Post on 20-Jun-2020
transcript
Isabella Isopp
Vom Human Resource Management zum Wissensmanagement:
Herausforderungen für das Management
in Non Profit Organisationen
DIPLOMARBEIT
zur Erlangung des akademischen Grades
Magistra der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften
Studium Angewandte Betriebswirtschaftslehre
Alpen-Adria-Universität Klagenfurt
Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
Begutachter: Ao. Univ.-Prof. Dr. Paolo Rondo-Brovetto Abteilung: Öffentliche Betriebswirtschaftslehre
Oktober/2008
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - II -
Ehrenwörtliche Erklärung
Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende wissenschaftliche Arbeit
selbstständig angefertigt und die mit ihr unmittelbar verbundenen Tätigkeiten selbst
erbracht habe. Ich erkläre weiters, dass ich keine anderen als die angegebenen
Hilfsmittel benutzt habe. Alle aus gedruckten, ungedruckten oder dem Internet im
Wortlaut oder im wesentlichen Inhalt übernommenen Formulierungen und Konzepte
sind gemäß den Regeln für wissenschaftliche Arbeiten zitiert und durch Fußnoten
bzw. durch andere genaue Quellenangaben gekennzeichnet.
Die während des Arbeitsvorganges gewählte Unterstützung einschließlich
signifikanter Betreuungshinweise ist vollständig angegeben.
Die wissenschaftliche Arbeit ist noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt
worden. Diese Arbeit wurde in gedruckter und elektronischer Form abgegeben. Ich
bestätige, dass der Inhalt der digitalen Version vollständig mit dem der gedruckten
Version übereinstimmt.
Ich bin mir bewusst, dass eine falsche Erklärung rechtliche Folgen haben wird.
Feistritz, 24. Oktober 2008
Unterschrift Ort, Datum
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - III -
INHALTSVERZEICHNIS
ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS .................................................... VI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS................................................................................ VII
1 EINFÜHRUNG IN DIE THEMATIK .......................................................................1
1.1 Einleitung ......................................................................................................1
1.2 Problemstellung ............................................................................................3
1.3 Zielsetzung und Gang der Arbeit ..................................................................5
2 BEGRIFFSDEFINITIONEN UND ABGRENZUNG ...............................................7
2.1 Non Profit Organisation (NPO)......................................................................7
2.2 Nonprofit but management............................................................................9
2.3 Personalmanagement (PM) ........................................................................13
2.4 Human Resource Management (HRM).......................................................14
2.5 Wissensmanagement (WM)........................................................................15
3 BEREICHE DES HUMAN RESOURCE MANAGEMENTS ................................16
3.1 Personalplanung .........................................................................................17
3.2 Personalbeschaffung und -auswahl ............................................................18
3.3 Vergütung ...................................................................................................22
3.4 Personalführung..........................................................................................22
3.5 Personalqualifizierung/Personalentwicklung ...............................................26
3.6 Personalbindung .........................................................................................29
4 RELEVANZ EINES HUMAN RESOURCE MANAGEMENTS IN NON PROFIT ORGANISATIONEN ...........................................................................................30
4.1 Gemischte Personalstrukturen....................................................................31 4.1.1 Kriterium der Verfügbarkeit ............................................................32 4.1.2 Kriterium der Motivation .................................................................33 4.1.3 Kriterium der Qualifikation..............................................................35 4.1.4 Kriterium der Kostenwirtschaftlichkeit ............................................36
4.2 Erfordernis einer Personalstrategie.............................................................37
4.3 Organisatorische Spannungsfelder .............................................................38
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - IV -
5 EINFÜHRUNG IN DAS WISSENSMANAGEMENT ...........................................40
5.1 Daten – Informationen – Wissen.................................................................40
5.2 Bedeutung von Wissen ...............................................................................44
5.3 Wissensziele ...............................................................................................48
5.4 Prozesse des Wissensmanagements .........................................................49 5.4.1 Wissen generieren .........................................................................50 5.4.2 Wissen speichern...........................................................................52 5.4.3 Wissen transferieren ......................................................................53 5.4.4 Wissen anwenden..........................................................................54
5.5 Wissensbewertung......................................................................................56
5.6 Instrumente .................................................................................................56 5.6.1 Die Balanced Scorecard (BSC)......................................................56 5.6.2 Die Wissensbilanz..........................................................................58 5.6.3 Wissenslandkarten.........................................................................58 5.6.4 Mind-Mapping ................................................................................59 5.6.5 Communities for practice ...............................................................59 5.6.6 Soziale Netzwerke .........................................................................60 5.6.7 Wissensnetzwerke .........................................................................60
6 ZUSAMMENHANG ZWISCHEN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT UND WISSENSMANAGEMENT .................................................................................61
6.1 Der Mensch im Mittelpunkt..........................................................................62
6.2 Überschneidungsbereiche zwischen Personal- und Wissensmanagement 65 6.2.1 Personalbeschaffung .....................................................................67
6.2.1.1 Wissen identifizieren .........................................................67 6.2.1.2 Wissen erwerben & entwickeln .........................................67
6.2.2 Personalführung.............................................................................68 6.2.2.1 Wissen erwerben & entwickeln .........................................68 6.2.2.2 Wissen (ver)teilen und nutzen...........................................69
6.2.3 Personalentwicklung ......................................................................73 6.2.3.1 Wissen entwickeln.............................................................73 6.2.3.2 Wissen (ver)teilen und nutzen...........................................76 6.2.3.3 Wissen bewahren..............................................................77
6.2.4 Personalbindung ............................................................................79 6.2.4.1 Wissen (ver)teilen und nutzen...........................................79 6.2.4.2 Wissen bewahren & bewerten...........................................80
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - V -
7 WISSENSMANAGEMENT IN NON PROFIT ORGANISATIONEN ....................82
7.1 Bedeutung des Wissensmanagements in NPOs ........................................82
7.2 Chancen......................................................................................................87
7.3 Barrieren/Herausforderungen .....................................................................88
7.4 Praxis .......................................................................................................91
8 RESÜMEE ..........................................................................................................95
8.1 Kritische Würdigung ....................................................................................95
8.2 Zusammenfassung......................................................................................96
LITERATURVERZEICHNIS......................................................................................98
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - VI -
ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
Abb. 1: „Nonprofit but management“ .........................................................................11
Abb. 2: Transformationsprozess: Von einzelnen Zeichen zur Wertschöpfung ..........42
Abb. 3: Veränderung der Produktionsfaktoren ..........................................................45
Abb. 4: Beitrag des Wissensmanagements zur Wertschöpfung................................47
Abb. 5: Prozesse des Wissensmanagements ...........................................................49
Abb. 6: Die interne Funktionsweise einer wissensbasierten Organisation ................62
Abb. 7: Überschneidungsbereiche zwischen Personal- und Wissensmanagement ..66
Abb. 8: Ansätze der wissensbasierten Transformation .............................................74
Abb. 9: Änderung des Wissens durch Mitarbeiterwechsel ........................................78
Abb. 10: Die drei Steuerungsmedien Macht, Geld und Wissen.................................83
Tab. 1: Hauptunterschiede zwischen Kapital und Wissen.........................................46
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - VII -
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
BSC Balanced Scorecard
GPO Geschäftsprozessoptimierung
HRM Human Resource Management
ILOI Münchener Internationales Instituts für lernende Organisation und
Innovation
IT Informationstechnologie
LO Lernende Organisation
MbO Management by Objectives
NGO Nongovernmental Organization
NPO Non Profit Organisation
PE Personalentwicklung
PM Personalmanagement
WM Wissensmanagement, Knowledge-Management
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 1 -
1 EINFÜHRUNG IN DIE THEMATIK
1.1 Einleitung
Non Profit Organisationen (NPOs) spielen in der heutigen modernen Gesellschaft –
ob im sozialen, kulturellen, politischen oder wirtschaftlichen Alltag – eine wesentliche
und immer wichtiger werdende Rolle.1
In den industrialisierten Ländern wird es kaum Menschen geben, die in ihrem Leben
nicht das eine oder andere Mal mit Non Profit Organisationen konfrontiert werden.
Tagtäglich begegnet man solchen Organisationen und wird sich über deren
Wirkungen, Leistungen oder Forderungen bewusst – ob als Mitglied in einem Verein,
Berufsverband oder Automobilclub, durch den Besuch von Museen, durch die
Unterstützung oder Inanspruchnahme von Hilfsorganisationen und Selbsthilfe-
gruppen oder auch beispielsweise durch die Beitragszahlungen an die Kirche.2
Wissenschaftler bestätigen sogar, dass dem Non Profit Sektor eine immer höher
werdende wirtschaftliche und soziale Bedeutung zukommt. Aktuelle
Entwicklungstendenzen zeigen, dass der dritte Sektor weltweit auf Wachstumskurs
ist, sich zunehmende Ökonomisierung und Kommerzialisierung abzeichnet und die
Internationalisierung bereits rasant voran geschritten ist.3
In Österreich ist das (Selbst-)Bewusstsein des Non Profit Sektors im Vergleich zu
anderen Ländern zwar noch relativ schwach entwickelt, allerdings haben in den
letzten Jahren einige politische Streitthemen dazu beigetragen, dass auch hier diese
Organisationen im Wachstum begriffen sind.4
Erheblicher Kostenanstieg und gleichzeitig staatliche Sparmaßnahmen haben jedoch
zu radikalen Einschnitten in der Finanzierung von Non Profit Organisationen geführt,
1 Vgl. Badelt [Zielsetzungen und Inhalte des „Handbuchs der NPOs“ 2002], S.3. 2 Vgl. Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.13f. 3 Vgl. Helmig/Purtschert/Beccarelli [Nonprofit but Management 2006], S.4ff. 4 Vgl. Badelt [Der Nonprofit Sektor in Österreich 2002], S.63.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 2 -
wodurch eine gefährliche Kostenschere entstanden ist, die viele Non Profit
Organisationen zu einer grundlegenden Umorientierung zwingt.5
Außerdem operieren NPOs nicht im konkurrenzfreien Raum, sondern stehen sowohl
mit öffentlichen und privaten Anbietern als auch mit anderen NPOs im Wettbewerb
um Ressourcen. Um die Gunst der Spender, Klienten, Mitglieder, (ehrenamtlichen)
Arbeitskräfte und Kooperationspartner muss also regelrecht gekämpft werden.6
Auf Grund dieser Entwicklungen müssen sich NPOs umso mehr systematisch darum
kümmern, ihre personellen Ressourcen besser zu nutzen und in diesem Sinne
professionelles Human Resource Management zu betreiben.7 Schließlich sind es
zunehmend die Humanressourcen, die durch ihr verfügbares Humankapital (Wissen,
Erfahrungen, Fähigkeiten, Arbeitsmotivation) als zentrale Quelle von
Wettbewerbsvorteilen angesehen werden.8 Durch den Menschen als Träger
organisationalen Wissens kann das Personalmanagement zudem in vielen
Bereichen durch das Wissensmanagement ergänzt werden. Und vielmehr noch,
könnte sich das Human Resource Management sogar zu einem Management
entwickeln, das sich sowohl der Gestaltung der Wissensressource Personal, als
auch der Steuerung allgemeiner Wissensprozesse widmet.9
Die Notwendigkeit mit den vorhandenen Ressourcen effizienter umzugehen und das
Streben nach mehr Qualitätssicherung sowie Kundenorientierung sind somit
unbestritten. Die Schwierigkeiten und Probleme liegen allerdings überwiegend in der
praktischen Umsetzung.10
5 Vgl. Meyer [Herausforderungen an die Theorie und Praxis des NPO-Managements 2002], S.7. 6 Vgl. Schüller [Innovationsmanagement in NPOs 2002], S.492. 7 Vgl. v. Eckardstein/Mayerhofer/Riedl [Instrumente für das PM in NPOs 1998], S.135. 8 Vgl. Hentze/Kammel [Personalwirtschaftslehre 2001], S.5. und S.47. 9 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.1. und S.3. 10 Vgl. Meyer [Herausforderungen an die Theorie und Praxis des NPO-Managements 2002], S.8.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 3 -
1.2 Problemstellung
Die Finanzierungsengpässe, der zunehmende Wettbewerb und die vielfältigen
Veränderungen, die bereits jetzt und vor allem in Zukunft den Non Profit Sektor
prägen werden, stellen höhere Anforderungen an das Management einer NPO. Dies
betrifft sowohl die aktive Gestaltung des Personalmanagements als auch das
Management von Informationen, Organisationsveränderungen und kreativen
Entwicklungen.11 Im NPO-Sektor im Bereich des Personalwesens scheinen
Personalverwaltungsmaßnahmen, wie Stellenausschreibungen und -besetzungen
sowie Personalfürsorgemaßnahmen und Sozialleistungen zwar meist etabliert, nicht
hingegen notwendige und wichtige Methoden und Instrumente der
Personalsteuerung im Sinne von Personalbedarfs-, Karriere- und
Nachwuchsplanung, Weiterbildung sowie Performance Measurement.12 Durch die
komplexe Personalstruktur der NPOs, bestehend aus hauptamtlichen, geringfügig
beschäftigten und ehrenamtlichen Mitarbeitern oder auch Zivildienstleistenden,
werden zudem noch andere Anforderungen an die Aus-, Fort- und Weiterbildung
sowie an die Führung und den Einsatz gestellt.13
Vor allem ehrenamtliche Arbeit wird für Non Profit Organisationen zunehmend ein
Engpassfaktor werden.14 NPOs können aber ohne das Engagement ehrenamtlicher
Mitarbeiter weder bestehen noch zukunftsgerichtet arbeiten. Ehrenamtliche verfügen
über vielfältige Kontakte zum lokalen Umfeld und können durch Erfahrungen,
Ideenreichtum, Fachwissen und Praxiskenntnisse aus anderen Berufsfeldern die
NPO bereichern und eventuell vor Betriebsblindheit bewahren. Das Engagement
muss sich für potentielle freiwillige Mitarbeiter, die nach Selbstverwirklichung,
persönlicher Neuorientierung oder Weiterentwicklung streben, allerdings lohnen. Es
müssen von der Organisation daher Gegenleistungen, wie attraktive Anreize und
unterstützenden Rahmenbedingungen geboten werden. Den Motivationen und
Erwartungen Ehrenamtlicher muss entsprochen werden, während gleichzeitig deren
Kompetenzen optimal zu nutzen und einzusetzen sind. Dies bedeutet, dass auch
freiwilliges Engagement zu planen, zu organisieren und zu koordinieren ist. Für
11 Vgl. Simsa [Navigation auf rauer See 2006], S.82. 12 Vgl. Eichhorn [Know-how-Transfer zwischen Verwaltung und Wirtschaft 2005], S.50. 13 Vgl. Graf Strachwitz [Management und NPOs 2000], S.31. 14 Vgl. Horak [Zukünftiger Entwicklungsbedarf an Instrumenten in NPOs 1998], S.451.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 4 -
ehrenamtliche werden somit genauso die Bereiche und Instrumente des Human
Resource Managements benötigt, wie für bezahlte Mitarbeiter – sogar mit mehr
spezifischen Kenntnissen und Einfühlungsvermögen.15
Weiters stellen Non Profit Organisationen meist Dienstleistungsorganisationen dar,
die dadurch gekennzeichnet sind, dass die Leistung in Form von menschlicher Arbeit
erbracht wird, wodurch die Verfügbarkeit, die Eignung und die Motivation des
Personals einen besonderen Stellenwert einnehmen.16 Außerdem dominiert bei
Dienstleistungsangeboten der immaterielle Charakter bzw. die fehlende
Gegenständlichkeit und Lagerfähigkeit, wodurch die Mitarbeiter mit ihrer
Persönlichkeit, Kompetenz, Erfahrung, ihren Fähigkeiten und Wissen den Kunden
unmittelbar in die Leistungserstellung mit einbeziehen müssen.17
Die Ressource „Wissen“ zeichnet sich daher als das förderlichste dem
Organisationstypus NPO angemessene Steuerungsmedium aus. Obendrein lassen
sich die Mitarbeiter gerade in einer NPO nur unzureichend oder überhaupt nicht
durch die im staatlichen oder gewinnorientierten Bereich durchgesetzten Größen
„Macht“ bzw. „Geld“ steuern.18
Die Entwicklung zu einer Wissensgesellschaft und die Umsetzung des Managements
von Wissen bieten sich also für viele NPOs geradezu an, um das individuelle Wissen
der Mitarbeiter besser als bisher zu nutzen und damit die eigene Attraktivität und
Anziehungskraft zu steigern.19 Und vor allem das Human Resource Management ist
es dann, das in idealer Weise die Voraussetzung erfüllt, die Aufgaben eines
Wissensmanagements wahrzunehmen.20
Um diese Situation bzw. das Idealbild zu erreichen, gilt es aber, eine große Zahl von
Defiziten abzubauen und Rückstände aufzuholen.21
15 Vgl. Biedermann [Grundzüge des Freiwilligen-Managements 2000], S.107ff. 16 Vgl. v. Eckardstein/Mayerhofer/Riedl [Instrumente für das PM in NPOs 1998], S.157. 17 Vgl. Matul/Scharitzer [Qualität der Leistungen in NPOs 2002], S.614ff. 18 Vgl. Güldenberg/Zauner [Instrumente für das WM in NPOs 1998], S.409f. 19 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.542. 20 Vgl. Beier [Betriebliches Wissensmanagement 2006], S.271. 21 Vgl. Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.77.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 5 -
1.3 Zielsetzung und Gang der Arbeit
Die knapper werdenden Finanzmittel im NPO-Bereich sorgen zwar vielerorts für
mehr Druck zu Management-Orientierung, die Widerstände gegen das
Managementdenken sind aber dennoch nicht überall ausgeräumt. Somit kann man
behaupten, dass die Management-Lehre für NPO noch immer in den Anfängen
steckt.22
Ein Grundanliegen dieser Diplomarbeit soll es daher sein, die vielen Besonderheiten
im NPO-Bereich aufzuzeigen, wodurch ein professionelles Human Resource
Management umso mehr benötigt wird. Aber nicht nur das. Gerade Non Profit
Organisationen, die vielfach als Dienstleistungsorganisationen fungieren und deren
ausschlaggebende Steuerungsgröße nicht Geld oder Macht sondern Wissen ist,
sollen erkennen, dass durch richtige Förderung, Entwicklung und Gestaltung der
Ressource „Mensch“ als Wissensträger und Erfolgsfaktor entscheidende
Wettbewerbsvorteile geschaffen werden können. Die Verbindung und der
Zusammenhang zwischen Human Resource und Wissensmanagement soll also
bewiesen und genutzt werden.
Dazu soll zuerst – nach einer Definition der wichtigsten Begriffe – das Human
Resource Management mit all seinen Bereichen – von der Personalplanung und
-beschaffung, Vergütung, Personalführung, Personalentwicklung/Qualifizierung bis
hin zur Personalbindung – erläutert werden. Die Herausforderungen, denen man sich
im Personalmanagement stellen muss, sollen offen gelegt und mit Hilfe der
Ansatzpunkte und Instrumente gleichzeitig bewältigt werden.
Die im vierten Kapital näher beschriebene Relevanz eines Human Resource
Managements in Non Profit Organisationen soll folglich die Besonderheiten in
diesem Sektor aufdecken, wodurch der unerlässliche Einsatz eines professionellen
Personalmanagements noch mehr verdeutlicht wird.
22 Vgl. Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.59.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 6 -
Zum näheren Verständnis der Ressource Wissen, wird im darauf folgenden Kapitel
sowohl der Produktionsfaktor selbst, die Bedeutung der Ressource als Wettbewerbs-
und Wertschöpfungsfaktor als auch das gesamte Management von Wissen mit all
seinen Prozessen beschrieben.
Im sechsten Kapitel rückt der Mensch als Träger geistigen Kapitals in den
Mittelpunkt, den es zu motivieren, zu fördern und zu entwickeln gilt. Die
Berührungspunkte, Überschneidungsbereiche und Zusammenhänge zwischen
Human Resource Management und Wissensmanagement sind daher vielfältig und
werden in diesem Abschnitt im Detail beleuchtet.
Im letzten Kapital wird im Bereich des Wissensmanagements speziell auf die Non
Profit Organisationen eingegangen. Sowohl die Chancen und Möglichkeiten, als
auch die nicht zu unterschätzenden Risiken und Herausforderungen auf diesem
Gebiet werden dargelegt. Die intensive und erfolgreiche Auseinandersetzung mit
Wissensmanagement kann aber durchaus als Schlüssel zum Erfolg genutzt werden.
Was zeigt jedoch die Praxis?
Abschließend sei noch anzumerken, dass sich alle nachfolgenden
geschlechtsspezifischen Ausführungen selbstverständlich auf beide Geschlechter
beziehen, auch wenn in dieser Arbeit nur die männliche Form verwendet wird.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 7 -
2 BEGRIFFSDEFINITIONEN UND ABGRENZUNG
2.1 Non Profit Organisation (NPO)
„Non Profit Organisationen sind Organisationen, die weder in erster Linie hoheitliche
Aufgaben erfüllen, noch vorrangig marktwirtschaftlich-unternehmerische
Zielsetzungen verfolgen.“23 Sie sind daher weder dem Staat noch dem privaten
gewinnorientierten Unternehmensbereich zuzuordnen.24
Der Non Profit Sektor, der die Gesamtheit aller NPOs in einem Land darstellt, bildet
somit das Bindeglied zwischen Staat, Markt und Gesellschaft.25 Durch das breite
Spektrum der Non Profit Organisationen, zu denen sowohl Kulturvereine,
Sportvereine, Bildungseinrichtungen, Feuerwehren, Wohlfahrtsverbände, soziale
Dienste und sonstige Interessensvertretungen gehören, nimmt diese Brückenfunktion
im heutigen modernen Gesellschaftsleben sogar eine immer wichtiger werdende
Rolle ein.26
Auf Grund der Vielfalt des NPO-Sektors werden in der Literatur auch hauptsächlich
folgende Unterscheidungskriterien von Non Profit Organisationen vorgeschlagen:
die territoriale Reichweite (lokal, bundesweit, international),
die Zielsetzung einer NPO sowie
Unterscheidung auf Grund ihrer Ausrichtung
(verwaltungsnah, wirtschaftsnah oder basisnah).
- Verwaltungsnahe NPOs befinden sich vielfach im organisatorischen oder
rechtlichen Vorfeld des öffentlichen Sektors und nicht wenige dieser NPOs
sind finanziell an eine staatliche oder kommunale Stelle angekoppelt.
- Wirtschaftsnahe NPOs bedienen sich monetärer Steuerungsinstrumente und
sind oft kaum von gewinnorientierten Unternehmen zu unterscheiden.
23 Tiebel [Strategisches Controlling in NPOs 1998], S.7. 24 Vgl. Badelt [Zielsetzungen und Inhalte des „Handbuchs der NPOs“ 2002], S.6. 25 Vgl. Tiebel [Strategisches Controlling in NPOs 1998], S.7. 26 Vgl. Eschenbach/Güldenberg [Führung und Führungsinstrumente in NPOs 1998], S.3.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 8 -
- Basisnahe NPOs gehen aus idealistischen Gruppenformationen hervor. Sie
umfassen hauptsächlich den Bereich karitativer Vereinigungen, Solidaritäts-
gruppen sowie das Spektrum kultureller und freizeitorientierter Vereine.27
Nachstehende Kriterien und Merkmale hat eine Non Profit Organisation allerdings zu
erfüllen, um auch als solche definiert zu werden:
Selbstverwaltung:
Sie muss autonom und eigenständig verwaltet werden, d.h. in ihren
Entscheidungen unabhängig sein.
Formale Struktur:
Eine NPO hat ein Mindestmaß an Organisation aufzuweisen.
Gewinnausschüttungsverbot:
Sie darf Überschüsse nicht an Eigentümer oder Mitglieder ausschütten.
Freiwilligkeit:
Eine NPO muss bis zu einem gewisses Ausmaß auf ehrenamtlichem
Engagement bzw. auf freiwillige Beteiligung beruhen.28
keine staatliche Organisation:
Eine NPO muss privat sein. Der in diesem Zusammenhang international
verwendete Ausdruck der „Nicht-Regierungsorganisation“ („Nongovernmental
Organization“, „NGO“) verdeutlicht dies umso mehr. Dies schließt jedoch
keineswegs aus, dass eine NPO von der öffentlichen Hand weitgehend
getragen oder finanziell unterstützt wird.29
Der Non-Profit-Begriff, der sehr stark kulturabhängig ist, wird im angelsächsischen
Sprachgebrauch als „not-for-profit“ interpretiert, was bedeutet, dass eben der Sinn
einer NPO nicht darin liegt Gewinne sondern einen Zweck zu erfüllen.30
Der Zweck liegt darin, ergänzend zum Staat und zu Profitunternehmen spezifische
Bedürfnisse bestimmter Anspruchsgruppen zu befriedigen und für die Vertretung und
27 Vgl. Tiebel [Strategisches Controlling in NPOs 1998], S.16ff. 28 Vgl. Graf Strachwitz [Management und NPOs 2000], S.24. 29 Vgl. Badelt [Zielsetzungen und Inhalte des „Handbuchs der NPOs“ 2002], S.7. und S.9. 30 Vgl. Helmig/Purtschert/Beccarelli [Nonprofit but Management 2006], S.4.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 9 -
Förderung ihrer Mitglieder und/oder Dritter zu sorgen.31 Non Profit Organisationen
werden deshalb auch – im Gegensatz zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen
mit Formalziel-Dominanz (Finanzziele, wie z. B. Gewinn) – als bedarfswirtschaftliche
Organisationen mit Sachziel-Dominanz (Bedürfnisbefriedigung oder Bedarfsdeckung
als Sachziel) bezeichnet.32
Der Aspekt der Nutzer-Orientierung wird jedoch oft im Sinne von „no profit“
missverstanden, denn NPOs dürfen zwar keine Gewinne ausschütten, allerdings
sehr wohl Gewinne bzw. Überschüsse als Mittel zur Sicherung des Förderauftrages
und der langfristigen Zweckerfüllung erzielen.33
Wesentliches Charakteristikum einer Non Profit Organisation ist die Verfolgung und
Umsetzung einer Mission, d.h. eines zentralen inhaltlichen Auftrages. Im
Vordergrund steht somit – wie bereits erwähnt – die Verwirklichung nicht
ökonomischer Werte, welche sich auch in der täglichen Umsetzung des
Personalmanagements niederschlagen müssen, um die Glaubwürdigkeit der NPO
nach innen und außen zu transportieren.34 Die Tatsache, dass Non Profit
Organisationen zuerst mit der Verfolgung einer Mission beginnen, während manche
Firmen ihre Strategie nur auf monetäre Ziele aufbauen, ist auch der Grund dafür,
warum gewinnorientierte Unternehmen von erfolgreichen NPOs oft lernen können.35
2.2 Nonprofit but management
Non Profit Organisationen und Unternehmen stellen zwar vergleichbare Systeme
dar, es sind aber dennoch nicht alle Erkenntnisse aus der Betriebswirtschaftslehre
auf den Non Profit Sektor übertragbar. Deshalb stellt die Managementlehre von Non
Profit Organisationen eine besondere Betriebswirtschaftslehre dar, die aus der
„Allgemeinen Managementlehre“ übertragbare Feststellungen und Erfahrungswerte
herausfiltert und übernimmt, jedoch in gewissen Problembereichen zusätzliche
31 Vgl. Lang/Sprengseis [Der Wandel als interdisziplinäre Herausforderung 2006], S.24. 32 Vgl. Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.16. 33 Vgl. Helmig/Purtschert/Beccarelli [Nonprofit but Management 2006], S.4. 34 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.310. 35 Vgl. Drucker [What business can learn from nonprofits 1992], S.39.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 10 -
Erkenntnisse und Handlungsanweisungen erzielt, in denen die Profit-orientierte
Lehre keine Lösungsansätze vorzuweisen hat.36
Zu den spezifischen Problemfeldern, die zu einer erhöhten Komplexität der
Managementsituation in einer NPO führt, gehören vor allem folgende Aspekte: Die
Dominanz von Sachzielen, die oft demokratische Organisationsstruktur, das Fehlen
eines Gewinnzieles, die Notwendigkeit eines ausgewogenen Finanzierungs-Mix für
die langfristige Existenzsicherung sowie vor allem die sehr stark differenzierten
Personalstrukturen, die in der Regel ein Mindestmaß an freiwilliger, ehrenamtlicher
Arbeit aufweisen.
Diese Besonderheiten sind aber keinesfalls ein Grund zur Ablehnung gewisser
Managementinstrumente, sondern im Gegenteil, sie erfordern sogar mehr Know-
how, Methoden und Instrumente.37
Viele Non Profit Organisationen und ihre Entscheidungsträger haben allerdings mit
den Begriffen „Effizienz“, „Kostendenken“, „Strategie“ etc. ihre Probleme, weil damit
Begriffe wie „Gewinnmaximierung“ und „soziale Ungerechtigkeit“ verbunden werden.
Das „Managementdenken“ wird teilweise nach wie vor in Frage gestellt.38 Doch
gerade, weil die Kostendisziplin und Gewinnorientierung fehlen, ist dringend ein
professionelles Management erforderlich. Die guten Absichten und der Zweck alleine
reichen für eine Non Profit Organisation nicht aus, um die notwendige Leistung und
Ergebnisse zu erzielen.39 Non Profit Organisationen benötigen also genau gleich wie
die Unternehmungen eine Führung und ein Management, wo Ziele verfolgt, Pläne
erstellt, Entscheidungen getroffen, Arbeitskräfte beschafft und sowohl der „Output“
als auch der „Outcome“ kontrolliert werden müssen.40 Vor allem aber müssen die
Mitarbeiter geleitet und motiviert sowie durch die Führungskraft von der Mission –
vom Zweck – der NPO überzeugt werden, um die Ziele der Organisation zu
erreichen.41
36 Vgl. hierzu und im folgenden Helmig/Purtschert/Beccarelli [Nonprofit but Management 2006], S.7ff. 37 Vgl. Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.77. 38 Vgl. Tiebel [Strategisches Controlling in NPOs 1998], S.34. 39 Vgl. Drucker [What business can learn from nonprofits 1992], S.39. 40 Vgl. Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.17. 41 Vgl. Tiebel [Strategisches Controlling in NPOs 1998], S.34.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 11 -
„Nonprofit but management“ lautet somit das Gebot der Stunde und fordert sowohl
Management-Wollen, Management-Können als auch Management-Tun, wie in der
nun folgenden Darstellung näher erläutert wird.42
Abb. 1: „Nonprofit but management“43
Überdies übernehmen mit dem Rückzug öffentlicher Organisationen und dem
Outsourcing öffentlicher Aufgaben, aber auch der beschränkten Fähigkeit des Profit
Bereichs, soziale und ökologische Herausforderungen zu meistern, Non Profit
Organisationen zunehmend gesellschaftliche Funktionen. Verbunden damit,
42 Vgl. Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.59. 43 Quelle: Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.60 (leicht modifiziert)
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 12 -
wachsen das Verlangen nach Professionalisierung und der Einsatz moderner
Managementinstrumente.44 Auch die veränderten Rahmenbedingungen, wie
beispielsweise der erhöhte Wettbewerbsdruck und die rasche technologische
Entwicklung zeigen, dass ein professionelles Management unabdingbar ist.45
Eine NPO ist in der heutigen Zeit also ohne Managementdenken und -wissen nicht
mehr effizient zu führen, geschweige denn überhaupt überlebensfähig, was weiters
folgende Trends verdeutlichen.46
Steigender Rechtfertigungsdruck: Non Profit Organisationen sind von der
Unterstützung anderer abhängig, die über die Mittelverwendung natürlich
informiert werden wollen. Mit Hilfe von Managementinstrumenten sollen diese
Informationen dann eingeholt, gesteuert und kontrolliert werden.
Zunehmender Zeitdruck: Durch die modernen Kommunikationsmittel wird
eine rasche Informationssammlung vorausgesetzt. Entscheidungen müssen
daher schnell getroffen werden. Daraus ergibt sich in Kombination mit dem
Rechtfertigungsdruck, dass immer effizienter unter immer höher werdenden
Zeitdruck gearbeitet werden muss.
Wertewandel: Soziale und karitative Einrichtungen sind immer mehr vom
rückläufigen Einfluss der alten Werte und Traditionen betroffen. Auswirkungen
zeigen sich im Spendenverhalten. Auch die Bereitschaft auf ehrenamtlicher
Basis aktiv mitzuarbeiten sinkt.
Schwierige Personalsituation: Neben den grundsätzlichen Problemen der
ehrenamtlichen Mitarbeiterführung ist der Trend feststellbar, dass diese Art
von Arbeit an Attraktivität verliert. Viele NPOs sind jedoch auf diese freiwilligen
Leistungen angewiesen und der Konkurrenzkampf unter den Non Profit
Organisationen um die weniger werdenden ehrenamtlichen Mitarbeiter
verschärft sich dadurch.
Komplexe Beziehungen zu den Anspruchsgruppen (Stakeholdern): Viele
Gruppierungen haben mit oft sehr unterschiedlichen Bedürfnissen Ansprüche
an die NPO. Diesen verschiedenen Ansprüchen gerecht zu werden, wird aber
immer schwieriger.
44 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.518. 45 Vgl. Tiebel [Strategisches Controlling in NPOs 1998], S.3. 46 Vgl. hierzu und im folgenden Tiebel [Strategisches Controlling in NPOs 1998], S.34f.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 13 -
2.3 Personalmanagement (PM)
Zentrale Aufgabe des Personalmanagements ist es, die Verfügbarkeit von Personal
zu sichern und für die Arbeitsleistung der Beschäftigten auf einem gewünschten
Qualitätsniveau zu angemessenen Kosten zu sorgen.47
Anstelle des Begriffs „Personalmanagement“ werden in der Literatur zur
Kennzeichnung des gesamten Aufgabenbereichs, der sich mit personellen Fragen
beschäftigt, irrtümlicherweise häufig auch die Begriffe „Personalwirtschaft“ oder
„Personalwesen“ verwendet. Mit dem Wortgebrauch „Personalwirtschaft“ soll jedoch
vorwiegend der ökonomische Charakter der Personalarbeit betont, während mit dem
Begriff „Personalwesen“ besonders die verwaltungsmäßigen Aufgaben verbunden
werden.48
Das Personalmanagement nimmt hingegen immer mehr auch eine
risikobegrenzende, kontrollierende, analysierende und filternde Funktion ein.
Obendrein wird das Personalmanagement als unentbehrlicher Garant für die
Optimierung der noch immer wichtigsten Unternehmensressource, nämlich des
Menschen, betrachtet.49 Bei Erhalt von mehr Entscheidungsspielräumen von oben
kann das Personalmanagement außerdem als Partner bei der Strategieumsetzung
fungieren, Handlungsbeauftragter für den kontinuierlichen Wandel werden, zur
Steuerung des Verhaltens beitragen, den Einstellungsprozess überwachen, Fort- und
Weiterbildungen durchführen oder Maßnahmen ersinnen, durch die Arbeitsplätze
attraktiver werden. Das Personalmanagement sollte vor allem durch das definiert
werden, was es bewirkt, und nicht nur durch das, was es tut.50
Natürlich haben auch Non Profit Organisationen darauf zu achten, dass die Leistung
der dort tätigen Mitarbeiter den Qualitätserwartungen entspricht und die
Personalkosten auf einem akzeptablen Niveau gehalten werden können. Insofern
können für NPOs zum Erhalt und zur Steigerung ihrer Leistungsfähigkeit sicher
einige Grundsätze der allgemeinen Personalmanagementlehre, wie sie
47 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.309. 48 Vgl. Hentze/Kammel [Personalwirtschaftslehre 2001], S.3. 49 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.196. 50 Vgl. Ulrich [Das neue Personalwesen: Mitgestalter der Unternehmenszukunft 1999], S.33f.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 14 -
beispielsweise für gewinnorientierte Unternehmen zur Anwendung kommen,
übernommen werden. Die Besonderheiten, die eine NPO aufweist, müssen dabei
jedoch bei der Konzeption und Umsetzung des Personalmanagements gebührend
berücksichtigt werden.51
Ein Großteil der Non Profit Organisationen verwaltet dennoch ihr Personal nur,
anstatt es aktiv zu entwickeln und zu fördern. Obwohl sich bereits die Gewinnung
und die Bindung von motivierten und qualifizierten Mitarbeitern zu einem
ausschlaggebenden Wettbewerbsvorteil herauskristallisiert haben.52
2.4 Human Resource Management (HRM)
Die turbulenten Veränderungen der ökonomischen, technologischen, sozio-
kulturellen und politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen haben dazu geführt, dass
ein konventionelles Personalmanagement zur Bewältigung der erhöhten
Anforderungen nicht mehr ausreicht, sondern ein strategisches Human Resource
Management erforderlich wird.53 Der Begriff „Human Resource Management“ (HRM)
beinhaltet nämlich nicht nur das gesamte Personalmanagement mit Einsatz einer
Reihe von Techniken und Instrumenten zur Analyse, Entwicklung und optimalen
Koordination der Mitarbeiter sondern vieles mehr, um die langfristige Effektivität der
Organisation zu gewähren.54 Hierfür soll der Ansatz des Human Resource
Managements auf die Formulierung und Implementierung langfristiger Planungen
ausgerichtet sein. Darüber hinaus sind Entscheidungen über Strategie, Struktur und
das HRM simultan zu treffen, d.h., dass für die Umsetzung der Strategie in der
entsprechenden Struktur quantitativ und qualitativ erforderliches Personal zu
gewinnen, zu binden, weiterzuentwickeln und zu fördern ist.55
Vor allem die Entwicklung der Ressource Mensch zum wichtigsten strategischen
Erfolgsfaktor einer Organisation bedingt, dass das „Human Resource Management“
als konzeptioneller Ansatz über die herkömmlichen Auslegungen der
51 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.309. 52 Vgl. Simsa [Navigation auf rauer See 2006], S.90. 53 Vgl. Liebel/Oechsler [Handbuch Human Resource Management 1994], S.12. 54 Vgl. Westerman/Donoghue [Managing the Human Resource 1989], S.11. 55 Vgl. Oechsler [Personal und Arbeit 2000], S.22ff.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 15 -
Personalfunktion hinausgeht.56 In Konzepten des Human Resource Managements ist
daher die Personalfunktion gleichzeitig Teil der strategischen Unternehmensführung
mit dem Ziel, Kernkompetenzen und humanressourcenbezogene
Wettbewerbsvorteile zu generieren.57
Das Human Resource Management vereint sozusagen die ökonomischen und
verhaltenswissenschaftlichen Perspektiven, betrachtet die Aktionsfelder in einem
integrativen Zusammenhang, integriert den Personalbereich in Strategie- und
Strukturentscheidungen und löst damit das „herkömmliche Personalmanagement“
aus seiner „Funktionsbereichsperspektive“.
In dieser Arbeit werden allerdings die Begriffe Human Resource Management und
Personalmanagement – vor allem auch durch die Weiterentwicklung des Begriffs
Personalmanagement – weitgehend synonym verwendet.
2.5 Wissensmanagement (WM)
„Wissensmanagement hat zum Ziel, vorhandenes Wissen optimal zu nutzen,
weiterzuentwickeln und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder
umzusetzen.“58
Wissensmanagement stellt somit ein Führungskonzept und einen kontinuierlichen
Prozess zur bewusst aktiven und systematischen Gestaltung von Wissen dar. Die
Organisation versucht die Wissensbasis aus individuellem und kollektivem Wissen so
aufzubauen, dass sie langfristig zum Erreichen der Organisationsziele beiträgt.59
Wissensmanagement ist also verantwortlich dafür, dass das richtige Wissen zum
richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort bei der richtigen Person vorliegt.60
56 Vgl. Liebel/Oechsler [Handbuch Human Resource Management 1994], S.1. 57 Vgl. hierzu und im folgenden Hentze/Kammel [Personalwirtschaftslehre 2001], S.5f. 58 North [Wissensorientierte Unternehmensführung 1998], S.3. 59 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.9. 60 Vgl. Deckert/Deckert/Wittberg [Unternehmensspezifisches WM 2004], S.13.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 16 -
3 BEREICHE DES HUMAN RESOURCE MANAGEMENTS
Der Unternehmenserfolg im 21. Jahrhundert wird nicht mehr vordergründig von der
finanziellen oder technologischen Substanz bestimmt, sondern die Präsenz hoch
qualifizierter und motivierter Mitarbeiter ist das Entscheidende. Ein professionelles
Management der „Human Resources“ ist daher von außerordentlicher Bedeutung für
den Erfolg.61 Schließlich gibt es keine andere Managementdisziplin, die so eng mit
den Kernaufgaben der Unternehmensfunktion verbunden ist, wie das Human
Resource Management.62
Die große Herausforderung entsteht aber durch den einzigartigen Charakter der
Ressource „Mensch“, die es gilt nutzbar einzusetzen. Denn keine andere Ressource
reagiert so sensibel und unerwartet auf die Umwelt.63
Es gibt aber noch eine Reihe anderer Herausforderungen, denen man sich offensiv
stellen muss:
Die Führungsrolle bei der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur,
Unternehmenswerte und Unternehmensvision ist verstärkt einzunehmen. Nur
so kann die Attraktivität und das Image der Organisation zur Gewinnung
hochqualifizierter Mitarbeiter erhöht werden.
Der Aufbau von Mitarbeiterloyalität und -identitätsprogrammen als neue Art
der Mitarbeiterbindung ist durch den raschen Umbruch des Arbeitsmarktes
erforderlich.
In Zeiten der Internationalisierung und Globalisierung ist auf den kulturellen
Wandel – durch Bildung multikultureller Führungsteams und in Gang setzen
von Flexibilisierungsprozessen – Bedacht zu nehmen.
Wissensmanagement muss deutlicher als bisher als wertschaffende Funktion
verstanden werden.64
61 Vgl. Sendele [Stellenwert des Personalmanagements in der Unternehmensführung 2002], S.91ff. 62 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.196. 63 Vgl. Westerman/Donoghue [Managing the Human Resource 1989], S.11. 64 Vgl. Sendele [Stellenwert des Personalmanagements in der Unternehmensführung 2002], S.95f.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 17 -
Die auf den nächsten Seiten näher beschriebenen Bereiche und Instrumente des
Personalmanagements sollen Ansatzpunkte, Mittel und Aspekte zur Bewältigung der
vielen Hausforderungen bieten.
Außerdem gehören Leistungsdifferenzierung, Motivation, Ausbildung und
Entwicklung zu den absoluten Prioritäten, will man die strategischen Ziele erreichen.
Lücken in den Bereichen, wie Rekrutierung, Ausbildung und Entwicklung, können
schließlich Jahre nachwirken.65
3.1 Personalplanung
Um den strategischen Plan zu erfüllen und wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen
Organisationen durch Beurteilung der Trends und der aktuellen Situation den
etwaigen Bedarf an Mitarbeitern vorausschätzen und erkennen können.66
Die grundlegende Frage, die man sich bei der Personalplanung und Durchführung
einer sorgfältigen Bestands- und Bedarfsanalyse also stellen sollte, lautet: Wie viele
Mitarbeiter mit welcher Qualifikation sind bereits vorhanden bzw. werden auf Grund
der vorgegebenen Aufgaben zu welchem Zeitpunkt an welchem Platz benötigt?67
Speziell Non Profit Organisationen, wo die Belegschaft aus bezahlten und
ehrenamtlichen Kräften besteht, haben auch auf das jeweilige Mischverhältnis zu
achten. Grund dafür sind die Unterschiede in der zeitlichen Einsetzbarkeit, in der
nutzbaren Qualifikation und Motivation, sowie Personalkostenunterschiede.68
Die genauen Aufgaben und die erforderlichen Fähigkeiten für die verschiedenen
Stellen müssen vorher klar definiert sein.69 Das Instrument hierfür nennt man
„Arbeitsplatzanalyse“. Sie bildet die Grundlage für alle weiteren HRM-Aktivitäten und
65 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.231. und S.198. 66 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.73. 67 Vgl. Knorr [Personalbeurteilung in der öffentlichen Verwaltung und in NPOs 1999], S.17f. 68 Vgl. v. Eckardstein/Mayerhofer/Riedl [Instrumente für das PM in NPOs 1998], S.157. 69 Vgl. Carretta [Konkretisierung der Human Resource Planung 1992], S.48.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 18 -
dient dazu, Daten zu sammeln und zu analysieren um das benötigte Wissen, die
Fähigkeiten, sowie Pflichten und Aufgaben für den jeweiligen Job zu bestimmen.70
Bevor also Entscheidungen über die Auswahl, die Gehaltspläne, die Entwicklung
sowie Ausbildungs- und Karriereziele getroffen werden, ist eine Analyse und
realistische Personalplanung notwendig.71 Sie sorgt für die nötige Stabilität und auch
dafür, dass das Know-how der Organisation längerfristig zur Verfügung steht.72
3.2 Personalbeschaffung und -auswahl
Bei der Personalbeschaffung geht es um die zusätzliche Gewinnung benötigter
Mitarbeiter auf dem externen oder internen Arbeitsmarkt.73
Die Besetzung einer freien Stelle durch intern verfügbares Personal wird von vielen
Organisationen bevorzugt. Es ermöglicht die Prüfung und Bewertung der Fähigkeiten
und Kenntnisse des internen Bewerbers vor Einsatz der Auswahlverfahren und
macht die bereits getätigten Investitionen in Auswahl, Weiterbildung und Entwicklung
der vorhandenen Mitarbeiter bezahlt.74 Die Vorteile innerbetrieblicher
Personalbeschaffung liegen somit in der Reduzierung der Beschaffungskosten, der
Erleichterung der Einarbeitung, der Verbesserung der Aufstiegschancen und einer
stärker entstehenden Bindung der Mitarbeiter an die Organisation. Eigentlich löst
diese Art der Personalbeschaffung eine Serie von Kettenreaktionen bzw. eine Serie
frei werdender Stellen und verbunden damit Personalbewegungen (Beförderungen,
Versetzungen, Einstellungen) aus.75
Manche zu besetzende Positionen in Non Profit Organisationen verlangen aber
besondere Fähigkeiten und erfordern Spezialwissen, welches intern nicht immer
vorhanden ist und dadurch am externen Arbeitsmarkt beschafft werden muss.76
70 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.73f. 71 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.73. 72 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.226. 73 Vgl. Knorr [Personalbeurteilung in der öffentlichen Verwaltung und in NPOs 1999], S.18. 74 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.95. 75 Vgl. Liebel/Oechsler [Handbuch Human Resource Management 1994], S.51. 76 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.95.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 19 -
Durch die demographische Entwicklung, die einen Mangel an qualifiziertem
Nachwuchs und Fachkräften hervorruft, müssen daher verstärkt Maßnahmen für eine
systematische Personalsuche und Personalauswahl entwickelt werden. Zu den
speziellen Maßnahmen können sowohl das Erstellen von Anforderungsprofilen, das
Anbieten von Schnupperlehren als auch Kooperationen mit Schulen und die
Erarbeitung von Präsentationen gehören.77
Vor allem aber müssen auch potentielle ehrenamtliche Mitarbeiter aktiv angelockt
und organisiert werden. Hierfür trägt die Kommunikation, dass die Organisation
Ehrenamtliche sucht und aufnahmefähig ist, viel bei.78 Die Werbung als Bestandteil
der betrieblichen Außenkommunikation nimmt dabei eine nicht unwesentliche Rolle
ein.79 Eine Werbestrategie mit einer überzeugenden Botschaft sollte folglich
entwickelt und verfolgt werden, die die Bürger gezielt anspricht und zur Mitarbeit
ermuntert. Die Motivationen und Erwartungen an das ehrenamtliche Engagement
sind aufzugreifen.80 Den potentiellen Mitarbeitern muss sozusagen eine klare
Perspektive dargelegt werden, die entweder durch den hohen ethischen Wert der
Tätigkeit in der NPO oder durch die persönlichen Vorteile begründet ist.81 Überdies
sind passende Werbekanäle entsprechend der potentiellen Zielgruppe auszuwählen
und zentrale Anforderungen an die Stelle offen zu legen, um einen
Selbstselektionsmechanismus auszulösen. Die gezielte Platzierung und Gestaltung
der Personalwerbung erspart schließlich viel Zeit und Kosten.82 Durch eigene
Kampagnen, mit Flyern, Plakaten, Kleinanzeigen, Radiosendungen,
Informationsveranstaltungen oder Festen kann geworben werden. Weiters kommen
informellen Netzwerken große Bedeutung zu, wo Menschen in erster Linie auf Grund
persönlicher Kontakte, von Familienmitglieder, Freunden oder Bekannten zur
Mitarbeit begeistert werden. Ebenso sind Gründe, die von freiwilligem Engagement
abhalten, zu mindern, indem der Ersatz allfälliger Kosten angesprochen,
Berührungsängsten und Kompetenzzweifeln entgegengewirkt sowie Beratung,
77 Vgl. Weber [Strategien einer alternsgerechten Arbeits- und Personalpolitik 2005], S.35. 78 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.261. 79 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.588f. 80 Vgl. Biedermann [Grundzüge des Freiwilligen-Managements 2000], S.115. 81 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.588. 82 Vgl. v. Eckardstein/Mayerhofer/Riedl [Instrumente für das PM in NPOs 1998], S.145.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 20 -
entsprechende Aus-, Fort- und Weiterbildung und dadurch der Erwerb spezifischen
Know-hows aufgezeigt wird.83
Die Rekrutierung, die der Auffüllung des Personalbestandes dient, hat auch die
sorgfältige Auswahl der potentiellen Beschäftigten zum Ziel. Die Sorgfalt der Auswahl
ist umso wichtiger, je längerfristiger das angestrebte Beschäftigungsverhältnis, je
größer die Anforderungen an Qualifikation und Motivation und je höher die
eventuellen Lohnforderungen sind.84 Für den erfolgreichen Einsatz der neuen
Mitarbeiter und vor allem auch der Ehrenamtlichen müssen daher der Aufgaben- und
Arbeitsbereich sowohl für die Interessenten als auch für die Organisation selbst
vorher klar abgesteckt sein.85
Das Auswahlinterview ist das am meisten verbreitete Instrument, welches nach
Analyse der Bewerbungsunterlagen mit den Interessenten der engeren Wahl
durchgeführt wird. Es liefert ergänzende Informationen und ermöglicht gleichzeitig
ein persönliches Kennenlernen.86 Anhand dessen kann auch gut eingeschätzt
werden, ob eine Stimmigkeit zwischen den Vorstellungen der Bewerber und der
Organisation im Bezug auf die Mission und Ziele der Organisation, Kultur,
persönliche Motivation für die Tätigkeit und Arbeitshaltung etc. herrscht.87
Eine weitere Methode – das Assessment-Center – beruht darauf, Kandidaten bei der
Bewältigung simulierter Aufgaben aus ihrem zukünftigen Tätigkeitsfeld zu
beobachten. Zu den Übungen können weiters auch Präsentationen, Rollenspiele und
Gruppendiskussionen gehören. Dieses Verfahren zur Informationsgewinnung ist
relativ zeitaufwändig.88 Es kommt daher meist dann zur Anwendung, wenn dem
neuen Mitarbeiter eine Führungsposition bzw. eine verantwortungsvolle Aufgabe
zuteil werden sollte.89
83 Vgl. Biedermann [Grundzüge des Freiwilligen-Managements 2000], S.115f. 84 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.315. 85 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.588. 86 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.315. 87 Vgl. v. Eckardstein/Mayerhofer/Riedl [Instrumente für das PM in NPOs 1998], S.145. 88 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.316. 89 Vgl. Feiertag [Erfolgsrezept: Ausbilden und motivieren 2006], S.10f.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 21 -
Zur ergänzenden Vorauswahl, wenn möglicherweise aus einer größeren Anzahl von
Bewerbern selektiert werden muss, können auch Testverfahren, wie beispielsweise
Wissens-, Eignungs-, Leistungs-, Verhaltens- und Persönlichkeitstests oder
strukturierte mündliche Prüfungen etc., eingesetzt werden.90
All diese Auswahlverfahren werden für die Einstellung bezahlter Mitarbeiter
inzwischen als selbstverständlich betrachtet.91
Bei der Aufnahme ehrenamtlicher Mitarbeiter haben sich diese Verfahren aus
verschiedenen Gründen noch nicht durchgesetzt. Ein Grund ist beispielsweise das
Argument vieler NPOs, dass man ehrenamtliche Arbeit auf Grund der Spendennatur
nicht einfach erst auf Qualität überprüfen und bei Nichtgefallen zurückweisen könne.
Außerdem gewinne man mit Ehrenamtlichen zugleich auch Mitglieder, auf die man
angewiesen sei.92 Sie stellen oft spezielle Fähigkeiten zur Verfügung, erweitern die
Belegschaft in Notsituationen und kosten obendrein noch wenig. Abgesehen davon,
sind ehrenamtliche Mitarbeiter gut für die Öffentlichkeitsarbeit.93
Aus personalwirtschaftlicher Sicht vertritt man allerdings die Ansicht, dass zumindest
dort, wo Ehrenamtliche maßgeblich an der Leistungserbringung beteiligt sind und sie
somit auch die Leistungsqualität und Wettbewerbsfähigkeit der NPO beeinflussen,
eine professionelle Auswahl erforderlich ist.94
Eine kleine Zahl engagierter und qualifizierter freiwilliger Mitarbeiter wirkt sich auf
lange Sicht gesehen nämlich günstiger auf die Qualität und die Kosten der NPO aus
als eine größere Zahl „unbesehen“ aufgenommener Ehrenamtlicher.
Letztendlich zeichnet sich die Personalauswahl dann als gelungen aus, wenn die
ehrenamtliche oder auch hauptamtliche Stelle mit einer Person besetzt ist, die über
die entsprechenden Qualifikationen und das gewünschte Engagement verfügt und in
das soziale Gefüge der Organisation passt.95
90 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.100ff. 91 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.316. 92 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.316f. 93 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.257. 94 Vgl. hierzu und im folgenden v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.317. 95 Vgl. v. Eckardstein/Mayerhofer/Riedl [Instrumente für das PM in NPOs 1998], S.145.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 22 -
3.3 Vergütung
Im Bereich der bezahlten Beschäftigten wird die Vergütung bzw. die Entlohnung als
der Preis für die Zurverfügungstellung der Arbeitskraft angesehen. Um im
Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte bestehen zu können, wird sich die Non
Profit Organisation daher meist um die Vergütung marktüblicher Lohnsätze
bemühen. Obwohl anzumerken sei, dass viele Beschäftigte durch die Identifikation
mit der Mission der NPO auch mit einer geringeren Entlohnung, als sie sie bei
gewinnorientierten Unternehmen erhalten würden, zufrieden wären.96
Die Höhe des Entgelts, das Anbieten von Leistungsprämien oder die Gewährung
spezifischer Vorteile spielen aber dennoch eine wesentliche Rolle für die Anlockung,
Bindung und Motivation der Mitarbeiter und sind ein förderliches Instrument zur
Leistungssteigerung und Verhaltensbeeinflussung.97
Die Geldleistung steht hingegen bei unbezahlten ehrenamtlichen Mitarbeitern nicht
im Blickpunkt. Umso wichtiger sind in diesem Fall immaterielle Gegenleistungen in
Form von Annerkennung, Wertschätzung und Dank. Neben diesem wohl
notwendigen Minimum kommen weiters Aufwandsentschädigungen,
Vergünstigungen in Form von beispielsweise verbilligten Einkaufsmöglichkeiten oder
der Zugang zu Weiterbildungs- und Qualifizierungsmöglichkeiten etc. in Betracht.98
3.4 Personalführung
Führung verlangt Entscheidungen zu treffen, deren Umsetzung zu kontrollieren und
Feedback zu geben.99
Ein kreativer Entscheidungsprozess wird unter Berücksichtigung möglicher
zukünftiger Entwicklungen außerdem bestimmte Handlungs- oder Managementziele
verfolgen. Zwar ist das Setzen von sinnvollen Zielen gerade im Personalbereich nicht
96 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.326f. 97 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.149. 98 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.327f. 99 Vgl. Simsa [Navigation auf rauer See 2006], S.89.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 23 -
sehr einfach, trotzdem aber sollte das Personalmanagement auf Ziele hin orientiert
sein.100
Die Personalführung wird schließlich als zielorientiertes Gestalten durch
Beeinflussung des Verhaltens der unterstellen Mitarbeiter verstanden und legt dabei
die Vorgaben zu Organisationszielen, Politiken und Strategien fest.101 Sie hat
dadurch natürlich auch die besondere Funktion der Kommunikation zwischen dem
Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern inne, um die jeweiligen Ziele der Organisation
zu erreichen. Die Ziele sollen von der Führungsperson allerdings so
„heruntergebrochen“ werden, dass sie für die Beschäftigten eindeutige
Handlungsvorgaben darstellen.102
Das Grundkonzept der Personalführung bildet somit das so genannte Management
by Objectives (MbO) – Führung durch Ziele. Dieses Konzept kann unterteilt in
„Führung durch Zielvorgabe“ und „Führung durch Zielvereinbarung“ werden. Bei
beiden Varianten werden mit oder ohne Beteiligung der Mitarbeiter konkrete Ziel
festgelegt, welche von den Mitarbeitern in einer vereinbarten Zeit und in einer
gewissen Art und Weise anzustreben sind.
Bei der „Führung durch Zielvorgabe“ ist vom Vorgesetzten sowohl die
Zielformulierung als auch die Zieldurchsetzung sicherzustellen. Dies setzt natürlich
voraus, dass der Vorgesetzte über genügend Kompetenz und Durchsetzungskraft
verfügt.
Die kooperativere Variante stellt die „Führung durch Zielvereinbarung“ dar. Hier soll
die Zielqualität durch Einbezug der Mitarbeiter bei der Zielerarbeitung gefördert
werden.
Die Personalführung ist jedoch nicht nur für die Zieldefinition zuständig, sondern
beinhaltet weiters beispielsweise auch die Funktion der Mitarbeiterkoordination,
Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterinformation und Mitarbeitervertretung.103
100 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.209. 101 Vgl. Knorr [Personalbeurteilung in der öffentlichen Verwaltung und in NPOs 1999], S.21. 102 Vgl. hierzu und im folgenden v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.321f. 103 Vgl. Knorr [Personalbeurteilung in der öffentlichen Verwaltung und in NPOs 1999], S.22.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 24 -
Für all diese Funktionen haben sich in der Praxis und Lehre vorwiegend folgende
wichtige Führungsinstrumente entwickelt: das Rückmeldegespräch, die
Mitarbeiterbeurteilung und das Mitarbeiterentwicklungsgespräch.104
Anhand des Rückmeldegesprächs hat der Vorgesetzte die Möglichkeit jedem
Beschäftigen umgehend in Form von Annerkennung oder Kritik mitzuteilen, welche
Verhaltensweisen positiv bzw. eventuell negativ aufgefallen sind.
Die Mitarbeiterbeurteilung stellt ein eher systematisches Verfahren dar, welches
üblicherweise einmal jährlich umfassend die Leistung und das Verhalten des
Mitarbeiters beurteilt. Das Ergebnis ist dem Mitarbeiter zugänglich zu machen und
mit ihm im Einzelnen zu besprechen.
Im Rahmen von Entwicklungsgesprächen sollten das Arbeitsfeld des jeweiligen
Mitarbeiters während des letzten Jahres sowie auch die zukünftigen
Entwicklungsperspektiven aus Sicht des Vorgesetzten und aus Sicht des Mitarbeiters
erörtert werden. Das Ziel ist es Qualifizierungsnotwendigkeiten zu erkennen und für
beide Teile Transparenz und Orientierung für künftiges Verhalten zu schaffen.
Durch die jeweilige Individualität der Beteiligten zeigt die Praxis auch erhebliche
Unterschiede bei der Art und Weise der Führung. Unter diesem Aspekt werden
folglich verschiedene Führungsstile definiert, die von der autoritären versus
kooperativen bis hin zur mitarbeiterorientierten und/oder aufgabenorientierten
Führung etc. reichen.
Zu den Aufgaben der Personalführung gehört es auch, allfälligen Konflikten und
Spannungen entgegenzutreten. In Non Profi Organisationen mit gemischter
Personalstruktur sind Spannungen zwischen den verschiedenen
Mitarbeiterkategorien bzw. zwischen Ehrenamtlichen und Bezahlten keine
Seltenheit.105 Es muss daher versucht werden, bezahlte und unentgeltlich tätige
Mitarbeiter aufeinander abzustimmen.106 Die Zuständigkeiten und Rollen müssen für
beide Seiten dabei klar abgesteckt sein. Nur so können partnerschaftliche
104 Vgl. hierzu und im folgenden v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.322f. 105 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.323. 106 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.267.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 25 -
Arbeitsbeziehungen geschaffen werden, in denen freiwillige und hauptamtliche
Mitarbeiter sich gegenseitig bereichern und ergänzen können.107 Wobei natürlich
auch zu berücksichtigen ist, dass bei intensiver Zusammenarbeit Konflikte der
Normalfall sind. Wichtig dabei ist nur die Unterscheidung zwischen vermeidbaren
und notwendigen Konflikten. Konflikte können im positiven Sinne nämlich auch
Unterschiede sichtbar machen, sind meist Zeichen „produktiver Unruhe“ und können
der Motor für Weiterentwicklung und damit für verbesserte Anpassungsfähigkeit
gegenüber dynamischen und komplexen Umwelten sein.108 Die Führung ist in jedem
Fall aufgerufen, die verschiedenen Instrumente des Konfliktsmanagements richtig
einzusetzen und gegebenenfalls strukturelle Veränderungen einzuleiten.109
Von Non Profit Organisationen wird die Notwendigkeit einer Führung theoretisch
auch kaum mehr in Frage gestellt. Praktisch wird sie aber nach wie vor zu wenig
umgesetzt.110 Vor allem die Personalführung im Sinne von regelmäßigen
Interaktionen (Zielvereinbarungen, Rückmeldung, Entwicklungsgespräche) hat nur
einen geringen Stellenwert.111 Insbesondere für Ehrenamtliche kommen
Mitarbeitergespräche kaum zur Anwendung, weil Vorgesetzte es oft für verfehlt
halten, sich mit unentgeltlich tätigen Mitarbeitern über gezeigtes Leistungsverhalten
auseinanderzusetzen.112 Dadurch wird aber eine wirksame Möglichkeit verschenkt,
durch Führungsinteraktion die Kommunikationsfähigkeit zu steigern und
Ansatzpunkte zur Verhaltensbeeinflussung zu nutzen. Außerdem können sich
ehrenamtliche Mitarbeiter nur so – durch Einbezug und Mitwirkung – mit „ihrer“ NPO
identifizieren.113 Und schließlich ist es auch die Kommunikation zwischen Führung
und Belegschaft die zu Leistungssteigerung und mehr Engagement führt, welche
durch den härteren Wettbewerb neben effektivem Lernen und mehr
Verantwortungssinn die Schlüsselfaktoren darstellen.114
107 Vgl. Biedermann [Grundzüge des Freiwilligen-Managements 2000], S.113. 108 Vgl. Zauner/Simsa [Konfliktmanagement in NPOs 2002], S.444f. 109 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.323. 110 Vgl. Simsa [Navigation auf rauer See 2006], S.89. 111 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.323. 112 Vgl. v. Eckardstein/Mayerhofer/Riedl [Instrumente für das PM in NPOs 1998], S.137. 113 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.323. 114 Vgl. Argyris [Richtig motivieren können wenige Chefs 1999], S.214.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 26 -
3.5 Personalqualifizierung/Personalentwicklung
Bei der Personalentwicklung geht es darum, die Qualifikation der Beschäftigten an
die Qualifikationsanforderungen anzupassen sowie die Kenntnisse, Erfahrungen und
Fähigkeiten der Beschäftigten durch das Setzen von Maßnahmen zu fördern um die
Leistungsqualität und -quantität der Organisation zu erhöhen.115 Die
Personalentwicklung trägt demnach die Verantwortung, dass die Funktionen optimal
besetzt und für die Mitarbeiter als vielversprechend und motivierend angesehen
werden.116 Die Befriedigung der individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter, indem sie
sich in ihrer Arbeitstätigkeit selbst verwirklichen können, steht also ebenso im
Vordergrund wie die Erreichung der Unternehmensziele.117
Speziell von Personalentwicklung ist die Rede, wenn die Qualifizierungsaktivitäten
längerfristig angelegt sind und einem umfassenden Entwicklungskonzept gleich
kommen.118
Wichtige Elemente der Personalentwicklung sind die Berufsausbildung sowie die
Fort- und Weiterbildung.119 Die Ausbildung bildet den Grundstock des Wissens eines
jeden Einzelnen und befähigt sozusagen zur Ausübung einer qualifizierten
beruflichen Tätigkeit. Da sie allein im Berufsleben aber noch lange nicht ausreicht, ist
die ständige Weiterbildung unerlässlich.120 Die Fort- und Weiterbildung dient
schließlich dazu, die bereits erworbenen beruflichen Fähigkeiten zu erweitern und zu
vertiefen.121 Es gilt aber, die Beschäftigten nicht nur in bestimmten Fertigkeiten
weiter zu bilden und zu fördern. Die Fähigkeit zu persönlichem Wachstum soll
ebenso gegeben sein.122
Personalentwicklung ist aber auch eng mit anderen personalwirtschaftlichen
Teilbereichen verflochten. So kommt es, dass Personalentwicklung beim
Personalabbau, um das verbleibende Personal für die notwendigen Aufgaben zu 115 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.323f. 116 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.226. 117 Vgl. Müller-Vorbrüggen [Struktur und Strategie der Personalentwicklung 2006], S.5. 118 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.323. 119 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.323. 120 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.343f. 121 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.324. 122 Vgl. Bartlett/Ghoshal [Die wahre Aufgabe des Topmanagements heute 1999], S.139.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 27 -
qualifizieren, notwendig wird. Auch durch die starke technologische Entwicklung, um
über das nötige aktuelle Fachwissen zu verfügen, gewinnt Personalentwicklung an
Wichtigkeit. Und selbst dann, wenn es keine neueren Entwicklungen mehr geben
sollte, ist die Personalentwicklung für den Ausgleich des ständigen Wissensverlustes
unentbehrlich.123
Im Zuge der notwendigen Professionalisierung in NPOs nimmt die
Qualifizierung/Personalentwicklung folglich einen immer höher werdenden
Stellenwert ein. Aus strategischer Sicht sind jedoch folgende Fragen zu klären:124
Soll sich die NPO selbst als Berufsausbilder engagieren oder qualifizierte
Absolventen auf dem externen Arbeitsmarkt anwerben?
Wie intensiv und wie breit soll die Qualifizierung erfolgen?
Sollen sich die Qualifizierungsaktivitäten auf die bezahlten Mitarbeiter
beschränken oder sollen auch Ehrenamtliche miteinbezogen werden?
Sollen nur fachliche Inhalte bei der Qualifizierung vermittelt oder auch die
Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter behandelt werden?
Die Beantwortung der Frage, ob die NPO selbst als Berufsausbilder agieren sollte,
hängt von der Anzahl der benötigten ausgebildeten Mitarbeiter ab und ob diese
überhaupt auf dem externen Arbeitsmarkt verfügbar wären. Weiters sind die zu
tragenden Kosten (Lehrlingsentschädigungen, Ausbilderkosten) in Relation zu den
Erträgen zu stellen. Neben der ökonomischen Sichtweise spielt dann auch die
Grundeinstellung der verantwortlichen Führungspersönlichkeiten eine Rolle, denn
schließlich entscheiden diese, ob ein Beitrag zur Förderung Jugendlicher geleistet
werden sollte.
Was die Intensität und Breite der Qualifizierung betrifft, sollte zumindest der
erforderliche Minimalbedarf an Qualifikation zur Bewältigung der übertragenen
Aufgaben gedeckt sein, oder in eine bewusst breit angelegte Qualifizierung hin zu
einer Überschussqualifizierung investiert werden. Letztere Variante verursacht zwar
mehr Kosten, verspricht aber bessere Leistungsqualität und vielfältigere
123 Vgl. Müller-Vorbrüggen [Struktur und Strategie der Personalentwicklung 2006], S.5. 124 Vgl. hierzu und im folgenden v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.324.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 28 -
Einsatzmöglichkeiten der Beschäftigten und steigert somit die Wettbewerbsfähigkeit
und Flexibilität der Organisation.
Ob neben den bezahlten Mitarbeitern auch Ehrenamtliche in den Genuss von
Qualifizierungsaktivitäten kommen sollten, wird erneut von ökonomischen Aspekten
beeinflusst. Im Verhältnis zu den bezahlten Beschäftigten leisten sie eine geringere
Anzahl an Stunden und stehen der Organisation kürzere Zeit zur Verfügung,
wodurch sich hohe arbeitsspezifische Aufwendungen für die Qualifizierung der
Ehrenamtlichen ergeben. Wird in die Qualifikation der unbezahlten Kräfte allerdings
weniger investiert, werden sie nur für einfachere Arbeiten herangezogen, wodurch
wiederum ein Zweiklassensystem entsteht. Weitere Folgen sind dann Demotivation
und Verlust der Identifikation mit der Organisation. Man sollte sich also vor Augen
halten, ob nicht etwa eine gute Qualifizierungspolitik bewusst genutzt werden kann,
um die Attraktivität der unbezahlten Tätigkeit zu steigern. Langfristig gesehen würde
sich dadurch nämlich bestimmt die Anzahl der kostengünstigen ehrenamtlichen
Mitarbeiter erhöhen und das Konfliktpotential zwischen Bezahlten und Unbezahlten
könnte geschmälert werden.125
Faktum ist auch, dass wenn die Kompetenz und Relevanz der Mitarbeiter nicht
ständig erhöht wird, der Abbau und letztendlich die Vernichtung geistigen Kapitals
und menschlicher Talente eintritt.126
Die Grundeinstellung der personalverantwortlichen Entscheidungsträger entscheidet
vielerorts über die Frage, ob zusätzlich zu fachlichen Inhalten auch die
Persönlichkeitsentwicklung Gegenstand der Qualifizierung sein soll. Vor allem in Non
Profit Organisationen, die im sozialen Bereich tätig sind, nimmt die
Persönlichkeitsentwicklung zu Recht einen relativ hohen Stellenwert ein. Hier sind
die Beschäftigten oft hohen psychischen Belastungen ausgesetzt und selbst
Burnout-Syndrome sind keine Seltenheit mehr. Im Zentrum der
Persönlichkeitsentwicklung stehen Maßnahmen zur psychischen Stabilisierung und
Stressbewältigung. Allerdings ist darauf zu achten, dass die Ursachen der Belastung
nicht nur auf persönliche Bewältigungsdefizite, sondern ebenso auf mögliche
125 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.325f. 126 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.231.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 29 -
organisatorische Probleme (z.B. unklare Aufgabenstellung, geringe Autonomie, zu
lange Arbeitszeiten, schlechtes soziales Klima etc.) zurückzuführen sind.127
3.6 Personalbindung
Qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen, reicht heute für ein erfolgreiches
Personalmanagement allein nicht mehr aus. Mindestens ebenso wichtig ist es, die
gewonnenen Mitarbeiter auch an die Organisation zu binden. Die Personalbindung
wird allerdings vielfach unterschätzt und auf Grund der anfallenden Kosten zu wenig
im Managementdenken berücksichtigt. In Relation zum Nutzen sind die anfallenden
Kosten hingegen gering: Denn qualifizierte und motivierte Mitarbeiter als Wissens-
und Leistungsträger tragen erheblich zum Erfolg bei. Abgesehen davon, erspart man
sich die erneute kosten- und zeitaufwändige Personalsuche sowie
Einarbeitungsphasen. Um die Mitarbeiter an die NPO zu binden, müssen jedoch
Anreize geboten werden, die den Verbleib in der Organisation schmackhaft machen.
Zentrale Rolle in der Personalbindung spielt dabei beispielsweise die
Mitarbeiterzufriedenheit, die nachhaltig und identitätsstiftend wirken sollte.128
Unterstützende Rahmenbedingungen hierfür, wie die Gewährung von
Aufwandsentschädigungen und Versicherungsschutz sowie der Zugang zu
Einführungsprogrammen, Aus- und Fortbildungen müssen sichergestellt sein.129
Vor allem Aufstiegschancen und Möglichkeiten der Personalentwicklung müssen
aufgezeigt und gefördert werden.130
Die Förderung und Bindung qualifizierten Personals gehört jedoch nicht nur zur
Personalaufgabe, sondern auch Wissensmanagement kann einen entscheidenden
Beitrag leisten. Zahlreiche Instrumente des Wissensmanagements, wie
beispielsweise Communities for practice oder Job Rotation, bewirken nicht nur eine
effiziente Wissensteilung, sondern stellen für die Mitarbeiter eine Herausforderung
dar, was deren Identifikation mit der Organisation und damit die Bindung stärkt.131
127 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.325. 128 Vgl. o.V. [Die Kunst der Personalbindung 2007], S.1. 129 Vgl. Biedermann [Grundzüge des Freiwilligen-Managements 2000], S.112. 130 Vgl. o.V. [Die Kunst der Personalbindung 2007], S.2. 131 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.3. und S.8.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 30 -
4 RELEVANZ EINES HUMAN RESOURCE MANAGEMENTS IN NON
PROFIT ORGANISATIONEN
Das Verlangen nach Kostenminimierung, Flexibilität und ständig steigenden
qualitativen Anforderungen an die Mitarbeiter tritt immer mehr in den Vordergrund.
Ohne Schaffung von Motivation – was Aufgabe des Personalmanagements ist – sind
die Potentiale, wie Können, Talent, Initiative und Risikobereitschaft, aber kaum
aktivierbar. Auch die Unsicherheit der Zukunftsperspektiven und somit des
unmittelbaren Arbeitsplatzes kommt immer mehr zum Tragen und führt dazu, dass
bereits Personalplanung und Personalentwicklung zum großen Thema werden.132
Selbst die Personalbeschaffung und Personalauswahl qualifizierter Mitarbeiter stellt
für Non Profit Organisationen einen wichtigen und kritischen Prozess dar. Schließlich
sind die NPOs von den dort tätigen Mitarbeitern abhängig, die sowohl die Mission
nach außen transportieren als auch das von den Stakeholdern erwartete Service
erfüllen müssen.133
Das Management von Non Profit Organisationen wird jedoch dennoch eher
stiefmütterlich behandelt, denn dieser Sektor galt als quasi nichtwirtschaftlicher Teil
der Gesellschaft.134
Das Personalmanagement kann aber erheblich die Leistung und die Kosten von Non
Profit Organisationen beeinflussen.135 Gerade Non Profit Organisationen sind durch
ihre enorme Arbeitsintensität durch hohe Lohnkosten gekennzeichnet.136
Und dennoch ist das Wesen des Human Resource Managements, dass die
Mitarbeiter nicht nur als eine zu reduzierende Kostenposition anzusehen sind,
sondern eine wertvolle Ressource darstellen.137 Eine Ressource, die es zu pflegen,
zu entwickeln und zu steuern gilt.138 Überdies gibt es noch viele andere Gründe,
warum ein Human Resource Management in diesem Sektor so wichtig ist.
132 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.226. 133 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.92. 134 Vgl. Helmig/Purtschert/Beccarelli [Nonprofit but Management 2006], S.3. 135 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.334. 136 Vgl. Oster [Strategic Management for Nonprofit Organizations 1995], S.65. 137 Vgl. Beaumont [The US human resource management literature: a review 1992], S.21. 138 Vgl. Strack [Workonomics: Wertorientierte Steuerung des Humankapitals 2002], S.71f.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 31 -
Beispielsweise fehlen vielerorts die klaren Personalstrukturen und die Komplexität
der Güter und Dienstleistungen verschärft sich.139
Schließlich weisen gerade Non Profit Organisationen bezüglich der Personalstruktur
oftmals Besonderheiten auf, wodurch ein strategisches Human Resource
Management unabdingbar ist.140
4.1 Gemischte Personalstrukturen
Charakteristisch für viele NPOs ist die Tatsache, dass dort auch ehrenamtliche Arbeit
geleistet wird, die ein wichtiges gesamtwirtschaftliches Phänomen darstellt. Ein
Phänomen, das in den letzten Jahren sogar zunehmend zum Gegenstand der
wissenschaftlichen Forschung geworden ist.141
Das Personalmanagement muss sich folglich auf die jeweilige Kombination von
bezahlten Mitarbeitern und unentgeltlich Tätigen einstellen. Dies bedeutet, dass sich
spezielle Anforderungen an das Personalmanagement ergeben und dass auch von
anderen Motivationsstrukturen als in gewinnorientierten Unternehmen auszugehen
ist.142
Obendrein kommen durch die Beschäftigung ehrenamtlicher Mitarbeiter eine Vielzahl
zusätzlicher administrativer Aufgaben hinzu. Es muss sie schließlich jemand speziell
anwerben, auswählen, einstellen, versichern, verwalten, managen, einteilen und
ausbilden. Stellenbeschreibungen und Aufzeichnungen über deren Anwesenheit und
Aufwandsentschädigungen müssen geführt sowie spezielle Personalstrategien und
Anreizsysteme zur Motivation müssen geschaffen und entwickelt werden.143
Die Kriterien der Verfügbarkeit, Motivation, Qualifikation und Kostenwirtschaftlichkeit
spielen bei den Personalentscheidungen im Hinblick auf die gemischte
Personalstruktur eine besonders große Rolle.144 Sie werden auf den folgenden
139 Vgl. Oster [Strategic Management for Nonprofit Organizations 1995], S.65. 140 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.310. 141 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.573. 142 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.310f. 143 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.268. 144 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.313.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 32 -
Seiten näher erläutert, wobei anzumerken ist, dass gewisse Aspekte nicht immer nur
einem Kriterium zuordenbar sind, sondern durchaus übergreifend Einfluss nehmen.
4.1.1 Kriterium der Verfügbarkeit
Bezüglich des Kriteriums der Verfügbarkeit ist auf die beschränkte
Beschaffungsmöglichkeit auf dem „externen Arbeitsmarkt“ hinzuweisen.145 Das
Potential an Ehrenamtlichen oder Teilbezahlten ist begrenzt und somit befinden sich
die Non Profit Organisationen im zunehmenden Maß in einer Konkurrenzsituation um
diese Kräfte.146 Durch die steigende Nachfrage und den stärkeren Wettbewerb sind
Non Profit Organisationen daher mehr den je zu harter professioneller Personalarbeit
gezwungen, um diese Mitarbeiter erfolgreich anzulocken und zu binden.147
Bei ehrenamtlichen Mitarbeitern ist überdies von einem anderweitigen
Beschäftigungsverhältnis zur Sicherung des Lebensunterhaltes auszugehen,
wodurch sich zeitliche und kräftemäßige Einschränkungen im Vergleich zu
hauptberuflich tätigen Mitarbeitern ergeben. Ehrenamtliche entscheiden selbst, ob
und in welcher Intensität und wie lange sie für die NPO tätig sein wollen.148
In der Folge stellt die Personalfluktuation bei Non Profit Organisationen – vorwiegend
die freiwilligen Mitglieder betreffend – ein weit verbreitetes Phänomen und Problem
dar.149 Die Ressource Wissen als Steuerungsmedium, die als Motivations- und
Bindungsfaktor dient, ist daher von enormer Bedeutung.150
Die „Zeitsouveränität“ der Ehrenamtlichen kann sogar zum innerbetrieblichen
Problem werden, denn die Verfügbarkeit des ehrenamtlichen Personals ist oft auf die
Notwendigkeit des Arbeitseinsatzes und an die Bedürfnisse der Leistungsempfänger
– z. B. Abend- oder Wochenendeinsatz bei Pflegebedürftigen – abzustimmen.151 In
manchen Fällen gäbe es dann nur noch die Möglichkeit, gewisse Stellen und
145 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.313. 146 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.588. 147 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.260. 148 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.311. 149 Vgl. Schütte [Bezahltes Personal in Nonprofit-Organisationen 2000], S.132. 150 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.517f. 151 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.590.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 33 -
Aufgaben für ehrenamtliche Mitarbeiter zu schaffen, die nicht ortsgebunden sind,
sondern unabhängig von zu Hause aus erledigt werden könnten.152
Erfreulicherweise gibt es aber auch Menschen, deren ehrenamtliche Tätigkeit zum
vollen Lebensinhalt wird. Deren Einsatz im Hinblick auf die Arbeitszeit und Energie
so intensiv ist, dass die Arbeit trotz Unentgeltlichkeit fast einer hauptberuflichen
Tätigkeit gleichkommt. Meist sind dies Pensionisten oder Hausfrauen, die nicht oder
nicht mehr auf eine wirtschaftliche Absicherung angewiesen sind. Die hergestellte
Bindung zwischen diesen Personen und der NPO kann und sollte als entscheidender
Erfolgsfaktor genutzt werden.153
Die oft unbegrenzt scheinende Verfügbarkeit hat aber auch Schattenseiten. Erstens
sind die juristischen Problemfelder, was das Arbeits- und Sozialrecht aber auch die
Haftungsvorschriften betrifft, abzuklären. Zweitens kann zu hohes Engagement
ehrenamtlicher Mitarbeiter zur Selbstausbeutung und längerfristig zu körperlicher und
seelischer Gesundheitsgefährdung führen. Außerdem kann es Situationen geben, wo
sich die großzügige Verfügbarkeit fachlich sogar kontraproduktiv auswirkt.154
4.1.2 Kriterium der Motivation
Ehrenamtliche Mitarbeiter sind hauptsächlich intrinsisch motiviert, was soviel heißt,
dass die ehrenamtliche Tätigkeit um ihrer selbst oder um der „Ehre“ willen ausgeführt
wird.155 Sie möchten nicht nur einen Platz zum Arbeiten, sondern auch das Gefühl
haben, etwas Sinnvolles zu machen. Die Arbeit mit samt dem Umfeld soll sozusagen
zur wichtigsten Quelle persönlicher Erfüllung werden.156 Diese Mitarbeiter möchten
durch ihre Hilfe eine bestimmte Einrichtung, eine Idee, unterstützen, um den
„Nutzen“ bzw. das „Wohlbefinden“ einer anderen Person zu erhöhen. Das Motiv kann
sowohl ethischen, religiösen, politischen oder ähnlichen Ursprungs sein. Durch die
meist positiven Arbeitsbedingungen, wie weitgehende Zeitautonomie, kann
zusätzlich das Zufriedenheitsgefühl verstärkt werden. Außerdem stehen vor allem
persönliche Motive, wie der Wunsch nach sinnvoller Freizeitbeschäftigung und der
152 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.262. 153 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.577. 154 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.590. 155 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.311. 156 Vgl. Bartlett/Ghoshal [Die wahre Aufgabe des Topmanagements heute 1999], S.137.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 34 -
Erwerb von sozialem Status im Vordergrund.157 Die Möglichkeit, neue und
verschiedene Leute kennen zu lernen sowie Kontakte zu knüpfen spielen ebenfalls
eine Rolle.158
Einige andere Ehrenamtliche sind wiederum durch die Erwartung motiviert, dass
durch die ehrenamtliche Tätigkeit Erfahrungen und Kenntnisse gesammelt werden,
die die spätere Karriere fördern.159 In diesem Zusammenhang stellt der Erwerb
beruflicher Qualifikationen sogar eine Art „Gegenleistung“ von Seiten des
Dienstgebers dar. Andere Beispiele für Gegenleistungen können auch Information
und Einfluss sein, insbesondere Mitwirkungs- und Mitentscheidungsmöglichkeiten in
Non Profit Organisationen.160
Soziale – an die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter angepasste –
Anreizsysteme sowie die Möglichkeit der Weiterentwicklung durch den Zugang zur
Ressource Wissen können somit gleichzeitig Austrittsbarrieren schaffen161, was
speziell im NPO-Bereich unheimlich wichtig für die Wissensbewahrung ist.
Die Beeinflussungsmöglichkeiten des Arbeitsverhaltens durch Schaffung gewisser
monetärer Anreize – wie beispielsweise durch das Anbieten von Geld oder Prämien
– spielen bei Ehrenamtlichen schließlich weniger eine Rolle.162
Aus Sicht der NPO als auch aus politischer Perspektive ist es daher notwendig, sich
der Verschiedenartigkeit der Motive bewusst zu werden. Nur so können passende
Anreize gesetzt werden um ehrenamtliche Mitarbeiter zu gewinnen, zu binden und
um gegebenenfalls besser auf deren Problembereiche einzugehen.163
Vor allem muss die Organisation um echtes Engagement zu wecken, ihre Ideen und
Initiativen den einzelnen potentiellen Mitarbeitern verständlich machen.164
157 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.585f. 158 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.260. 159 Vgl. Oster [Strategic Management for Nonprofit Organizations 1995], S.73. 160 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.587. 161 Vgl. Probst/Raub/Romhardt [Wissen managen 1999], S.302. 162 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.311. 163 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.574. 164 Vgl. Bartlett/Ghoshal [Die wahre Aufgabe des Topmanagements heute 1999], S.137.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 35 -
4.1.3 Kriterium der Qualifikation
Während bei hauptamtlichen Mitarbeitern die erforderliche Qualifikation und
Einsetzbarkeit sichergestellt ist165, besteht bei Ehrenamtlichen die Gefahr, dass die
notwendige Qualifikation fehlt, sodass sie für gewünschte Verwendungszwecke nicht
eingesetzt werden können oder eine verringerte Qualität der Leistungserbringung in
Kauf genommen werden muss.166 Insbesondere deswegen ist aber die bereits bei
der Rekrutierung genau festgelegte Stellenbeschreibung und klare Abstimmung und
Definition der Arbeitsbereiche von Ehrenamtlichen sehr wichtig.167 Es sollten die
Aufgabenbereiche vor allem so festgelegt werden, dass sie sowohl einen Gewinn für
die ehrenamtlichen Mitarbeiter als auch für die Organisation selbst darstellen.
Arbeiten, die zur Über- oder Unterforderung des Ehrenamtlichen führen sind
grundsätzlich auszuschließen, da sonst das Interesse am Engagement verloren
geht.168
In der Praxis wird für unentgeltlich Tätige leider meist Laienarbeit als geeignetes
Arbeitsfeld festgelegt. Zwar findet ehrenamtliche Arbeit auf allen Ebenen der
Hierarchie von Non Profit Organisationen statt, es sind hierbei jedoch völlig
verschiedene Kulturen zu beobachten. Während die formellen Leitungspositionen oft
ehrenamtliche Funktionäre besetzen, die sich bei der Ausübung der Geschäfte
angestellter Mitarbeiter bedienen, gibt es vor allem auch Ehrenamtliche, die am
untersten Ende der betrieblichen Hierarchie arbeiten und in vielen Fällen nur die
Hilfstätigkeiten, wie Putzarbeiten, Telefondienste, Schreibarbeiten etc. ausüben.169
Dies kann die Motivation trotz Selbstmotivation beeinträchtigen.170
Sollten aus Kostengründen daher nicht die richtigen Qualifizierungsmaßnahmen und
Aufgabenzuteilungen zwischen den ehrenamtlichen und bezahlten Mitarbeitern
geschehen, wirkt sich die ehrenamtliche Tätigkeit negativ auf die Leistungsqualität
aus.171
165 Vgl. Schütte [Bezahltes Personal in Nonprofit-Organisationen 2000], S.131. 166 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.314. 167 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.261. 168 Vgl. Biedermann [Grundzüge des Freiwilligen-Managements 2000], S.113. 169 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.589. und S.576. 170 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.314. 171 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.589.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 36 -
4.1.4 Kriterium der Kostenwirtschaftlichkeit
Das Kriterium der Kostenwirtschaftlichkeit sollte auch nicht außer Acht gelassen
werden. Die Lohnkosten der hauptberuflich tätigen Mitarbeiter können nämlich sehr
hoch sein. Die Kostenersparnis durch ehrenamtliche Mitarbeit ist daher ein gutes
Argument für eine Anhebung des Anteils der Ehrenamtlichen an der
Personalstruktur.172 Allerdings sind auch andere Kostenfaktoren, wie beispielsweise
Risikomanagementkosten zur Absicherung bei Unfällen oder Ausbildungskosten und
Kosten für eine geeignete Qualifizierung zu berücksichtigen.173 Hier wiederum
verursachen Ehrenamtliche durch die im Allgemeinen kürzere Nutzungsdauer von
Bildungsinvestitionen eher hohe arbeitsspezifische Kosten. Außerdem sei
anzumerken, dass bei nur kurzzeitig verfügbaren Ehrenamtlichen die Gefahr der
Schnittstellenproblematik – gekennzeichnet durch Informationsverluste und hohen
Aufwand bei der Arbeitsübergabe an den Nachfolger – besteht. Andererseits könnte
durch den Einsatz und die Qualifizierung von ehrenamtlichen Mitarbeitern deren
Motivation gesteigert werden, wodurch sie sich zu potentiellen bezahlten oder
teilbezahlten Arbeitskräften der Zukunft entwickeln könnten.174
In manchen NPO-Bereichen wird auch eine „geringfügige Bezahlung“ als
Zwischenform zwischen bezahlter und unbezahlter Tätigkeit als innovative und
kostensparende Politik zur Förderung ehrenamtlicher Arbeit propagiert. Es handelt
sich hier um Arbeitsleistungen die zwar bezahlt werden, die Bezahlung jedoch
deutlich geringer als eine marktmäßige Entlohnung ausfällt. Als Beispiel können
Altenpflegeleistungen genannt werden, die von Hausfrauen oft gegen ein niedriges
persönliches Entgelt erbracht werden. Diese Art „geringfügiges
Beschäftigungsverhältnis“ löst weder Steuer- noch Sozialversicherungspflicht aus
und kommt in der Praxis immer häufiger vor. Gleichwohl diese Strategie auch
Probleme mit sich bringt.175
172 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.314. 173 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.258. 174 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.314f. 175 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.574.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 37 -
4.2 Erfordernis einer Personalstrategie
Sowohl bei den verschiedenen Instrumenten des Human Resource Managements
(siehe Kapitel 3) als auch bei Beachtung der vorhin dargestellten
Personalentscheidungskriterien ist davon auszugehen, dass eine einzelne
Maßnahme allein nicht viel zur Verbesserung beiträgt. Es ist vielmehr der Verbund
einzelner Maßnahmen, der zu einem Handlungsprogramm und konsistenten
Gesamtkonzept führt. Dieses Gesamtkonzept wird dann als langfristig zu verfolgende
Personalstrategie definiert.176
Vor allem ist auf die Abstimmung der Maßnahmen zueinander zu achten, sodass
sich die Einzelmaßnahmen auf keinen Fall behindern sondern in ihrer Wirkung noch
gegenseitig verstärken (horizontaler Fit). Zum Beispiel sollten bei Einführung von
Teamarbeiten möglichst viele Teammitglieder die zugewiesenen Teilaufgaben
beherrschen, damit die positiven Effekte der Gruppenarbeit wie wechselseitige
Vertretung und Flexibilität des Personaleinsatzes genutzt werden können.
Widersprüchlich demgegenüber wäre, wenn als Leistungsanreiz Prämien für
Individuen angeboten werden würden. Denn dadurch würde der Teamgeist einer
Gruppe in Frage gestellt.
Die Passung der Personalstrategie mit den relevanten Umfeldbedingungen und den
strategischen Zielen der NPO spielt natürlich auch eine große Rolle und wird als
vertikaler Fit bezeichnet.
Eine wichtige Aufgabe des Human Resource Managements ist es also, jene
Führungskräfte und Mitarbeiter durch Identifikation und Förderung des benötigten
Humankapitals in Form von Know-How, Fähigkeiten und Motivation herauszufiltern,
die dem zukünftigem Wettbewerb mit Blick auf die mittel- und langfristige
Unternehmensstrategie standhalten. Die Personalfragen werden demnach mit den
Fragen der strategischen Steuerung verknüpft und tragen Mitverantwortung für den
Erfolg der Organisation.177
176 Vgl. hierzu und im folgenden v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.328. 177 Vgl. Sendele [Stellenwert des Personalmanagements in der Unternehmensführung 2002], S.92.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 38 -
In der realen Welt der Non Profit Organisationen ist die Abstimmung auf horizontaler
und vertikaler Ebene jedoch keinesfalls regelmäßig zu beobachten. Auf
professionelle Akteure des Personalmanagements, die ihre Maßnahmen
koordinieren und mit ihrer Personalstrategie die „Philosophie“ der Organisation
widerspiegeln und zur Zielerreichung der NPO beitragen, darf aber nicht verzichtet
werden.178
4.3 Organisatorische Spannungsfelder
Eine große Herausforderung für das Management einer NPO stellt auch das
Auseinandersetzen mit gewissen nicht lösbaren Gegensatzpaaren dar.
Beispielsweise liegt das zentrale Spannungsfeld in dem Gegensatz von „Person“ und
„Funktion“. Einerseits zeichnen sich Organisationen dadurch aus, dass sie sich vom
Einzelnen „freimachen“ und alles zum Instrument für organisatorische Zwecke wird.
Der Mensch ist also ersetzbar und wird „Leistungsträger“, „Kostenfaktor“ oder
„Humanressource“. Andererseits sind Organisationen auf die Kreativität und das
Engagement der Mitarbeiter angewiesen. Die Entfaltung des Individuums in und für
die Organisation stellt eine wesentliche Energiequelle dar.179
Durch die Ebenen- und Rangdifferenzierung ergibt sich in vielen Non Profit
Organisationen die Spannung von „Vertrauen“ und „Kontrolle“. Als Beweis der
gemeinsamen normativen Basis wird oft Vertrauen symbolisiert. Jedoch erheben die
Geldgeber zunehmend Anspruch auf Evaluation der Leistungen. Der begründete
Bedarf nach Kontrolle nimmt aber einen ungemütlichen Platz ein und wird oft als
geradezu kränkend empfunden.
Weiters zeichnet sich alleine durch die demographischen und technologischen
Entwicklungen ein enormer Wandel und Veränderungsdruck auf allen Ebenen ab.180
NPOs befinden sich aber in einer besonders sensiblen Polarität wenn es um
„Veränderung“ und „Bewahrung“ geht. Sie neigen dazu strukturelle Konflikte in den
178 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.329. 179 Vgl. hierzu und im folgenden Zauner/Simsa [Konfliktmanagement in NPOs 2002], S.446f. 180 Vgl. Lang/Sprengseis [Der Wandel als interdisziplinäre Herausforderung 2006], S.19.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 39 -
Bereich des Informellen zu verschieben. Die dahinter liegende Struktur bleibt damit
unberührt.181
Die Führungskraft ist also einer Reihe von Widersprüchen ausgesetzt, wodurch sie
sich in einem „Dilemma“ befindet. Im Spannungsfeld dieser Gegensatzpaare liegt die
Wahrheit aber nicht in der Mitte, sondern muss situationsspezifisch entschieden
werden.182
Nach all den aufgezählten Gründen, die die Relevanz eine Human Resource
Managements in Non Profit Organisationen begründen, steht aber zumindest eines
ganz gewiss fest:
Die Human-Ressourcen, also die Menschen, nehmen als Erfolgspotentiale einer
Organisation eine besondere Stellung ein. Deren Fähigkeiten, Wissen und Know-
how zu fördern und weiterzuentwickeln gehören zu den vordringlichsten Aufgaben im
Rahmen des Personalmanagements.183 Sind aber auch gleichzeitig Inhalte des
Wissensmanagements.
181 Vgl. Zauner/Simsa [Konfliktmanagement in NPOs 2002], S.447. 182 Vgl. Zauner/Simsa [Konfliktmanagement in NPOs 2002], S.446. 183 Vgl. Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.54ff.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 40 -
5 EINFÜHRUNG IN DAS WISSENSMANAGEMENT
Unter Wissensmanagement versteht man die Strategien im Hinblick auf das
Personal, die Organisation sowie die technologische Infrastruktur zur Schaffung einer
„intelligenten“ Organisation. Den Personalbereich betreffend geht es um die
Kompetenzen, Ausbildung und Lernfähigkeit der Mitarbeiter. Hinsichtlich der
Organisation als System steht die Entwicklung und Nutzung der kollektiven
Intelligenz im Vordergrund und mit Blick auf die technologische Infrastruktur geht es
vor allem um die effiziente Nutzung der Kommunikations- und Informationswege.184
Laut Eschenbach/Geyer ist der Begriff „Wissensmanagement“ allerdings schlampig
und eigentlich sinnlos. Denn der Begriff „Management“ bezieht sich auf Menschen
und nicht auf Dinge. Und abstrakte Dinge wie Wissen werden nicht gemanagt,
sondern benutzt. Somit ist nicht „Wissensmanagement“ das Entscheidende, sondern
der professionelle Umgang mit Wissen und professionelles Management von
Menschen. Von Menschen – so genannten Wissensarbeitern, die vorwiegend
geistige Arbeit leisten, sich Ziele setzen, Ergebnisverantwortung tragen und ihre
Fähigkeiten ständig auf dem aktuellen Stand halten. Nachdem sich aber die
Steigerung der Produktivität von geistig arbeitenden Menschen im Umgang mit dem
Produktionsfaktor Wissen zur zentralen Management-Herausforderung entwickelt
hat, erhält der Begriff „Wissensmanagement“ als Sammelbezeichnung für Aktivitäten
in diese Richtung auch nach Eschenbach/Geyer doch noch seine
Daseinsberechtigung.185
5.1 Daten – Informationen – Wissen
Die drei Begriffe, die die Wissensgesellschaft bestimmen, lauten: Daten,
Informationen und Wissen. Alle diese drei Begriffe werden jedoch sehr oft
uneinheitlich verwendet und sorgen in der Literatur immer wieder für Verwirrung.186
184 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.39. 185 Vgl. Eschenbach/Geyer [Wissen & Management 2004], S.10ff. 186 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.520.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 41 -
Wissensmanagement ist ohne die klare Abgrenzung dieser Begriffe jedoch zum
Scheitern verurteilt und daher sollen an dieser Stelle die nötigsten Definitionen und
Abgrenzungen vorgenommen werden.187
Aus der Zusammensetzung von Zeichen entstehen Daten.188 Daten sind alle die in
gedruckter, gespeicherter, visueller, akustischer oder sonstiger Form verwertbaren
und potentiell wahrnehmbaren Angaben, die den Grundbaustein für die zukünftige
Wissensgesellschaft bilden.189 Sie müssen um existent zu werden also in irgendeiner
Form codiert sein, wobei sich für Menschen die möglichen Formen der Codierung
meist auf Zahlen, Sprache/Texte und Bilder beschränken.190 Daten können sehr
hilfreich sein, sie können einen aber auch gleichzeitig durch ihre Menge und
Komplexität bei der täglichen Arbeit förmlich erschlagen.191
Bei Informationen handelt es sich um diejenigen Daten, die das einzelne Individuum
subjektiv wahrnehmen und verwerten kann. Sie stellen zwar eine in sich
abgeschlossene Einheit dar, sind aber eigentlich aus Daten zusammengesetzt. Sie
besitzen durch ihre für den Empfänger relevante Aussagekraft aber eine höhere
Ordnung im Vergleich zu Daten.192 Informationen sind aber dennoch kontextoffen,
d.h. noch nicht an eine spezifische individuelle Handlungssituation oder an eine
konkrete Person gebunden. Dies ist auch der Grund, warum sie nicht mit Wissen
gleichzusetzen sind. Erst wenn sich die Informationen in ein Modell der Wirklichkeit
nützlich einfügen, indem die Absichten, Überzeugungen und Werte des Handelnden
sichtbar und kommunizierbar geworden sind, werden sie zu Wissen.193
Wissen entsteht durch die Verarbeitung und Verankerung wahrgenommener
Informationen im Gehirn und stellt das Endprodukt des Lernprozesses dar. Altes,
bereits gespeichertes Wissen bildet beispielsweise den Anker, um aus neu
wahrgenommenen Informationen neues Wissen zu manifestieren.194 D.h. dadurch,
dass Maschinen nur Daten und Informationen speichern können aber nicht Wissen,
187 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.18. 188 Vgl. Heck [Die Praxis des Knowledge Managements 2002], S.2. 189 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.521. 190 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.7. 191 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.520. 192 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.521f. 193 Vgl. Wehner/Dimmeler/Sauer [Strategisches Wissensmanagement 2000], S.327f. 194 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.522.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 42 -
ist Wissen an eine menschliche Existenz gebunden.195 Es ist ohne Gedächtnis nicht
möglich. Allerdings ist nicht alles, was aus einem Gedächtnis hervorgeholt werden
kann, auch Wissen, denn es muss immer zweckgebunden sein.196
Wissen kann auch als die Gesamtheit der Fähigkeiten und Kenntnisse, die
Menschen zur Lösung von Problemen einsetzen, bezeichnet werden.197
Die folgende Abbildung 2 soll nochmals den Zusammenhang mit Verdeutlichung der
Wertigkeit der einzelnen Elemente von der kleinsten Ebene – den einzelnen Zeichen,
zu Daten, Informationen, Wissen, Kompetenz bis hin zur Wertschöpfung zeigen.198
Abb. 2: Transformationsprozess: Von einzelnen Zeichen zur Wertschöpfung199
195 Vgl. Pfiffner/Stadelmann [Wissen wirksam machen 1998], S.140. 196 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.11f. 197 Vgl. Probst/Raub/Romhardt [Wissen managen 1999], S.46. 198 Vgl. Müller-Vorbrüggen [Struktur und Strategie der Personalentwicklung 2006], S.16f. 199 Quelle: Müller-Vorbrüggen [Struktur und Strategie der Personalentwicklung 2006], S.17
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 43 -
Während früher Manager häufig Entscheidungen unter unvollständigen Daten und
Informationen treffen mussten, sieht es heutzutage anders aus. Durch die Fülle an
Daten und die daraus resultierende Überforderung der eigenen
Wahrnehmungsfähigkeit ist es für den Einzelnen oft gar nicht mehr möglich, alles in
Information oder gar Wissen umzuwandeln.200
Der gezielte Umgang mit der Entwicklung und der Verteilung des erforderlichen
Wissens ist daher sehr wichtig um überhaupt zu Kompetenz und anschließend durch
Verwertung zu einem Wertschöpfungsfaktor zu werden.201
Das Wissen kann jedoch in zwei sehr unterschiedlichen Zuständen auftreten:
Implizites Wissen Implizites Wissen ist subjektives Wissen, welches sich aus der Erfahrung und Praxis
entwickelt.202 Die Person muss erstaunlicherweise nicht mal unbedingt wissen oder
erklären können, dass sie dieses Wissen hat. Beispielsweise mag ein erfahrener Arzt
Herzklappenprobleme diagnostizieren, ohne zu wissen, wie er zu dieser Diagnose
gekommen ist.203 Implizites Wissen beruht somit auf „Learning by Doing“ und ist
daher auch nur sehr beschränkt kodierbar und niemals vollständig übertragbar.204
Experten sind sich daher einig, dass die Schwierigkeit im Teilen und in der
Weitergabe von implizitem Wissen liegt.205
Explizites Wissen Explizites Wissen hingegen stellt das als Theorie erworbene objektive Wissen dar.206
Ein formuliertes und dokumentiertes Wissen also, von dem der Wissende weiß und
über das er sprechen kann.207 Dieses kodierbare Wissen ist somit grundsätzlich für
jeden, der Zugang zum Übertragungsmedium hat, verfügbar und damit gleichzeitig
auch leicht übertragbar.208
200 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.520. 201 Vgl. Müller-Vorbrüggen [Struktur und Strategie der Personalentwicklung 2006], S.17. 202 Vgl. Eschenbach/Geyer [Wissen & Management 2004], S.95. 203 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.12f. 204 Vgl. Handlbauer [Competing on Cognition? 2000], S.134. 205 Vgl. Ritz [WM auf dem Prüfstand der Praxisrelevanz 2005], S.246. 206 Vgl. Eschenbach/Geyer [Wissen & Management 2004], S.95. 207 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.13. 208 Vgl. Handlbauer [Competing on Cognition? 2000], S.134.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 44 -
Bei der Sicherung und Bewirtschaftung von explizitem Wissen ist aber besonders im
NPO-Bereich auf Qualitäts- und Haftungsaspekte zu achten. Beispielsweise zeigen
hier Krankenhäuser eine große Sensibilität und achten entsprechend ihrem
Kerngeschäft auf Qualitätssicherung. Durch Weitergabe von falschem Wissen an die
Leistungsbezieher können nämlich Imageschäden und im schlimmsten Fall
Haftungsfolgen entstehen.209
Hauptziel des Wissensmanagement ist es, implizites Wissen als explizites Wissen
zur Verfügung zu stellen.210 Doch nur durch soziale Interaktion und Schaffung von
Vertrauen ist es auch möglich, dass aus implizitem explizites und wiederum aus
explizitem implizites Wissen entstehen kann.211 Der Übergang zwischen diesen
beiden Wissensarten ist jedoch schwer umzusetzen und verdeutlicht, warum das
Kernproblem von Wissensmanagement in der Verknüpfung und dem Zusammenspiel
von personalem und organisationalem Wissen und Lernen liegt.212
5.2 Bedeutung von Wissen
„Wissen ist Macht.“213
Der vom englischen Staatsmann und Philosophen Francis Bacon getätigte
Ausspruch „Wissen ist Macht“ vom Jahre 1597 kann selbst heute noch als wahr
bezeichnet werden, auch wenn die Mächte sich wandeln und es nicht allein um
Wissen sondern vor allem um die richtige Nutzung von Wissen geht.214 Angeeignetes
Wissen ist jedenfalls für andere bis zu einem gewissen Grad unantastbar und
unterliegt somit der eigenen Verfügungs-Macht.215 Obwohl es eigentlich nicht länger
als sorgsam gehüteter Besitz gehortet, sondern vielmehr durch das Weitergeben
vermehrt werden sollte – denn jetzt und auch in Zukunft gilt:216
„Teilen von Wissen ist Macht.“217
209 Vgl. Ritz [WM auf dem Prüfstand der Praxisrelevanz 2005], S.245. 210 Vgl. Heck [Die Praxis des Knowledge Managements 2002], S.10. 211 Vgl. Eschenbach/Geyer [Wissen & Management 2004], S.95. 212 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.18. 213 Bacon, 1597 214 Vgl. Eichhorn [Know-how-Transfer zwischen Verwaltung und Wirtschaft 2005], S.51. 215 Vgl. Pfiffner/Stadelmann [Wissen wirksam machen 1998], S.143f. 216 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.34. 217 Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.34.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 45 -
Außerdem verkörpert Wissen in ökonomischen Belangen auch jene Macht, die man
wohl als Wettbewerbsvorteil bezeichnen kann.218 Wissen entwickelt sich folglich zum
wichtigsten Produktions- und Wertschöpfungsfaktor, während die klassischen
Produktionsfaktoren Land, Arbeit und Kapital an Bedeutung verlieren219, wie in
Abbildung 3 deutlich ersichtlich. Insbesondere für Non Profit Organisationen, die
vorwiegend in Dienstleistungsbranchen aktiv sind220, stellt Wissen die
ausschlaggebende Steuerungsgröße dar.221
Abb. 3: Veränderung der Produktionsfaktoren222
Wissen stellt für Organisationen eine knappe Ressource und zugleich einen
Produktionsfaktor von zunehmender Bedeutung dar. Es verhält sich in vielerlei
Hinsicht allerdings anders als die herkömmlichen Faktoren. Beispielsweise ist
Wissen weniger sichtbar als Material, Kapital oder Arbeit. Wenn es erst einmal
generiert ist, ist es jedoch nahezu beliebig kopierbar und mit geringen Kosten
verbunden. Vor allem aber – im Gegensatz zu Kapital – kommt bei Wissen das
Gesetz des zunehmenden Grenznutzens zum Tragen. Während also bei
Konsumgütern oder andere kapitalbasierten Gütern der Nutzen bei gewisser Menge
abnimmt (z.B. bei Besitz von bereits zwei Autos, wird der Nutzen eines dritten
Exemplars oft geringer), nimmt er bei Wissen zu. Je mehr Wissen eine Person, eine
Gruppe oder Organisation verfügt, desto mehr Nutzen kann daraus gezogen
werden.223
218 Vgl. Pfiffner/Stadelmann [Wissen wirksam machen 1998], S.17. 219 Vgl. Binner [Wissensbewahrung – eine gesellschaftliche Herausforderung 2007], o.S. 220 Vgl. Badelt [Zielsetzungen und Inhalte des „Handbuchs der NPOs“ 2002], S.3. 221 Vgl. Güldenberg/Zauner [Instrumente für das WM in NPOs 1998], S.409f. 222 Quelle: Schütt [Wissensmanagement 2000], S.20 223 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.64f.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 46 -
Der Nutzwert steigt also durch lineares Wachstum, Rückkopplungen, Ergänzungen
und Modifizierungen um ein Vielfaches, was strategisch weitreichende Folgen haben
kann.224 Durch den selbstverstärkenden Charakter von Wissen, gilt sozusagen die
Formel: Eins durch zwei gleich drei.225 Die Eigenschaft, dass sich die Ressource
Wissen sogar durch Teilung eher vermehrt als aufbraucht, zeigt aber auch, dass im
Umgang mit Wissen ein Umdenken gegenüber dem bisherigen Management von
materiellen Produktionsfaktoren erforderlich ist.226
Die folgende Tabelle fasst die Hauptunterschiede zusammen.
Dimension Kosten der Verteilung
Nutzen des Austausches
Folgen der Teilung
Kapital maximal abnehmender
Grenznutzen
Verlust durch
Reduktion
Wissen minimal zunehmender
Grenznutzen
Gewinn durch
Kombination
Tab. 1: Hauptunterschiede zwischen Kapital und Wissen227
Für die Steigerung der Leistungsfähigkeit einer Organisation spielt also das Wissen
der Mitarbeiter als Ressource und Wettbewerbsfaktor eine zentrale Rolle.228 In der
heutigen modernen Gesellschaft und Wirtschaft ist es eben der fachliche und
sachliche Verstand der Menschen, der den Mehrwert ausmacht.229
Wissen kann somit als kritischer Wertschöpfungsfaktor gesehen werden. Freilich wird
nicht Wissen als solches hergestellt, aber wissensbasierte Produkte und
Dienstleistungen, die Wertschöpfung und Wertschätzung (einen Kundennutzen) in
den Augen der Stakeholder – von Mitgliedern über Kreditgeber und Kunden bis zu
sonstigen Betroffenen – hervorrufen sollen.230
224 Vgl. Quinn/Anderson/Finkelstein [Das Potential in den Köpfen nutzen 1999], S.263. 225 Vgl. Kluge/Stein/Licht/Kloss [Wissen entscheidet 2003], S.32. 226 Vgl. Wehner/Dimmeler/Sauer [Strategisches Wissensmanagement 2000], S.327. 227 Quelle: Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.66 228 Vgl. Wehner/Dimmeler/Sauer [Strategisches Wissensmanagement 2000], S.325. 229 Vgl. Quinn/Anderson/Finkelstein [Das Potential in den Köpfen nutzen 1999], S.255. 230 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.69f.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 47 -
Der meiste Teil der Wertschöpfung besteht schließlich aus Kreation, Verarbeitung
und Distribution von Informationen und Wissen.231
Wissensmanagement muss hierfür auf die Stakeholder und Märkte (Kundenbedarf)
abgestimmt sein und Kernkompetenzen aufbauen, die ihrerseits auf die Vision und
strategische Linie der Organisation ausgerichtet sind. Diese Kernkompetenzen
erfordern wiederum eine Wissensbasis auf Seiten der Mitarbeiter („human capital“)
und auf Seiten der Strukturen („structural capital“) durch funktionierende
Informations- und Kommunikationsinfrastrukturen sowie durch organisationale
Suprastrukturen, die schließlich eine Wissensbasis auf Seite der Organisation in
Form von Methoden und Instrumenten verlangen. Erst wenn alle diese Komponenten
operationsfähig sind, generiert Wissensmanagement die beiden generischen
Qualitäten: Lernfähigkeit und Innovationskompetenz, was der in Abbildung 4
dargestellte Prozess nochmals veranschaulichen soll.232
Abb. 4: Beitrag des Wissensmanagements zur Wertschöpfung233
231 Vgl. Pfiffner/Stadelmann [Wissen wirksam machen 1998], S.19. 232 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.69f. 233 Quelle: Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.71 (leicht modifiziert)
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 48 -
Auf Grund dieser Entwicklungen ist auch der neue Typus des „Wissensarbeiters“
entstanden, der sich durch das Anbieten mehr geistiger und weniger körperlicher
Arbeit auszeichnet.234
Wissensarbeit bezeichnet zwar dennoch einen Inhalt und eine Organisationsform
von Arbeit und ist somit eine Art Ausdehnung herkömmlicher professionalisierter
Arbeit auf neue Bereiche. Angetrieben vom erhöhten Konkurrenz- und
Innovationsdruck meint der Begriff „Wissensarbeit“ jedoch vorwiegend auch, dass
das einmal im Leben durch Lehre, Fachausbildung oder Erfahrung erworbene und
angewandte Wissen nicht ausreicht, sondern dass das relevante Wissen
kontinuierlich revidiert werden muss, permanent als verbesserungsfähig,
grundsätzlich als Ressource und nicht unbedingt als Wahrheit anzusehen ist.235
5.3 Wissensziele
Mit der Festlegung der Wissensziele – die aus den Organisationszielen abgeleitet
werden – beginnt der lange Weg des Wissensmanagements, auf dem sich die
Organisationen bewegen sollen. Je präziser die Definition der strategischen
Wissensziele erfolgt, umso klarer erkennt die Organisation welches Wissen
entscheidend ist.236 Wissensziele zeigen dann diejenigen Fähigkeiten auf, die es gilt
zu unverwechselbaren Kernkompetenzen auszubauen.237 Aber vor allem wird
Wissensmanagement durch die Bestimmung konkreter Wissensziele bis auf die
Stufe der Mitarbeitenden plan- und steuerbar.238
Das Setzen von Wissenszielen dient somit der
Koordination im Hinblick auf alle Aktivitäten, die auf ein Ziel ausgerichtet sind.
Der Einsatz von Personal, Geld und Energie gehört dabei ebenfalls dazu.
Kontrolle zur Überprüfung der Zielerreichung und
Motivation, um die Mitarbeiter für die weitere Arbeit anzuspornen.239
234 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.517. 235 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.3ff. 236 Vgl. Thom/Harasymowicz-Birnbach [WM im privaten und öffentlichen Sektor 2005], S.25. 237 Vgl. Deckert/Deckert/Wittberg [Unternehmensspezifisches WM 2004], S.19. 238 Vgl. Wenger [Erfolgsfaktoren und Spannungsfelder von WM 2005], S.185. 239 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.65.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 49 -
5.4 Prozesse des Wissensmanagements
In den folgenden Unterkapiteln werden nun die wichtigsten Prozesse des
Wissensmanagements, die natürlich auf die Wissensziele ausgerichtet sein sollten,
näher beschrieben. Einen Gesamtüberblick, wo der Zusammenhang zwischen den
einzelnen Prozessen bereits veranschaulicht wird, soll auch die nachstehende
Abbildung liefern.
Abb. 5: Prozesse des Wissensmanagements240
240 Quelle: Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.527
Wissens- generierung
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 50 -
5.4.1 Wissen generieren
Wissensgenerierung erfolgt entweder durch die bessere Nutzung vorhandener
interner Wissenspotentiale oder durch die Beschaffung neuen Wissens.241
Die bessere Nutzung bestehender individueller oder kollektiver Wissenspotentiale
wird oft als die leichtere Variante zur Wissensgenerierung verstanden, ist aber
trotzdem nicht zu unterschätzen. Denn neues bisher nicht zugängliches Wissen kann
nur dann auch wirklich für die organisationale Wissensbasis gewonnen werden,
wenn die Organisationsmitglieder auch bereit sind, ihr Wissen anderen Mitarbeitern
mitzuteilen.242 Und selbst dann, wenn das Wissen durch traditionelle Verfahren oder
ständig aktualisierte Datenbanken zugänglich ist, wird es in der Regel zu wenig
genutzt. Vor allem deswegen, weil die Benutzer oft gar nicht wissen, wie jene
Wissensquellen zu finden sind bzw. wie damit umzugehen ist.243
Folgende Barrieren, die es gilt wahrzunehmen und zu reduzieren, könnten bei
diesem Prozess also eine große Rolle spielen:
begrenzte kognitive Fähigkeiten des Einzelnen, zu erkennen, welches Wissen
für die Organisation von Bedeutung ist
begrenzte Kommunikationsmittel und -wege, die zur Verfügung stehen
zu wenig Wissen über die Handhabe von Wissensquellen (Aufzeichnungen,
Notizen, Datenbanken…)
negative Erfahrungen in der Vergangenheit, die die Bereitschaft zur
Wissensweitergabe vermindern
Demotivation und Gleichgültigkeit gewisser Mitarbeiter
Angst, durch die Weitergabe von Wissen für die Organisation in weiterer Folge
überflüssig zu sein
Drang nach Macht, welche durch selektive und verzerrte Wissensweitergabe
gestärkt werden kann244
241 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.523. 242 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.523. 243 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.340. 244 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.523f.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 51 -
Die Beschaffung neuen Wissens bezieht sich sowohl auf die interne
Wissensentwicklung als auch auf die externe Beschaffung von Wissen.245 Unter
„Wissensentwicklung“ versteht man die unternehmensinterne Schaffung neuer Ideen,
Fähigkeiten und Produkte.246 Diese Art der internen Generierung wird unterstützt,
wenn die Mitarbeiter geistig wach, lernfähig, engagiert, problemorientiert, neugierig
und kreativ sind.247 Wenn jedoch die interne Entstehung des Wissens zu lange
dauert, zu viel kostet oder die bestimmte Aktivität keine Kernkompetenz der
Organisation darstellt, muss Wissen extern beschafft werden.248 Nicht jedes
komplexe Problem kann schließlich allein durch die bestehenden Strukturen von
innen heraus gelöst werden.249 Außerdem soll Wissen nicht nur aufgespürt, sondern
auch selektiert werden um Doppelgleisigkeiten und Zeitverluste auf Grund mühsamer
Suche zu vermeiden.250 Nachdem dazu eine möglichst große Transparenz über das
komplette vorhandene Wissen erforderlich ist, sollte zuerst die Kenntnis darüber, was
extern verfügbar ist, erlangt werden.251 Das benötigte externe Wissen kann sowohl
bei Beratungsunternehmen, Unternehmensverbänden, Archiven, Zeitschriften etc.
beschafft werden.252 Der Umfang des öffentlich zugänglichen Wissens, abrufbar
beispielsweise in Bibliotheken, auf Datenbanken, auf CD-ROMs und im Internet, ist
in den letzten Jahren sogar enorm gestiegen.253 Eine weitere Möglichkeit, Wissen in
die Wertschöpfung der Organisation einfließen zu lassen, sind Kooperationen mit
Kunden, Zulieferern oder Universitäten.254 In diesen Beziehungen steckt oft ein
erhebliches und sehr oft unausgeschöpftes Potential des Wissenserwerbs.255 Je
mehr externes Wissen nämlich mit internem verknüpft werden kann, desto besser ist
die Chance, das relevante neue Wissen auch intern zu generieren.256 Natürlich
können auch der Erwerb von Wissensprodukten, wie technische Speichermedien
oder rechtlich geschützte Patente oder Lizenzen, die bestehenden Wissenslücken
schließen.257
245 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.524. 246 Vgl. Deckert/Deckert/Wittberg [Unternehmensspezifisches WM 2004], S.19. 247 Vgl. Schnotz/Heiss [Die Bedeutung der Sprache im WM 2004], S.42. 248 Vgl. Thom/Harasymowicz-Birnbach [WM im privaten und öffentlichen Sektor 2005], S.27. 249 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.524. 250 Vgl. Thom/Harasymowicz-Birnbach [WM im privaten und öffentlichen Sektor 2005], S.25. 251 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.340. 252 Vgl. Thom/Harasymowicz-Birnbach [WM im privaten und öffentlichen Sektor 2005], S.26. 253 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.340. 254 Vgl. Deckert/Deckert/Wittberg [Unternehmensspezifisches WM 2004], S.29. 255 Vgl. Probst/Raub/Romhardt [Wissen managen 1999], S.54. 256 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.524. 257 Vgl. Thom/Harasymowicz-Birnbach [WM im privaten und öffentlichen Sektor 2005], S.28.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 52 -
Organisationen sollten sich im Zusammenhang mit der Wissensgenerierung nun
folgende wesentlichen Fragen stellen:
Welches Wissen ist überhaupt vorhanden?
Welches Wissen wird genutzt/wird nicht genutzt?
Warum wird bestimmtes Wissen nicht genutzt?
Welches Wissen wird in der Zukunft gefragt sein?
Wie soll dieses Wissen generiert werden (intern/extern)?258
5.4.2 Wissen speichern
Einmal erworbene Fähigkeiten und Kenntnisse stehen nicht automatisch bis auf
weiteres der Organisation zur Verfügung.259 Unmittelbar nach der
Wissensgenerierung muss daher die dauerhafte Wissensspeicherung folgen. Sie ist
notwendig, um das Wissen im Langzeitgedächtnis der Organisation verankern zu
können. Man spricht von einer Institutionalisierung. Nur so kann sichergestellt
werden, dass das organisationale Wissen nicht in Vergessenheit gerät.260
Aufgabe der Wissensspeicherung ist es, das erforderliche Wissen durch Schaffung
von Transparenz zu selektieren und es durch Dokumentation und ständige
Aktualisierung auf Dauer zu erhalten.261
Vor allem durch die Personalfluktuation besteht nämlich die Gefahr, dass der
Organisation wichtige individuelle oder kollektiv geteilte Wissensbestände verloren
gehen. Durch die ständige Veränderung individueller Wissensbestände kann es
außerdem zum Verlust eines für die Organisation potentiell relevanten Wissens
kommen.262
Zur Wissensspeicherung werden als Speichermedium Speichersysteme verwendet,
die gleichzeitig die Träger der organisationalen Wissensbasis darstellen. Aufgabe
des Managements der Wissensspeicherung ist es dann, das jeweilige Wissen dem
passenden Speichersystem zuzuordnen und so aufzubereiten, dass es für die
258 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.524. 259 Vgl. Probst/Raub/Romhardt [Wissen managen 1999], S.56. 260 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.524f. 261 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.114. 262 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.524.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 53 -
einzelnen Benutzer handhabbar wird.263 Dies setzt natürlich voraus, dass es sich bei
den Speichermedien oder beispielsweise Datenbanken um sowohl sachlich als auch
sprachlich einheitliche Klassifikationssysteme handelt, die praxisnah und konkret
gehalten werden. Außerdem soll der Umfang eines Speichermediums stabil bleiben
um nicht ins Uferlose auszuarten, was das Löschen von Daten fast ebenso wichtig
macht, wie das Hinzufügen.264
Folgende Fragen sind bei der Wissensspeicherung von Bedeutung:
Welche Art von Wissen soll wie gespeichert werden?
Welches Speichermedium soll eingesetzt werden?
Sind die Speichermedien mit den zu speichernden Wissensarten kompatibel?
Ist die Handhabbarkeit für den Benutzer gewährleistet?
Die Wissensspeicherung allein gewährleistet allerdings noch lange nicht, dass das
gespeicherte Wissen in den relevanten Bereichen auch zur Anwendung kommt. Als
weiterer Schritt ist daher der Wissenstransfer erforderlich.265
5.4.3 Wissen transferieren
Das Wissen der Organisation muss auf die einzelnen Mitarbeiter, die nicht am
Prozess der Wissensgenerierung beteiligt waren, übertragen werden. Es muss
sozusagen der umgekehrte Weg wie bei der Wissensgenerierung zurückgelegt
werden, damit das organisationale Wissen überhaupt von handlungsfähigen
Individuen angewendet werden kann.266
Wissensarbeit ergibt sich also erst, wenn beide Seiten, sowohl die Mitarbeiter als
auch die Organisation selbst, in komplementärer Weise Wissen generieren und
wechselseitig zur Verfügung stellen.267 Das neu geschaffene kollektive Wissen bildet
dann nämlich die Grundlage für die Entwicklung wettbewerbsfähiger
Kernkompetenzen, die letztendlich den Unternehmenserfolg ausmachen.268
263 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.525. 264 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.351ff. 265 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.525. 266 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.525f. 267 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.29. 268 Vgl. Wehner/Dimmeler/Sauer [Strategisches Wissensmanagement 2000], S.326.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 54 -
Damit der Wissenstransfer also überhaupt funktioniert, sollten folgende Grundsätze
eingehalten werden:
Easy to use = Einfach
Just in time = Zeitnah
Ready to connect = Zugriffsbereit.269
Es wird zwischen einem direkten und indirekten Wissenstransfer unterschieden.
Beim direkten Wissenstransfer wird die Übertragung der organisationalen
Wissensbestände auf die Mitarbeiter als explizites Ziel verfolgt. Der indirekte
Wissenstransfer hingegen funktioniert in Form von struktureller Kopplung,
beispielsweise durch Förderung von Teamarbeit oder Job Rotation.270
Folgende Fragen sollten sich NPOs beim Wissenstransfer stellen:
Welches Wissen sollte weitergegeben werden, welches nicht?
Betrifft es explizites oder implizites Wissen?
Wird neben direktem Wissenstransfer auch indirekter Wissenstransfer
forciert?271
Die (Ver)teilung bzw. der Transfer von Erfahrungen und Kenntnissen ist also eine
zwingende Voraussetzung dafür, dass isoliert vorhandenes Wissen für die gesamte
Organisation überhaupt nutzbar gemacht werden kann.272
5.4.4 Wissen anwenden
Im letzten Schritt des Wissensmanagementprozesses sollte nun das übertragene
Wissen zur Anwendung geführt werden. Es handelt sich hierbei um einen
Transferprozess, bei dem gelerntes Wissen in Aktionen umgesetzt wird. Als
Aktionsform kommen sowohl Handlungen, Kommunikation als auch Entscheidungen
in Frage.273
269 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.355. 270 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.526. 271 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.526. 272 Vgl. Probst/Raub/Romhardt [Wissen managen 1999], S.55. 273 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.526.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 55 -
Das Grundlegende dabei ist, dass eine Verknüpfung des strategischen Wissens
(„welche Dinge zu tun sind“) mit dem operativen Wissen („wie die Dinge zu tun sind“)
stattfindet.274 Denn nur wenn Wissensmanagement dauerhaft und eigendynamisch
gelebt wird und die Mitglieder sich am Wissensleitbild orientieren, führt es von der
Vision zur Aktion und gleichzeitig zum Erfolg.275
Die Umsetzung des gelernten Wissens in Aktionen und damit die Anwendung und
Erprobung neuer Wissensbestände ist sozusagen auch das Entscheidende im
Zusammenhang mit dem Wissensmanagement in lernenden Organisationen. Nur
dadurch können Reflexionsprozesse entstehen, die neue individuelle und kollektive
Lernprozesse und in weiterer Folge wieder Wissensgenerierung auslösen. Auch der
organisationale Regelkreis wird durch diesen Prozess zu einem Ganzen
geschlossen.276
Die Bedeutung der Wissensanwendung wird aber nach wie vor oft unterschätzt.
Denn wenn der einzelne Mitarbeiter nicht bereit oder in der Lage ist, sein Wissen
aktiv in Handlungen umzusetzen, hilft es weder dem Wissensträger noch der
Organisation weiter.277
Bei der Wissensanwendung sind nun folgende Fragen abzuklären:
Wird die Kommunikation untereinander genügend gefördert?
Wird den Mitarbeitern genügend Freiraum zur Wissensanwendung gewährt?
Existieren Barrieren, die eine Wissensnutzung verhindern? Wenn ja, welche?
Kann durch Wissensanwendung neues Wissen generiert werden?278
274 Vgl. Wehner/Dimmeler/Sauer [Strategisches Wissensmanagement 2000], S.326. 275 Vgl. Deckert/Deckert/Wittberg [Unternehmensspezifisches WM 2004], S.27. 276 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.527. 277 Vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl/Erlach/Neubauer [Wissensmanagement lernen 2001], S.40. 278 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.526.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 56 -
5.5 Wissensbewertung
Die eigentliche Hürde liegt vielerorts in der Umsetzung von Wissensmanagement.
Umsetzen und managen lässt sich laut einer alten Managementregel aber nur das,
was auch gemessen werden kann.279 Wesentlich für eine Bewertung ist daher, dass
messbare Ziele definiert werden.280 Außerdem ist es wichtig, Lernen,
Wissensbasierung und intellektuelles Kapital nicht nur vorauszusetzen, sondern zur
Steigerung der Wertschöpfung auch zu bewerten und umzusetzen.281 Spätestens bei
der Bewertung zeigt sich nämlich, welche Qualität die definierten Zielvorstellungen
hatten.282
5.6 Instrumente
Nachdem Wissensmanagement unter Berücksichtigung all seiner Schritte eine
höchst komplexe Herausforderung ist, bedarf es der Unterstützung geeigneter,
aktionsorientierter Instrumente.283 Im Folgenden werden einige wichtige Instrumente
des Wissensmanagements vorgestellt. Allerdings kann nicht auf alle Methoden und
Instrumente im Detail eingegangen werden, um den Rahmen der Diplomarbeit nicht
zu sprengen.
5.6.1 Die Balanced Scorecard (BSC)
Die Balanced Scorecard (BSC) ist als Instrument zur Umsetzung und Bewertung von
Unternehmensstrategien anerkannt und trägt zudem zur Schaffung von neuem
organisationalen Wissen bei. Sie ist jedoch nicht nur ein reines Messinstrument,
sondern vielmehr ein Managementsystem zur Verknüpfung der strategischen
Organisationsziele mit den operativen Zielen und Maßnahmen der einzelnen
funktionalen Einheit.284
279 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.99. 280 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.75. 281 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.99. 282 Vgl. Probst/Raub/Romhardt [Wissen managen 1999], S.57. 283 Vgl. Wehner/Dimmeler/Sauer [Strategisches Wissensmanagement 2000], S.330. 284 Vgl. Wehner/Dimmeler/Sauer [Strategisches Wissensmanagement 2000], S.323. und S.330.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 57 -
Dies geschieht unter ausgewogener Berücksichtigung folgender vier Perspektiven:
Der finanzwirtschaftlichen Perspektive:
Sie definiert die finanzielle Leistung, die von einer Strategie erwartet wird und
dient als Fokus für die Ziele der anderen Perspektiven.
Der Kundenperspektive:
Hauptaugenmerk dieser Perspektive ist die Steigerung des Kundennutzens.
Ergebnisgrößen sind beispielsweise Kundenzufriedenheit und Kundentreue.
Der internen Prozessperspektive:
Hier geht es darum die kritischen Prozesse zu verbessern, um den
Wertvorgaben der Kunden gerecht zu werden und um die Erwartungen der
Anteilseigner im Bezug auf die Finanzen zu erfüllen.
Der Lern- und Entwicklungsperspektive:
Diese vierte Perspektive dient der Entwicklung der strategisch benötigten
Infrastruktur um langfristig Wachstum und Verbesserung zu erzielen. Um die
Prozesse in Einklang zu bringen, wird daher unter anderem in Mitarbeiter,
Weiterbildung, Innovationen, Kreativität und Technologie investiert.285
Mit Hilfe der Balanced Scorecard sollen also nicht nur harte quantitative Finanzdaten
abgebildet werden, sondern gleichberechtigt auch weiche nicht monetäre Werte, wie
beispielsweise Kundenzufriedenheit, Qualität der Prozesse, Wertschöpfung durch
Wissen/Weiterbildung/Innovation, die allerdings schwieriger messbar sind.286
Es ist vor allem darauf Bedacht zu nehmen, dass die Mitarbeiter die Balanced
Scorecard überhaupt als Führungs- und Kommunikationsinstrument akzeptieren. Die
BSC kann nämlich nur dann ihre volle Wirkung entfalten, wenn ein lernfreundliches,
„ermöglichendes“ Klima herrscht. Zu diesem Zweck ist es wichtig, dass die Reviews
der Balanced Scorecard gleichzeitig motivieren.287
285 Vgl. Kaplan/Norton [Balanced Scorecard 1997], S.23ff. 286 Vgl. Geyer/Perner/Sallaberger/Watzinger [Wissensmanagement 2003], S.116. 287 Vgl. Wehner/Dimmeler/Sauer [Strategisches Wissensmanagement 2000], S.336.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 58 -
5.6.2 Die Wissensbilanz
Das Ziel der Wissensbilanz ist es, wissensbasierte Leistungen im
Wertschöpfungsprozess durch gezielte Dokumentation aufzuzeigen und den Wert
von immateriellen Investitionen transparenter darzulegen, was natürlich eine enorme
Herausforderung darstellt. Um dieses Ziel zu erreichen, muss daher zuerst die Vision
bzw. die Ziele der Organisation klar definiert sowie die darauf ausgerichteten
wissensbasierten Prozesse bestimmt werden. Nur so ist es möglich, die
immateriellen Vermögenswerte zu identifizieren und auch zu bewerten.288
5.6.3 Wissenslandkarten
Wissenslandkarten sind eine Methode zur Erhöhung der Wissenstransparenz. Sie
skizzieren die bestehende Wissensbasis in einer Organisation, sprich wer welches
Wissen in welcher Form an welcher Stelle besitzt und wie es um erfolgskritische
Wissensbestände und Wissenslücken bestellt ist. Sie unterstützen den
systematischen Zugriff auf das vorhandene Wissen und durch die Visualisierung
erleichtern und erhöhen sie auch die Wissensnutzung.289
Grundlage bei der Erstellung von Wissenslandkarten ist es, den Kreis der Nutznießer
(Kunden, Klienten, Anspruchsberechtigten) festzustellen und deren aktuelle und
potentielle – oft nicht immer bewussten – Bedürfnisse detailliert zu erheben. In der
Folge sind die vielfältigen Erfahrungen im Umgang mit diesen Bedürfnissen und
Anforderungen zu dokumentieren. Außerdem sind Wissenslandkarten als „lebende
Dokumente“ zu sehen, die ständig verwendet und auch aktualisiert werden müssen.
Als wichtige Funktion von Wissenslandkarten kann die Verknüpfung
(„Wissenskupplung“) von verstreuten „Wissensinseln“ gesehen werden.290
Wissenslandkarten stellen aber keine Eins-zu-Eins-Abbildung dar, sondern weisen
lediglich den Weg zu verschiedenen Wissensorten und -trägern. Sie garantieren als
alleiniges Instrument also nicht, dass damit Wissen auf schnelle Art und Weise
transparent gemacht, verteilt oder genutzt wird. Vor allem technologisch unterstützte
288 Vgl. Geyer/Perner/Sallaberger/Watzinger [Wissensmanagement 2003], S.145f. 289 Vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl/Erlach/Neubauer [Wissensmanagement lernen 2001], S.86. 290 Vgl. Güldenberg/Zauner [Instrumente für das WM in NPOs 1998], S.411ff.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 59 -
Mitarbeiterverzeichnisse – so genannte „Gelbe Seiten“ – sorgen oft für
Akzeptanzprobleme, was den Nutzen entsprechend einschränken kann.291
Insbesondere für NPOs sprechen allerdings zwei Besonderheiten für die
Verwendung dieser Methode. Einerseits die rasch verfügbare, präzise und aktuelle
Orientierungsmöglichkeit für nebenberufliche oder ehrenamtliche Mitarbeiter, die
durch ihre sporadische Tätigkeit oft nur eine geringe Einbindung in die informellen
Kommunikationsnetze der Organisation erfahren. Andererseits weisen NPOs
erfahrungsgemäß einen hohen Grad an Mitarbeiterfluktuation auf, wodurch die
organisationale Verfügbarkeit des Wissens unter Bedrohung häufiger
Personalwechsel zu einem prekären Problem – und damit die Sicherung des
Erfahrungswissens der Mitarbeiter zum dingenden Anliegen wird.292
5.6.4 Mind-Mapping
Mind-Mapping stellt kognitive Wissensstrukturen bildlich dar und aktiviert durch die
Verknüpfung sprachlicher und bildhafter Darstellung sowohl die rechte als auch die
linke Gehirnhälfte. Durch die Förderung des systemischen und ganzheitlichen
Denkens, kann das Potential des menschlichen Gehirns besser genutzt werden.
Weitere Vorteile der Methode sind Zeitersparnis bei der Aneignung von
Informationen, Übersichtlichkeit der Wissensbestände, Offenlegung der Vernetztheit
einer Organisation, Sicherung von Wissen und motivierte Mitarbeiter durch
menschengerechte Arbeitstechnik.293
5.6.5 Communities for practice
Communities for practice sind für einen längeren Zeitraum freiwillig gebildete
informelle Personengruppen oder -netzwerke innerhalb einer Organisation. Die
Mitglieder dieser Gemeinschaften kommunizieren und kooperieren untereinander,
tauschen Wissen und Erfahrungen aus und lernen dabei voneinander. Die Förderung
des Wissensaustausches und der Wissensweitergabe stehen dabei im Vordergrund.
Voraussetzung ist natürlich wiederum, dass die Bereitschaft und das Engagement
der Mitarbeiter für solche Netzwerke besteht sowie keine konkreten Anforderungen 291 Vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl/Erlach/Neubauer [Wissensmanagement lernen 2001], S.87. 292 Vgl. Güldenberg/Zauner [Instrumente für das WM in NPOs 1998], S.412. 293 Vgl. Güldenberg/Zauner [Instrumente für das WM in NPOs 1998], S.428ff.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 60 -
seitens der Organisation an die Teilnehmer gestellt werden, sondern genügend
Raum und Zeit gewährt wird. Passen die Voraussetzungen, ergeben sich aus
solchen Communities vielfach auch Synergieeffekte, wie die Verbesserung
komplementärer Interaktionen zwischen den verschiedenen Experten, die
Entwicklung gegenseitigen Vertrauens und Stärkung intrinsischer Motivation sowie
die Steigerung der Arbeitszufriedenheit. Es wird sozusagen eine Wissens- und
Lernkultur sowie eine Kommunikations- und Kooperationskultur gefördert.294 Diese
Faktoren sind es dann auch, die vor allem bei NPOs als wichtiges Anreizsystem zur
Personalbindung und damit auch zur Wissensbewahrung genutzt werden können.295
5.6.6 Soziale Netzwerke
Unter einem sozialen Netzwerk ist ein personenbezogenes Beziehungsgefecht zu
verstehen, das aufbauend auf gemeinsamen Interessen und Sinnvorstellungen
bedarfsorientiert aktiviert werden kann und sozusagen einen Marktplatz des
Wissenstransfers darstellt. Diese ökonomische Methode beruht auf einem zeitlich
gespannten Tauschprinzip: Leistung und Gegenleistung.296
5.6.7 Wissensnetzwerke
Das Wissensnetzwerk stellt ein informationstechnologisches Instrument des
Wissensmanagements dar. Diese computergestützte Kommunikation bezweckt die
zugriffsfähige Dokumentation, Aufbereitung und Weiterentwicklung des
organisatorischen Wissensbestands und dürfte bereits in absehbarer Zeit zur
informationstechnischen Grundausstattung mittlerer und größerer NPOs gehören.297
In diesem gesamten fünften Kapital – bei der Einführung in das
Wissensmanagement mit Vorstellung einiger Wissensmanagementinstrumente – ist
eines bereits kaum zu übersehen, dass nämlich durch den Mitarbeiter als Träger
organisationalen Wissens eine enge Verbindung zwischen Personal- und
Wissensmanagement besteht – was im nächsten Kapitel aber noch genauer
beleuchtet wird.298 294 Vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl/Erlach/Neubauer [Wissensmanagement lernen 2001], S.92f. 295 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.3. 296 Vgl. Güldenberg/Zauner [Instrumente für das WM in NPOs 1998], S.414f. 297 Vgl. Güldenberg/Zauner [Instrumente für das WM in NPOs 1998], S.419f. 298 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.1.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 61 -
6 ZUSAMMENHANG ZWISCHEN HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT UND WISSENSMANAGEMENT
„Der entscheidende Produktionsfaktor der Zukunft besteht in geistiger Arbeit,
d.h. in der Intelligenz und dem Wissen von Menschen.“299
Die traditionellen Produktionsfaktoren Land, manuelle Arbeit und Kapital verlieren an
Bedeutung, während sich die Gesellschaft zusehends zu einer wissensbasierten
Gesellschaft wandelt. Zu einer Wissensgesellschaft, bei der die
Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation vom Ausbildungsstand der Mitarbeiter und
der Qualität der Forschungs- und Bildungsmaßnahmen abhängt.300 Dies ist auch der
Grund, warum plötzlich fast hektisches Interesse am Faktor geistiges Kapital,
Kreativität, Innovation und lernende Organisation besteht.301
Nachdem Macht und Geld als dominantes Entscheidungskriterium für NPOs nicht in
Frage kommen, bietet sich die Ressource Wissen für Non Profit Organisationen in
spezifischer und besonders deutlicher Ausprägung als wesentliches
Steuerungsmedium an. Wissen ist dabei sowohl Träger brauchbarerer
Beobachtungen als auch Medium der Sinnstiftung.302
Der Mensch und seine Ideen sind in Wissensorganisationen also der entscheidende
Wertschöpfungsfaktor, nicht die Maschinen. Die Mitarbeiter werden somit auch nicht
mehr länger als Kostenfaktor gesehen, sondern als leistungsfähiges Potential.303 Im
jetzigen Informationszeitalter ist somit die Investition in das Wissen und die Nutzung
der Fähigkeiten eines jeden Mitarbeiters der Schlüssel zum Erfolg.304
299 Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.515. 300 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.515. 301 Vgl. Quinn/Anderson/Finkelstein [Das Potential in den Köpfen nutzen 1999], S.255. 302 Vgl. Bruckner [Wissensmanagement in NPOs 2001], S.133. 303 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.516. 304 Vgl. Kaplan/Norton [Balanced Scorecard 1997], S.6.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 62 -
6.1 Der Mensch im Mittelpunkt
Die Berührungspunkte zwischen Human Resource Management und
Wissensmanagement sind unbestritten, denn beide Managementtheorien haben
eines ganz gewiss gemein:
den Menschen im Mittelpunkt – als Träger organisationalen Wissens.305
Die große Herausforderung im Bereich des Wissensmanagements ist es nämlich
nicht nur mit Wissen umzugehen, sondern auch die Menschen als Wissensträger in
Konzepten und Verfahren des Wissensmanagements zu berücksichtigen. Ohne
dessen Wissen, Können und Wollen läuft das beste Wissensmanagement-Konzept
ins Leere.306
Wie auch in Abbildung 6 als „interne“ Maschine einer Organisation verdeutlicht wird,
ist das zentrale Element der Mensch, der sehr stark mit der Organisation und ihren
Netzwerken, den Prozessen und der Technologie interagiert.307
Abb. 6: Die interne Funktionsweise einer wissensbasierten Organisation308
305 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.1. 306 Vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl/Erlach/Neubauer [Wissensmanagement lernen 2001], S.18ff. 307 Vgl. Lundsgaard-Hansen [Erkenntnisse zum WM 2005], S.258. 308 Quelle: In Anlehnung an Lundsgaard-Hansen [Erkenntnisse zum WM 2005], S.259
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 63 -
Die Organisation sorgt für die Entwicklung einer wissens- und lernfreundlichen
Umgebung und Kultur sowie für Rahmenbedingungen, die den Umgang mit der
Ressource Wissen erleichtern. Während die Technik für die Implementierung und
Gestaltung von Informations- und Kommunikationsinfrastrukturen verantwortlich ist,
um wissensbasierte Prozesse effizient und nutzerfreundlich zu unterstützen. Im
Bezug auf den Menschen geht es um die Förderung und Gestaltung von
Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen, der als die eigentliche „Triebfeder“
kontinuierlicher Lernprozesse den Kern jedes Wissensmanagements bildet.309
Es gibt also kein Wissen losgelöst von Personen. Wissensorientierte Führung
bedeutet daher zu allererst, sich über den Umgang mit den Mitarbeitern, die zu
Mitdenkern werden sollten, Gedanken zu machen.310
Der herausragendste Wissensträger und gleichzeitige Erfolgsfaktor ist eben der
Mensch mit seinen Einstellungen, Emotionen, Ängsten und Werten.311 Schließlich ist
nur er es, der Wissen nutzen und neues Wissen schaffen kann. Die Technologien im
Rahmen des Wissensmanagements übernehmen nur eine unterstützende
Funktion.312 Zwar spielt die Informationstechnologie (IT) eine erfolgskritische Rolle in
der Unterstützung von Wissensmanagementprogrammen, der alleinige Einsatz führt
aber in der Regel zum Scheitern.313
Über Wissen können Führungskräfte allerdings nicht so direkt verfügen, wie über
andere Produktionsfaktoren. Denn das Wissen steckt fest in den Köpfen der
Mitarbeiter – ohne die gar nichts geht.314 Man ist also besonders vom Wissen der
einzelnen maßgebenden Personen abhängig, die letztlich die Qualität der Arbeit und
damit den Ruf der Firma bestimmen.315 Wissen verfügt außerdem über spezifische
Eigenschaften, die beim Management der Ressource Wissen unbedingt
berücksichtigt werden müssen.316
309 Vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl/Erlach/Neubauer [Wissensmanagement lernen 2001], S.18. 310 Vgl. North [Wissensorientierte Unternehmensführung 1998], S.119. 311 Vgl. Thom/Harasymowicz-Birnbach [WM im privaten und öffentlichen Sektor 2005], S.32. 312 Vgl. Lundsgaard-Hansen [Erkenntnisse zum WM 2005], S.271. 313 Vgl. Schütt [Wissensmanagement 2000], S.155. 314 Vgl. Eschenbach/Geyer [Wissen & Management 2004], S.11. 315 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.343. 316 Vgl. Deckert/Deckert/Wittberg [Unternehmensspezifisches WM 2004], S.13.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 64 -
Ein gravierender Fehler passiert daher oft, wenn Wissen und damit eigentlich
intellektuelles Kapital als „organisierbarer“ personengebundener Faktor begriffen
wird. Was dazu führt, dass Mitarbeiter über Verträge verpflichtet werden ihre
beobachtbare und kontrollierbare Arbeitskraft der Organisation zur Verfügung zu
stellen.317 Wissen ist jedoch unberechenbar und entzieht sich jeglichen
herkömmlichen Kontrollmechanismen einer Organisation.318 Es ist eine unsichtbare
Ressource, die an die mentalen Systeme der Personen gebunden und dort
vergraben und gespeichert ist. Der Zwang, Wissen offen zu legen oder dieses
Wissen einzusetzen ist folglich kontraproduktiv.319 Viel wichtiger ist es, dass die
Vorgesetzten ein gutes Vorbild sind, offen mit Informationen umgehen und ihren
Mitarbeitern einen Vertrauensvorschuss gewähren. Die Beschäftigen brauchen das
Gefühl, für ihre Arbeit und Wissensweitergabe anerkannt und geschätzt zu werden.
Sie müssen erfahren, dass auch die anderen gewillt sind zu teilen und alle davon
profitieren – wenn auch nicht sofort. Nur so sind die Menschen auch wirklich bereit,
andere an ihrem Erfahrungsschatz teilhaben zu lassen.320
Eines der wichtigsten personalpolitischen Zielsetzungen wird es daher auch sein,
sich nach Arbeit, Material und Kapital nun auf die zunehmende Knappheit der
Ressource „Wissen“ vorzubereiten. Jener kritischen Ressource, auf die es in Zukunft
am meisten ankommen wird.321
Wissensmanagement bezeichnet den Denkansatz, der sich dieser Herausforderung
stellen möchte und darauf abzielt, die dadurch entstehenden besonderen
Anforderungen an die Organisationssteuerung herauszuarbeiten.322 Schließlich wird
Wissensmanagement durch die steigende Komplexität und Dimension der heutigen
Aufgaben zur Top-Management-Aufgabe.323
317 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.61f. 318 Vgl. Deckert/Deckert/Wittberg [Unternehmensspezifisches WM 2004], S.13. 319 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.62. 320 Vgl. Jirmann/Hilgenstock [Online unterstütztes Lernen als kooperativer Prozess 2005], S.28. 321 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.236f. 322 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.61. 323 Vgl. Palass/Servatius [WissensWert 2001], S.70.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 65 -
Schütt definiert die Rolle des Top-Managements sogar so:
„Den leitenden Führungskräften in Ihrem Unternehmen kommt im
Wissensmanagement eine besondere Rolle zu, die letztlich sehr klassisch ist:
Personalmanagement.“324
Diese Aussage verdeutlicht einmal mehr, dass es durch die Mitarbeiter als Träger
des organisationalen Wissens zu einigen Überschneidungsbereichen zwischen dem
gesamten Personal- und Wissensmanagement kommt.325
6.2 Überschneidungsbereiche zwischen Personal- und Wissensmanagement
Abbildung 7 stellt jene vielfältigen Überschneidungsbereiche zwischen dem
Personal- und Wissensmanagement übersichtlich dar, die in weiterer Folge
beschrieben und näher erläutert werden.
Die Instrumente der jeweiligen Konzepte bleiben zwar die gleichen, sind jedoch unter
neuen Gesichtspunkten und Aspekten zu gestalten. Je höher die Bedeutung des
Wissens, umso wichtiger wird die Ausrichtung des Personalmanagements auf
wissensorientierte Wertschöpfungsprozesse.326
324 Schütt [Wissensmanagement 2000], S.146. 325 Vgl. Müller-Vorbrüggen [Struktur und Strategie der Personalentwicklung 2006], S.17f. 326 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.8.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 66 -
Abb. 7: Überschneidungsbereiche zwischen Personal- und Wissensmanagement327
Die Wissensziele müssen aus der Strategie und den Prozessen der Organisation klar
abgeleitet und bestimmt werden. Sämtliche gestaltenden und lenkenden
Maßnahmen im Rahmen des Personalmanagements müssen sich folglich darauf
abstimmen, welches Wissen für die Wertschöpfung relevant ist.328
327 Quelle: Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2004], S.2039. zitiert nach Müller-Vorbrüggen
[Struktur und Strategie der Personalentwicklung 2006], S.18 (leicht modifiziert) 328 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.3.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 67 -
6.2.1 Personalbeschaffung
6.2.1.1 Wissen identifizieren
Bei der Wissensidentifikation soll festgehalten werden, welches Wissen sowohl intern
als auch extern vorhanden ist, um die Grundlage für weitere Schritte im Bereich des
Wissens- und Personalmanagement zu schaffen.329 Ob eine externe oder interne
Personalbeschaffung bzw. der Wissenserwerb oder die Wissensentwicklung
notwendig ist, kann daraus abgeleitet werden.
6.2.1.2 Wissen erwerben & entwickeln
Dadurch, dass Wissen „eingekauft“ bzw. extern erworben werden kann, kommt der
Personalbeschaffung und -rekrutierung eine große Bedeutung zu. Mit der richtigen
Einstellung der benötigten Spezialisten können nämlich neue Aspekte und Verfahren
und damit auch Wissen gewonnen werden.330
Die Rekrutierung von Wissensarbeitern stellt aber besonders für Non Profit
Organisationen eine große Herausforderung dar, nachdem ein ausgeprägter
Wettbewerb um „die besten Köpfe“ existiert.331 Außerdem sind ideell orientierte
Organisationen, wie NPOs es sind, zu einem wesentlichen Teil auf ehrenamtliche
Mitarbeiter angewiesen. Die Organisation hat daher zusätzlich motivierende
Anreizsysteme für Ehrenamtliche zu gestalten. Dazu gehören Lernchancen, aber
auch die Möglichkeit, tatsächlich etwas zu bewirken, mitzugestalten und „echte“
Verantwortung zu übernehmen.332 Die entsprechenden Rahmenbedingungen, um die
Wissensarbeiter und qualifizierten Fachkräfte zu gewinnen und auch zu behalten,
müssen daher unbedingt geschaffen werden.333
Auch die interne Entwicklung von neuem Wissen kann durch die Aufnahme eines
Mitglieds mit spezieller Expertise oder durch die Besetzung mittels intern verfügbaren
Personals angekurbelt werden, indem lernfähige und engagierte Mitarbeiter ihr
bereits vorhandenes Wissen mit dem eingekauften Expertenwissen verknüpfen bzw.
329 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.4. 330 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.354. 331 Vgl. Thom/Harasymowicz-Birnbach [WM im privaten und öffentlichen Sektor 2005], S.27. 332 Vgl. Schwarz [Wissenstransfer über das Milizsystem 2005], S.210. und S.213f. 333 Vgl. Thom/Harasymowicz-Birnbach [WM im privaten und öffentlichen Sektor 2005], S.27.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 68 -
durch neue Aufgabenbereiche und Herausforderungen sich selbst weiterentwickeln
und so zu neuen Ideen und Lösungen finden.334
Der Selektion des richtigen Wissensarbeiters für die richtige Aufgabe durch vorherige
Beurteilung des spezifischen Wissens, der Fähigkeiten und Talente des potentiellen
Mitarbeiters muss ebenfalls große Aufmerksamkeit geschenkt werden, weil dadurch
erst der passende Personaleinsatz erfolgen kann.335 Eine Personalauswahl, die
durch Fähigkeitsorientierung den Anforderungen des Wissensmanagements gerecht
wird, findet unter dem Stichwort „Skill-Management“ seine Anwendung.336 Natürlich
müssen auch den Ehrenamtlichen und so genannten „Gutmenschen“ entsprechende
Fähigkeiten, Kenntnisse und Qualifikationen (Wissen) abverlangt werden.337 Wenn
die benötigten Fähigkeiten dann am richtigen Platz zum Einsatz kommen, entwickeln
die Mitarbeiter Erfahrungswerte aus denen auch wiederum neues Wissen konstruiert
werden kann.338
Das strategische Human Resource Management wird also regelrecht bestimmt durch
die erfolgreiche Beschaffung und Auswahl qualifizierter Mitarbeiter.339
6.2.2 Personalführung
6.2.2.1 Wissen erwerben & entwickeln
Gerade die Personalführung, die in Abbildung 7 unter den Bereich
Personallenkung/Personaleinsatz fällt, steht im äußerst engen Zusammenhang mit
Wissensmanagement. Denn Wissensarbeiter verfügen über spezifische
Wissensbestände, die eben nicht brach liegen dürfen, sondern von der richtigen
Person am richtigen Ort zum Einsatz kommen sollen. Die effiziente
Ressourcenallokation, also die passende Zuteilung von Aufgaben an die Mitarbeiter,
ist dabei zu den Hauptaufgaben der Personalführung zu zählen. Durch die Zuteilung
anspruchsvoller Aufgaben, sodass sie für den Mitarbeiter zu einer Herausforderung
werden und doch Spielraum zur Entfaltung und Entwicklung der Fähigkeiten geben,
334 Vgl. Schnotz/Heiss [Die Bedeutung der Sprache im WM 2004], S.42. 335 Vgl. Pfiffner/Stadelmann [Wissen wirksam machen 1998], S.316. 336 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.5. 337 Vgl. Schwarz [Wissenstransfer über das Milizsystem 2005], S.213. 338 Vgl. Schnotz/Heiss [Die Bedeutung der Sprache im WM 2004], S.42. 339 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.92.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 69 -
werden oft herausragende Leistungen erzielt und fördern die Wissensgenerierung.
Zugleich stellt es eine wirksame Art der Motivation dar. Umso wichtiger ist aber auch,
dass wirklich klare und konkrete Aufgaben zur Erzielung bestimmter vorgegebener
Resultate dem Personal zugewiesen werden. Die Führung durch Ziele, das bereits
erwähnte „Management by Objectives“, ist hierfür zu einer weit verbreiteten Methode
geworden und erfüllt im Wesentlichen die folgenden Funktionen:
Die Zuordnung von konkreten Aufgaben auf konkrete Mitarbeiter unter
Einbezug der übergeordneten Organisationsziele.
Die leichtere Ermöglichung einer Mitarbeiterbeurteilung
Die Schaffung von Verantwortungsbewusstsein beim einzelnen Wissens-
arbeiter.340
Erfolgreiches Wissensmanagement sorgt also für eine Verknüpfung mit personellen
Führungsinstrumenten, die durch das Management by Objectives bestimmt
werden.341
Natürlich gehören auch die gesamten Aktivitäten des Personalmanagements, wie die
besten Fachkräfte zu suchen, zu erkennen und zu behalten, sie auszubilden, zu
entwickeln und zu fördern eigentlich zur Führungsaufgabe.342
Nicht zuletzt ist aber die bewusste Gestaltung des Wandels zur Daueraufgabe der
Führung geworden. Eng verknüpft damit ist die Veränderung des
Organisationsklimas und seiner Kultur.343
6.2.2.2 Wissen (ver)teilen und nutzen
Die Kultur der Organisation bestimmt maßgeblich über das Denken und Handeln der
Mitarbeiter im Umgang mit Wissen.344 Überdies ist sie somit eine zentrale Grundlage
für den erfolgreichen Einsatz jeglicher Instrumente.345
340 Vgl. Pfiffner/Stadelmann [Wissen wirksam machen 1998], S.315ff. 341 Vgl. Wenger [Erfolgsfaktoren und Spannungsfelder von WM 2005], S.185. 342 Vgl. Pfiffner/Stadelmann [Wissen wirksam machen 1998], S.318. 343 Vgl. Palass/Servatius [WissensWert 2001], S.53. 344 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.29. 345 Vgl. Franken [Knowledge Map des Wissensmanagements 2002], S.10.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 70 -
Wirkungsvolle Wissenskultur, die entsprechend all das umfasst was wünschenswert
im Umgang mit Wissen ist, zeigt sich darin,
ob Wissen in der Organisation als wichtig empfunden wird,
ob Wissen gern geteilt und auf allen Ebenen weitergegeben wird,
ob auf Wissen zugegriffen werden kann,
ob Wissen einen Wert darstellt, um dessen Steigerung sich alle bemühen und
ob eine Kultur existiert, die die Generierung, Entwicklung, den Austausch und
das Anwenden von Wissen fördert.346
In einer angemessenen Wissenskultur sollte die Organisation tolerant gegenüber
Fehlern und offen für neue Ideen, Gedanken und Meinungen sein. Vor allem muss
die Kommunikation gefördert und Anreizsysteme zur Motivationssteigerung
entwickelt werden, um sowohl den Wissensaustausch als auch die
Wissensanwendung anzuregen.347 Mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter steht
einer effizienten Wissenteilung und -nutzung nämlich oft im Wege.348 Speziell die
Übertragung von implizitem Wissen, welches nur in den Köpfen der Mitarbeiter in
Form von Erfahrungswissen steckt, ist daher eine Sache der richtigen Motivation.349
Nicht außer Acht zu lassen ist, dass die (Ver)teilung und Nutzung vorhandenen
Wissens - die mehr oder weniger Hand in Hand gehen – wiederum auch eine
entscheidende Rolle für die Entwicklung neuen Wissens spielen.350
Angestrebte Änderungen zu einer wünschenswerten Wissenskultur, die den
Wissensaustausch und -nutzung fördern, kommen allerdings nur zum Tragen, wenn
die Anreizmechanismen nicht lediglich auf materielle Aspekte fokussieren. Folglich
müssen vor allem Bedingungen, die auf die Freiwilligkeit und den Selbstantrieb der
Mitarbeiter zielen, geschaffen werden.351 Insbesondere die durch die Tätigkeit selbst
ausgelöste intrinsische Motivation muss gestärkt werden.352
346 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.30. 347 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.31. 348 Vgl. North/Varlese [Motivieren für die Wissensteilung und -entwicklung 2001], o.S. 349 Vgl. Osterloh/Wübker [Wettbewerbsfähiger durch Prozeß- und Wissensmanagement 1999], S.72. 350 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.6. 351 Vgl. Wenger [Erfolgsfaktoren und Spannungsfelder von WM 2005], S.183. 352 Vgl. Nerdinger [Die Bedeutung der Motivation beim Umgang mit Wissen 2004], S.94.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 71 -
Intrinsische Arbeitsmotive können beispielsweise durch entsprechenden Führungsstil
und Verankerung folgender Interaktionsmöglichkeiten forciert werden:
Gestaltung von Ausflügen, Vereinstätigkeiten
Vergabe eines Feedbacks (z.B. durch Anerkennung, Lob oder Kritik)
Stärkung der Selbstständigkeit durch flexible Arbeitszeiten oder
Mitspracherechte
Möglichkeit des Lernens durch anspruchsvolle, herausfordernde Tätigkeiten
Aufhebung extremer Spezialisierung und Kennenlernen anderer Bereiche
durch Job Rotation, Job Enlargement und Job Enrichment
Aussicht von Aufstiegschancen353
Die Motivation als Führungsaufgabe stellt in jedem Fall ein wichtiges Element für ein
erfolgreiches Wissensmanagement dar.354 Umfragen zeigen aber ebenso, dass
genau die Motivation auch jener Bereich ist, der die größten Probleme bereitet. Der
„gezielte Einsatz“ von Anreizsystemen ist somit äußerst dringlich.355 Denn bei der
Gestaltung von wissensorientierten Anreizsystemen ist zu beachten, dass jeder
Mitarbeiter durch individuell gestaltete Anreizsysteme und durch Vereinbarung
konkreter Wissensziele zu motivieren ist.356 Dabei ist zuerst die genaue
Auseinandersetzung mit dem Menschen erforderlich. Denn die Ängste des Einzelnen
sind gleichzeitig Barrieren für die Gewinnung und den Austausch von Wissen. Die
Identifikation mit einer Aufgabe oder Sache kann dagegen wesentlich das
Engagement des Mitarbeiters fördern.357 Vor allem im Bereich der Non Profit
Organisationen zeigt sich die Anerkennung und die Zugehörigkeit zu einer sozialen
Gruppe als wichtiger Anreiz zur Verstärkung intrinsischer Motivation.358
Eines darf im Personalmanagementbereich natürlich auch nicht in Vergessenheit
geraten, nämlich dass die Führungskräfte selbst durch persönlichen Einsatz zur
Veränderung stehen und Initiativen im Bereich des Wissensmanagement ernst
nehmen muss. Nur so ist der Erfolg gesichert. Überdies dürfen Informationen und
Wissen auch von den Personalverantwortlichen zur Sicherung des
353 Vgl. North/Varlese [Motivieren für die Wissensteilung und -entwicklung 2001], o.S. 354 Vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl/Erlach/Neubauer [Wissensmanagement lernen 2001], S.57. 355 Vgl. Nerdinger [Die Bedeutung der Motivation beim Umgang mit Wissen 2004], S.93. 356 Vgl. North/Varlese [Motivieren für die Wissensteilung und -entwicklung 2001], o.S. 357 Vgl. Schiava/Rees [Was Wissensmanagement bringt 1999], S.122. 358 Vgl. North/Varlese [Motivieren für die Wissensteilung und -entwicklung 2001], o.S.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 72 -
Führungsanspruches nicht als persönliches Eigentum verstanden, sondern müssen
ebenso vollständig und regelmäßig ausgetauscht und weitergegeben werden. Dann
werden sich auch die Mitarbeiter entsprechend verhalten.359 Der Aufbau von
Vertrauen in Menschen, Verfahren und Ergebnissen ist dabei eine entscheidende
Voraussetzung für die Wissensteilung und den Wissensaustausch – vor allem erneut
für die Weitergabe von implizitem Wissen.360
Und auch hier – beim Aufbau von Vertrauen – spielt die persönliche Kommunikation
wieder eine bedeutende Rolle. Aber nicht nur das. Sie übernimmt noch einige andere
wichtige Funktionen und Aufgaben im Rahmen des Wissensmanagements: Sie
informiert über die Bedeutung von Wissen, dient der Verständigung über das
Wissensmanagement und die erforderlichen betrieblichen Veränderungen, sorgt für
Transparenz und Austausch von Wissen und unterstützt durch all das gleichzeitig die
Erreichung der Organisations- und Wissensziele.361 Die Kommunikation von Wissen
ist so gesehen also lebensnotwenig für jede soziale Gemeinschaft in einer
Organisation.362
Als eine spezielle Art der Kommunikation im Bereich der Personalführung kann
beispielsweise das Mitarbeitergespräch angeführt werden. Durch das direkte und
persönliche Gespräch zwischen dem Vorgesetzten und seinem Mitarbeiter kann die
Bedeutung der strategischen Ziele auf den einzelnen Arbeitsplatz interpretiert,
verdeutlicht und nachvollziehbar gemacht werden. Es gelingt hiermit also das, was
keine Technik der Welt zu lösen vermag.363
Wichtig ist ebenfalls, dass Wissensmanagement nicht als Großprojekt propagiert
wird, sondern aus kleinen, von den Mitarbeitern getragenen Schritten wächst, die
sich im Rahmen eines Gesamtkonzeptes evolutionär zu einem größeren Ganzen
zusammenfügen.364
359 Vgl. Palass/Servatius [WissensWert 2001], S.68. 360 Vgl. Ritz [WM auf dem Prüfstand der Praxisrelevanz 2005], S.246. 361 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.34ff. 362 Vgl. Schnotz/Heiss [Die Bedeutung der Sprache im WM 2004], S.43. 363 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.46. 364 Vgl. Wenger [Erfolgsfaktoren und Spannungsfelder von WM 2005], S.182f.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 73 -
Für die Personalführung lässt sich zusammenfassend ableiten, dass auf jeden Fall
folgende vier Hebel für die Zielerreichung und Umsetzung von Wissensmanagement
eine wesentliche Rolle spielen:
Schaffung von Strukturen.
Zum Beispiel durch Einteilung in interdisziplinäre Teams, die temporär
gemeinsame Projekte bearbeiten. Solche Teams können enorm den Wissens-
austausch fördern.
Prozessoptimierung.
Änderung der Abläufe und Geschäftsprozesse, sodass Schnittstellen für den
Wissensaustausch zur Verfügung stehen.
Veränderung der Kultur.
Wissensteilung und -nutzung muss sich für die Mitarbeiter lohnen. Weniger in
finanzieller Form, sondern vielmehr dadurch, dass sie im Gegenzug
Anerkennung, Feedback und ebenfalls relevante Informationen erhalten.
Bereitstellung einer Infrastruktur.
Schaffung technischer Voraussetzungen für den Datenaustausch über IT-
Systeme sowie die Einrichtung von Plattformen für den persönlichen
Austausch – von internen Kongressen, eigenen Fachmagazinen bis zum
Treffpunkt in der Kaffeeküche.365
6.2.3 Personalentwicklung
6.2.3.1 Wissen entwickeln
Die Personalentwicklung ist durch die Möglichkeit der enormen Förderung der
internen Wissensgenerierung einer der wichtigsten Faktoren, um die
Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation zu stärken.366
Laut Willke gehören zu den Ansätzen für eine Transformation in Richtung
Wissensmanagement daher sowohl die aktuellen Konzeptionen der
Geschäftsprozessoptimierung (GPO) und der Lernenden Organisation (LO) als auch
365 Vgl. Kluge/Stein/Licht/Kloss [Wissen entscheidet 2003], S.34f. 366 Vgl. Müller-Vorbrüggen [Struktur und Strategie der Personalentwicklung 2006], S.5.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 74 -
vor allem die Personalentwicklung (PE). Wo die verschiedenen Ansätze bei
Darstellung in einer Vier-Felder-Matrix einzuordnen sind, soll Abbildung 8 zeigen.367
Abb. 8: Ansätze der wissensbasierten Transformation368
Auf dieser Matrix werden auf der X-Achse die Einzelmaßnahmen von einem
kontinuierlichen Prozess unterschieden. Auf der Y-Achse soll unterteilt werden, ob
die Beschränkung bloß auf Personen oder bereits der Einschluss der gesamten
Organisation stattfindet. Der Ansatz der Lernenden Organisation (LO) würde der Idee
nach – gleich wie Wissensmanagement – zwar in den rechten oberen Quadranten
gehören. Er wird aber deshalb in den rechten unteren Quadranten „verbannt“, weil
sich in der Praxis das Lernen nur in den seltensten Fällen auch auf das „Lernen der
Organisation“ ausdehnen und durchsetzen hat lassen.369
Selbst Wissensmanagement (WM) muss vielerorts erst beweisen, ob tatsächlich
Lernen, Wissen und Innovationsfähigkeit durch die Verknüpfung zwischen Person
und Organisation gelingt. Fest steht aber, dass Wissensmanagement zur Erreichung
367 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.67. 368 Quelle: Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.68 (leicht modifiziert) 369 Vgl. hierzu und im folgenden Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.67ff.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 75 -
der spezifischen Organisationsziele einzubauen ist und Strategien zur erfolgreichen
Nutzung der Ressource Wissen entwickelt werden müssen.
Den höchsten Einfluss auf die Wissensentwicklung haben jedenfalls personelle
Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung, beispielsweise durch
Weiterentwicklungs-Konzepte.370
Die Weiterbildung ist ein Prozess, in dem Wissen entwickelt wird, um in späterer
Folge das erlernte Wissen in Entscheidungen und Aktionen umzusetzen. Durch
diese Art und Weise entstehen Rückkoppelungen, die eine Überprüfung des
Lernerfolges ermöglichen. Weiterbildung umfasst aber nicht nur das Entwickeln
fachlicher Kompetenz, sondern beinhaltet ebenfalls die Förderung sozialer und
kommunikativer Fähigkeiten, die immer wichtiger werden.371
Personalentwicklungsmaßnahmen sollten allerdings so gestaltet sein, dass sie
neben der Entwicklung einzelner Mitarbeiter auch die Steigerung der
Leistungsfähigkeit von Teams berücksichtigen – etwa durch Qualitätszirkel,
Kompetenzzentren und insbesondere durch so genannte „Communities for
practice“.372
Will man Wissen zum entscheidenden Produktionsfaktor machen, ist von den
Personalverantwortlichen also Sorge zu tragen, dass die Mitarbeiter sowohl einzeln
als auch als Netzwerk gemeinsam einen permanenten Lernprozess verfolgen und
sich zu keiner Zeit auf dem Vorhandenen ausruhen.373 Denn Wissen ist vergänglich,
d.h. es verliert permanent an Wert. Wer über nutzbares Wissen verfügt, muss es
schnell einsetzen und nachhaltig weiterentwickeln.374
Auch die Zusammenführung von jüngeren mit älteren Mitarbeitern kann sehr wichtig
für die Wissensentwicklung und den Wissensaustausch sein. Jüngere Mitarbeiter
wollen meist risikofreudig neue Ideen umsetzen, während die älteren Mitarbeiter
370 Vgl. Deckert/Deckert/Wittberg [Unternehmensspezifisches WM 2004], S.29. 371 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.101f. 372 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.5. 373 Vgl. Schütt [Wissensmanagement 2000], S.35. 374 Vgl. Kluge/Stein/Licht/Kloss [Wissen entscheidet 2003], S.33.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 76 -
bereits viel Erfahrung und Führungsfähigkeit mitbringen.375 Indem die Mitarbeiter ihr
Wissen zusammenbringen, neu vernetzen und dadurch ungewöhnliche
Entscheidungen ableiten, kann dann sogar wieder völlig neues Wissen generiert
werden.376 Ein vorausschauendes Personalmanagement sollte daher nicht nur den
Nachwuchs fördern, sondern alle Altersstufen einbeziehen. Voraussetzung ist
natürlich, dass die Motivation und die persönlichen Einstellungen sowohl auf
Arbeitgeber- als auch auf Arbeitnehmerseite passen und der Mitarbeiter „wirklich
gewollt“ wird. Es reicht nicht aus, den Mitarbeiter einfach bis zu seinem 65sten
Lebensjahr zu beschäftigen.377
6.2.3.2 Wissen (ver)teilen und nutzen
Die gesamten Instrumente der Personalentwicklung, wie beispielsweise Communities
for practice, Kommunikationsforen oder organisationale Netzwerke unterstützen und
fördern die Wissens(ver)teilung und damit auch den Wissenstransferprozess, sowie
die Wissensnutzung.378
Zudem sind auch gewisse Wechsel in der Mannschaft sehr gesund.379 Eine
Organisation sollte immerhin etwa alle 5 bis 10 Jahre völlig neu strukturiert und
gestaltet werden, wodurch eine Neubesetzung der Leitungs- und Fachgremien
unvermeidlich ist. Der hierfür vorzunehmende Personalwechsel und die Job Rotation
fördern ebenfalls stark die Entwicklung neuen Wissens.380 Und durch
organisatorische und räumliche Integration von Einheiten kann wiederum der
Wissensfluss zwischen den Abteilungen und damit die bessere Nutzung von Wissen
forciert werden.381
375 Vgl. Schiava/Rees [Was Wissensmanagement bringt 1999], S.48. 376 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.10. 377 Vgl. Röhrer [Qualifizierung älterer Menschen fördern 2006], o.S. 378 Vgl. Thom/Harasymowicz-Birnbach [WM im privaten und öffentlichen Sektor 2005], S.30. 379 Vgl. Feiertag [Erfolgsrezept: Ausbilden und motivieren 2006], S.11. 380 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.349f. 381 Vgl. Deckert/Deckert/Wittberg [Unternehmensspezifisches WM 2004], S.29.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 77 -
6.2.3.3 Wissen bewahren
Andererseits besteht bei einer nicht sorgfältig geplanten und durchgeführten
Reorganisation aber auch die Gefahr des Wissensverlusts, und zwar durch
Personalabgänge, vorzeitige Pensionierungen, Frustration etc.382 Veränderungen
bzw. die Definition eines neuen Stellenprofils führen bei vielen Mitarbeitern nämlich
zur Resignation und in weiterer Folge oft zum Verlassen der Organisation, sollte der
Arbeitsplatz an Attraktivität verlieren.383
Allerdings werden Entwicklungsmaßnahmen und Job Rotation von den Mitarbeitern
auch als attraktive Herausforderung und Chance zur Stärkung der eigenen Flexibilität
geschätzt und angenommen, wodurch Personalbindung und damit die Bewahrung
des Wissens erzielt werden kann. Zusätzlich sind natürlich bindungswirksame
Anreize in Form von einem ansprechendem Arbeitsumfeld sowie Anerkennung und
Wertschätzung erforderlich.384 Insbesondere bei Non Profit Organisationen, wo das
Phänomen der Fluktuation bei hauptamtlichen und noch viel mehr bei
ehrenamtlichen Mitarbeitern – die sozusagen „nur“ eine Freizeitbeschäftigung
verlieren – verbreitet ist385, ist der Zugang zur Ressource Wissen und die
Bereitstellung von Anreizsystemen für die Bindung von außerordentlicher Bedeutung.
Man sollte sich also durchaus bewusst werden, dass Wissensarbeiter ihr Wissen –
das Kernstück der Leistungserstellung – jederzeit „zur Türe hinaustragen“ können.386
Bei Ausscheiden eines Mitarbeiters wird also je nach Betätigungsfeld eine mehr oder
minder große Wissenslücke hinterlassen, welche erhebliche Konsequenzen haben
kann.387 Die Annahme, dass nämlich vorhandenes individuelles Wissen automatisch
der Organisation erhalten bleibt, ist falsch. D.h. mit jedem Austritt einer
Schlüsselperson gehen deren Wissen und persönliche Netzwerke verloren.388
382 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.350. 383 Vgl. Schaller [WM im privaten Sektor 2005], S.168. 384 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.8. 385 Vgl. Schütte [Bezahltes Personal in Nonprofit-Organisationen 2000], S.132. 386 Vgl. Pfiffner/Stadelmann [Wissen wirksam machen 1998], S.318. 387 Vgl. Heck [Die Praxis des Knowledge Managements 2002], S.23. 388 Vgl. Thom/Harasymowicz-Birnbach [WM im privaten und öffentlichen Sektor 2005], S.30.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 78 -
Der Wissensverlust kann auf unterschiedlichste Weise entstehen:
Mitarbeiter treten aus der Organisation aus.
Wenn erfahrende Mitarbeiter oder Schlüsselpersonen ausscheiden, kann es
schlimmstenfalls sogar zum Stillstand kommen.
Häufige Neubesetzungen werden durchgeführt.
Wird das Wissen dem Nachfolger nicht weitergegeben oder vom neuen
Mitarbeiter nicht eingesetzt, geht es verloren.
Unzureichender Austausch zwischen den Abteilungen.
Wenn jeder Funktionsbereich sein Wissen hortet, können Wissens-
übertragungen auf andere Gebiete, die zu neuen Kompetenzen und Lösungen
führen könnten, nicht genutzt werden.
Erfolgreiche Ideen und Lösungen werden nicht dokumentiert.
Ein Team oder eine Person mag zwar eine hervorragende Idee haben und
auch umsetzen, wenn sie aus Zeitgründen aber nicht dokumentiert wird,
können andere davon nicht profitieren.
Outsourcing.
Zwar unterstützt dieser Auslagerungsprozess den Abbau jenes Bereiches, der
nicht zur Kernkompetenz gehörte, dennoch kann durch das externe Erbringen
fertiger Leistungen jenes Wissen verloren gehen, das auf andere Bereiche
innerhalb der Organisation übertragen werden hätte können.389
Die nachfolgende Grafik soll beispielsweise veranschaulichen, wie sich das Wissen
beim Wechsel eines Mitarbeiters ändert.
Abb. 9: Änderung des Wissens durch Mitarbeiterwechsel390
389 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.114f. 390 Quelle: Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.14
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 79 -
Durch all die vielen Varianten, wie man Wissen verlieren kann, steigt daher die
Dringlichkeit des Wissensverbleibs in der Organisation und des Transfers aus den
„alten“ in die „neuen“ Köpfe, wodurch Wissensmanagement zu einer dauernden
Managementaufgabe geworden ist.391 Vor allem das implizite Wissen muss
weitergegeben und in explizites (zugängliches) Wissen verwandelt werden, um das
Schicksal der Organisation von einem Wechsel oder Austritt unabhängig zu
machen.392 Das Wissen der Mitarbeiter soll also unbedingt auch für spätere
Bedürfnisse und andere Personen nutzbar gemacht werden. Selbst bei
Einmalarbeiten spielen nämlich die Kontinuität und damit der Erhalt des erworbenen
Wissens eine wesentliche Rolle.393
6.2.4 Personalbindung
6.2.4.1 Wissen (ver)teilen und nutzen
Die Mitarbeiter müssen den Eindruck haben, für ihre Wissensweitergabe anerkannt
zu werden. Sie müssen erfahren, dass auch die anderen wirklich bereit sind, an
ihrem Erfahrungsschatz teilhaben zu lassen.394 Der offene Umgang mit Wissen
sowie das Vertrauen in Menschen, dass sie zur Wissensweitergabe gewillt sind,
können dann auch als die entscheidende Voraussetzung für die Wissensteilung und
die Wissensnutzung gesehen werden.395 Zudem trägt der Zugang zur Ressource
Wissen gleichzeitig zur Bindung der Mitarbeiter an die Organisation bei.
Zahlreiche Instrumente, wie Communities for practice, Wissensnetzwerke oder Job
Rotation bewirken auch nicht nur eine effiziente Teilung und Nutzung von Wissen,
sondern stellen für das Personal eine Herausforderung dar, was dessen Identifikation
mit der Organisation erhöht und somit ebenfalls die Personalbindung stärkt.396
391 Vgl. Schaller [WM im privaten Sektor 2005], S.168. 392 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.14. 393 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.349f. 394 Vgl. Jirmann/Hilgenstock [Online unterstütztes Lernen als kooperativer Prozess 2005], S.28. 395 Vgl. Ritz [WM auf dem Prüfstand der Praxisrelevanz 2005], S.246. 396 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.3.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 80 -
6.2.4.2 Wissen bewahren & bewerten
Speziell im NPO-Sektor, wo Ehrenamtliche nicht immer bereit sind, sich lebenslang
eine Organisation zu binden, sondern vorzugsweise zeitlich begrenzte Aktivitäten
ausüben397, stellt der Wissensverbleib eine äußerst große Herausforderung dar.
Eine wirksame Nachfolgeplanung für Schlüsselpersonen sollte daher nicht
vernachlässigt werden. Bei unerwartetem Austritt solcher Mitarbeiter aus der NPO
könnte die Organisation sonst enorm darunter leiden.398
Ein weiterer Weg bei Umstrukturierungen oder Neubesetzungen wäre, zumindest
eine maßgebende Person des früheren Teams in das neue Team zu integrieren und
gegebenenfalls sogar die Teamleitung zu überlassen. Um vorhandenes Wissen nicht
abrupt durch Austritt zu verlieren, sind eventuell auch längere Kündigungsfristen zu
überlegen. Im gegenseitigen Einvernehmen können dann noch immer ad hoc
Fristkürzungen als Entgegenkommen vorgenommen werden.399 Ein anderer
möglicher Ansatzpunkt wäre, ausscheidenden Mitarbeitern Teilzeitbeschäftigungen
auf Beraterbasis anzubieten, um kritisches Wissen über das Eintreten des
Ruhesandes hinaus für die Organisation verfügbar zu machen.400
Die wichtigsten Schritte zur Absicherung des Wissensverlusts stellen aber
mitarbeiterbezogene Maßnahmen dar, die jene Voraussetzungen schaffen, dass
qualifizierte Mitarbeiter eine Bindung zur Organisation aufbauen, dass Wissen
ständig weitergegeben wird und dass auch nach Ausscheiden des Mitarbeiters das
Wissen der Organisation zur Verfügung steht. Der Wert des Wissens kann
beispielsweise durch laufende Aus- und Weiterbildung kombiniert mit
Praxisanwendungsmöglichkeiten abgesichert werden. Außerdem müssen die
Mitarbeiter das Gefühl zugesprochen bekommen, dass ihr Wissen innerhalb der
Organisation mindestens gleich viel Wert ist wie am externen Markt. Hierbei geht es
aber nicht nur um die Frage der Entlohnung, sondern vor allem um den Umgang mit
397 Vgl. Hollerweger [Freiwilligenarbeit im Wandel 2004], S.6. 398 Vgl. Carretta [Konkretisierung der Human Resource Planung 1992], S.57. 399 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.349. 400 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.8.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 81 -
kompetentem Personal und um die Bereitstellung gewisser
Arbeitsplatzausstattungen.401
Vor allem aber durch soziale Anreizsysteme und intrinsischer Motivation, die stets an
die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter angepasst werden müssen, können
Austrittsbarrieren geschaffen und genutzt werden.402
Ob sich Non Profit Organisationen jedoch der Bedeutung von Wissensmanagement
bewusst sind und ob es in der Praxis auch umgesetzt wird, soll nächstes Kapitel
aufklären.
401 Vgl. North [Wissensorientierte Unternehmensführung 1998], S.205. 402 Vgl. Probst/Raub/Romhardt [Wissen managen 1999], S.302.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 82 -
7 WISSENSMANAGEMENT IN NON PROFIT ORGANISATIONEN
7.1 Bedeutung des Wissensmanagements in NPOs
Unabhängig von Größe, Branche oder Standort stellen Globalisierung, profitables
Wachstum, Technik, geistiges Kapital und ständiger Wandel die größten
Herausforderungen für Organisationen dar.403 Unternehmen sind daher
insbesondere durch den starken Konkurrenzdruck gezwungen, sich durch
Anpassung, Weiterentwicklung und vermehrter Innovation – im Sinne von neuen
Ideen und Wissen – gegen die Mitbewerber zu behaupten. Dies erfordert
zukunftsgerichtete und strategische Entscheidungen. Non Profit Organisationen
unterliegen dieser Dynamik nur teilweise und somit existieren zahlreiche Faktoren,
die hemmend auf die Änderungs- und Innovations-„Lust“ der NPOs einwirken.404
Besondere Innovationshemmnisse entstehen beispielsweise durch:405
Monopolistische Leistung, wenn keine Konkurrenz existiert.
Unentgeltlichkeit der Leistung, wenn der Klient über den Leistungsbezug
aufgrund nichtmonetärer Kriterien entscheidet und die NPO auch nicht
„umsatzabhängig“ ist, sondern die Finanzierung durch Beiträge und Steuern
garantiert ist.
Schwierige Erfolgskontrolle.
Trägheit und Dauer demokratischer Prozesse, die die rasche und dringende
Anpassung verhindern.
Überbetonung des Aufgaben- und Normenvollzugs, welche die
Kundenorientierung sowie die Kompetenzdelegation und Leistungs- und
Erfolgsorientierung verhindern.
Dilettantismus und „Helfersyndrom“ (in sozialen NPOs), die sich gegen ein
„Management“ wehren und Dynamik und Veränderungen blockieren.
403 Vgl. Ulrich [Das neue Personalwesen: Mitgestalter der Unternehmenszukunft 1999], S.35. 404 Vgl. Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.73. 405 Vgl. hierzu und im folgenden Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.74.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 83 -
Innovationsfähigkeit – die Fähigkeit, Wissen effektiv zu entwickeln und zu fördern –
ist jedoch unerlässlich.406 Insbesondere für NPOs, wo es heute nicht mehr ausreicht,
sich für eine gute Sache einzusetzen. Man muss Mitglieder, Spender, Sponsoren
und die öffentliche Hand mit solider Organisationsführung und innovativem
Management geradezu überzeugen.407
Außerdem ist Wissen das förderlichste dem Organisationstypus NPO angemessene
Steuerungsmedium. Denn während sich im staatlichen Bereich und bei
gewinnorientierten Unternehmen die Steuerungsmedien „Macht“ bzw. „Geld“
durchgesetzt haben, ist es im NPO-Sektor die Ressource „Wissen“, die die
ausschlaggebende Steuerungsgröße darstellt, wie auch Abbildung 10 nochmals in
grafischer Form verdeutlicht. Obendrein lassen sich gerade die Mitarbeiter einer NPO
auch nur unzureichend oder überhaupt nicht durch das Anbieten von Macht oder
Geld motivieren.408
Abb. 10: Die drei Steuerungsmedien Macht, Geld und Wissen409
Demnach spielt Wissen in Non Profit Organisationen eine vollkommen andere Rolle
als in der Wirtschaft oder Politik. In NPOs gilt es, sich den Umgang mit Wissen
406 Vgl. Heck [Die Praxis des Knowledge Managements 2002], S.25. 407 Vgl. Nährlich/Zimmer [Management Know-how für eine aktive Bürgerschaft 2000], S.9. 408 Vgl. Güldenberg/Zauner [Instrumente für das WM in NPOs 1998], S.409f. 409 Quelle: Willke [Systemtheorie III: Steuerungstheorie 1995], o.S. zitiert nach Güldenberg/Zauner [Instrumente für das WM in NPOs 1998], S.410 (leicht modifiziert)
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 84 -
bewusst zu machen und vor allem die systematische Zurverfügungstellung von
implizitem Wissen zu fördern.410 Die Ressource Wissen ruft geradezu danach,
innovativ genutzt, rekombiniert, revidiert und in gewissen Bereichen neu gesehen zu
werden.411
Will man also erfolgreich agieren, muss man fortschrittsfähig sein, den ständigen
Wandel beherrschen und zu einem Wettbewerbsvorteil machen.412
Andererseits befinden sich gerade Organisationen im NPO-Bereich, die sich in den
heutigen turbulenten Zeiten zum Lernen und zur Innovation gezwungen sehen, oft in
einem Dilemma zwischen Dynamik und Stabilität, zwischen Veränderung und
Bewahrung. Schließlich müssen sie festlegen, welche ihrer Entscheidungsprämissen
– wie beispielsweise politische Grundhaltung, Qualitätsprogramme, Vorstellungen
über die zu betreuenden Zielgruppen, interne Hierarchien etc. – bewahrt oder eben
verändert werden sollen. Was nur auf Basis ihrer Struktur und unter
Berücksichtigung der Einflussstärke der relevanten Umwelten auf die Organisation,
entschieden werden kann.413 Es gelingt daher nur wenigen Non Profit
Organisationen wirklich einen passenden Weg zwischen
Veränderungsanforderungen und notwendiger Stabilität einzuschlagen. Fehler
passieren entweder dadurch, dass sie versuchen sich zu schnell zu ändern, oder
wiederum zu hohen zeitlichen Aufwand investieren, sodass es zur Belastung,
Verunsicherung und zum Widerstand der Mitarbeiter kommt. Andere NPOs hängen
hingegen einfach zu sehr an Altbekanntem.414
Wirklich erfolgreiche Organisationen wissen, was unantastbar ist, und was für
Veränderungen offen sein soll. Es wurde von manchen vielfach gezeigt, dass
eigentlich die Grundwerte und der ursprüngliche Zweck der Organisation unverändert
bleiben sollen, während die Strategien und Maßnahmen sich ständig der ändernden
Umwelt anpassen müssen. Der Grund für den Erfolg ist also die Dynamik, den Kern
zu bewahren, aber gleichzeitig den Fortschritt und Innovation zu forcieren.415
410 Vgl. Bruckner [Wissensmanagement in NPOs 2001], S.141f. 411 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.81. 412 Vgl. Gattermeyer/Neubauer [Change Management zur Umsetzung von Strategien 2000], S.242. 413 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.537f. 414 Vgl. Simsa [Navigation auf rauer See 2006], S.88. 415 Vgl. Collins/Porras [Aufbau einer Unternehmensvision 1999], S.143.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 85 -
Ob gewisse Umwelten überhaupt für das organisationale Lernen der Non Profit
Organisation bedeutsam werden, hängt von der Form der strukturellen Kopplung ab,
also davon wie eng oder lose die NPO an die relevanten Umwelten gekoppelt ist. Je
enger die Kopplung, desto stärker werden die Freiheitsgrade der Organisation
eingeschränkt und desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass eine Veränderung
der Entscheidungsprämissen und Lernen notwendig ist.416
Natürlich ist auch darauf zu achten, dass Innovationen und Veränderungen immer
mit Risiken verbunden sind. Abgesehen von Fragen interner Akzeptanz, besteht
noch die große Ungewissheit, ob die Umwelt die Änderungen in der getätigten Form
eigentlich akzeptiert. Organisationen mit Überlebensproblemen werden sich also
kaum innovative Eingriffe leisten können.417 Nichts desto trotz, sind in Zukunft aber
gerade Ideen und Innovationskompetenz wichtiger für das Leben und Fortbestehen
einer Organisation als Rohstoffe, Kapital oder manuelle Arbeit. „Intellektuelles
Kapital“, zusammengesetzt aus Humankapital und strukturellem Kapital, ist also
unbedingt als relevantes Kriterium für die Qualität einer Organisation und als
strategischer Hebel für zukünftige Innovationsfähigkeit als Kernkompetenz zu
begreifen.418
Außerdem sind Non Profit Organisationen als „Dienstleister“, durch das Anbieten
besonders wissensbasierter Leistungen, geradezu prädestiniert für die Einführung
eines Wissensmanagements. Die immense Bedeutung der Ressource Wissen im
Dienstleistungssektor wird durch folgende Eigenschaften bestimmt:
Dienstleistungen sind schwer greifbar und bewertbar, wie beispielsweise auch
die Therapieleistung eines Arztes verdeutlicht. Materielle Produkte hingegen
können berührt, gefühlt und gesehen werden, was einen wesentlichen Inhalt
der Leistung darstellt.
Dienstleistungen zeichnen sich durch Integration eines externen Faktors
(Kunde oder Objekt, an dem eine Dienstleistung vollzogen wird) aus.
Dienstleistungen stellen einen Prozess dar, der nicht lagerfähig ist, d.h. die
Dienstleistung vergeht häufig im Augenblick ihrer Entstehung.419
416 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.538. 417 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.538. 418 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.96ff. 419 Vgl. Blaich [Wissensmanagement im Dienstleistungssektor 2003], o.S.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 86 -
Die Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten, Kenntnissen und Know-how sind also die
wichtigsten Faktoren einer Non Profit Organisation. Sie müssen die Kunden mit
deren Bedürfnissen als externen Faktor einbinden sowie fortwährend Vertrauen
aufbauen, um eine hervorragende Leistung zu erbringen.420
Auf Grund all dieser Entwicklungen ist Wissensmanagement in Non Profit
Organisationen auch zum entscheidenden Thema geworden und gewinnt
gesamtwirtschaftlich an Bedeutung.421 Immerhin ist in der heutigen Zeit kaum ein
Service oder eine Dienstleistung mehr vorstellbar, die sich nicht durch
Wissensbasierung zu einer anspruchsvollen professionellen Tätigkeit entpuppt.422
Vor allem die Fähigkeit, menschlichen Intellekt und Kreativität zu managen sowie in
nützliche Produkte und Dienstleistungen zu transferieren wird heute zur alles
entscheidenden Gabe.423
Früher war der Großteil des Wissens den meisten Mitarbeitern nicht zugänglich oder
es war zwar Wissen vorhanden, aber die Kenntnis über den Ort der Verfügbarkeit
fehlte. In der heutigen Zeit der Revolution der Informationstechnologie scheinen
diese Barrieren durch zielorientiertes Managen von Wissen überwindbar. Bei näherer
Betrachtung wird allerdings klar, dass diese IT-Revolution nicht nur eine Erhöhung
der Informationsverarbeitungskapazität in den Organisationen zur Folge hat, sondern
sich auch der Umgang mit Information grundlegend von einer Bring- zur Holschuld
ändert. Die Eigenheiten von Kommunikationsprozessen bleiben hingegen bestehen,
wodurch die Verankerung von Wissen in den Organisationsstrukturen nach wie vor
anspruchsvoll bleibt.424
Weiters ist zu berücksichtigen, dass exponentielle Vermehrung des verfügbaren
Wissens auch verstärkte Orientierungslosigkeit der Entscheidungsträger zur Folge
haben kann, während die zeitliche Dauer der Gültigkeit des Wissens rapide abnimmt.
Wichtigste Aufgabe der Entscheidungsträger ist es daher, den lebenslangen
Neuerwerb von Wissen zu fördern um zum „Wissensarbeiter“ zu werden.425
420 Vgl. Blaich [Wissensmanagement im Dienstleistungssektor 2003], o.S. 421 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.514f. 422 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.2f. 423 Vgl. Quinn/Anderson/Finkelstein [Das Potential in den Köpfen nutzen 1999], S.255. 424 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.514. 425 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.517.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 87 -
Wissensarbeit bedeutet aber auch, dass das verwendete Wissen nicht nur
kontinuierlich erlernt sondern auch revidiert wird, sprich altes Wissen verlernt werden
muss. Folglich ist Wissen untrennbar mit Nichtwissen verbunden.426 Um Nichtwissen
allerdings wahrzunehmen bzw. die bestehenden Wissenslücken aufzudecken,
müssen Organisationen zuerst interne und externe Wissenstransparenz schaffen.427
7.2 Chancen
Das gesamte Management von Wissen wird also zum ausschlaggebenden
Wettbewerbsvorteil und die Wissensanwendung zur Quelle neuer Arbeitsplätze.
Diese Entwicklung macht – wie gesagt – auch vor Non Profit Organisationen nicht
Halt und kann für NPOs sogar als Chance angesehen werden um die eigene
Attraktivität und damit auch die Personalstruktur zu stärken. Schließlich verlieren
Macht und Geld als Steuerungsmedium an Bedeutung und werden zunehmend
durch das Steuerungsmedium Wissen ersetzt. Der Zugang zur Ressource Wissen
kann somit zu ehrenamtlicher Mitarbeit motivieren und durch die Abwertung des
Kapitals die Spannungen und Konflikte, die gegebenenfalls zwischen ehrenamtlichen
und bezahlten Mitarbeitern entstehen können, verringern.428
Durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien im
Rahmen des Wissensmanagements kommt es zur Internationalisierung der
Gesellschaft. Allein das Internet führt zu einer weltweiten Transparenz und einer
ortsunabhängigen Verfügbarkeit von Wissen.429 „Internationalisierung“ bedeutet für
Non Profit Organisationen auch Erfahrungen in kulturell und wirtschaftlich neuen und
unbekannten Umgebungen zu sammeln und kann als Teil der Unternehmensführung
betrachtet werden. Es entsteht dadurch ein nützlicher Prozess, wodurch neues
Wissen umgesetzt und gleichzeitig etwas von der eigenen Basis, der Kultur und den
Werten an das neue Umfeld weitergegeben werden kann.430
426 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.515. 427 Vgl. Thom/Harasymowicz-Birnbach [WM im privaten und öffentlichen Sektor 2005], S.27. 428 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.517f. 429 Vgl. Deckert/Deckert/Wittberg [Unternehmensspezifisches WM 2004], S.11. 430 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.83.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 88 -
7.3 Barrieren/Herausforderungen
Andererseits kann Wissensmanagement gerade auch für Non Profit Organisationen
zu einer zentralen, aber auch konfliktträchtigen Herausforderung werden, denn die
Kopplung von Wissen über Personen wird durch die organisationalen Spezifika von
NPOs oft erschwert.431
NPOs arbeiten seit langer Zeit mit Personal, welches nur lose an sie gebunden ist.
Regelarbeitsverhältnisse sind also nicht der dominierende Standard, wodurch die
Verfügbarkeit des Wissens der Mitarbeiter zu einem kritischen Faktor wird. Die
Organisation sollte es sich daher zur dringlichen Aufgabe setzen, dass das im
Tätigkeitsbereich eingesetzte und erworbene Wissen des Personals auch nach
dessen Ausscheiden zur Verfügung steht. Demgegenüber steht jedoch das
verständliche Anliegen des Mitarbeiters, sein Wissen exklusiv zu halten um die
eigene Machtposition innerhalb der Organisation oder gegebenenfalls am externen
Arbeitsmarkt zu stärken.
Bei vielen Non Profit Organisationen, beispielsweise die sich mit Sozialer Arbeit und
Sozialberatung beschäftigen, kommt es jedoch auch sehr wohl vor, dass implizites
Wissen über Diagnose oder Interventionsmaßnahmen nicht nur aus Gründen der
Stärkung der eigenen Machtposition nicht weitergegeben wird, sondern auch aus
Verschwiegenheitsverpflichtungen gegenüber den Klienten.
Mit folgenden Spannungsfeldern und Konflikten ist im Bereich des
Wissensmanagements also zwangsläufig zu rechnen:
zwischen den Interessen der Organisation und den Interessen der Mitarbeiter
zwischen Wissensweitergabe und Sicherung der eigenen Machtposition
zwischen Kontrolle und Wunsch nach Autonomie
zwischen altem und neuen Wissen
431 Vgl. hierzu und im folgenden Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002],
S.519f. und S.528.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 89 -
Viele Barrieren sind somit vielfach hierarchischer, funktioneller, emotionaler und
kultureller Art.432
In der Praxis sind es oft die hierarchischen oder funktionalen Strukturen, die
Barrieren beim Informationsfluss und Wissensaustausch schaffen. Diese Barrieren
können einerseits aus „Profit-Center-Denken“ resultieren, weil nur Arbeiten, die zur
direkten Verbesserung der eigenen Ziele der Abteilung führen, forciert werden.
Andererseits sind es die Individuen und Organisationen, die oft bemerkenswerte
Fähigkeiten zur Abwehr von fremdem und zur Monopolisierung von eigenem Wissen
entwickeln.433 Für viele Mitarbeiter wird immerhin die Gefahr, durch unüberlegte
Wissensweitergabe ausgenutzt zu werden oder sich überflüssig zu fühlen, als groß
angesehen.434
Deshalb ist es auch so wichtig, nicht nur mit den Beschäftigten zu kommunizieren
und sie zu motivieren, sondern jeden einzelnen Mitarbeiter – von der Firmenspitze
bis hinunter zur untersten Ebene – auch wirklich in die Aktivitäten der Organisation
einzubeziehen. Diese Art Resozialisierung bedeutet, die Mitarbeiter als
entscheidende Leistungsträger und nicht nur als ausführende Personen zu sehen
sowie Initiativen zu schaffen, die von Mitarbeitern über hierarchische und funktionale
Grenzen hinweg konzipiert und getragen werden.435
Barrieren durch unterschiedliche Rechtsgrundlagen und Usancen sind in Europa
trotz bereits vieler Vereinheitlichungen der EU auch keine Seltenheit und können bei
länderübergreifendem Wissensaustausch manchmal eine große Rolle spielen, sind
aber schwierig zu überwinden.436 Vor allem durch die Vielfalt, das breite
Leistungsspektrum und die organisationale Reichhaltigkeit der NPOs, also durch die
Heterogenität des NPO-Sektors437, findet eine Vernetzung untereinander kaum statt.
Bei Datenerfassungssystemen kann die Gefahr bestehen, dass sie vom Träger der
Organisation, von der Politik oder sonstigen Organen auf Grund von Kosten- bzw.
432 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.355. 433 Vgl. Wehner/Dimmeler/Sauer [Strategisches Wissensmanagement 2000], S.332. 434 Vgl. Jirmann/Hilgenstock [Online unterstütztes Lernen als kooperativer Prozess 2005], S.27. 435 Vgl. Tanner Pascale/Millemann/Gioja [Ändern, wie wir uns ändern 1999], S.173. 436 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.342. 437 Vgl. Auinger [Wissensmanagement in Vereinen 2004], S.327.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 90 -
Sparkriterien missbraucht werden. Es ist somit in jedem Fall auf das
Datenschutzgesetz bedacht zu nehmen.438
Manchmal ist es auch der Begriff „Wissensmanagement“, der missbraucht wird, um
moderne Informationstechnologien, die (Schein)Lösungen und den unmittelbaren
Zugriff auf Wissen versprechen, zu verkaufen. Überforderte Führungskräfte
begrüßen solche Verheißungen, anstatt sich dem schwierigen Management von
geistig arbeitenden Menschen zu stellen.439
Wissensmanagement wird durch all diese Herausforderungen und Barrieren daher
oft als zusätzliche Anstrengung gesehen, obwohl es eigentlich Optimierung,
Produktivitätsförderung, Wettbewerbsvorteile und Kosteneinsparung zum Ziel hat.440
Natürlich verursacht professionelle Wissensarbeit durch aufwendige
Bildungssysteme und hochentwickelte Infrastrukturen zwar Kosten, die bei
Ausrichtung auf verwertbare Ideen und überzeugende Innovationen langfristig
gesehen jedoch leicht wieder eingespielt werden können.441
Und wie jedes Veränderungsprojekt bringt eben auch Wissensmanagement Unruhe
in die Organisation und verursacht Eigenprobleme. Am Anfang sieht man nämlich
meistens nicht den Nutzen, sondern die Dokumentationsanstrengungen und
Lernmühen. Doch wie sagt ein Sprichwort so schön: „Ohne Schweiß kein Preis.“442
Und selbst wenn für manche Non Profit Organisationen Wissensmanagement als
Zumutung beginnt, kann Wissensmanagement nach erfolgreicher Überbrückung der
Barrieren, die Herausforderungen sogar zu Chancen verwerten und durch den
Aufbau generischer Wettbewerbsvorteile als Schlüssel zum Erfolg nutzen.
438 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.530. 439 Vgl. Eschenbach/Geyer [Wissen & Management 2004], S.11. 440 Vgl. Lundsgaard-Hansen [Erkenntnisse zum WM 2005], S.272. 441 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.5. 442 Vgl. Schneider [WM ist vor allem Kontextmanagement 2005], S.58.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 91 -
7.4 Praxis
Die Bekenntnis zum „Erfolgsfaktor Mensch“ ist inzwischen auch für Non Profit
Organisationen nicht mehr revolutionär. Dennoch hat der Faktor Humankapital in der
Praxis der Organisationssteuerung bisher noch kaum seinen Niederschlag gefunden.
Im Gegenteil, es wird trotz hoher Personalintensität kosten- bzw. budgetorientiert
gesteuert.443
Wissensmanagement hat sich somit in den meisten Non Profit Organisationen erst
recht noch nicht etabliert und scheint noch vollkommen in den Kinderschuhen zu
stecken.444 Schließlich setzt Wissensmanagement nicht nur allgemeine Fähigkeiten
im Fach Management voraus, sondern spezifische Kenntnisse im Umgang mit
Wissen. Erfahrungen oder Problemfelder, die sich etwa beim Versuch der
Verwirklichung von organisationalem Lernen ergeben haben, können sicherlich
genutzt werden. Gleichwohl sie auch einen wertvollen Einblick darin bringen sollen,
dass man mit Wissensmanagement auch neue Wege beschreiten und neue
Instrumente entwickeln muss.445
Das Erstaunliche ist aber, dass in allen Organisationen bereits täglich Wissen
bewahrt, weitergegeben und neu erarbeitet sowie sogar bestimmte Verfahren des
Wissensmanagement praktiziert werden – nur es spricht möglicherweise niemand
von Wissensmanagement, da es noch nicht bewusst und systematisch eingesetzt
wird.446 Kaum eine Organisation beschäftigt einen Wissensmanager oder definiert
klare Managementrollen und Organisationsstrukturen zum besseren Management
von Wissen. Es fehlt sozusagen die gemeinsame „Wissenssprache“.447
Die geringe Beachtung der Ressource Wissen überrascht umso mehr, wo doch viele
Unternehmen laut einer Studie des „Münchener Internationalen Instituts für lernende
Organisation und Innovation (ILOI)“ bereits angeben, dass der Produktionsfaktor
Wissen bis zu 80 Prozent der gesamten Wertschöpfung beiträgt. Die Umsetzung
443 Vgl. Strack [Workonomics: Wertorientierte Steuerung des Humankapitals 2002], S.72. 444 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.522f. 445 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.66. 446 Vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl/Erlach/Neubauer [Wissensmanagement lernen 2001], S.14. 447 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.20.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 92 -
hinkt jedoch weiterhin hinterher, wodurch die wichtigste Ressource und
entscheidende Wettbewerbsfaktor der Zukunft ungenutzt bleibt.448
Und dennoch:
Viele NPO-Manager bekennen sich zwar zum hohen Stellenwert des Personals.
Allerdings mangelt es an Programmen und Tatkraft, sobald die Rahmenbedingungen
ungünstig sind.449 Es gab zwar mehrmals Versuche Wissensmanagement in
unterschiedlichen NPOs einzuführen, allerdings kam es immer wieder zu Problemen
bei der Implementierung, weil der Faktor Mensch meist ungenügend berücksichtigt
wurde.450
Oft ist es auch so, dass Mitglieder neu gegründeter Organisationen dem Lernen
offen gegenüber stehen. Sie haben das Gefühl, bei der Verfolgung der gemeinsamen
Ziele wirklich mitwirken und etwas ändern zu können. Bei älteren und größeren
Organisationen lassen hingegen die Kräfte und Vitalfunktionen oft nach. Anstatt
Macht entwickeln die Mitarbeiter ein Gefühl der Resignation als Antwort auf
scheinbar unüberwindbare Hindernisse oder auf mangelnde Unterstützung der
Vorgesetzten.451
Der permanente Wandel und der verstärkte Wettbewerb zwingen Non Profit
Organisationen allerdings bereits dazu, wie beispielsweise auch das Rote Kreuz,
Anpassungen und Veränderungen vorzunehmen. Das Österreichische Rote Kreuz
mit seinen rund 5.000 hauptberuflichen und mehr als 45.000 freiwilligen Mitarbeitern
hat sich daher im Rahmen des Zukunftskongresses 2000 erstmals intensiv und
ernsthaft mit Wissensmanagement beschäftigt. Nun setzt es erste Schritte zur
erfolgreichen Einführung, indem die Geschäftsführung verstärkt Einfluss bei der
Formulierung und Umsetzung von Maßnahmen nimmt. In regelmäßig stattfindenden
Strategieklausuren werden die Kernkompetenzen durchleuchtet und der
Marktsituation sowie der Erwartungshaltung von Menschen in Not angepasst.
Verstärkt wird auf die Verknüpfung von Theorie und Praxis und die daraus
resultierende noch engere Zusammenarbeit von hauptberuflichen und
448 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.20f. 449 Vgl. Brandl [Strategisches PM für NPOs in schwierigen Zeiten 2003], S.7. 450 Vgl. Neubauer [Wissensmanagement in dezentralen Organisationen 2006], S.2f. 451 Vgl. Tanner Pascale/Millemann/Gioja [Ändern, wie wir uns ändern 1999], S.170.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 93 -
ehrenamtlichen Mitarbeitern, um einen effizienten Wissensaustausch und die
Wissensnutzung zu fördern, eingegangen. Der Faktor „Mensch – Mitarbeiter“ steht im
Mittelpunkt.452
Auch die internationale Non Profit Organisation SOS-Kinderdorf hat sich zur Aufgabe
gesetzt, Wissen nicht nur zu sammeln, sondern auch zu prüfen und Methoden des
Transfers zu entwickeln. Ein Kerngedanke dieser Organisation lautet: Fähigkeiten zu
erlernen, zu fördern und zu entwickeln, damit die langfristigen Ziele der Organisation
erreicht werden. Zu diesem Zweck kommt vor allem der Wissenskommunikation –
weg von der allgemeinen Funktionskontrolle, hin zu einer Mittlerrolle im
Wissensmanagement – eine große Bedeutung zu.453
Einige Non Profit Organisationen in Amerika wie die Pfadfinder, Pfarrämter oder
ebenso das Rote Kreuz haben durch richtige Politik und Strategien sogar das
umgesetzt, was viele gewinnorientierte Unternehmen nur predigen. Sie haben
nämlich in den kritischsten Bereichen – Motivation und Produktivität der
Wissensarbeiter – wirkliche Pionierarbeit geleistet. Natürlich ist nicht der gesamte
Sektor im Wachstum begriffen und so erfolgreich. Die Zahl der ehrenamtlichen
Mitarbeiter sinkt sogar. Aber was die Produktivität und die Mitwirkung an der
Gesellschaft betrifft, ist die Bedeutung des Non Profit Sektors in den letzten beiden
Jahrzehnten ungeheuer angestiegen.454
In Zukunft werden schließlich nur mehr solche Unternehmungen und Institutionen
überleben, die sich den Veränderungen stellen und durch kontinuierliche
Wissensergänzung und -erweiterung als lernende Organisationen fungieren455, was
für viele weitere Non Profit Organisationen in Österreich natürlich eine große
Herausforderung mit sich bringt. Zentrales Ziel des Wissensmanagements in Non
Profit Organisationen wird es vor allem sein, jene Kommunikationsstrukturen gezielt
weiterzuentwickeln, die in der Lage sind, verschiedenste umweltbezogene
Informationen mit der Zielsetzung und dem Erfahrungsschatz der NPO zu
452 Vgl. Neubauer [Wissensmanagement in dezentralen Organisationen 2006], S.1ff. 453 Vgl. Brandl/Wilms [Wissenskommunikation bei SOS-Kinderdorf 2006], S.26ff. 454 Vgl. Drucker [What business can learn from nonprofits 1992], S.38. 455 Vgl. Gattermeyer/Neubauer [Change Management zur Umsetzung von Strategien 2000], S.246.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 94 -
verknüpfen, sodass diese handlungsrelevant werden.456 Das Personalmanagement
hat sich in diesem Zusammenhang vor allem zur Aufgabe zu setzen, tüchtiges
Personal zu finden, zu integrieren, weiterzuentwickeln, angemessen zu entlohnen
und auf Dauer an sich zu binden.457
456 Vgl. Bruckner [Wissensmanagement in NPOs 2001], S.137. 457 Vgl. Ulrich [Das neue Personalwesen: Mitgestalter der Unternehmenszukunft 1999], S.38.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 95 -
8 RESÜMEE
8.1 Kritische Würdigung
Durch allgemeinen Wandel sowie durch unterschiedliche und komplexe
Umfeldeinflüsse und Erwartungen der Anspruchsgruppen stehen Non Profit
Organisationen unter einem enormen Rechtfertigungs- und damit auch
Identitätsdruck.458
Vor allem sei in den heutigen turbulenten Zeiten daher auf die Wichtigkeit der
Weiterentwicklung und „Fortschrittsfähigkeit“ von Non Profit Organisationen
hingewiesen.459 Denn die Umwelt verändert sich und neue Probleme und
Herausforderungen treten auf.460 Um für diese nicht absehbaren oder erkennbaren
Veränderungen gerüstet zu sein, ist ein grundlegender organisatorischer Wandel der
NPOs erforderlich. Das Bekenntnis zu Wandel und Innovation sowie die Fähigkeit zu
lernen und die Wissensbasis systematisch zu erweitern – die der NPO eine bessere
Problemerkennung und -bewältigung ermöglicht – wird somit zu einem
entscheidenden Erfolgsfaktor und unterstreicht die Bedeutung der Human-
Ressourcen.461 Die Mitarbeiter, als Träger der Ressource Wissen, rücken dabei
immer deutlicher in den Vordergrund. Das strategische Management hat es sich also
zur Aufgabe zu setzen, die wirkungsvolle Schaffung und Nutzung der Ressource
Wissen zu fördern, zu lenken und zu kontrollieren.462 Zudem sind vor allem
Investitionen in die Mitarbeiter zu tätigen, einer neuen Art von „Vermögenswert“,
deren erfolgreiches Finden, Behalten und Entwickeln ebenso zur Kernaufgabe
gehören.463
Obwohl das gekonnte Management der wertvollen Ressource Wissen für die
Überlebensfähigkeit einer Organisation sorgt, scheint es aber in der NPO-Praxis
trotzdem noch kaum seinen Niederschlag zu finden.464 458 Vgl. Horak [Zukünftiger Entwicklungsbedarf an Instrumenten in NPOs 1998], S.448. 459 Vgl. Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.47. 460 Vgl. Schüller [Innovationsmanagement in NPOs 2002], S.489. 461 Vgl. Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.47. 462 Vgl. Wehner/Dimmeler/Sauer [Strategisches Wissensmanagement 2000], S.325. 463 Vgl. Strack [Workonomics: Wertorientierte Steuerung des Humankapitals 2002], S.71. 464 Vgl. Güldenberg/Zauner [Instrumente für das WM in NPOs 1998], S.409.
Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 96 -
8.2 Zusammenfassung
Fortwährend begegnet man Veränderungen und Verschiebungen im politischen,
gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und ökologischen Umfeld, die Unternehmen zu
ständigem Wandel zwingen.465 Dieser Wandel stellt auch Non Profit Organisationen
vor große Herausforderungen.466 Die immer häufiger werdende Konfrontation mit
einer sich schnell ausbreitenden internationalen Dimension, mit größerer Komplexität
und intensiverem Wettbewerb bringt sowohl Risiken als auch Möglichkeiten mit sich.
Führungskräfte an Schlüsselstellen müssen daher in Zukunft relevante Ziele setzen.
Sie müssen lernen sich selbst völlig in das Organisationsmuster zu integrieren und
Management als das aktive Vermehren des Wertes der Leistung begreifen.467 Sie
haben sich weiters über Strategie, Struktur und Systeme hinaus dem
Unternehmenszweck, den Unternehmensprozessen und den Menschen in der
Organisation zu widmen.468 Leistungsdifferenzierung, Motivation, Ausbildung und
Entwicklung werden zur Erreichung der strategischen Ziele als absolute Prioritäten
angesehen.469
Personalmanagement kann und muss daher hierfür einen wesentlichen Beitrag
leisten, indem es die Fähigkeiten, Erfahrungen und Potentiale der Mitarbeiter
entwickelt und den neuen Anforderungen anpasst.470 Das Personalmanagement wird
in Wirklichkeit daher dringender den je benötigt.471 Gerade in Non Profit
Organisationen, wo sich die Führung auf die jeweilige Kombination von bezahlten
und ehrenamtlichen Mitarbeitern, auf verschiedenartige Motivationsstrukturen sowie
viele weitere Besonderheiten einstellen muss, ist ein strategisches Human Resource
Management unerlässlich.472 Denn nur Mitarbeiter, die sich für ihr eigenes Handeln
voll verantwortlich fühlen, ihr Arbeitsfeld bestens beherrschen und ihr Wissen auch
weitergeben, lösen wirksam grundlegende Probleme.473
465 Vgl. Gattermeyer/Neubauer [Change Management zur Umsetzung von Strategien 2000], S.241. 466 Vgl. Lang/Sprengseis [Der Wandel als interdisziplinäre Herausforderung 2006], S.23. 467 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.220. und S.229. 468 Vgl. Bartlett/Ghoshal [Die wahre Aufgabe des Topmanagements heute 1999], S.124. 469 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.231. 470 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.229. 471 Vgl. Ulrich [Das neue Personalwesen: Mitgestalter der Unternehmenszukunft 1999], S.33. 472 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.310f. 473 Vgl. Argyris [Richtig motivieren können wenige Chefs 1999], S.214.
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Es ist daher längst auch kein Geheimnis mehr, dass das Wissen einen immer höher
werdenden Stellenwert einnimmt und ein ernst zu nehmender Wettbewerbsfaktor
geworden ist, während es für den Mitarbeiter gleichzeitig dessen gesellschaftliche
und berufliche Position wie auch das soziale Handeln beeinflusst.474 Gerade für
NPOs ist Wissen ein zentrales Steuerungsmedium, wodurch das Management von
Wissen zur Führungsaufgabe wird.475
Wissen kann von Organisationen schließlich nicht nur so einfach gekauft und
verkauft werden, wie materielle Güter. Es bedarf besonderer Formen der Motivation.
Denn die Generierung, Übertragung und Anwendung von Wissen kann nur über den
Menschen erfolgen.476
Eines steht somit ganz gewiss fest:
„Der Schlüssel zum Erfolg für Wissensmanagement ist und bleibt der Mensch.“477
Wissen muss immer gemeinsam mit dem Mitarbeiter wahrgenommen werden und
darf nicht als „Bringschuld“ betrachtet und bewertet werden.478
Die Entwicklung einer kollektiven Intelligenz und der Aufbau von Lernbereitschaft und
Innovationsfähigkeit als Kernkompetenz bestimmen somit den Erfolg jeglicher
Organisation und damit auch den der Non Profit Organisationen.479
474 Vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl/Erlach/Neubauer [Wissensmanagement lernen 2001], S.9. 475 Vgl. Bruckner [Wissensmanagement in NPOs 2001], S.141. 476 Vgl. Osterloh/Wübker [Wettbewerbsfähiger durch Prozeß- und Wissensmanagement 1999], S.53. 477 Schiava/Rees [Was Wissensmanagement bringt 1999], S.227. 478 Vgl. Neubauer [Wissensmanagement in dezentralen Organisationen 2006], S.3. 479 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.5.
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