Date post: | 06-Apr-2015 |
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VK ABWL: Organisation - WS 2003/04 TEIL I
Leitung: Josef Windsperger Sprechstunde: Mittwoch: 11 – 12.30 E-mail: [email protected] Homepage: www.univie.ac.at/IM Telefon: 01-4277-38180 Unterlagen: Beispiele, Fallstudien und Folien
(Homepage und im Ordner in der Bibliothek) Leistungsnachweis: Tests
FallstudienBonuspunkte
Leistungsbeurteilung
Anwesenheit im Kurs Mitarbeit und Vorbereitung der Übungsbeispiele Vorbereitung von einer Fallstudie und drei
Rechenbeispiele als Voraussetzung zur Zulassung zur Klausur
Tafelmeldungen und Präsentationen im Übungsteil zählen als 2 Bonuspunkte
Zwischen- und Endklausur Freiwillige Ausarbeitung einer Fallstudie für bis zu
10 Bonuspunkte
Freiwillige Fallstudien (bis 10 Bonuspunkte)
Fallstudien müssen mindestens zu zweit oder maximal zu dritt ausgearbeitet werden.
Fallstudie soll zu den Übungsthemen passen. Abgabe ist 1 Woche vor dem Zwischentest Abgabe in der Sprechstunde (Mi: 11-12.30) Folgende Fragen müssen behandelt werden:
Literaturquelle, Fragestellungen müssen erarbeitet werden (3-5 Fragen)
Schriftliche Ausarbeitung der Fallstudie plus der Fragen Ausarbeitung soll 3 – 5 Seiten umfassen
4
Inhalt
1. Transaktionskosten, Property Rights und Unternehmensentstehung
2. Unternehmensnetzwerke3. Elektronische Märkte4. Interne Organisation5. Business Process Reengineering und Prozess-
organisation6. Interdependenzen 7. Koordination
5
1.Transaktionskosten, Property Rights und Unternehmensentstehung
Transaktionskosten =
Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen» costs of using the price mechanism (Coase 1937)
Arten von Transaktionskosten:
Suchkosten, Informationsweitergabe-kosten
Entscheidungskosten
Planungsphase
6
Transaktionskosten
VereinbarungskostenKontrollkosten, Durchsetzungskosten undAnpassungskosten
Transaktions-kosten in der Vollzugsphase (Ver-tragsabschluss- undDurchführungsphase)
Ablauf einer Transaktion
PlanungsphasePlanungsphase
VollzugsphaseVollzugsphase
vorvertragliche Phase
nachvertragliche Phase
Michaelis, 1985
Anregung
Suche
Auswahl
Vertrags-abschluss
Durchführung und Kontrolle
Abschlussphase
8
Transaktionskostentheorie
Annahmen:
Begrenzte Rationalität
Unsicherheit über Umwelt und Verhalten
Einflussfaktoren:
Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion
Unsicherheit (Umwelt und Verhalten)
Spezifität der Investitionen
9
Transaktionskostentheorie von O. E. Williamson (1975)
Transaktionsatmosphäre
Begrenzte Rationalität Unsicherheit/Komplexität
‚Informationsverkeilung‘
Opportunismus Spezifität
10
Vom Markt zur Hierarchie
KKMarkttransaktionskosten
Organisationskosten (Setup-Kosten)
Organisationsgrad
11
Markt, Hierarchie, Netzwerk
TK
Spezifität
Markt Netzwerk Hierarchie
S1 S2 S3
Einfluss der IuK-Technologie auf die Transaktionskosten
TransaktionskostenInformations-übermittlung
Informations-verarbeitung
Direkte ReduktionDirekte Reduktion
Spezifität Komplexität
Indirekte ReduktionIndirekte Reduktion
13
Transaktionskosten und IT
TK
Spezifität
Markt Netzwerk Hierarchie
S1 S2 S3
14
2. Netzwerke
Eigenschaften:
gemeinsame Ziele
gemeinsames Wissen
gemeinsame Aufgabe
gemeinsame Entscheidungen
gemeinsame Prioritäten
gemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauen
gemeinsamer Erfolg
Netzwerkunternehmen vs. Unternehmensnetzwerk
Broker
Entwick-lung
Fertigung
Vor-produkte
Vertrieb
Mertens/Faißt, 1996
rechtlich selbstständige Unternehmen
Unternehmensnetzwerk
Netzwerkunternehmen
16
Arten von Netzwerken
Hierarchie Stabiles Netzwerk
Internes Netz- Dynamisches
werk Netzwerk
ein Unternehmen mehrere Unternehmen
Rechtsform
asymmetrisch
symmetrisch
17
Keiretsu
Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen
Handelsunternehmung Industrieunternehmung
Subkontrakt-
unter- A B C D F G
Nehmen
InternesNetzwerk
Externes Netzwerk
Kapitalbeteiligungen:Finanzflüsse:Güterflüsse:
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Virtuelles Unternehmen
Konzentration auf Kernkompetenzen
IT-Unterstützung
Rechtlich selbständige Mitglieder
Weiche Integrationsfaktoren
(Vertrauen, Fairness)
(Beispiel: weltweit agierendes Übersetzungsbüro)
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Merkmale virtueller Unternehmen
Differenzierung:– Heterogenität (spezifische Kernkompetenzen)– Modularität ( flexible, dynamische Kombination
verschiedener Kernkompetenzen) Konfiguration:
– Geringer Grad formeller oder vertraglicher Abstimmung– Gemeinsame Ziele, einheitliches Auftreten gegenüber
Kunden, stabiler Pool von Kooperationspartnern, geteilter Erfolg, zeitliche Begrenzung
Weiche Integrationsfaktoren:– Vertrauen und Fairness als Koordinationsmechanismen
Unterstützung durch Informationstechnologie
Electronic-Data-Interchange
Definition:Strukturierte Daten (Geschäftsvorgänge) werden direkt zwischen Applikationen mittels standardisierter Datenformate hard- und softwareneutral ausgetauscht
Man unterscheidet dabei zwischen ausgehandelten Standards und sog. De-Facto Standards.
Definition:Strukturierte Daten (Geschäftsvorgänge) werden direkt zwischen Applikationen mittels standardisierter Datenformate hard- und softwareneutral ausgetauscht
Man unterscheidet dabei zwischen ausgehandelten Standards und sog. De-Facto Standards.
21
Media Richness Hierarchy
Lowest
Highest
MediaRichness
Physical presence (face-to-face)
Interactive media (telephone, electronic mail)
Personal static media (memos, letters, tailoredcomputer reports)
Impersonal static media (flyers, bulletins, generalized computer reports)
Lengel; Daft(1988)
22
Wahl von Kommunikationsmitteln
Picot(1998)
23
Electronic Data Interchange (EDI)
Einsatzmöglichkeitena.SupportprozessePersonalwesen: Elektronische Weitergabe von Gehaltszahlungen und
SozialabgabenForschung und Entwicklung: Elektronischer Austausch von KonstruktionsdatenBeschaffung: Elektronische Bestellung, Qualitätskontrolle
b. Primäre Prozesse:Beschaffungslogistik: Materialbestände für LieferantenProduktion: Daten für Produktionssteuerung und LieferantenMarketing: KundeninformationssystemeVertriebslogistik: elektronische Verbindung zu SpeditionsunternehmenKundenservice: Produktinformationen
E-Business und E-Commerce
Unternehmen
Eprocurement Ecommerce
E-Business
UnternehmenB2B
B2B
UnternehmenB2B
B2B
KonsumentB2C
Einsatzmöglichkeiten von Electronic Data Interchange (EDI)
Beschaffungs-logistik
Produktion Vertriebs-logistik
Marketing Service
Personalwesen
Finanzen
F&E
Materialbestand für Lieferanten
Elek. Verfolgung der Lieferung
Daten zum Produktionsfort-
schritt für Kunden und Lieferanten
Bestelldatenaus-tausch
Kundeninfor-mationssysteme
Elektronische Verbindung zu
Speditions-betrieben
Ferndiag-nose und -wartung
Austausch von Entwurfsdaten Elek. Vorgabe von Entwicklungsrichtlinien
Electronic Banking
Meldungen an Sozialversicherungsträger
26
3. Elektronische Märkte
Entstehung:
Mediatisierung von Markttransaktionen
(Beispiele: Apollo, Sabre, Aktienmärkte)
Vollständige Mediatisierung: Alle Transaktionsphasen werden elektronisch abgewickelt.
Transaktionskosteneinsparungführt zur Disintermediation
27
Formen elektronischer Märkte
A1
A2
A3
...
AN
N1
N2
N3
...NN
N1, N2, N3....NNA
A1,A2,A3...AN N
28
Effekte der elektronischen Märkte
Kommunikationseffektglobale Informationsverbreitung und Senkung der Kommunikationskosten (Online-Shopping)
IntegrationseffektIntegration von früher getrennt ablaufenden Transaktionsprozessen (z. B. Flugbuchung, Mietwagen, Hotelbuchung)
Broker- oder MaklereffektBörsentransaktionen ohne Finanzintermediär
Elektronische Unterstützung von Markttransaktionen
Suche nach potentiellen
Marktpartnern
Spezifikation der Leistung
Preis-/ Konditionen-festlegung
Lieferung
Zahlung
After Sales Service
Informationsphase Vereinbarungsphase Abwicklungsphase After-Sales-Phase
Suche auf Websites,
SuchmaschinenOnline
Bestellung
Download, elektronische
Zahlung
OnlineUpgrade, Service Zentren
Vertragsabschluß
Elektronische Unterstützung
Picot, et. Al. 2001
30
4.Entstehung des Organisationsproblems
Spezialisierung (Arbeitsteilung)
Koordination(Koordinationskosten)
Motivation(Motivations- bzw. Agencykosten)
Strukturierung der Ent-scheidungs-, Anreiz- und Kontrollmechanismen(‚Governance Structure‘ Williamson 1985)
31
Spezialisierung und Koordination
Grad der organisatorischen Arbeitsteilung
Produktionskosten(Kosten des Leistungsprozesses)
Koordinationskosten
32
Delegation und Verteilung von Entscheidungsrechten
Vorteile:
Entlastung der Hierarchie
Verbesserung der Entscheidungsqualität
Beschleunigung von Entscheidungsprozessen
Höhere Motivation
Nachteile: Überforderung der Organisationsmitglieder
Zielabweichungskosten (Agencykosten)
33
Optimaler Grad der Delegation
Entscheidungszentralisierung Delegationsgrad
Koordinationskosten
Motivationskosten (Agencykosten)
Organisatorische Gestaltungsvariablen
Arbeitsteilung
Grundkonzept Gestaltungsaufgabe Wie weit sollen Aufgaben
zerlegt werden? (Spezialisierung)
Nach welchen Kriterien? (Struktur)
Koordinationsbedarf Wie werden Entscheidungen
getroffen? (Delegation) Wie werden Entscheidungen
verschiedener Personen koordiniert? (Koordination)
`Entscheidungsrechte
Hierarchie Wie kann rollenkonformes
Verhalten der Organisations-mitglieder erreicht werden? (Motivation)
Weisungsrechte
35
Situativer Ansatz
Situative Faktoren (interne und externe)
Formale Organisationsstruktur
Verhalten der Mitglieder
Effizienz der Organisation
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Kontingenzansatz
Informationsbedarf Informationsverarbeitungs-kapazität
Situative Faktoren Organisationsdesign:Vertikale und lateraleKoordinationsmechanismen
‚FIT‘
Quelle: Tushman, Nadler 1979
37
Informationsverarbeitung und organisatorische Gestaltung
(Informationsverarbeitungs-Ansatz)
Daft; Lengel (1986)
38
Informationsverarbeitungspotentiale verschiedener Koordinationsmechanismen
Structure facilitatesless rich, impersonal mediaStructure facilitates rich, personal media
Rules andRegulations(procedures,
standards,policies)
FormalInformation
Systems(periodic reports,
data bases)
Special Reports(studies, surveys)
Planning(implementation
vs.utilization phase)
DirectContact
(lateral orvertical)
Integrator(product-,
brand- managers)
GroupMeetings
(Teams, Task-Forces,
Commitees)
EQUIVOCALITY REDUCTION(Clarify, reach agreement, decide which questions to ask.)
UNCERTAINTY REDUCTION(Obtain additional data, seekanswers to explicit questions.)
Adapted from: Daft; Lengel(1986)
39
Technology
1. Unanalyzable, Lkow Variety 2. Unanalyzable, High Variety
Structure: Structure:a. Rich media to resolve unanalyzable issues a. Rich media to resolve unanalyzable issuesb. Small amount of information b. Large amount of information to handle exceptions
3. Analyzable, Low Variety 4. Analyzable, High Variety
Structure: Structure:a. Media of low richness a. Media of low richness
b. Small amount of information
(Craft Technology, eg. Performing arts, Trades, Fine good manufacturing)
(Nonroutine Technology, eg.:Strategic planning, Social science research, Applied research)
Examples: Occasional face-2-face and scheduled meetings, planning, telephone
Examples: Frequent face-2-face and group meetings, unscheduled meetings, special studies and reports.
(Routine Technology, eg.: Sales, Clerical, Drafting, Auditing)
(Engineering Technology, eg.: Legal, Engineering, Tax accounting, General Accounting)
b. Large amount of information to handle frequent exceptions
Examples: Rules, standard procedures, standard information system reports, memos, bulletins
Examples: Quantitative data bases, plans, schedules, statistical reports, a few meetings.
Ana
lyza
bilit
y
Variety
Hig
h
HighLow
Low
Daft/Lengel (1986)
40
Environment
1. Unanalyzable, Certain 2. Unanalyzable, Uncertain
Structure: Structure:a. Rich media to resolve equivocal cues a. Rich media to resolve equivocal cues
b. Small amount of information b. Large amount of information to reduce uncertainty
3. Analyzable, Certain 4. Low Difference, High Interdependence
Structure: Structure:a. Media of low richness a. Media of low richnessb. Small amount of information b. Large amount of information to handle interdependence
Examples: Irregular external contacts, casual information, professional associations, occasional meetings, delphi
Examples: Send agents to field, frequent meetings, project teams, trial and error, separate scanning position or department, dialectical inquiry.
Examples: Regular record keeping and reports, rules, procedures, newspapers, trade magazines.
Examples: Special department, surveys, studies, formal reports, scanning services, bulletins, trade magazines.
Organizational Intrusiveness
Ass
umpt
ions
Abo
utE
nvir
onm
ent
Cau
se-E
ffec
t R
elat
ions
hips
U
nana
lyza
ble
Cau
se-E
ffec
t R
elat
ions
hips
Ana
lyza
ble
Passive Active
Daft/Lengel(1986)
41
Interdepartmental Relations
1. High Difference, Low Interdependence 2. High Difference, High Interdependence
Structure: Structure:a. Rich media to resolve differences a. Rich media to resolve unanalyzable issues
b. Small amount of information b. Large amount of information to handle interdependence
3. Low Difference, Low Interdependence 4. Low Difference, High Interdependence
Structure: Structure:a. Media of low richness a. Media of low richnessb. Small amount of information b. Large amount of information to handle interdependence
Examples: Occasional face-2-face or telephone meetings, personal memos, planning, self contained units
Examples: Full time integrators, task forces, teams, matrix structure, special studies and projects, confrontation.
Examples: Rules, standard operating procedures, reports, budgets
Examples: Plans, reports, update data bases, formal information systems, pert charts, budgets, schedules
Interdependence Between Departments
Dif
fere
nce
Bet
wee
n D
epar
tmen
tsH
igh
Low
Low High
Daft/Lengel (1986)
42
Effizienz der Organisation
Koordinationseffizienz:
(Autonomie-) und Koordinationskosten
Motivationseffizienz:
Motivationskosten (Agencykosten)
43
Koordinationseffizienz
Einflussgrößen auf Autonomiekosten: Effizienzkritierien:
Marktinterdependenzen Markteffizienz
Ressourceninterdependenzen Prozesseffizienz
Interne Leistungsverflechtungen Ressourceneffizienz
Ressourcenpotential Delegationseffizienz
Marktpotential
Hierarchische Aufspaltung aus: Frese (1995)
44
Koordinations- und Motivationseffizienz
(1) KE: Markteffizienz: Nutzung von Chancen auf BM und AM
Prozesseffizienz: Ausrichtung des Unternehmensprozesses an Kundenzielen
Ressourceneffizienz: Nutzung von Potentialfaktoren
Delegationseffizienz: Nutzung von Problemlösungspotential auf den verschiedenen Hierarchieebenen
(2) ME: Autonomieeffekt: Tendenz zu autonomen Entscheidungen
Gruppierungseffekt: Teilbereiche der Organisation entwickeln Problemlösungsfähigkeiten
Entbürokratisierungseffekt: Vermeidung von negativen Anreizeffekten aufgrund von starren Strukturen
Positionierungseffekt: Rang eines Mitglieds nach außen darzustellen.
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Funktionale Organisation mit Stabstelle:
Unterstützung der Instanzen bei der Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen (keine Weisungsrechte)
Einliniensysteme und Weisungsrechte
Produktion Marketing
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Weisungsrechte in Mehrliniensystemen
Vorteile:a. Entlastung der Unternehmensführung
c. Verkürzung der Informations- und Kommunikationswege
d. Verringerung der Informationsverluste zwischen Instanzen und Untergebenen
e. positive Motivationseffekte
Nachteile:a. Kompetenzkonflikte
b. schwierige Zurechnung der Gesamtverantwortung für das Arbeitsergebnis
47
Funktionale Organisation
B esch a ffu n g
K 1
K 2
K 3
P rod u k tion
K 1
K 2
K 3
A b sa tz H R M
48
Vor- und Nachteile der funktionalen Organisation
Vorteile:
a. Spezialisierungsvorteile durch die Zusammen-fassung gleicher oder ähnlicher Tätigkeiten
b. Economies of Scale-Effekte
c. Lern- und Erfahrungskurveneffekte
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Funktionale OrganisationNachteile:
a. Überlastung der Geschäftsführung
b. Zielkonflikte zwischen Funktionsbereichen
c. Koordinationsprobleme bei Mehr-Produkt-Unternehmen
d. Entscheidungszentralisation
e. Probleme der Erfolgszurechnung
50
Funktionale Organisation und laterale Koordinationsmechanismen
K 1
K 2
K 3
B e scha ffu ng
K 1
K 2
K 3
P ro du k tion
K 1
K 2
K 3
A b sa tz H R M
Direkter Kontakt
Task Force
TeamProduktmanage
r
51
Divisionale Organisation
B esch a ffu n g
P rod u k tion
A b sa tz
K 1
B esch a ffu n g
P rod u k tion
A b sa tz
K 2
B esch a ffu n g
P rod u k tion
A b sa tz
K 3
52
Vor- und Nachteile der divisionalen Organisation
Vorteile:a. Verringerung des Koordinationsaufwands
b. Erfolgszurechnung ist möglich
c. Entlastung der Geschäftsführung
d. hohe Anpassungsfähigkeit bei Umweltveränderungen und Erweiterung des Produktprogrammes
e. positive Motivationseffekte durch Delegation
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Divisionale Organisation
Nachteile:a. Doppelarbeiten in den Divisionenb. höhere Organisationskostenc. geringere Economies of Scale
54
Matrixorganisation
Zentrale
K1 K2 K3
Austria
Germany
USA
Japan
PRODUKTERegionen
Schnittstellenmanager
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Vor- und Nachteile der Matrixorganisation
Vorteile:a.Größere Anpassungsfähigkeit an
Umweltveränderungen
b.Verbesserung der Qualität von Entscheidungen
c.Verbesserung der lateralen Koordination
d. Höhere Motivation
e. Geringerer vertikaler Koordinationsbedarf
f. Entlastung der Unternehmensführung
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Matrixorganisation
Nachteile:
a.Zurechnungsprobleme aufgrund der Schnittstellen
b.Kompetenzkonflikte
c.langwierige Entscheidungsprozesse
d. nicht ‚optimale‘ Entscheidungen aufgrund zu vieler Kompromisse
e. hohe Organisationskosten
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Umweltunsicherheit und Organisation
Umweltunsicherheit
niedrig hoch
Mechanistische Strukturen:
hohe GliederungstiefeEntscheidungszentralisationGeringe laterale KoordinationStandardisierunggroße Menge formaler Rege-lungen
Organische Strukturen:
geringe GliederungstiefeEntscheidungsdezentralisationmehr laterale Koordinations-mechanismengeringe Menge formaler Regelungen
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Laterale Koordinationsmechanismen
Horizontaler Koordinationsbedarf
Horizontale Informations-verarbeitungskapazität
niedrig
niedrig
hoch
hoch
Direkter Kontakt
Verbindungsstellen
Temporäre Arbeitsgruppen
Integrationsstellen
Teams
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Übergang zur Matrixorganisation
Relativer Einfluss
Funktionaler Einflussauf Entscheidungen
Produktorientierter Einflussauf die Entscheidungen
Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ‚Duale Struktur‘
Temporäre Gremien
Integrationsstellen: Produktmanager
Produktteams
Zunnahme desproduktorientiertenEinflusses
Temporäre Gremien
Funktionsmanager
Funktionales Team
Zunahme desfunktionalen Einflusses
60
5.Prozessorganisation und BPR
BPR: Radikales Redesign von Unternehmensstrukturen und Unternehmensprozessen mit folgenden Hauptzielen:Kostenreduzierung
Qualitätsverbesserung
Kundenorientierung
61
Ziele von BPR
• Kostenziele
• Qualitätsziele
• Kundenorientierung
• Kostenziele
• Qualitätsziele
• Kundenorientierung
• Fundamental
• Radikal
• Prozessorientiert
• Verbesserung um Größenordnungen
• Fundamental
• Radikal
• Prozessorientiert
• Verbesserung um Größenordnungen
Aufbauorganisation und Unternehmensprozesse
UL
Beschaffung Finanzen VertriebProduktion
?
63
Mängel ‚traditioneller‘ Organisationskonzepte
- Funktionale Abschottung
- Koordinationsprobleme
- Zielkonflikte zwischen den Bereichen
- unzureichende Komplementarität zwischen Entscheidungsrechten und Anreizmechanismen
- zu wenig Kundenorientierung
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Vorteile der Prozessorganisation
- Kundenfokus
- unternehmensübergreifende Organisation
- Einbindung der zwischenbetrieblichen Kooperationspartner (‚Business Network Redesign‘)
- Empowerment und prozessorientiertes Anreizsystem
BPR-Vorgehensmodell von Hammer
Mobilization● Create business process
map● Appoint process owners● Formulate strategy● Determine priorization● Assign team members
● Bound & scope process● Understand customer needs● Identify weaknesses● Set targets for new design
● Create design concept● Develop detailed design● Redesign entire system● Build prototype● Test, learn and iterate
● Formulate transition strategy● Implement pilot● Realize initial benefit● Implement succceeding releases● Develop infrastructure
Diagnosis
Transition
Redesign
Cha
nge
Man
agem
ent
Hes
s/B
rech
t,
1995
66
Unternehmensprozesse
Supportleistung: Kernleistung:
Personal-betreuung
Rentabilitätund Liquiditätsicherstellen
Ressourcenbereitstellen
Informations-versorgungsicherstellen
Leistungsange-bot definierenLeistung
entwickelnLeistungherstellen
Leistungvertreiben
Leistungerbringen
Auftragabwickeln
Kunde
Produkt
Leistung
Design
Angebot
Service
Auftrag
67
Prozesse und organisatorische Zuordnung
Relativer Einfluss
Priorisierung des Prozesses
Priorisierung der Funktion
Case-Management Funktionale Spezialisierung
Case-Management mit Zugriff auf funktionale Stabstellen
Funktionale Spezialisierung mitprozessorientierten Stabstellen
Prozessteam ausfunktionalen Spezialisten
Zusammenarbeit funktionaler und prozessspezialisierter Organisationseinheiten
nach dem Matrixmodell
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Beispiel: Auftragsabwicklung - Telekommunikationsunternehmen
a. Prozessaufgabe:
Durchführung aller bis zur formellen Übergabe und Inbetriebnahme erforderlichen Schritte.
b. Hauptaktivitäten:
Auftrag definieren, interne Unteraufträge erstellen und an die Stellen weiterleiten, Subauftragsdurchführung, Zusammenführung der Subaufträge, Abschluss des Auftrags
c. Ziele:
Kundenzufriedenheit, Termineinhaltung (Durchlaufzeit), geringe Prozesskosten
69
GeschäftsprozessAuftragsabwicklung
Auftrag definieren
Abschluss des Auftrages
Kunden-anforderungenerfassen
Kontakt mitKunden herstellen
ChecklisteKundenauftragbearbeiten
Sonder- wünsche des Kunden erfassen
Teilprozesse1. Ordnung
Teilprozesse2. Ordnung
Elementar-prozesse
Kunden-spezifikationfertigstellen
BPR vs. Kaizen
Verbesserung bestehender
Prozesse
Radikale Neugestaltung von Prozessen
Bottom-Up
Dauernd
Top-Down
Einmalig
lokalbereichs-
übergreifend
Kaizen BPR
BPR und Informationstechnologie
• Gemeinsame Neugestaltung von Prozessen und Informationssystemen
• Triage-Konzept• Automatisierte Bearbeitung einfacher Fälle• Unterstützung der Case-Worker in mittleren Fällen• Kommunikation mit Experten für schwierige Fälle
• Steuerung der neuen Prozesse
• Parallelisierung von Abläufen durch Datenbanken
• Informationstechnische Unterstützung des BPR-Projektes selbst• Dokumentation• Analyse
• Gemeinsame Neugestaltung von Prozessen und Informationssystemen
• Triage-Konzept• Automatisierte Bearbeitung einfacher Fälle• Unterstützung der Case-Worker in mittleren Fällen• Kommunikation mit Experten für schwierige Fälle
• Steuerung der neuen Prozesse
• Parallelisierung von Abläufen durch Datenbanken
• Informationstechnische Unterstützung des BPR-Projektes selbst• Dokumentation• Analyse