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Wissensmanagement SS 2006Informationslogistik - 1
WorzykFH Anhalt
Wissensmanagementin
Kleinen und Mittleren Unternehmen
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Kleine und Mittlere Unternehmen
• weniger als 250 Beschäftigte• einen Jahresumsatz von höchstens 50
Mio. Euro oder • eine Jahresbilanzsumme von höchstens
43 Mio. Euro aufweist und nicht zu 25% oder mehr des Kapitals oder
der Stimmanteile im Besitz von einem oder mehreren Unternehmen gemeinsam stehen, welche die Definition der KMU nicht erfüllen.
http://www.kmu-info.bmbf.de/rahmenbed_eu.htm
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Besonderheiten von KMU
• flache Hierarchien • wenige organisatorische Barrieren • kurze Informationsketten • Tradition der Wissensweitergabe, gerade im
Handwerk • Kontinuität in Führungspositionen • überschaubare Personalstruktur mit vielen
persönlichen Kontakten • informeller Erfahrungsaustausch• Stark abhängig von einzelnen Mitarbeitern• Wissensmanagement nicht hauptberuflich
http://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2001/10_1101/wm-projekt.shtml
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Typen von KMU
• Familientradition • Technisches Spezialwissen und
Erfahrung • Fertigung nach Kundenvorgaben • Projektwissen und
Innovationsfähigkeit • Kundenbetreuung als
entscheidender Wettbewerbsfaktor http://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2002/01_0201/wissensmanagement-kmu.shtml
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Familientradition
• Konservatives Umfeld• Handwerksbetrieb• Langjährige Führung durch ein
Familienmitglied• Erfahrungswissen in Form von
implizitem Handlungswissen
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WissensproblemeFamilientradition
• Generationswechsel • Unternehmer-Nachfolge • Ausscheiden von Mitarbeitern
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Instrument/Methoden des WM Familientradition
• gleitende Übergabe • Mentoren-Modell • Berater-/Trainerfunktion • Coaching • Mitarbeiter-schulen-Mitarbeiter
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Technisches Spezialwissen und
Erfahrung • Reife Märkte mit großem
technischem Know-how• Kontinuierliche Produkt- und
Prozessverbesserung• Umfangreiches technisches
Spezialwissen• Schnelle Umsetzung neuen Wissens
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Wissensprobleme Technisches Spezialwissen und
Erfahrung • Umgenügende Schulung von
komplexen Technologien, z.B. CAD• Medienbrüche z.B. zwischen
Konstruktion und Fertigung• Unzureichende Absicherung und
Nutzung von Spezialwissen• Mangelnde Verfügbarkeit des
Wissens für den Betriebsalltag
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Instrument/Methoden des WM
Technisches Spezialwissen und Erfahrung
• Dokumentation des Spezialwissens: Datenbanken, Intranet, Lessons Learnt
• Mitarbeiter-schulen-Mitarbeiter • Gelbe Seiten • Job Rotation
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Fertigung nach Kundenvorgaben
• Lohn- oder Teilefertiger• Keine eigene Produktforschung und –
entwicklung• Handwerkliche Ausbildung• Termingerechte und zuverlässige Fertigung • Kenntnisse über Produktionsanlagen, -
prozesse, Wartung, Instandhaltung, Rüsten
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Wissensprobleme Fertigung nach Kundenvorgaben
• Verfügbarkeit von Wissen zur Instandhaltung, Wartung von Produktionsanlagen
• hohe Reparatur-, Instandhaltungskosten
• hohe Ausschussraten durch fehlende Lernprozesse
• erhöhte Rüst- und Durchlaufzeiten
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Instrument/Methoden des WM
Fertigung nach Kundenvorgaben• Planung der Instandhaltung, z.B. mit Hilfe
einer Wartungsdatenbank • Qualifizierung der Mitarbeiter (u.a. Wartung,
Prozess-Know-how) • Kapazitätsplanung zur schnelleren und
besseren Reaktion • Gelbe Seiten • Dokumentation von Arbeitsprozessen,
schriftlich oder bildlich • Mitarbeiter-Info • Förderung informeller Treffen
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Projektwissen und Innovationsfähigkeit
• schnell wachsende Unternehmen in einem sich rasch wandelnden Umfeld
• Technisches und betriebswirtschaftliches Spezialwissen
• Expansion und Reorganisation wechseln häufig
• teamübergreifende Kommunikation nicht sehr ausgeprägt
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Wissensprobleme Projektwissen und
Innovationsfähigkeit• Intransparenz der Wissensbestände • Kapazitätsengpässe • unterschiedliche Auslastung der Mitarbeiter • Wissenslücken durch Umstrukturierungen • mangelnde Projektdokumentation,
mangelnde Nutzung von Erfahrungswissen • mangelnde Kommunikation zwischen den
Teams • unsystematische Neugewinnung von
Branchen-, Kundenwissen
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Instrument/Methoden des WM
Projektwissen und Innovationsfähigkeit• Skill-Profile
• Wissenslandkarten • Gelbe Seiten • informelle Treffen; Förderung der
innerbetrieblichen Kommunikation, Gestaltung der Räumlichkeiten zur Förderung der Kommunikation
• Mitarbeiter-Info, Mitarbeiterzeitschrift • Intranet, Kapazitätsplanung • Projektdatenbanken, Lernen aus Projekten,
Lessons Learnt, Job-Rotation • Einbeziehung externer Wissensquellen
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Kundenbetreuung, Beratung
• Kennen der Kundenbedürfnisse• Pflege der Kundenbeziehung• Lernen aus Beschwerden und
Reklamationen
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Wissensprobleme Kundenbetreuung, Beratung
• mangelnde Verwertung von Kundenwissen, Reklamationen etc.
• mangelnder Zugriff auf Kundenwissen
• lückenhafte Neugewinnung von Kunden-, Branchenwissen
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Instrument/Methoden des WM
Kundenbetreuung, Beratung• Kundendatenbank • Projektdatenbank • Ableitung von Lessons Learnt • externe Wissensquellen
einbeziehen: Kundeninformationen, -reklamationen, Marktwissen
• evtl. Customer Relationship Management (CRM)
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Instrumente für KMU• Wissensträger oder Mitarbeiter mit besonderen
Fähigkeiten können in Experten- oder Skillverzeichnissen erfasst werden.
• Welche Probleme wie gelöst wurden, wird in so genannten Lessons-Learned-Dateien dokumentiert.
• Um das im Unternehmen bereits vorhandene, aber nicht genutzte Wissen besser zu verbreiten, eignen sich Patenschaftsmodelle, Gesprächsforen, Einarbeitungsprogramme, "Mitarbeiter-schulen-Mitarbeiter"-Projekte, Mentorensysteme, Jobrotation oder auch die Beratung durch ehemalige Mitarbeiter, die als Senior Experts engagiert werden.
• Die Einrichtung von Kaffee-Ecken, Raucherräumen, Kantinenzirkeln oder einer Überstunden-Bar trägt zum Wissenstransfer bei, denn das nähere Kennenlernen fördert den Aufbau von Vertrauen und den Austausch von Erfahrungen – nicht nur auf privater Ebene.
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Kaffee Ecken
• Pausenregelung: Pflichtpause bei mehr als 4 Stunden Arbeitszeit pro Tag
• Pausenregelung (Mitbestimmungspflichtig): – 30 Min Mittag unbezahlt– 15 Min Kaffee unbezahlt– Arbeitsplatzbedingte Pausen bezahlt
• Bildschirmarbeitsplatz• Lärmschutz
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Kaffeepause zur Wissensvermittlung
• Von der Geschäftsleitung toleriert• Angemessener Zeitpunkt und
Zeitrahmen• Beteiligung der Wissensträger• Auch dienstliche Gespräche
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Alternativen
• Regelmäßiges formales Treffen und Bericht aller Abteilungsmitarbeiter – Z.B. einmal pro Woche
• Regelmäßiges formales Treffen der Abteilungsleiter– Z.B. Di und Do
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Mensch – Organisation - Technik
Erst wenn die konkreten Bedarfe und praktikablen Wege der Wissensweitergabe geklärt sind, wenn Zeit und Raum für Austausch da ist, der Wille der Geschäftsführung offenkundig ist, wenn betroffene Mitarbeiter beteiligt werden und die Organisation entsprechend verändert wird, kann überlegt werden, wie die gewünschten und bereits funktionierenden Austausche technisch unterstützt werden können.
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Fallstudie 1
40 MitarbeiterProdukte: Schläuche, Armaturen,
Dichtungen3 AbteilungenKunden: AnlagenbauerProblem: 3 Ansprechpartner bei
NeukundenaquisitionZiel: Ein Abteilungsleiter kann die gesamte
Palette präsentierenhttp://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2001/10_1101/wm-projekt.shtml
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WissenszieleFallstudie 1
Der Wissenstransfer über Produkte und Kunden muss innerhalb des Vertriebs und zum Innendienst hin besser werden.
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VorgehenFallstudie 1
• Arbeitsgruppe mit Geschäftsführerin• Workshop: Was müssen Sie für Ihre
tägliche Arbeit wissen?„-> 15 relevante Wissensbereiche
z.B. Kundenzufriedenheit, Preise, Termine, Kundeneigenschaften, Produkte
• Fragebogen zu Wissensquellen– 70% des Wissens nur in den Köpfen
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DefiziteFallstudie 1
• Ansprechpartner beim Kunden • Material- und Prospektkenntnisse • Kundenpflege
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Planung von MaßnahmenFallstudie 1
Umkehrmethode– Mit welchen Maßnahmen können wir
erreichen, dass unsere Kunden über unsere Produkte und Dienstleistungen möglichst wenig wissen?
– Mit welchen Maßnahmen können wir erreichen, dass wir nicht wissen, welche Produkte und Dienstleistungen wir unseren Kunden verkaufen können?
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MaßnahmenFallstudie 1
• Fragenkatalog zur Verbesserung der Informationen über Kunden
• Ansprechpartner beim Kunden werden in die Kundenstammblätter eingetragen
• Verbesserung der Öffentlichkeitsarbeit • Fehlerkörbchen: Kundenbeschwerden
oder interne schriftliche Hinweise• neue Möglichkeiten der Eingangspost-
Besprechung
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Fallstudie 2
• Unternehmen mit ca. 500 Mitarbeiter• Fertigungsstrassen für die
Automobilindustrie (Karosseriefertigung)
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DefiziteFallstudie 2
• Marketing und Konstruktion benutzen eine Klassifikation (Zeichnungsnummer)
• Fertigung und Vertrieb eine andere Klassifikation (Rotnummer)
• Kommunikation zwischen beiden ist nicht automatisierbar (Anfrage nach dem Fertigstellungsgrad eines Auftrages)
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Kunde Kommission StationZeichnungs-
nummer
RotnummerÄnderung
Bearbeiter
Artikel
Rotnummern-Änderung
Werkstück-laufzettel
WLZ-Position
Arbeitsgang
Anfrage
Anfr.-Position
angefragteFirma
Firma
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ScheiternFallstudie 2
• Änderung der bestehenden Systeme war nicht gewünscht
• Verbindung der Systeme war nicht möglich
• Der Student hat sich eine andere Diplomarbeit gesucht
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Fallstudie 3
• Beratungsunternehmen• 23 Mitarbeiter• Sanierungsberatung
Susanne Berbig :
Konzeption und Implementierung eines Wissensmanagements für ein mittelständiges Unternehmen
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DefiziteFallstudie 3
• Verteilung auf zwei Standorte, Hamburg und Düsseldorf
• Standardisierung und Optimierung der Geschäftsprozesse
• Nutzung und Sicherung des Humankapitals
• Wissen muss am Ort des Kunden abrufbar sein
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ZieleFallstudie 3
• Wissen und Erfahrung personenunabhängig sichern und an alle weitergeben
• Kompetenz der Berater sichern und erhöhen
• Projekterfahrungen besser nutzen
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PriorisierungFallstudie 3
• Welche Prozesse haben großes Verbesserungsbedürfnis?
• Welche Prozesse sind von hoher Relevanz für die Erreichung der Unternehmensziele?
• Welche Prozesse bedürfen der Zusammenarbeit welcher Mitarbeiter?
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TeilzieleFallstudie 3
• Aufbau Intranet– Tranzparenz über Wissensbestände,
Verfügbarkeit, Zusammenarbeit über Standortgrenzen
• Competence Center Konzept– Know-how Transfer, Kompetenzerweiterung
der Mitglieder, Standards fürs Tagesgeschäft, gemeinsame Identität
• Optimierung der Projektverwaltung– Projektaquisition, Teambildung,
Ansprechpartner, Mitarbeiterentwicklung
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Motivation der Mitarbeiter
Fallstudie 3• Mitarbeitergespräche
– Jeder Mitarbeiter ist Mitglied in mindestens einem Competence Center mit konkreten Aufgaben
– Vergütung der Mehrarbeit durch 3 Arbeitstage jährlich
• Anreize– Besondere Leistungen werden prämiert
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Fallstudie 4
• Familienbetrieb mit ca. 700 Mitarbeiter
• International tätig mit Tochtergesellschaften in 11 Ländern
Christian Gille:
Konzeption und Realisierung einer Datenbank für den Vertrieb
Wissensmanagement SS 2006Informationslogistik - 43
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Datenbank über Wettbewerberprodukte
Fallstudie 4
Derzeitige Informationsquellen des Vertriebsmitarbeiters:Broschüren, Datenblätter, Angebote,
Fachartikel, Wirtschaftsdatenbanken, interne/externe Ansprechpartner
Unterschiedliche Informationen: Struktur, Qualität, Zuverlässigkeit
Kein zentraler Ablageort
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AnforderungsanalyseFallstudie 4
• Inhaltlich– Brainstorming– Fragebogen– Interview
• Informationstechnisch– Suche, Vergleich der Daten
• Organisatorisch– Anwender, Datenpfleger, Administrator
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ProjektzieleFallstudie 4
• Wettbewerberinformationen– Zentraler Ablageort– an verschiedenen Orten bereitstellen– Strukturiert– Vergleichbar
• Argumentative Unterstützung• Zugriff für ausländische
Zweigstellen erleichtern