Umsatz 10 12 15

Kosten 9 10,5 13

Gewinn 1 1,5 2

# Kunden 250 280 300

Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8

# Mitarbeiter 100 110 120

Identifikations-Verein für die RegionWir steigen in die Liga auf

TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region

Wir steigen in die Liga auf



Tabellenplatz

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft

KontakteRegionTreffen

QualifikationMitarbeiter

Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte



mehr MitgliederMitglieder-Wachstum

Mitglieder i. Verein



ZielStrategische

ThemenKennzahl

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft



Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte







ZielStrategische

ThemenKennzahl

En

twic

klu

ng

sge

bie

te(P

ers

pe

kti

ve

n)

strategisch früh

spät

operativ

Mio € / # / a 2008 2009 2010

Umsatz 10 12 15

Kosten 9 10,5 13

Gewinn 1 1,5 2

# Kunden 250 280 300



Mio € / # / a 2008 2009 2010

Umsatz 10 12 15

Kosten 9 10,5 13

Gewinn 1 1,5 2

# Kunden 250 280 300








Tabellenplatz

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft



Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte







ZielStrategische

ThemenKennzahl

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft



Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte







ZielStrategische

ThemenKennzahl

En

twic

klu

ng

sge

bie

te(P

ers

pe

kti

ve

n)

strategisch früh

spät

operativ






Tabellenplatz

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft



Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte







ZielStrategische

ThemenKennzahl

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft



Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte







ZielStrategische

ThemenKennzahl

En

twic

klu

ng

sge

bie

te(P

ers

pe

kti

ve

n)

strategisch früh

spät

operativ

Beitrag

Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung

der Unternehmensziele beitragen?

04 Strategie leben

© Friedag 2013 54

Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein

Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden

jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages

Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen

Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun

Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts-empfänger beobachten

Kontinuierlichen strategischen Dialog in Gang halten

VII. Lernprozess organisieren

04 Strategie leben

© Friedag 2013 55

52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie:

"Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!"

Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2

BSC für viele Unternehmen sinnvoll ?

04 Strategie leben

© Friedag 2013 56

„Balanced Scorecard Translates Strategy into Action"

___________________

Kaplan / Norton (1992)

„Balanced Scorecard Translates Strategy into Action"

___________________

Kaplan / Norton (1992)

© Friedag 2013 57



© Friedag 2013 58

Das Wichtigste:

Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen

Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare

Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz

Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard

Für Akzeptanz sorgen

Strategieumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !

Strategieumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !

05 Fazit

© Friedag 2013 59

Kaplan/Norton

Balanced Scorecardtranslate strategy into action!

Nur wer eine Strategie hat, kann sie auch umsetzen.

Deshalb: Wer eine Balanced Scorecard will,muss mit der Strategie beginnen!

Nur wer eine Strategie hat, kann sie auch umsetzen.

Deshalb: Wer eine Balanced Scorecard will,muss mit der Strategie beginnen!

© Friedag 2013 60

Strategie: Teil der Unternehmensführung

Aktiva . Passiva

Strategie Ergebnis Finanzen

Potenzialplanungmit z.B.

Balanced Scorecardetc.

Controller als Strategie-Moderator / -Berater

Ergebnisplanungmit z.B.

Deckungsbeitrags-Rechnung etc.

Controller als Mittler zwischen internen und

externen Rechnungswesen

Finanzplanungmit z.B.

Free Cash Flow-Rechnung etc.

Controller als Manager der Stakeholder-Interessen

Logik der Entscheidung

Logik der Instrumente

Quelle: Controller Akademie05 Fazit

© Friedag 2013 61

Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map

Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen

05 Fazit

© Friedag 2013 62

„Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen;

der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts."

___________________

Georg Wilhelm Friedrich Hegel

„Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen;

der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts."

___________________

Georg Wilhelm Friedrich Hegel

© Friedag 2013 63

Geschäfts-Ideeunser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag

Geschäftsmodelldie Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen

Strategisches Leitzielwas wir uns jetzt vornehmen

Strategische Themen / Interessengruppenmit den relevanten Stakeholdern

zu bearbeitende Themen

Strategiezentrierte Aktionenkonkretes Tun zur Zielerreichung

Strategische Projektedie Arbeit organisieren

Der Managementprozess BSC fokussiert

05 Fazit

© Friedag 2013 64

1 Tag

Lust-mach-Workshop

Workshop 1: Strategie-

Erarbeitung

Workshop 2: Strategie-

Umsetzung

Beschlussfassung

Vorbesprechung

Kennenlernen

1 Tag

1 Tag

3 Tage

1 Tag

Berichts-Scorecard 1 Tag

3 TageStrategische

Analyse

Strukturierung strateg. Projekte

1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau

Struktur einer BSC-Einführung

05 Fazit

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Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen

Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter

Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern

Fazit

Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ?

Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung !

Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung !

05 Fazit

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"Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem" Friedag / Schmidt

"Balanced scorecard is management, not measurement" Kaplan / Norton

balanced scorecard transforms strategy into action

balanced scorecard transforms strategy into action

05 Fazit

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"Lebe, als würdest Du morgen sterben.Lerne, als würdest Du ewig leben."

___________________

Mahatma Gandhi

"Lebe, als würdest Du morgen sterben.Lerne, als würdest Du ewig leben."

___________________

Mahatma Gandhi

© Friedag 2013 68

2000

Internetwww.scorecard.de (Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum)

Fachbücher

1. Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem ISBN 3-448-04061-4 € 29,65

2. My Balanced ScorecardISBN 3-448-04696-5 € 39,80

3. TaschenGuide Balanced ScorecardISBN 3-448-06149-2 € 6,60

4. Balanced Scorecard at work ISBN 3-448-05570-0 € 39,80

5. Die BSC als ein universelles ManagementinstrumentISBN 3-8300-2038-4 € 48,00

6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende Wettbewerbsvorteil ISBN 987-3-448-09328-5 € 39,80

Mehr Informationen zur Balanced Scorecard

05 Fazit

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Willkommen Zukunft !

Date post:	06-Apr-2015
Category:	Documents
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© Friedag 20131 Mit der Balanced Scorecard als Teil der strategischen Unternehmensführung Zukunft...

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