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VK ABWL: Organisation - WS 2003/04 TEIL I

Leitung: Josef Windsperger Sprechstunde: Mittwoch: 11 – 12.30 E-mail: josef.windsperger@univie.ac.at Homepage: www.univie.ac.at/IM Telefon: 01-4277-38180 Unterlagen: Beispiele, Fallstudien und Folien

(Homepage und im Ordner in der Bibliothek) Leistungsnachweis: Tests

FallstudienBonuspunkte

Leistungsbeurteilung

Anwesenheit im Kurs Mitarbeit und Vorbereitung der Übungsbeispiele Vorbereitung von einer Fallstudie und drei

Rechenbeispiele als Voraussetzung zur Zulassung zur Klausur

Tafelmeldungen und Präsentationen im Übungsteil zählen als 2 Bonuspunkte

Zwischen- und Endklausur Freiwillige Ausarbeitung einer Fallstudie für bis zu

10 Bonuspunkte

Freiwillige Fallstudien (bis 10 Bonuspunkte)

Fallstudien müssen mindestens zu zweit oder maximal zu dritt ausgearbeitet werden.

Fallstudie soll zu den Übungsthemen passen. Abgabe ist 1 Woche vor dem Zwischentest Abgabe in der Sprechstunde (Mi: 11-12.30) Folgende Fragen müssen behandelt werden:

Literaturquelle, Fragestellungen müssen erarbeitet werden (3-5 Fragen)

Schriftliche Ausarbeitung der Fallstudie plus der Fragen Ausarbeitung soll 3 – 5 Seiten umfassen

Inhalt

1. Transaktionskosten, Property Rights und Unternehmensentstehung

2. Unternehmensnetzwerke3. Elektronische Märkte4. Interne Organisation5. Business Process Reengineering und Prozess-

organisation6. Interdependenzen 7. Koordination

1.Transaktionskosten, Property Rights und Unternehmensentstehung

Transaktionskosten =

Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen» costs of using the price mechanism (Coase 1937)

Arten von Transaktionskosten:

Suchkosten, Informationsweitergabe-kosten

Entscheidungskosten

Planungsphase

Transaktionskosten

VereinbarungskostenKontrollkosten, Durchsetzungskosten undAnpassungskosten

Transaktions-kosten in der Vollzugsphase (Ver-tragsabschluss- undDurchführungsphase)

Ablauf einer Transaktion

PlanungsphasePlanungsphase

VollzugsphaseVollzugsphase

vorvertragliche Phase

nachvertragliche Phase

Michaelis, 1985

Anregung

Auswahl

Vertrags-abschluss

Durchführung und Kontrolle

Abschlussphase

Transaktionskostentheorie

Annahmen:

Begrenzte Rationalität

Unsicherheit über Umwelt und Verhalten

Einflussfaktoren:

Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion

Unsicherheit (Umwelt und Verhalten)

Spezifität der Investitionen

Transaktionskostentheorie von O. E. Williamson (1975)

Transaktionsatmosphäre

Begrenzte Rationalität Unsicherheit/Komplexität

‚Informationsverkeilung‘

Opportunismus Spezifität

Vom Markt zur Hierarchie

KKMarkttransaktionskosten

Organisationskosten (Setup-Kosten)

Organisationsgrad

Markt, Hierarchie, Netzwerk

Spezifität

Markt Netzwerk Hierarchie

S1 S2 S3

Einfluss der IuK-Technologie auf die Transaktionskosten

TransaktionskostenInformations-übermittlung

Informations-verarbeitung

Direkte ReduktionDirekte Reduktion

Spezifität Komplexität

Indirekte ReduktionIndirekte Reduktion

Transaktionskosten und IT

Spezifität

Markt Netzwerk Hierarchie

S1 S2 S3

2. Netzwerke

Eigenschaften:

gemeinsame Ziele

gemeinsames Wissen

gemeinsame Aufgabe

gemeinsame Entscheidungen

gemeinsame Prioritäten

gemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauen

gemeinsamer Erfolg

Netzwerkunternehmen vs. Unternehmensnetzwerk

Broker

Entwick-lung

Fertigung

Vor-produkte

Vertrieb

Mertens/Faißt, 1996

rechtlich selbstständige Unternehmen

Unternehmensnetzwerk

Netzwerkunternehmen

Arten von Netzwerken

Hierarchie Stabiles Netzwerk

Internes Netz- Dynamisches

werk Netzwerk

ein Unternehmen mehrere Unternehmen

Rechtsform

asymmetrisch

symmetrisch

Keiretsu

Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen

Handelsunternehmung Industrieunternehmung

Subkontrakt-

unter- A B C D F G

Nehmen

InternesNetzwerk

Externes Netzwerk

Kapitalbeteiligungen:Finanzflüsse:Güterflüsse:

Virtuelles Unternehmen

Konzentration auf Kernkompetenzen

IT-Unterstützung

Rechtlich selbständige Mitglieder

Weiche Integrationsfaktoren

(Vertrauen, Fairness)

(Beispiel: weltweit agierendes Übersetzungsbüro)

Merkmale virtueller Unternehmen

Differenzierung:– Heterogenität (spezifische Kernkompetenzen)– Modularität ( flexible, dynamische Kombination

verschiedener Kernkompetenzen) Konfiguration:

– Geringer Grad formeller oder vertraglicher Abstimmung– Gemeinsame Ziele, einheitliches Auftreten gegenüber

Kunden, stabiler Pool von Kooperationspartnern, geteilter Erfolg, zeitliche Begrenzung

Weiche Integrationsfaktoren:– Vertrauen und Fairness als Koordinationsmechanismen

Unterstützung durch Informationstechnologie

Electronic-Data-Interchange

Definition:Strukturierte Daten (Geschäftsvorgänge) werden direkt zwischen Applikationen mittels standardisierter Datenformate hard- und softwareneutral ausgetauscht

Man unterscheidet dabei zwischen ausgehandelten Standards und sog. De-Facto Standards.

Definition:Strukturierte Daten (Geschäftsvorgänge) werden direkt zwischen Applikationen mittels standardisierter Datenformate hard- und softwareneutral ausgetauscht

Man unterscheidet dabei zwischen ausgehandelten Standards und sog. De-Facto Standards.

Media Richness Hierarchy

Lowest

Highest

MediaRichness

Physical presence (face-to-face)

Interactive media (telephone, electronic mail)

Personal static media (memos, letters, tailoredcomputer reports)

Impersonal static media (flyers, bulletins, generalized computer reports)

Lengel; Daft(1988)

Wahl von Kommunikationsmitteln

Picot(1998)

Electronic Data Interchange (EDI)

Einsatzmöglichkeitena.SupportprozessePersonalwesen: Elektronische Weitergabe von Gehaltszahlungen und

SozialabgabenForschung und Entwicklung: Elektronischer Austausch von KonstruktionsdatenBeschaffung: Elektronische Bestellung, Qualitätskontrolle

b. Primäre Prozesse:Beschaffungslogistik: Materialbestände für LieferantenProduktion: Daten für Produktionssteuerung und LieferantenMarketing: KundeninformationssystemeVertriebslogistik: elektronische Verbindung zu SpeditionsunternehmenKundenservice: Produktinformationen

E-Business und E-Commerce

Unternehmen

Eprocurement Ecommerce

E-Business

UnternehmenB2B

KonsumentB2C

Einsatzmöglichkeiten von Electronic Data Interchange (EDI)

Beschaffungs-logistik

Produktion Vertriebs-logistik

Marketing Service

Personalwesen

Finanzen

Materialbestand für Lieferanten

Elek. Verfolgung der Lieferung

Daten zum Produktionsfort-

schritt für Kunden und Lieferanten

Bestelldatenaus-tausch

Kundeninfor-mationssysteme

Elektronische Verbindung zu

Speditions-betrieben

Ferndiag-nose und -wartung

Austausch von Entwurfsdaten Elek. Vorgabe von Entwicklungsrichtlinien

Electronic Banking

Meldungen an Sozialversicherungsträger

3. Elektronische Märkte

Entstehung:

Mediatisierung von Markttransaktionen

(Beispiele: Apollo, Sabre, Aktienmärkte)

Vollständige Mediatisierung: Alle Transaktionsphasen werden elektronisch abgewickelt.

Transaktionskosteneinsparungführt zur Disintermediation

Formen elektronischer Märkte

N1, N2, N3....NNA

A1,A2,A3...AN N

Effekte der elektronischen Märkte

Kommunikationseffektglobale Informationsverbreitung und Senkung der Kommunikationskosten (Online-Shopping)

IntegrationseffektIntegration von früher getrennt ablaufenden Transaktionsprozessen (z. B. Flugbuchung, Mietwagen, Hotelbuchung)

Broker- oder MaklereffektBörsentransaktionen ohne Finanzintermediär

Elektronische Unterstützung von Markttransaktionen

Suche nach potentiellen

Marktpartnern

Spezifikation der Leistung

Preis-/ Konditionen-festlegung

Lieferung

Zahlung

After Sales Service

Informationsphase Vereinbarungsphase Abwicklungsphase After-Sales-Phase

Suche auf Websites,

SuchmaschinenOnline

Bestellung

Download, elektronische

Zahlung

OnlineUpgrade, Service Zentren

Vertragsabschluß

Elektronische Unterstützung

Picot, et. Al. 2001

4.Entstehung des Organisationsproblems

Spezialisierung (Arbeitsteilung)

Koordination(Koordinationskosten)

Motivation(Motivations- bzw. Agencykosten)

Strukturierung der Ent-scheidungs-, Anreiz- und Kontrollmechanismen(‚Governance Structure‘ Williamson 1985)

Spezialisierung und Koordination

Grad der organisatorischen Arbeitsteilung

Produktionskosten(Kosten des Leistungsprozesses)

Koordinationskosten

Delegation und Verteilung von Entscheidungsrechten

Vorteile:

Entlastung der Hierarchie

Verbesserung der Entscheidungsqualität

Beschleunigung von Entscheidungsprozessen

Höhere Motivation

Nachteile: Überforderung der Organisationsmitglieder

Zielabweichungskosten (Agencykosten)

Optimaler Grad der Delegation

Entscheidungszentralisierung Delegationsgrad

Koordinationskosten

Motivationskosten (Agencykosten)

Organisatorische Gestaltungsvariablen

Arbeitsteilung

Grundkonzept Gestaltungsaufgabe Wie weit sollen Aufgaben

zerlegt werden? (Spezialisierung)

Nach welchen Kriterien? (Struktur)

Koordinationsbedarf Wie werden Entscheidungen

getroffen? (Delegation) Wie werden Entscheidungen

verschiedener Personen koordiniert? (Koordination)

`Entscheidungsrechte

Hierarchie Wie kann rollenkonformes

Verhalten der Organisations-mitglieder erreicht werden? (Motivation)

Weisungsrechte

Situativer Ansatz

Situative Faktoren (interne und externe)

Formale Organisationsstruktur

Verhalten der Mitglieder

Effizienz der Organisation

Kontingenzansatz

Informationsbedarf Informationsverarbeitungs-kapazität

Situative Faktoren Organisationsdesign:Vertikale und lateraleKoordinationsmechanismen

‚FIT‘

Quelle: Tushman, Nadler 1979

Informationsverarbeitung und organisatorische Gestaltung

(Informationsverarbeitungs-Ansatz)

Daft; Lengel (1986)

Informationsverarbeitungspotentiale verschiedener Koordinationsmechanismen

Structure facilitatesless rich, impersonal mediaStructure facilitates rich, personal media

Rules andRegulations(procedures,

standards,policies)

FormalInformation

Systems(periodic reports,

data bases)

Special Reports(studies, surveys)

Planning(implementation

vs.utilization phase)

DirectContact

(lateral orvertical)

Integrator(product-,

brand- managers)

GroupMeetings

(Teams, Task-Forces,

Commitees)

EQUIVOCALITY REDUCTION(Clarify, reach agreement, decide which questions to ask.)

UNCERTAINTY REDUCTION(Obtain additional data, seekanswers to explicit questions.)

Adapted from: Daft; Lengel(1986)

Technology

1. Unanalyzable, Lkow Variety 2. Unanalyzable, High Variety

Structure: Structure:a. Rich media to resolve unanalyzable issues a. Rich media to resolve unanalyzable issuesb. Small amount of information b. Large amount of information to handle exceptions

3. Analyzable, Low Variety 4. Analyzable, High Variety

Structure: Structure:a. Media of low richness a. Media of low richness

b. Small amount of information

(Craft Technology, eg. Performing arts, Trades, Fine good manufacturing)

(Nonroutine Technology, eg.:Strategic planning, Social science research, Applied research)

Examples: Occasional face-2-face and scheduled meetings, planning, telephone

Examples: Frequent face-2-face and group meetings, unscheduled meetings, special studies and reports.

(Routine Technology, eg.: Sales, Clerical, Drafting, Auditing)

(Engineering Technology, eg.: Legal, Engineering, Tax accounting, General Accounting)

b. Large amount of information to handle frequent exceptions

Examples: Rules, standard procedures, standard information system reports, memos, bulletins

Examples: Quantitative data bases, plans, schedules, statistical reports, a few meetings.

Variety

HighLow

Daft/Lengel (1986)

Environment

1. Unanalyzable, Certain 2. Unanalyzable, Uncertain

Structure: Structure:a. Rich media to resolve equivocal cues a. Rich media to resolve equivocal cues

b. Small amount of information b. Large amount of information to reduce uncertainty

3. Analyzable, Certain 4. Low Difference, High Interdependence

Structure: Structure:a. Media of low richness a. Media of low richnessb. Small amount of information b. Large amount of information to handle interdependence

Examples: Irregular external contacts, casual information, professional associations, occasional meetings, delphi

Examples: Send agents to field, frequent meetings, project teams, trial and error, separate scanning position or department, dialectical inquiry.

Examples: Regular record keeping and reports, rules, procedures, newspapers, trade magazines.

Examples: Special department, surveys, studies, formal reports, scanning services, bulletins, trade magazines.

Organizational Intrusiveness

Passive Active

Daft/Lengel(1986)

Interdepartmental Relations

1. High Difference, Low Interdependence 2. High Difference, High Interdependence

Structure: Structure:a. Rich media to resolve differences a. Rich media to resolve unanalyzable issues

b. Small amount of information b. Large amount of information to handle interdependence

3. Low Difference, Low Interdependence 4. Low Difference, High Interdependence

Structure: Structure:a. Media of low richness a. Media of low richnessb. Small amount of information b. Large amount of information to handle interdependence

Examples: Occasional face-2-face or telephone meetings, personal memos, planning, self contained units

Examples: Full time integrators, task forces, teams, matrix structure, special studies and projects, confrontation.

Examples: Rules, standard operating procedures, reports, budgets

Examples: Plans, reports, update data bases, formal information systems, pert charts, budgets, schedules

Interdependence Between Departments

Low High

Daft/Lengel (1986)

Effizienz der Organisation

Koordinationseffizienz:

(Autonomie-) und Koordinationskosten

Motivationseffizienz:

Motivationskosten (Agencykosten)

Koordinationseffizienz

Einflussgrößen auf Autonomiekosten: Effizienzkritierien:

Marktinterdependenzen Markteffizienz

Ressourceninterdependenzen Prozesseffizienz

Interne Leistungsverflechtungen Ressourceneffizienz

Ressourcenpotential Delegationseffizienz

Marktpotential

Hierarchische Aufspaltung aus: Frese (1995)

Koordinations- und Motivationseffizienz

(1) KE: Markteffizienz: Nutzung von Chancen auf BM und AM

Prozesseffizienz: Ausrichtung des Unternehmensprozesses an Kundenzielen

Ressourceneffizienz: Nutzung von Potentialfaktoren

Delegationseffizienz: Nutzung von Problemlösungspotential auf den verschiedenen Hierarchieebenen

(2) ME: Autonomieeffekt: Tendenz zu autonomen Entscheidungen

Gruppierungseffekt: Teilbereiche der Organisation entwickeln Problemlösungsfähigkeiten

Entbürokratisierungseffekt: Vermeidung von negativen Anreizeffekten aufgrund von starren Strukturen

Positionierungseffekt: Rang eines Mitglieds nach außen darzustellen.

Funktionale Organisation mit Stabstelle:

Unterstützung der Instanzen bei der Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen (keine Weisungsrechte)

Einliniensysteme und Weisungsrechte

Produktion Marketing

Weisungsrechte in Mehrliniensystemen

Vorteile:a. Entlastung der Unternehmensführung

c. Verkürzung der Informations- und Kommunikationswege

d. Verringerung der Informationsverluste zwischen Instanzen und Untergebenen

e. positive Motivationseffekte

Nachteile:a. Kompetenzkonflikte

b. schwierige Zurechnung der Gesamtverantwortung für das Arbeitsergebnis

Funktionale Organisation

B esch a ffu n g

P rod u k tion

A b sa tz H R M

Vor- und Nachteile der funktionalen Organisation

Vorteile:

a. Spezialisierungsvorteile durch die Zusammen-fassung gleicher oder ähnlicher Tätigkeiten

b. Economies of Scale-Effekte

c. Lern- und Erfahrungskurveneffekte

Funktionale OrganisationNachteile:

a. Überlastung der Geschäftsführung

b. Zielkonflikte zwischen Funktionsbereichen

c. Koordinationsprobleme bei Mehr-Produkt-Unternehmen

d. Entscheidungszentralisation

e. Probleme der Erfolgszurechnung

Funktionale Organisation und laterale Koordinationsmechanismen

B e scha ffu ng

P ro du k tion

A b sa tz H R M

Direkter Kontakt

Task Force

TeamProduktmanage

Divisionale Organisation

B esch a ffu n g

P rod u k tion

A b sa tz

B esch a ffu n g

P rod u k tion

A b sa tz

B esch a ffu n g

P rod u k tion

A b sa tz

Vor- und Nachteile der divisionalen Organisation

Vorteile:a. Verringerung des Koordinationsaufwands

b. Erfolgszurechnung ist möglich

c. Entlastung der Geschäftsführung

d. hohe Anpassungsfähigkeit bei Umweltveränderungen und Erweiterung des Produktprogrammes

e. positive Motivationseffekte durch Delegation

Divisionale Organisation

Nachteile:a. Doppelarbeiten in den Divisionenb. höhere Organisationskostenc. geringere Economies of Scale

Matrixorganisation

Zentrale

K1 K2 K3

Austria

Germany

PRODUKTERegionen

Schnittstellenmanager

Vor- und Nachteile der Matrixorganisation

Vorteile:a.Größere Anpassungsfähigkeit an

Umweltveränderungen

b.Verbesserung der Qualität von Entscheidungen

c.Verbesserung der lateralen Koordination

d. Höhere Motivation

e. Geringerer vertikaler Koordinationsbedarf

f. Entlastung der Unternehmensführung

Matrixorganisation

Nachteile:

a.Zurechnungsprobleme aufgrund der Schnittstellen

b.Kompetenzkonflikte

c.langwierige Entscheidungsprozesse

d. nicht ‚optimale‘ Entscheidungen aufgrund zu vieler Kompromisse

e. hohe Organisationskosten

Umweltunsicherheit und Organisation

Umweltunsicherheit

niedrig hoch

Mechanistische Strukturen:

hohe GliederungstiefeEntscheidungszentralisationGeringe laterale KoordinationStandardisierunggroße Menge formaler Rege-lungen

Organische Strukturen:

geringe GliederungstiefeEntscheidungsdezentralisationmehr laterale Koordinations-mechanismengeringe Menge formaler Regelungen

Laterale Koordinationsmechanismen

Horizontaler Koordinationsbedarf

Horizontale Informations-verarbeitungskapazität

niedrig

Direkter Kontakt

Verbindungsstellen

Temporäre Arbeitsgruppen

Integrationsstellen

Übergang zur Matrixorganisation

Relativer Einfluss

Funktionaler Einflussauf Entscheidungen

Produktorientierter Einflussauf die Entscheidungen

Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ‚Duale Struktur‘

Temporäre Gremien

Integrationsstellen: Produktmanager

Produktteams

Zunnahme desproduktorientiertenEinflusses

Temporäre Gremien

Funktionsmanager

Funktionales Team

Zunahme desfunktionalen Einflusses

5.Prozessorganisation und BPR

BPR: Radikales Redesign von Unternehmensstrukturen und Unternehmensprozessen mit folgenden Hauptzielen:Kostenreduzierung

Qualitätsverbesserung

Kundenorientierung

Ziele von BPR

• Kostenziele

• Qualitätsziele

• Kundenorientierung

• Kostenziele

• Qualitätsziele

• Kundenorientierung

• Fundamental

• Radikal

• Prozessorientiert

• Verbesserung um Größenordnungen

• Fundamental

• Radikal

• Prozessorientiert

• Verbesserung um Größenordnungen

Aufbauorganisation und Unternehmensprozesse

Beschaffung Finanzen VertriebProduktion

Mängel ‚traditioneller‘ Organisationskonzepte

- Funktionale Abschottung

- Koordinationsprobleme

- Zielkonflikte zwischen den Bereichen

- unzureichende Komplementarität zwischen Entscheidungsrechten und Anreizmechanismen

- zu wenig Kundenorientierung

Vorteile der Prozessorganisation

- Kundenfokus

- unternehmensübergreifende Organisation

- Einbindung der zwischenbetrieblichen Kooperationspartner (‚Business Network Redesign‘)

- Empowerment und prozessorientiertes Anreizsystem

BPR-Vorgehensmodell von Hammer

Mobilization● Create business process

map● Appoint process owners● Formulate strategy● Determine priorization● Assign team members

● Bound & scope process● Understand customer needs● Identify weaknesses● Set targets for new design

● Create design concept● Develop detailed design● Redesign entire system● Build prototype● Test, learn and iterate

● Formulate transition strategy● Implement pilot● Realize initial benefit● Implement succceeding releases● Develop infrastructure

Diagnosis

Transition

Redesign

Unternehmensprozesse

Supportleistung: Kernleistung:

Personal-betreuung

Rentabilitätund Liquiditätsicherstellen

Ressourcenbereitstellen

Informations-versorgungsicherstellen

Leistungsange-bot definierenLeistung

entwickelnLeistungherstellen

Leistungvertreiben

Leistungerbringen

Auftragabwickeln

Produkt

Leistung

Design

Angebot

Service

Auftrag

Prozesse und organisatorische Zuordnung

Relativer Einfluss

Priorisierung des Prozesses

Priorisierung der Funktion

Case-Management Funktionale Spezialisierung

Case-Management mit Zugriff auf funktionale Stabstellen

Funktionale Spezialisierung mitprozessorientierten Stabstellen

Prozessteam ausfunktionalen Spezialisten

Zusammenarbeit funktionaler und prozessspezialisierter Organisationseinheiten

nach dem Matrixmodell

Beispiel: Auftragsabwicklung - Telekommunikationsunternehmen

a. Prozessaufgabe:

Durchführung aller bis zur formellen Übergabe und Inbetriebnahme erforderlichen Schritte.

b. Hauptaktivitäten:

Auftrag definieren, interne Unteraufträge erstellen und an die Stellen weiterleiten, Subauftragsdurchführung, Zusammenführung der Subaufträge, Abschluss des Auftrags

c. Ziele:

Kundenzufriedenheit, Termineinhaltung (Durchlaufzeit), geringe Prozesskosten

GeschäftsprozessAuftragsabwicklung

Auftrag definieren

Abschluss des Auftrages

Kunden-anforderungenerfassen

Kontakt mitKunden herstellen

ChecklisteKundenauftragbearbeiten

Sonder- wünsche des Kunden erfassen

Teilprozesse1. Ordnung

Teilprozesse2. Ordnung

Elementar-prozesse

Kunden-spezifikationfertigstellen

BPR vs. Kaizen

Verbesserung bestehender

Prozesse

Radikale Neugestaltung von Prozessen

Bottom-Up

Dauernd

Top-Down

Einmalig

lokalbereichs-

übergreifend

Kaizen BPR

BPR und Informationstechnologie

• Gemeinsame Neugestaltung von Prozessen und Informationssystemen

• Triage-Konzept• Automatisierte Bearbeitung einfacher Fälle• Unterstützung der Case-Worker in mittleren Fällen• Kommunikation mit Experten für schwierige Fälle

• Steuerung der neuen Prozesse

• Parallelisierung von Abläufen durch Datenbanken

• Informationstechnische Unterstützung des BPR-Projektes selbst• Dokumentation• Analyse

• Gemeinsame Neugestaltung von Prozessen und Informationssystemen

• Triage-Konzept• Automatisierte Bearbeitung einfacher Fälle• Unterstützung der Case-Worker in mittleren Fällen• Kommunikation mit Experten für schwierige Fälle

• Steuerung der neuen Prozesse

• Parallelisierung von Abläufen durch Datenbanken

• Informationstechnische Unterstützung des BPR-Projektes selbst• Dokumentation• Analyse

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