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1. Februar 2016, Seite 1
Symposium: Kennzahlen im Management
Alexandra Heilbronner EMBA HSG Direktorin Bereich Pflege
Spezifische Kennzahlen für das Pflegemanagement
1. Februar 2016, Seite 2
Persönliche spezifische Kennzahlen
• Finden Sie unter: www.xing.com
www.linkedin.com
1. Februar 2016, Seite 3
Kennzahlen Stadtspital Waid
• Finden Sie unter: www.waidspital.ch
1. Februar 2016, Seite 4
Mein/ Unser Ziel für die nächsten 35 Min.
• WWW..
− Warum haben Kennzahlen auch im Pflegemanagement an Wichtigkeit gewonnen
− Was sind die häufigsten Fehler im Umgang mit Kennzahlen − Was gibt es zu beachten im Umgang mit Kennzahlen
1. Februar 2016, Seite 5
Von was sprechen wir?
• Spezifischen Kennzahlen für das Pflegemanagement! − LEP® ?
• Pflege und Kennzahlen ein Widerspruch? − „…wenn ich mich mit Zahlen auseinandersetzen wollte, dann hätte
ich das KV gemacht…“!?!
• Warum kommen wir nicht darum herum?
− Verändertes Abgeltungssystem − Pflege (noch) nur im Aufwand sichtbar!
1. Februar 2016, Seite 6
Analyse Spitalumfeld
• Neue Berufsgruppen/ Skill- und Grademix
• Demographische Entwicklung/ Fachkräftemangel
• Med. Fortschritt / Spezialisierung
• Finanzierungssystem
Generell veränderte und komplexere Bedingungen Bedingen neue Führungsinstrumente
1. Februar 2016, Seite 7
Aufgaben vom Pflegemanagement:
• Def. Pflegemanagement: − lenken und weiterentwickeln einer soziokulturellen inhomogenen
Berufsgruppe innerhalb einer Unternehmung auf gemeinsame Ziele hin.
− Planung eines optimalen Einsatzes einer knappen und teuren
Ressourcen unter Beachtung von Qualitätskriterien, Standards und Skills.
− Organisation von Abläufen und Prozessen
− Hinterfragen von Strukturen und Prozessen
1. Februar 2016, Seite 8
Kennzahlen: Grundsätzliches
• Spezifische Kennzahlen im PFM sollen dazu dienen, dass Leistung
− sichtbar
− objektivierbar
− vergleichbar (Bench)
− überprüfbar
− kommunizierbar wird
1. Februar 2016, Seite 9
Gefahren von Kennzahlen: Ist-Analyse I:
Kennzahlen können auch falsche Anreize setzen!
1. Februar 2016, Seite 10
Gefahren von Kennzahlen: Ist-Analyse II:
Wer interessiert sich schon für ?
Verweisen häufig auf die Vergangenheit
1. Februar 2016, Seite 11
Zusammenfassung Ist-Analyse:
• Häufig bekommen wir unkommentiert Zahlenmaterial, welches zusammenhangslos, veraltet und missverständlich ist.
• Je nach Brille, kann die gleiche Zahl für verschiedene Perspektiven andere Aussagen machen: − Deshalb kann nicht davon ausgegangen werden, dass unter
erhobenen Zahlen immer alle das Gleiche verstehen.
• Zahlen brauchen Kommunikation und Verantwortlichkeiten
1. Februar 2016, Seite 12
Managementcockpit in der Pflege
Abgeleitet von Norton und Kaplan (BSC)
Kundenperspektive (Output) Finanzperspektive (Return) •Anzahl Fälle/ t •Hospitalisationsdauer •Komplikationsraten (Dekubitus/ Sturz) •Isolationstage •Pflegetage •Anzahl Reklamationen •LEP® •Austrittsmanagement •Patientenzufriedenheitsmessungen
•Top Ten DRG auf der Station •CMI •Überstunden/ MA •Stellenplanauslastung •Ausgaben für temp. MA •Investitionskosten •Materialaufwände •Lohnkosten/ Pat.
Geschäftsprozesse (Prozesse) Mitarbeiterperspektive (Input) •LEP®
•MA-Kosten/Lep-Min •Gestellte Pflegediagnosen •Wartezeiten auf Beantwortung der Glocke •CIRS-Fälle •BE-Fehler •Skill- und Grademix
•Stellenplan •Weiterbildungstage •Ausfallzeiten •MA-Zufriedenheitsmessung •Fluktuationsquote •Altersstruktur des Personals •Lernende
1. Februar 2016, Seite 13
Managementcockpit in der Pflege
• Abgeleitet von Norton und Kaplan (BSC)
Kundenperspektive (Pat./ Zuweiser) Output
•Anzahl Fälle/ t •Hospitalisationsdauer •Komplikationsraten (Dekubitus/ Sturz) •Isolationstage •Pflegetage •Anzahl Reklamationen •LEP® •Austrittsmanagement •Patientenzufriedenheitsmessungen
1. Februar 2016, Seite 14
Managementcockpit in der Pflege
• Abgeleitet von Norton und Kaplan (BSC)
Finanzperspektive (Return)
•Top Ten DRG auf der Station •CMI •Überstunden/ MA •Stellenplanauslastung •Ausgaben für temp. MA •Investitionskosten •Materialaufwände •Lohnkosten/ Pat.
1. Februar 2016, Seite 15
Managementcockpit in der Pflege
• Abgeleitet von Norton und Kaplan (BSC)
Geschäftsprozesse (Prozesse)
•LEP®
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Beispiel I
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
5
10
15
20
25
30
35
Station 2
LepPflegetage Vorgaben MA Anzahl MA AufwandStd
1. Februar 2016, Seite 17
Beispiel I
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
5
10
15
20
25
30
35
Station 2
LepPflegetage Vorgaben MA Anzahl MA AufwandStd
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Managementcockpit in der Pflege
• Abgeleitet von Norton und Kaplan (BSC)
Geschäftsprozesse (Prozesse)
•LEP®
•MA-Kosten/ LEP-Min
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Beispiel II
-
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
1.40
1.60
Personalkosten / LEP-Minute* 2014 ohne Personalkosten Lernende (FH, FAGE, Praktikanten) und Pflegeexpertinnen;
Stationsleitungen & Praxislehrkräfte laufen auf anderen KST
1. Februar 2016, Seite 20
Managementcockpit in der Pflege
• Abgeleitet von Norton und Kaplan (BSC)
Geschäftsprozesse (Prozesse)
•LEP®
•MA-Kosten/ LEP-Min •Gestellte Pflegediagnosen •Wartezeiten auf Beantwortung der Glocke •CIRS-Fälle •BE-Fehler •Skill- und Grademix
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Beispiel III
8%
11%
10%
7%
1% 8% 3% 9%
3%
20%
5%
7%
8%
Ergebnis LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.1 Bewegung
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.2 Körperpflege/Kleiden
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.3 Ernährung
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.4 Ausscheidung
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.5 Atmung/Kreislauf
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.6 Gespräch
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.8 Begleitung/Betreuung
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.9 Sicherheit
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.10 Laboruntersuchung
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.11 Medikation
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.12 Behandlung
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.13 Besprechung
LEP 3.1.0 3 Aufwandvariablen 3.14 Dokumentation/Organisation
1. Februar 2016, Seite 22
Managementcockpit in der Pflege
• Abgeleitet von Norton und Kaplan (BSC)
Mitarbeiterperspektive (Input)
•Stellenplan •Weiterbildungstage •Ausfallzeiten •MA-Zufriedenheitsmessungen (Austrittsgespräche) •Fluktuationsquote •Altersstruktur des Personals •Lernende
1. Februar 2016, Seite 23
Fazit I:
• Ohne Definition von Zielen werden Ergebnisse bedeutungslos!
• Ohne Ergebniskontrolle erreichen Sie ihre Ziele nicht, • Damit Ziele erreicht werden können, braucht es „smarte“
Zielvorgaben bzw. klare Ziel- und Leistungsvereinbarungen − Kennzahlen sollten demnach Bezug nehmen auf die
Unternehmungsstrategie
− und auf eine vordefinierte Handlungsreaktion verweisen.
1. Februar 2016, Seite 24
Fazit II:
• Klärung auf welche Fragen die Zahlen antworten sollen
• Verständnis für Zahlen muss geschaffen werden
• Adressatengerechtes Managementcockpit (Relevanz)
• Beeinflussbarkeit der Zahlen aufzeigen, Zahlen lebendig machen
• Weniger ist mehr, dafür aktuell und systematisch
• Kommunikation, Kommunikation…..
1. Februar 2016, Seite 25
Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Alexandra Heilbronner Direktorin Bereich Pflege Stadtspital Waid Tièchestrasse 99 8037 Zürich alexandra.heilbronner@waid.zuerich.ch