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SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Skriptum zur Lehrveranstaltung
QUALITÄTSMANAGEMENT Teil 1
Dipl.-Ing. Dr. Erich G. Markl
Dr. Erich G. Markl Seite 0
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
INHALTSVERZEICHNIS
INHALTSVERZEICHNIS........................................................................................................ 0 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ............................................................................................... 5
I. Grundlagen zum Qualitätsmanagement.................................................................... 6
I.1. Der Qualitätsbegriff .......................................................................................... 6 I.1.1. Definition Qualität und Einheit................................................................. 7 I.1.2. Sichtweisen des Qualitätsbegriffes ........................................................... 8 I.1.3. Umfassende Qualitätsbereiche.................................................................. 9
I.1.3.1. Produktbezogene Qualität................................................................. 9 I.1.3.2. Prozessbezogene Qualität ................................................................. 9 I.1.3.3. Systembezogene Qualität.................................................................. 9
I.1.4. Qualitätsmerkmale von Produkten.......................................................... 10 I.2. Vom Qualitätsmanagement zum TQM........................................................... 11
I.2.1. Definition Qualitätsmanagement ............................................................ 11 I.2.2. Weiterentwicklung des QM .................................................................... 11 I.2.3. Ansätze zur Total Quality ....................................................................... 13
I.2.3.1. William E. Deming ......................................................................... 13 I.2.3.2. Joseph M. Juran .............................................................................. 15 I.2.3.3. Armand V. Feigenbaum.................................................................. 16 I.2.3.4. Philip B. Crosby.............................................................................. 16 I.2.3.5. Kaoru Ishikawa ............................................................................... 17 I.2.3.6. Genichi Taguchi.............................................................................. 18
I.2.4. Definition Total Quality Management.................................................... 19 I.2.4.1. Definition nach ÖNORM EN ISO 8402......................................... 20 I.2.4.2. Anwendung des TQM..................................................................... 20 I.2.4.3. Erfolgselemente des TQM.............................................................. 20 I.2.4.4. Problembereiche des TQM ............................................................. 21 I.2.4.5. Kritischer Blick auf die Praxis........................................................ 21
I.3. Kernelemente des TQM.................................................................................. 22 I.3.1. Ergebnisorientierung............................................................................... 23
I.3.1.1. Betriebswirtschaftlicher Zusammenhang ....................................... 23 I.3.1.2. Zeitlicher Zusammenhang .............................................................. 23 I.3.1.3. Blickwinkel der Interessensgruppen............................................... 24
I.3.2. Kundenorientierung ................................................................................ 24 I.3.2.1. Definition externe und interne Kunden .......................................... 24 I.3.2.2. Kundenanforderungen .................................................................... 25 I.3.2.3. Kundenzufriedenheit....................................................................... 25
I.3.3. Führung und Zielkonsequenz.................................................................. 26 I.3.3.1. Completeness nach P. B. Crosby .................................................... 27 I.3.3.2. Verpflichtung des Top-Managements ............................................ 27 I.3.3.3. Führungsgrundsätze ........................................................................ 27 I.3.3.4. NotwendigeVerhaltensänderung..................................................... 28 I.3.3.5. Erweiterte Kompetenzfelder ........................................................... 28 I.3.3.6. Bedeutung von Zielen..................................................................... 30
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I.3.3.7. Probleme der Zielfindung ............................................................... 30 I.3.3.8. Grundsätze qualitätsförderlicher Zielplanung ................................ 31 I.3.3.9. Dimensionen des Zielplanungsprozesses........................................ 31
I.3.4. Management mit Prozessen und Fakten ................................................. 33 I.3.4.1. Definitionen .................................................................................... 33 I.3.4.2. Bedeutung ....................................................................................... 33 I.3.4.3. Prozesselemente.............................................................................. 34 I.3.4.4. Vorgangsweise................................................................................ 34 I.3.4.5. Prozessleistungsarten ...................................................................... 35 I.3.4.6. Vorteile ........................................................................................... 36 I.3.4.7. Orientierung an Fakten ................................................................... 36
I.3.5. Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung ............................................... 37 I.3.5.1. Bedeutung ....................................................................................... 37 I.3.5.2. Anforderungen ................................................................................ 38 I.3.5.3. Kriterien der Mitarbeiterorientierung ............................................. 38 I.3.5.4. MotIIation ....................................................................................... 39 I.3.5.5. Gruppenarbeit und Teamwork ........................................................ 39
I.3.6. Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung ........................ 40 I.3.6.1. Schulung und Ausbildung............................................................... 40 I.3.6.2. Kontinuierliches Verbesserungsmanagement................................. 40 I.3.6.3. Prozessverbesserungsteams und Qualitätszirkel............................. 41 I.3.6.4. Betriebliches Verbesserungs- und Vorschlagswesen ..................... 41 I.3.6.5. Innovation ....................................................................................... 42
I.3.7. Aufbau von Partnerschaften.................................................................... 43 I.3.7.1. Voraussetzungen............................................................................. 43 I.3.7.2. Lieferantenmanagement.................................................................. 44 I.3.7.3. Vorteile ........................................................................................... 44
I.3.8. Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit ......................................... 45 II. Qualitätstechniken .................................................................................................. 46
II.1. Theoretische Grundlagen................................................................................ 47 II.1.1. Abgrenzung und Definition .................................................................... 47 II.1.2. Anforderungen an die Methodik............................................................. 47 II.1.3. Vorgangsweise der Problemlösung ........................................................ 48 II.1.4. Kriterien zur Methodenauswahl.............................................................. 50 II.1.5. Bedeutung der Häufigkeit einer Methodenanwendung .......................... 50
II.2. Gliederung der Qualitätstechniken ................................................................. 51 II.2.1. Einteilung nach dem Bezug zum Qualitätsmanagement ........................ 51
II.2.1.1. Qualitätstechniken im engeren Sinn ............................................... 52 II.2.1.2. Qualitätstechniken im weiteren Sinn .............................................. 52 II.2.1.3. Qualitätsunterstützende Tätigkeiten ............................................... 52 II.2.1.4. Organisatorische Maßnahmen ........................................................ 52
II.2.2. Einteilung nach der Einsatzfolge ............................................................ 53 II.2.2.1. Konzeption...................................................................................... 54 II.2.2.2. Konstruktion ................................................................................... 54 II.2.2.3. Erprobung ....................................................................................... 54 II.2.2.4. Fertigung / Betrieb .......................................................................... 54
II.2.3. Einteilung im PDCA-Zyklus .................................................................. 55
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II.2.3.1. Elementare Methoden und Werkzeuge........................................... 56 II.2.3.2. Methoden in den PDCA-Phasen ..................................................... 56
II.3. Beschreibung ausgewählter Methoden ........................................................... 57 II.3.1. Quality Function Deployment – QFD .................................................... 57
II.3.1.1. Besonderheiten des QFD ................................................................ 58 II.3.1.2. Ziele und Vorteile des QFD............................................................ 58 II.3.1.3. Bedeutung der Kundenanforderungen ............................................ 59 II.3.1.4. Zusammensetzung eines QFD-Teams ............................................ 60 II.3.1.5. Grundstruktur des QFD .................................................................. 60 II.3.1.6. Ablauf einer HoQ-Analyse ............................................................. 62
II.3.2. Die 7 Managementwerkzeuge - M7........................................................ 63 II.3.2.1. Besonderheiten der M7................................................................... 63 II.3.2.2. Ziele und Vorteile der M7 .............................................................. 63 II.3.2.3. Vorgangsweise................................................................................ 63 II.3.2.4. Affinitätsdiagramm......................................................................... 64 II.3.2.5. Relationendiagramm....................................................................... 65 II.3.2.6. Baumdiagramm............................................................................... 65 II.3.2.7. Matrixdiagramm ............................................................................. 65 II.3.2.8. Portfolio .......................................................................................... 65 II.3.2.9. Problem-Entscheidungs-Plan.......................................................... 66 II.3.2.10. Netzplan .......................................................................................... 66
II.3.3. Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse – FMEA .............................. 67 II.3.3.1. Zweck der FMEA ........................................................................... 67 II.3.3.2. Vorteile der FMEA ......................................................................... 68 II.3.3.3. Arten einer FMEA .......................................................................... 68 II.3.3.4. Voraussetzungen............................................................................. 70 II.3.3.5. Vorgangsweise................................................................................ 70 II.3.3.6. Bedeutung der Risikoprioritätszahl - RPZ...................................... 72
II.3.4. Versuchsplanung – DoE ......................................................................... 73 II.3.4.1. Zweck.............................................................................................. 74 II.3.4.2. Vorteil ............................................................................................. 74 II.3.4.3. Gebräuchliche Modelle des DoE .................................................... 74 II.3.4.4. Die Sieben Werkzeuge der Versuchsplanung................................. 75 II.3.4.5. Einsatzfolge der sieben Werkzeuge nach Shainin .......................... 76
II.3.5. Statistische Prozessregelung - SPR......................................................... 77 II.3.5.1. Ausgangspunkt der SPR ................................................................. 77 II.3.5.2. Zufällige und Systematische Abweichungen.................................. 78 II.3.5.3. Vorgangsweise und Vorteil der SPR .............................................. 79 II.3.5.4. Maße für die Güte eines Produktionsprozesses .............................. 79 II.3.5.5. Qualitätsregelkarten ........................................................................ 81 II.3.5.6. Einfache Prozessregelung - EPR .................................................... 82
II.3.6. Die 7 Qualitätswerkzeuge - Q7............................................................... 83 II.3.6.1. Besonderheiten und Vorteil der Q7 ................................................ 83 II.3.6.2. Vorgangsweise und Ziele der Q7.................................................... 83 II.3.6.3. Fehlersammelliste ........................................................................... 85 II.3.6.4. Qualitätsregelkarte .......................................................................... 85 II.3.6.5. Histogramm .................................................................................... 85 II.3.6.6. Paretodiagramm.............................................................................. 85 II.3.6.7. Brainstorming ................................................................................. 86
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II.3.6.8. Streudiagramm................................................................................ 86 II.3.6.9. Ursache-Wirkungs-Diagramm........................................................ 86
LITERATURVERZEICHNIS.................................................................................................. 88
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ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
AQL ...........................Accepted Quality Level CWQC .......................Company Wide Quality Control DGQ...........................Deutsche Gesellschaft für Qualität DoE ............................Design of Experiments EFQM ........................European Foundation for Quality Management EQA ...........................European Quality Award FMEA ........................Fehler- Möglichkeits- und EinFlussanalyse HoQ............................House of Quality I&K ............................Information & Kommunikation M7..............................7 Managementwerkzeuge MbO...........................Management by ObjectIIes MRO Product.............Instandhaltungs-, Reparatur-, Revisionsprodukte OTG ...........................Obere Toleranzgrenze PD ..............................Policy Deployment PDCA.........................Plan-Do-Check-Act PDSA .........................Plan-Do-Study-Act Q7...............................7 Qualitätswerkzeuge QFD ...........................Quality Function Deployment QM.............................Qualitätsmanagement QMS...........................Qualitätsmanagementsystem QRK...........................Qualitätsregelkarte QT ..............................Qualitätstechnik (-en) RPZ ............................Risikoprioritätszahl SC...............................Supply Chain SPR ............................Statistische Prozessregelung TQC ...........................Total Quality Control TQM...........................Total Quality Management UTG ...........................Untere Toleranzgrenze VDI ............................Verein Deutscher Ingenieure
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I. GRUNDLAGEN ZUM QUALITÄTSMANAGEMENT
In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Total Quality Managements (TQM) be-
schrieben. Nachstehende Abbildung gibt einen Überblick über den Aufbau dieses Kapi-
tels. Ausgehend vom allgemeinen Begriff der Qualität führt es bis zur Beschreibung al-
ler Kernelemente des TQM.
Abbildung 1 – Aufbau Kapitel I1
I.1. DER QUALITÄTSBEGRIFF
Die umfassende Ermittlung, exakte Festlegung und wirtschaftliche Erfüllung der Quali-
tätsanforderungen der Kunden steht im Mittelpunkt der Bestrebungen des Qualitätsma-
nagements (QM).
Wie nachfolgend angeführtes Schaubild verdeutlicht, ergibt sich bei der Ausweitung des
Qualitätsbegriffes unter ganzheitlichen Gesichtspunkten wie in der Logistik gefordert,
ein weites Spektrum an qualitätsrelevanten Interessen:
Abbildung 2 – Qualitätsrelevante Interessen2
1 eigene Darstellung 2 eigene Darstellung, Daten entnommen aus Masing W. (1999a), S. 3
Der Qualitätsbegriff
Kernelemente des TQM
Vom Qualitätsmanagement zum TQM
HERSTELLER VERBRAUCHER • Marktakzeptanz des
Produktes • Gebrauchstauglichkeit • Zuverlässigkeit
• Fehlerfreiheit der Prozesse • Termintreue • Risikobegrenzung • Preiswürdigkeit • Gewinn • Technischer Service
ALLGEMEINHEIT • Gefahrbegrenzung für Dritte • Umweltverträglichkeit • Ressourcenschonung • Sonstige soziale Aspekte
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I.1.1. Definition Qualität und Einheit
Die Wahrnehmung der dargebrachten Leistung beruht zum Teil auf subjektIIen Emp-
findungen. Sie wird somit zu einem nur sehr schwer fassbaren, indIIiduellen Maßstab.
Um der Unschärfe subjektIIer Empfindungen zu entgehen, wird dieser Arbeit die aner-
kannte Definition von Qualität der ÖNORM EN ISO 8402:1995 zugrunde gelegt:
„Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit
bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.
… Die Qualitätsdefinition gilt, … , für jeden beliebigen Bestandteil und jede be-
liebige Konkretisierung der Qualitätsanforderung, gleichviel wie diese jeweils
genannt werden.“ 3
Im QM steht Qualität als Maßstab für das Ergebnis des Vergleichs zwischen der:4
• realisierten Beschaffenheit einer Einheit, und der
• geforderten Beschaffenheit einer Einheit.
Im vergleichenden Sinn oder für quantitatIIe Bewertungen sollte die Benennung Quali-
tät immer mit einem qualifizierenden AdjektII zum Ausdruck der relatIIen Qualität,
Qualitätslage oder der Qualitätsmessgröße erfolgen.5
Als Einheit gilt dabei alles „was einzeln beschrieben und betrachtet werden kann“6.
Nachstehend angeführte Abbildung zeigt hierzu eine erläuternde Übersicht:
Einheit
Abbildung 3 - Einheit7
3 ÖNORM EN ISO 8402:1995-2.1, S. 12 mit Beachtung der Fußnote in der deutschsprachigen Fassung
95-2.1, S. 12 – Anmerkung 4
, S. 157
4 Vgl. Geiger W. (2001), S. 801 5 Vgl. ÖNORM EN ISO 8402:196 ÖNORM EN ISO 8402:1995-1.1, S. 8 7 modifiziert nach Zollondz H.-D. (2002)
Person Tätigkeit
menschlicher maschineller,
oder kombinier-ter PROZESS
Irgendeine Kombination daraus
Einr
icht
unge
n un
d M
ittel
Ergebnis von Tätigkeiten
materielles, immaterielles,
oder kombinier-tes PRODUKT
System
System von QM-Elementen
und/oder QM-Verfahren
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I.1.2. Sichtweisen des Qualitätsbegriffes
Ebenso indIIiduell und unterschiedlich wie die Bewertungsansätze können auch die
Blickwinkel auf den Qualitätsbegriff sein.
In Qualitätsdiskussionen muss eine einheitliche Blickrichtung festgelegt werden. Hierzu
hat D. A. Garvin insgesamt 5 verschiedene Sichtweisen von Qualität operationalisiert.
Diese Aufarbeitung ist insofern sehr interessant, als deren Verknüpfung die Vielschich-
tigkeit des Qualitätsbegriffes ausgezeichnet widerspiegelt:8
• Transzendente Sichtweise
Qualität als Zeichen kompromisslos hoher Ansprüche die nicht präzise definiert,
sondern nur erfahren werden können
• Produktbezogene Sichtweise
Qualität spiegelt bestimmte, präzise messbare Eigenschaften und Bestandteile
eines Produktes wider
• Anwenderbezogene Sichtweise
Qualität liegt indIIiduell im Auge des Betrachters und weniger im Produkt
• Prozessbezogene Sichtweise
Qualität entsteht durch eine gut ausgeführte Arbeit sowie der zuverlässigen und
sicheren Einhaltung von Spezifikationen
• Preis-Nutzenbezogene Sichtweise
Qualität steht in Übereinstimmung mit Spezifikationen zu akzeptablen Kosten
Kunden nehmen die Qualität der ihnen dargebrachten Leistung nicht nur aus verschie-
denen Blickrichtungen, sondern auch in Bezug auf verschiedene Bereiche wahr. Neben
den unterschiedlichen Sichtweisen wird die Bewertung der Qualität somit noch vom ei-
gentlich betrachteten Objekt determiniert. Diese unterschiedlichen Fokussierungen füh-
ren zur qualitatIIen Betrachtung folgender Bereiche und Kombinationen davon:9
• Produkte
• Tätigkeiten als immaterielle Gegenstände der Betrachtung
• Personen oder gesamte Systeme
Die einzelnen Merkmale wahrgenommener Qualitätsaspekte werden in diesen 3 Berei-
chen von den Kunden indIIiduell priorisiert und gewichtet, weshalb die Gesamtbetrach-
tung immer unter diesen gemeinsamen Aspekten erfolgen muss.
8 Vgl. Garvin D. A. (1984), S. 25-43 in: Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 162 9 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 198f
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I.1.3. Umfassende Qualitätsbereiche
I.1.3.1. Produktbezogene Qualität
Die produktbezogene Qualität beschreibt die bereits angeführte Qualität von Produkten
als Ergebnisse von Tätigke d jedem Fall nur ma-
terielle Pro u chnahme von Dienstleistungen steigt
iten un Prozessen. Dies betrifft nicht in
dukte. D rch die vermehrte Inanspru
auch der Anteil der Qualitätsbetrachtung immaterieller Produkte wie z. Bsp. spezielle
Softwareprogramme, Beratungsleistungen oder Serviceleistungen.
I.1.3.2. Prozessbezogene Qualität
Die prozessbezogene Qualität bezieht sich auf die Tätigkeiten und Prozesse als rein
immaterielle Betrachtungsobjekte. Dabei handelt es sich um die zur Leistungserstellung
erforderlich ess schen Kunden und Lieferanten.
ration,
bis hin zur Aufnahme und Bearbeitung ei-
en Proz e bei Lieferanten, bzw. zwi
Die Qualität der Tätigkeitsdurchführung in einer Prozesskette bestimmt maßgeblich die
Qualität des Gesamtprozesses. Dies bezieht sich nicht nur auf direkt wertschöpfende
Prozesse zur Produktrealisierung, sondern auch auf alle Prozesse der Administ
Planung oder Auftragsabwicklung. Ein Umstand dem bei der Betrachtung logistischer
Qualität höchste Aufmerksamkeit zukommt.
Der Kunde nimmt diese Tätigkeiten teilweise als Serviceleistungen wahr. Dies beginnt
bei der ersten Reaktion einer Kontaktaufnahme, führt über die Zuverlässigkeit bei der
Auftragsdurchführung und Termineinhaltung
nes Anliegens nach durchgeführter Leistungserbringung.
I.1.3.3. Systembezogene Qualität
Der am weitesten gefasste Begriff der Qualität steht für die wahrgenommene Gesamt-
leistung eines Unternehmens aus der Sicht des Kunden. Demnach werden sämtliche Tä-
tigkeiten u eines Lieferanten, mit denen der Kun-
nicht zum versprochenen
nd Verhaltensweisen aller Mitarbeiter
de in Berührung steht, als Qualitätsaspekte wahrgenommen.10
Die systembezogene Qualität wird somit vor allem in Zeiten verstärkten Wettbewerbs-
drucks zu einem entscheidenden DIIersifikationsmerkmal. Ein Produkt kann noch so
hervorragend sein. Erfolgt beispielsweise die Anlieferung
Termin, ist die Lieferung gar beschädigt oder ist eine zwischenzeitlich angeforderte In-
formation unpräzise, so entsteht ein negatIIer Gesamteindruck des Unternehmens.11
10 Vgl. Frehr U. (1999), S. 34
.J. (1996), S. 16 11 Vgl. Bowersox D.J./Closs D
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I.1.4. Qualitätsmerkmale von Produkten
Als Produkt gilt nach ÖNORM EN ISO 9000:2000 das „Ergebnis eines Prozesses“, das
in folgende 4 Kategorien
echnische Produkte
Zu den Produkten in Form von Dienstleistungen, welche direkt an der Schnittstelle zwi-
sch d geführten werden, gehören Tätigkeiten:13
erden
Die u n den Kunden höchst unterschiedlich
bew t t nicht eine einzige hervorragende
eis-
Abbildung 4 – Merkmale materieller Produkte und Dienstleistungen14
eingeteilt werden kann: 12
• Dienstleistung,
• Software,
• Hardware
• verfahrenst
en em Kunden und Lieferanten aus
• die an einem vom Kunden gelieferten materiellen Produkt ausgeführt werden
• die an einem vom Kunden gelieferten immateriellen Produkt ausgeführt w
• Lieferung eines immateriellen Produktes
• Schaffung einer Umgebung für den Kunden
Q alitätsmerkmale der Produkte können vo
er et und gewichtet werden. Häufig entscheide
Ausprägung eines Merkmales über den Erfolg eines Produktes, sondern die Summe der
Eigenschaften und deren Ausgewogenheit materieller und immaterieller Merkmale.
Gemäß der in vorigem Kapitel dargestellten Betrachtung, werden in nachstehend ange-
führtem Schaubild die wichtigsten Merkmale von materiellen Produkten und Dienstl
tungen in einer gemeinsamen Abbildung dargestellt.
Gebrauchstauglichkeit
Funktionstüchtigkeit Leistung
Ausstattung
Haltbarkeit
Servicefreundlichkeit
Zuverlässigkeit
Anforderungserfüllung
Güte
Design
Subjektive Qualität
Annehmlichkeiten des tan
Umweltfreundlichkeit
Sicherheit
giblen Umfeldes
Reaktionsfähigigkeit
Leistungskompetenz
Einfühlungsvermögen
(materiell)
(immateriell) Zuverlässigkeit
f unter Berücksichtigung von Anmerkung 1
f bzw. Zollondz H.-D. (2002), S. 161
12 Vgl. ÖNORM EN ISO 9000:2000-3.4.2, S. 2313 Vgl. ÖNORM EN ISO 9000:2000-3.4.2, S. 24 - Anmerkung 2 14 eigene Darstellung, Daten entnommen aus Oess A. (1993), S. 34
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I.2. VOM QUALITÄTSMANAGEMENT ZUM TQM
I.2.1. Definition Qualitätsmanagement
In früh der aus dem Englischen „quality assurance“ übernommene
Begriff der Qualitätssicherung den Oberbegriff aller qualitätsre n. In
aktuellen N en Begriff des Qualitätsmana
Dieser wird in der ÖNORM EN ISO 8402:1995 wie folgt exakt definiert:
„Alle Täti tmanagements, die im Rahmen des QM-Systems die
politik, die Ziele und Verantwortungen festlegen sowie diese durch Mittel
w g und
Qualitätsver rantwortung
aller Ausführungsebenen, muss jedoch von der obersten Leitung angeführt wer-
den. Ihre Verwirklic n ein. Beim Qua-
erer Literatur bildete
levanten Tätigkeite
ormen wurde er durch d gements abgelöst.
gkeiten des Gesam
Qualitäts
ie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung/QM-Darlegun
besserung verwirklichen. Qualitätsmanagement ist die Ve
hung bezieht alle Mitglieder der Organisatio
litätsmanagement werden Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkte beachtet.“ 15
I.2.2. Weiterentwicklung des QM
Die nachfolgende Abbildung gibt eine erste Übersicht über den zeitlichen Ablauf der
Entw
Abbildung 5 – Entwicklung des Qualitätsverständnisses16
icklung, verbunden mit inhaltlichen Schwerpunkten des Qualitätsmanagements.
1970 1985 19901980 aktuell
15 ÖNORM EN ISO 8402:1995-3.2, S. 19 – inklusive Anmerkung 1 und Anmerkung 2 16 modifiziert nach Masing W. (1999a), S. 5
beschreiben, messen verbessern, beherrschen, darlegen, praktizieren
Produktorientierung Prozess- und Systemorientierung Untern.-Orientierung
Q-Management Q- SicherungQ-Kontrolle
so
rtier
en
Fe
hler
ante
il be
gren
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0-
Fehl
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Pro
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Pro
zess
e be
herrs
chen
Dr. Erich G. Markl Seite 11
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Ursprünglich bezogen sich die Qualitätsanforderungen der Kunden nur auf die Produk-
te. Zur Sicherung der Qualitätsanforderungen reichte die Kontrolle der Vormaterialien
und Endprodukte aus. So konnte eine ho rreicht werd
Diese Vorgangsweise war aber nicht wi ftlic Prüf st rem an
und Sc htteile n häu rst in
Im nächsten Schritt galt es vorrangig die Systeme und Fertigungsprozesse zu gestalten.
Dadurch sollte die Qualität intern vorgebbar, messbar und analysierbar we 18 Dabei
wurde ine Schle er Weiterbe-
arbeitung auszuscheiden. Zudem wurde auf die Einhaltung minimaler Toleranzbereiche
geachtet.
In der aktuellsten Ausprägung des Qualitätsmanagements werden diese Aspekte noch
um die Dimension der verstärkten Konzentration auf die Kunden, die Führung und Mit-
arbeiter aller Ebenen erweitert. Im Mittelpunkt dieses Ansatzes steht die geistige Erfas
sung der Bed it in weiterer
e Rahmen-
he Produktqualität e
rts
we
en.
ieg
en
rden.
cha
it fortgeschrittenen Fertigungsstufen erkannt.
h.17 Die kosten ext
hlec wurde fig e
darauf geachtet ke chtteile zu produzieren, oder sofort von d
-
eutung von umfassender Qualität für die Kunden, und som
Folge für das Unternehmen. Ziel ist ein breites Verständnis aller Beteiligten. Qualität
soll nicht mehr erprüft oder durch System- und Prozessvorgaben vorgegeben werden.
Sie muss im höchsten Interesse aller Mitarbeiter liegen, durch entsprechend
bedingungen ermöglicht und von jedem einzelnen produziert werden.19
Im Bestreben zur Verbesserung der Wettbewerbsposition der Unternehmen sind histo-
risch daher drei große Entwicklungsstufen der Grundhaltung zur Qualität feststellbar,
welche in nachfolgender Abbildung zusammengefasst werden:
Abbildung 6 – Grundhaltung zur Qualität20
• Qualität als separate Funktion wird aufgelöst
• Qualität ist Chefsache und Führungsaufgabe • Qualität ist allen anderen Funktionen übergeordnet • Produktqualität als Ergebnis von Unternehmensqualität
visionär – programmatisch TQM
und in anderen integriert • Qualität geht jeden an • Jeder macht „unter anderem auch“ Qualität
rational - konservativ Qualitätskontrolle
integral – halbherzig Integrative QS
• Qualität ist eine Funktion von vielen • Qualität wird an Spezialisten delegiert • Produktqualität steht im Vordergrund
17 Vgl. Cappis M. C. (1998), S. 26
./Malorny C. (1994), S. 7ff
18 Vgl. Masing W. (1999a), S. 9 19 Vgl. Cappis M. C. (1998), S. 51 20 modifiziert nach Kamiske G.-F
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I.2.3. Ansätze zur Total Quality
Wie in vorigem Kapitel geschildert, liegen die Ursprünge qualitätssi hc ernder Maßnah-
fassender Qualität, eine
b Märkten die ge-
meinsame U ung neuer Denkans ,
verbunden mit traditionellem japanischem Gedankengut und ihrer Arbeitskultur.22
Die von Marktant kzuführen, dass die Kun-
den die konsequente Qualitätsorientier ten:
• Produkte: hohe Zuverlässigkeit und Langlebigkeit
• igere Produkt nskosten auf-
grund kontinuierlicher Verbesserung aller Prozesse
• Systeme: ko r ngeren Lieferzeiten
trotz höhere er führt
er Pi-
ur die
men im Auffinden und Korrigieren von Fehlern in Produktion und Entwicklung.21
Einige japanische Unternehmen konnten sich in den 70er Jahren durch eine neue, den
westlichen Unternehmen bislang fremde Auffassung von um
edeutende Stellung auf den erobern. Ermöglicht wurde dies durch
msetz ätze westlicher und japanischer Wissenschafter
sukzessIIe Eroberung eilen war darauf zurüc
ung auf allen Ebenen wahrnehmen konn
Prozesse: günst preise durch geringere Produktio
nsequente Kundenorientierung, was zu ge i
r Variantenvielfalt und Transportdau
Die erfolgreiche, praktische Widerlegung des Paradigmas, Qualität würde erhöhte fi-
nanzielle Mittel erfordern und gleichzeitig die ProduktIIität senken, beruhte auf d
onierarbeit von Vordenkern und Gelehrten.
Einen von Gelehrten anerkannten historischen Abriss zur Entwicklung der begriffli-
chen, philosophischen und ökonomischen Entwicklung der Qualität hat H.-D. Zollondz
verfasst.23 Eine detaillierte Ausarbeitung all dieser Forschungen würde den Rahmen
dieser Arbeit sprengen, und liegt auch nicht in deren Fokus. Es werden daher n
Ansätze einiger Vorreiter zur Weiterentwicklung des Qualitätsverständnisses seit den
50er Jahren mit ihren wichtigsten Konzepten angeführt.
I.2.3.1. William E. Deming
Er
orientierten Qualit ementprogramm
brin
ckelte sich eine Qu
setzte sich als einer der ersten für die Einführung eines an den Kundenbedürfnissen
ätsbegriffes ein. In dem von ihm entwickelten Manag
gt er bekannte Einzelelemente in einen ganzheitlichen Zusammenhang. So entwi-
alitätsphilosophie mit durchdringendem Charakter.24
I und Kap. II (2002), S. 23
21 Vgl. Kleinsorge P. (1999), S. 49 22 Vgl. Cappis M. C. (1998), S. 37 23 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), Kap.24 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P.
Dr. Erich G. Markl Seite 13
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Zur erfolgreichen Umsetzung seines Managementprogramms müssen seiner Ansicht
nach drei wesentliche Grundhaltungen im Unternehmen vorhanden sein:25
• Jede interne und externe AktIIität ist als verbesserbarer Prozess zu verstehen
n26
• 7 als „tödliche Krankheiten“ bezeichnete Verstöße gegen diese Prinzipien27
zziert wird:
We so führt die Verbesserung
der ges.
Die rbesse-
run w
Ver
ten der
Marktposition Sicherung der Arbeitsplätze Steigerung des Ertrages (ROI)30
• Fundamentale Veränderungen sind notwendig, Problemlösungen alleine reichen
nicht aus
• Die oberste Leitung muss Vorbild sein und nicht nur Verantwortung überneh-
men
Auf diesen Grundhaltungen setzt sein Managementkonzept mit folgenden Teilen auf:
• 14 detailliert ausgearbeitete Managementprinzipie
• Hinweise auf Hindernisse und falsche Starts aus umgesetzten Projekten28
• Das Prinzip der ständigen, nie endenden Verbesserung durch die von seinem
Lehrer W. A. Shewhart übernommene Problemlösungstechnik des PDSA (viel-
fach auch als PDCA angeführt) Zyklus, welcher nachstehend ski
Umsetzung der Verbesserung
Abbildung 7 – PDSA/PDCA-Zyklus29
rden diese Elemente verinnerlicht und richtig umgesetzt,
Qualität zur Sicherung der Arbeitsplätze und Steigerung des Unternehmensertra
se Wechselwirkung hat Deming in seiner „Reaktionskette der Qualitätsve
g“ ie folgt dargestellt:
besserung der Qualität Verbesserung der ProduktIIität Reduktion der Kos-
Senkung der Verkaufspreise Steigerung des Marktanteils Sicherung
25 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 147 26 Vgl. Deming W. E. (1991), S. 23ff 27 Vgl. Deming W. E. (1991), S. 97ff 28 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 24
it Daten aus Deming W. E. (1991), S. 88ff 29 modifiziert nach Schultz L. E. (1994), S. 16f m
Durchführung der Veränderung – evtl. an einem Pilotprojekt
Do
Neue Verbesserungs-potentiale ausarbeiten
Planung der VerbeAuf Basis der beson
sserungderen Fähig-
ActStudium der Ergebnisse, was w rde gelernt, was kann dar-
keiten, der gewünschten Verän-derung, vorhandenen Daten und u Planaus abgeleitet werden? Beobachtungen
Study/ Check Pr rgebnisse
u
üfung der EBeobachtung der Auswir-k ngen der Veränderung
Dr. Erich G. Markl Seite 14
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
I.2.3.2. Joseph M. Juran
Er war tlichen Wissenschaftler der M trä-
gen nach Japan eingeladen wurde. Es gelang ihm, den da ge-
richtete erten Qualitätsbegriff, im Sinne eines Managementinstru-
ments zu erweitern.
Ausgangspunkt war eine Analogie zwischen Proz und
Verbesserung aus dem Finanzmanagement und den gleichen, miteinander in Wechsel-
wirkung stehenden Pro e sollten von der tech-
icher Form zusammengefasst.
Nac
zes
Abbildung 8 – Juran-Trilogie am Prozessbeispiel32
einer der ersten wes itte der 50er Jahre zu Vor
mals auf die Produktion aus
n, technisch orienti
den essen Planung, Kontrolle
zessen aus dem QM. Die QM-Fachleut
nisch orientierten Denkweise zur Denkweise eines Controllers übergehen.31
Als einer der Ersten sah er in allen UnternehmensaktIIitäten eine Form von Kunden-
Lieferantenbeziehungen. In der nach ihm benannten „Juran Trilogie“ hat er seine Quali-
tätsphilosophie in übersichtl
hfolgend angeführte Abbildung zeigt diese drei Elemente am Beispiel einer Pro-
sverbesserung:
97 ht T. (2002), S. 28 mit Daten aus Zollondz H.-D. (2002), S. 88
30 Vgl. Frehr U. (1999), S. 37 31 Vgl. Weigang F. (2001), S. 332 modifiziert nach, Reinsch S./Trac
Prozessbeherrschung und Einengung der Toleranz-grenzen zur Erhöhung der Effektivität und Effizienz
Neues Prozessniveau
Prozessüberwachung und Beseitigung von Störungs-ursachen von Ergebnissen außerhalb der Toleranzen Schlechte Gute
Prozessbeherrschung
Prozessplanung mit Fest-legung der tolerierbaren Ober- und Untergrenzen
Qualitäts - Planung Qualitäts - Regelung Qualitäts - Verbesserung
Festlegu Kontinuierliche Verbesse-ng von Qualitäts- Operative Realisierung der zielen und entsprechen-den Maßnahmen
Planung und Überprüfung der Qualität
rung Projekt um Projekt
UTG
OTG
Festlegung/Ermittlung von: • Qualitätsziele • Kunden • Kundenbedürfnisse • Produkteigenschaften • Prozesse • Prozesskontrollen
• Beurteilung des aktuellen Qualitätsstands
• Vergleich aktueller Leistung mit Qualitätszielen
• Durchführung geeigneter Maßnahmen bei Abwei-chungen
• Einrichtung Infrastruktur • Ermittlung spezifischen
Verbesserungsbedarfs • Bildung Projektteams
nahmen
• Bereitstellung Ressourcen • Anregung Korrekturmaß-
Dr. Erich G. Markl Seite 15
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
I.2.3.3. Armand V. Feigenbaum
Er war einer der Mitbegründer des vor allem in Japan gebräuchlichen Begriffes des
„To C) on-
zep Qualität m isziplinären Vorgängen in einem Unterneh-
me chte ua ck-
lun end n als
Ziel zum den führt.
Sein TQC-Konzept beruht auf folgenden Grundlagen:33
• Qualität ist ein system it allen Partnern durchzuführender Prozess der
sich am Kunden orientiert.
• Als Qualität gilt ausnahmslos nur da teht.
ennI s si hten.
zu billig ar er de-
.
Mitarbeite Qualität verantwortlich. Die Prozesse zur Un-
ternehme
• Stru nd ltet werden, dass Qualität gemacht wer-
tal Quality Control“ (TQ
t, in welchem er
. Im Jahre 1956 publizierte
it den interd
er zum ersten Mal sein K
n in Zusammenhang bra
g beginnt, sich anschließ
. Er erkannte, dass die Q
über alle Prozesse eines U
lität bei der Produktentwi
ternehmens fortsetzt und
Kun
atisch m
s was der Kunde darunter vers
• Qualitäts- und Kost Ieau eines Unternehmen nd als Summe zu betra
n Produkten führt üb
c
Der beste Weg eren und schneller lieferb e
ren Verbesserung
• Jeder einzelne r ist für
nsqualität müssen organisiert und strukturiert werden.
kturen u Prozesse müssen so gesta
den kann und nicht erprüft werden muss.
I.2.3.4. Philip B. Crosby
Die von ihm entwickelten Konzepte basieren auf den langjährigen Erfahrungen als Lei-
ter von Null-Fehler-Programmen in der Rüstungs- und Elektronikindustrie.
Ausgangspunkt seines „Null-Fehler-Konzepts“ ist die Auffassung, dass es keine akzep-
table Fehlerquote und somit auch keine Nachbesserung geben sollte. Seiner Ansicht
u deren Erreichung, sondern aus
den o
Als mögliche Fehlerursachen bei den durchführenden Personen werden von ihm zwei
gru e
•
ender Aufmerksamkeit (aufgrund der inneren Einstellung)
nach müssen die Qualitätskosten nicht aus den Kosten z
K sten für Fehler, bzw. Nicht-Erfüllung von Anforderungen, errechnet werden. 34
ndl gende Faktoren identifiziert:35
• Fehlende Kenntnis aufgrund nicht ausreichender Instruktionen oder Schulungen
Ungenügende Aufmerksamkeit in Form mangelnder (aufgrund ethischer Maß-
stäbe) oder gar fehl
33 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 237 34 Vgl. Crosby P. B. (2000), S. 42ff 35 Vgl. Schultz L. E. (1994), S. 93
Dr. Erich G. Markl Seite 16
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Er ö
deren G
llte Abweichung von der Sollvorgabe
bedeutet somit Mangel an Qualität.
orbeu-
u
tandenen Kosten der Abweichung gemessen wer-
ver ffentlichte ein Qualitätsprogramm mit 14 Schritten zur Qualitätsverbesserung,
rundsätze als 4 Gebote zusammengefasst werden können:36
• Qualität ist als Erfüllung von Anforderungen (bekannt als „Conformance to re-
quirements“) zu definieren. Jede festgeste
automatisch einen
• Qualität wird durch aktIIe, auf die Zukunft ausgerichtete Vorbeugung erreicht,
und nicht durch teure und unzuverlässige Prüfung. Der Aufbau einer V
gungskultur vermeidet die Entstehung von Fehlern, und beseitigt das Gefühl der
permanenten Kontrolle und Unterdrückung der Mitarbeiter.
• Für Qualität gilt der Leistungsstandard „Null-Fehler“. Grundvoraussetzung dazu
ist die Einstellung der Mitarbeiter, ihre Tätigkeiten von vornherein richtig z
machen, und sich selbst zu kontrollieren.
• Qualität muss anhand der ents
den, wodurch der Preis der Fehler als Maßstab angewendet wird.
I.2.3.5. Kaoru Ishikawa
stark beeinflusst vom TQC-Konzept A. V. Feigenbaums, welches er in japani-Er war
elemente:37
• rt werden („conformance
•
rfunktionale Teams
•
• ents.
fen, damit sich
Mitarbeiter, Eigentümer, Verbraucher und Lieferanten wohl fühlen.
schem Verständnis des TQM zu seinem „Company Wide Quality Control“-Konzept
(CWQC) weiterentwickelte. Das CWQC beinhaltet folgende 6 Kern
• Durch „Quality first“ als Unternehmensgrundsatz steigert sich automatisch das
Vertrauen der Verbraucher und das Wachstum.
Qualität kann nur vom Verbraucher ausgehend definie
to customer requirements“). Dieser Umstand muss funktionsübergreifend durch
Anwendung entsprechender Methoden berücksichtigt werden.
Die Einbeziehung aller wichtigen Funktionen, da ein interfunktionales Manage-
ment zur durchgängingen Qualitätsdefinition nur durch inte
erreicht werden kann.
Kontinuierliche Verbesserungsprogramme zur Perfektionierung.
Die Einbeziehung aller Ebenen im Sinne eines partizipatIIen Managem
• Die Berücksichtigung des sozialen Systems eines Unternehmens. Die Führungs-
organisation eines Unternehmens muss alle Maßnahmen zu ergrei
), S. 373f 36 Vgl. Crosby P. B. (2000), S. 95ff37 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001
Dr. Erich G. Markl Seite 17
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
I.2.3.6. Genichi Taguchi
Wenngleich G. Taguchi noch stärker von der Anwendung statistischer Methoden aus-
geht, so sieht er doch ähnlich wie P. B. Crosby jede Abweichung von der Sollvorgabe
als Verlust an. Seiner Ansicht nach entsteht bei Nichterfüllung der Anforderungen eines
aus i
dessen wirkung einer Soll-Abweichung
in F m
Vorstehend angeführte Abbildung zeigt sehr deutlich den Unterschied zwischen der tra-
ditionellen Sichtweise und der Betrachtungsweise von G. Taguchi. Nach seiner Defini-
ents“ (DOE)
bezeichnet. Danach sind folgende Phasen durchzuarbeiten:40
• Systemdesign: Konzeptplanung zur Erarbeitung einer Lösungsidee
• Parameterdesign: Aus- und Wechselwirkungen von Steuerungs- und Störgrößen
werden identifiziert und untereinander analysiert
• Toleranzdesign: Festlegung optimaler Toleranzen von Steuer- und Störgrößen
gel eferten Produktes, oder bei Auftreten eines schädlichen Nebeneffektes durch
Anwendung, ein Verlust.38 Er beschreibt die Aus
or einer quadratischen Qualitätsverlustfunktion.
Abbildung 9 – Quadratische Qualitätsverlustfunktion39
tion nimmt der qualitätsbedingte Verlust quadratisch mit der Differenz zwischen Soll-
wert und dem gemessenem Wert eines Qualitätsmerkmals zu. Es entsteht daher bei jeg-
licher Abweichung vom Sollwert ein Verlust, und nicht erst bei Werten außerhalb der
oberen oder unteren Toleranzgrenzen („nicht in Ordnung“).
Im Zentrum seiner Arbeiten stand die Entwicklung von Methoden zur statistischen Ver-
suchsplanung. In der Literatur wird diese Methode als „Design of Experim
38 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 1133
(1999), S. 212 39 modifiziert nach, Kamiske G.-F./Brauer J.-P.40 Vgl. Schultz, L. E. (1994), S. 150
Sollwert (s)Obere Untere
Toleranzgrenze Toleranzgrenze
„in Ordnung“ „nicht in Ordnung“
Verlust V(y)
Messwert
V(y) = k(y-s)²
ansteigender Verlust
ansteigender Verlust
„nicht in Ordnung“
Dr. Erich G. Markl Seite 18
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Diese, als „Off-Line Quality Control“ bezeichneten Schritte, sind noch in der Produkt-
und Prozessplanungsphase durchzuführen, da qualitätssichernde Maßnahmen in dieser
Phase am schnellsten, wirkungsvollsten und kostengünstigsten sind. Erst daran an-
schließend folgt die „On-Line Quality Control“ als Prozessbeob
der laufenden Produktion.41
Definition Total Quality Management
achtung und –Regelung
I.2.4.
Aus der aufgeze en E otal Quality hat
sich ein alle Unternehmensbereiche durc entmodell entwickelt.
Nachstehende edeutungen:
• TOTAL
igten historisch ntwicklung und den Ansätzen zur T
hdringendes Managem
Abbildung zeigt die Bestandteile der Abkürzung mit ihren B
• bereichs- und funktionsübergreifende Betrachtung • partnerschaftliche Kommunikation mit dem Kunden (Kundenorientierung) • dialog- und mitwirkungsorientierte Öffentlichkeitsarbeit (Gesellschaftsorientierung) • Einbeziehung aller Unternehmensangehörigen (Mitarbeiterorientierung)
• Qu• Qu
Abbildung 10 – Aspekte des Führungsmodells42
: Steht fü ten, Gesell-r alle Beteiligte (Mitarbeiter, Kunden, Lieferan
schaft) in bereichs- und funktionsübergreifendem Zusammenhang.
• QUALITY: Durch die Betrachtung der Qualität der geleisteten Arbeit, ablaufen-
den Prozesse und des gesamten Unternehmens als System, entsteht automatisch
die Qualität der Produkte. Nur wenn jedes einzelne dieser Elemente auf Nullfeh-
ler fokussiert ist, lässt sich auch der Nullfehler-Zustand des Endproduktes errei-
chen. Unabhängig ob das Produkt materiellen oder immateriellen Charakters ist.
• MANAGEMENT: Zeigt die umfassende Bedeutung der Führungsqualität zur
Festlegung der Qualitätspolitik und Erreichung der Qualitätsziele. Allerdings
werden auch die Anforderungen an eine ausreichende Team- und Lernfähigkeit,
sowie Beharrlichkeit aller Mitarbeiter deutlich hervorgehoben.
41 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 53
94), S. 10 und Malorny C. (1997), S. 42 42 modifiziert nach Kamiske G.-F./Malorny C. (19
alität der Arbeit alität der Prozesse
• Qualität des Unternehmens Qualität der Produkte
T • Führungsaufgabe Qualität
(sinnorientiertes Handeln) • Führungsqualität
M Q (Vorbildfunktion) • Qualitätspolitik, -ziele • Team- und Lernfähigkeit • Beharrlichkeit
Dr. Erich G. Markl Seite 19
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
I.2.4.1. Definition nach ÖNORM EN ISO 8402
Die Bezeichnungen dieses ganzheitlichen Ansatzes sind in der Literatur unterschiedlich
und umstritten. Sie reichen von den bereits vorgestellten Konzepten TQC, CWQC und
In der ÖNORM EN ISO 8402:1995 wurde hierfür folgende Definition ausgearbeitet:
stützte Managementmethode einer
ellung
die Mitglieder
der Organisation und für die Gesellschaft zielt. Der Ausdruck alle ihre Mitglieder
onal in allen Stellen und allen Hierarchie-Ebenen der
ktur. Der iff Qualität b h li-
as Erreichen aller geschäftli
Anwendung des TQM
einer Vielzahl anderer Bezeichnungen bis hin zu TQM.43
„Auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder ge
Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenst
der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für
bezeichnet jegliches Pers
Organisationsstru Begr ezie t sich beim umfassenden Qua
chen Ziele.“ 44tätsmanagement auf d
I.2.4.2.
TQM ist kein Allheilmittel für Problembranchen oder ein kurzfristig anwendbares Mit-
tel um rasch aus bestehenden Unternehm
lein
Konzep
Es
welche
tierung
lute Ku
enskrisen zu gelangen.45 Dies zeigt schon al-
das Element der „Beharrlichkeit“, das allen Umsetzungen von qualitätsfördernden
ten eigen ist.
ist eine langsam aufzubauende, das Unternehmen durchdringende Geisteshaltung,
Qualität in allen Bereichen in den Mittelpunkt stellt. Bei effizienter Implemen-
des TQM bildet sich eine entsprechende Unternehmenskultur, welche die abso-
ndenzufriedenheit unter wirtschaftlichsten Bedingungen gewährleisten soll.46
I.2.4.3. Erfolgselemente des TQM
Bei näherer Betrachtung zeigt sich, dass
onär ist, noch bisher unbeka
Der Erfolg beruht vielm
• der Änderung von Verhaltensweisen mit dem Ziel des Nullfehler-Status
• der isc neter Methoden
TQM als Managementkonzept weder revoluti-
nnte Elemente beinhaltet.
ehr auf:47
systemat hen und konsequenten Anwendung geeig
• einer auf Qualität und Kundenzufriedenheit ausgerichteten Unternehmenskultur
43 Vgl. Frehr U. (1999), S. 31 44 ÖNORM EN ISO 8402:1995-3.7, S. 21f – mit Anmerkung 1 und Anmerkung 3 45 Vgl. Malorny C. (1997), S. 42f 46 Vgl. Kleinsorge P. (1999), S. 49 47 Vgl. Frehr U. (1999), S. 31
Dr. Erich G. Markl Seite 20
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Entge
und E
ment
deutu
nung
gen den zwei Bereichen: „Methoden und Verfahren“ sowie „Verhaltensweisen
instellungen“ des Originalzitates, wird hier mit voller Absicht zusätzlich das Ele-
des „Nullfehler-Zieles“ angeführt. Der Grund hierfür liegt in der besonderen Be-
ng und damit verbundenen Auswirkungen dieser Zielvorgabe, welcher nach Mei-
des Verfassers damit einhergeht.
I.2.4.4. Problembereiche des TQM
h revolutionär ist, können allerdings die Während das Konzept also nicht grundsätzlic
dafür erfor Ä
ch Ansicht des Autors auch die Problematik eines derart umfas-
Sie wird in höchstem M
System- und Umweltfaktoren beeinflusst.
derlichen nderungen im Denken und Verhalten häufig als durchaus umwäl-
zend angesehen werden.48 Da es auf der Mitwirkung aller Mitglieder beruht, müssen
auch alle bereit und vorbereitet sein ihre Verhaltensweisen entsprechend anzupassen,
und das Konzept in vollem Umfang mit zu tragen.
Genau hierin liegt na
senden Konzeptes. Methoden und Verfahren sind in aller Regel auch in der praktischen
Anwendung weit entwickelt, indIIiduell adaptierbar und trainier- bzw. erlernbar. Die
Bereitschaft zur Veränderung von Verhaltensweisen oder grundlegenden Ansichten
birgt hingegen ein erhebliches Spannungspotential.49
aße von:
• der Bereitschaft zur Veränderung,
• der Vorgangsweise der obersten Führung
• und internen wie externen
I.2.4.5. Kritischer Blick auf die Praxis
Die a rläute-
run
ständigen Wandel. TQM wird in seiner absolu-
ten Form also kaum je erreichbar sein. Trotzdem ist es als ultimatIIes Ziel erstrebens-
wert und konsequent zu verfolgen.50
kl re Definition in der angeführten Begriffsnormierung, sowie die kurzen E
gen mögen zur Ansicht verleiten TQM wäre leicht realisierbar und würde zu einer
ultimatIIen, idealen Unternehmensform führen. Dem muss widersprochen werden, da
dies in der Praxis keinesfalls so sein kann.
Im Alltag sind Fehler und Rückschläge nach wie vor naturgegeben. Sei es nun durch
mangelnde Disziplin, Geschick oder Ausbildung. Gleichfalls unterliegen die Bedürfnis-
se der Beteiligten in der Realität einem
48 Vgl. Sörensson P.-Å. (1994), S. 95
. 50 49 Vgl. Frehr U. (1999), S. 31 50 Vgl. Cappis M. C. (1998), S
Dr. Erich G. Markl Seite 21
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
I.3. KERNELEMENTE DES TQM
n vorhandene Konzepte und Metho-
Anlehnung an die „8 Eckpfeiler zur
er „European Foundation for Quality Management“
(EFQM). Nachfolgend abgebildete Gliederung eignet sich nach Ansicht des Verfassers
des b taillierter und doch umfassender Form
alle e t des TQM
wurzelt sin ar n sich alle Punkte auch in den
Bei der intensIIen Forschung nach den Kernelementen (häufig auch als Prinzipien oder
Säulen bezeichnet) des TQM ist in der einschlägigen Fachliteratur keine eindeutige
Eingrenzung feststellbar. Die Anzahl der genannten Elemente und die verwendeten
Begriffe unterscheiden sich teilweise recht stark. Es gibt dabei sehr umfassende begriff-
liche und gedankliche Bausteinstrukturen51, sich a
den orientierende Begriffskonzentrationen52 wie auch detailliert zusammengesetzte
Prinzipien53 zur Beschreibung der wichtigsten Elemente des TQM. Die daraus zu ent-
nehmenden Grundsätze sind im Gegensatz dazu meist eindeutig.
Um den weiteren Betrachtungen die gebotene Systematik zukommen zu lassen, erfolgt
die Aufarbeitung der Kernelemente dieser Arbeit in
Excellence“ nach dem Modell d
hal besonders gut, weil es in ausreichend de
K rnelemente des TQM umspannt. Da das EFQM-Modell im Konzep
d die P allelen eindeutig. Zudem finde
Grundsätzen des Qualitätsmanagements nach ÖNORM EN ISO 9000:2000-12 wieder.54
Der zweite wichtige Aspekt ist der nachweislich erzielbare wirtschaftliche Erfolg durch
die Preisträger des „European Quality Award“ (EQA).
Abbildung 11 – Kernelemente des TQM55
51
Ergebnis-orientierung Verantwortung gegen-
über der Öffentlichkeit
Aufbau von Partnerschaften
Führung und Zielkonsequenz
Kunden-orientierung
Kontinuierliches Lernen Management mit Prozes nd Fakten
und -beteiligung
,Innovation & Verbesse ng sen u
Mitarbeiterentwicklung ru
Vgl. Kamiske G.-F. et al. (1997), S. 25 oder Rampersad H.K. (2001), S. 8 52 Vgl. Frehr U. (1999), S. 35
, S. 10 oder Kamiske G.-F. (2001), S. 1163f S. 259
ation for Quality Management (1999), S. 3
53 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002)54 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), 55 modifiziert nach European Found
Dr. Erich G. Markl Seite 22
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
I.3.1. Ergebnisorientierung
In der zur Betrachtung herangezogenen Literatur zeigt sich, dass diesem Punkt der ge-
ringste Begründungsaufwand gewidmet wird. Der Grund hierfür dürfte in der Interpre-
tation dieses Elementes in den anderen Elementen liegen. Aufgrund der Wichtigkeit der
enhang
ihr zukommt wird hier versucht, verschiedene Zusammenhänge der Ergebnisorientie-
rung in einzelnen Punkten näher zu erläutern.
Allen Erklärungen gemeinsam ist die Interpretation eines positIIen Ergebnisses als Er-
folg. Wobei als Erfolg im weitesten Sinn der Grad der Erreichung eines vorgegebenen
Zieles angesehen werden kann.56 Vor allem im TQM kann der Erfolg sowohl monetären
als auch nichtmonetären Charakters sein. Obwohl sich unternehmerischer Erfolg lang-
fristig in monetären Größen niederschlagen muss, sind im TQM primär nichtmonetäre
Größen die Treiber der positIIen monetären Erfolge.
I.3.1.1. Betriebswirtschaftlicher Zusamm
Die Ergebnisorientierung ist der wesentliche Faktor um die betriebswirtschaftliche Be-
deutung von TQM in der Praxis zu beweisen. TQM muss daher im betriebswirtschaftli-
chen Kontext von Kosten und Nutzen gesehen werden.
Unter diesem teht die Ergebnisorien ie konsequente
Prüfung der anfallenden Kosten zur Erreichung des angestrebten Qualitätslevels, sowie
des daraus erzielten realen Nutzens. Wichtig ist die Beachtung, dass hierbei auch der
Nutzen d Kosten, aufgrund der Nichterreichung des ange-
strebten Qualitätslevels, zu berüc
I.3.1.2. Zeitlicher Zusammenhang
Betrachtungswinkel s tierung für d
er Vermeidung anfallender
ksichtigen ist.
An dieser Stelle sei n ses Managementkon-
zeptes hingewiesen, das in der Regel erst im Rahmen mehrerer Jahre sukzessIIe zu
Spitzenleistungen führt.57 Diesem stand m wertung der Ergebnisse
• erforderlichen Beharrlichkeit zur Erreichung langfristiger Ziele
• permanenten Veranschaulichung und Erinnerung an die geforderten Ergebnisse
ochmals auf die langfristige Ausrichtung die
Um uss bei der Be
Rechnung getragen werden.
Dies äußert sich in der
• ständigen Betrachtung der Ergebnisse aus langfristig vorausplanender Sicht
56 Vgl. Stegmann G. (2002), S. 144 57 Vgl. Michalik C. (2002), S. 136
Dr. Erich G. Markl Seite 23
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
I.3.1.3. Blickwinkel der Interessensgruppen
Neben dem betriebswirtschaftlichen Zusammenhang der Ergebnisorientierung aus der
58
• We ng fnisbefriedigung
dikatoren für alle Beteiligten
Sicht des Systems der Unternehmung selbst, bestehen noch verschiedene Blickwinkel
der Ergebnisorientierung der beschriebenen unterschiedlichen Interessensgruppen.
Aus dieser Sicht gilt es die unterschiedlichsten Ansprüche aller relevanten Interessen-
gruppen in ein ausgewogenes Verhältnis zueinander zu bringen.
Die Dimensionen des allgemeinen Nutzens für die Interessensgruppen können dabei, in
Anlehnung an die EFQM, wie folgt unterteilt werden:
rtschöpfu im Sinn eines Nutzengewinns und Bedür
• Nachhaltiger, langfristiger kommerzieller und persönlicher Erfolg
• Nutzbringende Beziehungen zwischen den Interessensgruppen
• Vorhandensein relevanter Messgrößen als Frühin
I.3.2. Kundenorientierung
In der Betrachtung externer Kunden als Quelle der Anforderungen, ultimatIIer Empfän-
ger der Gesamtleistung und Bewertungsinstanz der dargebrachten Qualität, liegt der
Ausgangs- und Endpunkt aller TQM AktIIitäten.
Ein wesentliches Charakteristikum des TQM ist die Auffassung von Kunden-
Lieferanten g ätigkeiten. Die konsequente Verinner-
egie – der Kundenorientierung. Dabei geht es nicht mehr
tstellenvereinbarungen, sondern um die Weckung, Erkennung
und mö
beziehun en über alle Prozesse und T
lichung dieser Betrachtung kann zu bedeutenden betriebsinternen Verbesserungen von
Leistungen und Abläufen führen.59
Wird es auf Abnehmer der Leistungen am Markt angewandt, so wird es zum Teil einer
nach außen gerichteten Strat
um formalisierte Schnit
glichst besseren Bedienung der Bedürfnisse der Kunden am Markt.60
I.3.2.1. Definition externe und interne Kunden
Im ,
steht aber du leistung.61 Dies kann er ent-
TQM gehört ein externer Kunde nicht dem leistungserbringenden Unternehmen an
in Verbin ng mit dem Produkt oder der Dienst
weder in Form des direkten Leistungsempfängers, oder als Mitglied einer indirekt be-
troffenen Interessengruppe darstellen.
58 Vgl. European Foundation for Quality Management (1999), S. 5 59 Vgl. Frehr U. (1999), S. 44
S. 215 (2002), S. 45
60 Vgl. Gallasch A./Götte H. (2002),61 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P.
Dr. Erich G. Markl Seite 24
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Interne Kunden sind, als Mitglieder des leistungserbringenden Unternehmens, direkt in
den Prozess der Leistungserbringung involviert. Im Rahmen dieser Betrachtung hat je-
de hat somit dasselbe Recht auf
den h
der einzelne Mitarbeiter eine Doppelfunktion als Kunde des vorangegangenen, und Lie-
ferant für den nächsten Prozess inne. Jeder interne Kun
Er alt einwandfreier Leistungen wie ein externer Kunde.62
I.3.2.2. Kundenanforderungen
Die instieg zur Kun-
den e n
und somit unwirtschaftlich zu w m rderungen sorgfältig er-
bei externen Kunden über das Marke-
exakte Ermittlung der tatsächlichen Kundenanforderungen ist der E
ori ntierung. Um der Gefahr zu entgehen sich an falschen Vorgaben auszurichte
erden, üssen die Kundenanfo
mittelt, mit dem internen/externen Kunden abgestimmt, messbar gemacht und doku-
mentiert werden.63
Die Ermittlung der Kundenanforderungen erfolgt
ting, oder durch frühzeitige Einbindung der Kunden in interne Entwicklungsprozesse.
Interne Kundenanforderungen werden im Rahmen der Prozessgestaltung eruiert.
I.3.2.3. Kundenzufriedenheit
Eine verständliche Erläuterung der Zusammenhänge zwischen Qualität und Kundenzu-
friedenheit zeigt die Gliederung in Qualitätsstufen:64
• Unqualität: weder Anforderungen noch Erwartungen werden erfüllt;
Unternehmen sind nur auf kurzfristige Gewinnmaximierung aus;
es gelingt keine dauerhafte Kundenbindung
• Grundqualität: Standardforderungen werden erfüllt;
der Kunde erhält was er unbedingt benötigt;
Erfolg stellt sich nur bei dem ein der am billigsten ist
• Leistungsqualität: erfüllen neben definierten Anforderungen auch Erwartungen;
es wird auf Service und Freundlichkeit geachtet;
Kunden werden auch nach der Auftragserfüllung betreut
• Begeisterungsqualität: erreichen absolute Kundenzufriedenheit mit nicht erwar-
teten, begeisternden Zusatzleistungen die den Kunden binden;
es muss permanent innovatII gedacht werden, um die Begeisterung
mit jedem Auftrag neu zu erreichen
62 Vgl. Michalik C. (2002), S. 63 63 Vgl. Kleinsorge P. (1999), S. 53 64 Vgl. Behrens J. (2001), S. 10f
Dr. Erich G. Markl Seite 25
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Die Kundenzufriedenheit gilt als Grad der Übereinstimmung zwischen den Kundener-
wartungen und deren Erfüllung. Sie ist als letztendlich relevanter Qualitätsmaßstab an-
zusehen. Z lde age eines Unternehmens und ist die Vor-65
tlieferung einer Bestellung eindeutig ist, ist dieser Umstand bei
al
korrespondiert die vom Kunden wahrgenommene Qualität mit dem nachstehend darge-
stellten Ku ied ritaki Kano.67
udem bi t sie die Existenzgrundl
aussetzung zur Erzielung langfristigen wirtschaftlichen Erfolges.
Somit fällt das Augenmerk wieder zurück auf die Wahrnehmungsarten von Qualität.
Die Dimensionalität der Kundenzufriedenheit ist umso höher, je mehr Dimensionen da-
für relevant sind und je weniger eindeutig sie sind. 66 Während eine pünktliche und un-
beschädigte Gesam
Freundlichkeit der Servicemitarbeiter weit weniger gegeben.
In der Praxis zeigt sich, dass ein einmal erreichter Leistungsstandard rasch als norm
empfunden und häufig nicht mehr mit dem Begriff Qualität assoziiert wird. Insofern
ndenzufr enheitsmodell von No
Kunde ist begeistert
Abbildung 12 - Kundenzufriedenheitsmodell
I.3.3.
68
Führung und Zielkonsequenz
Mitwirkung aller Mitglieder. Die Führung muss bei allen Mitglieder
, und die Möglichkeit zur aktIIen Be
Das TQM auf der n
den Willen wecken teiligung schaffen. Daraus ergibt
sich ein neues Rollenverhältnis von Mitarbeitern als Kunden der Führung.69
65 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 82 66 Vgl. Bruhn M. (1999), S. 326
2002), S. 121 2), S. 24
67 Vgl. Seghezzi H.-D. (1999), S. 106 68 modifiziert nach Zollondz H.-D. (69 Vgl. Hummel T./Malorny C. (200
Erwartungen erfüllt
w nicht erfüllt Er artungen
Kunde ist enttäuscht
Grundanforderungen Selbstverständlich
Nicht ausgesprochen mehr bewusst
Begeisterungseigens
• •• Fast nicht
chaften
en • Nicht erwartet • Nicht ausgesproch• Noch nicht bewusst
Leistungsanforderungen Zeitliche Verschiebung
der Wahrnehmung • Spezifiziert • Ausgesprochen • Bewusst
Dr. Erich G. Markl Seite 26
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
I.3.3.1. Completeness nach P. B. Crosby
An dieser Stelle sei noch ein Ausflug die Qualitätsphilosophie im jüngsten Ansatz von
ell realisierbare Maß hin-
r anisatorische Entwicklungen
und Entscheidungen ausgerichtet b sich die weiteren Betrachtungen der Arbeit
auch hierauf konzentrieren.
I.3.3.2. Verpflichtung des Top-Managements
P. B. Crosby angeführt, nach welcher die „Completeness“ auf drei Prinzipien basiert:70
• Die Mitarbeiter zum Erfolg führen
• Die Lieferanten zum Erfolg führen
• Die Kunden zum Erfolg führen
Dieser Führungsansatz geht sicherlich deutlich über das aktu
aus, stellt allerdings eine höchst interessante und zukunftsweisende PerspektIIe dar.
In der Realität zeigt sich bereits die Führung der Mitarbeiter als höchst komplexe und
nicht in jedem Fall befriedigende Disziplin. Im EFQM-Modell und in der ÖNORM EN
ISO 9000:2000 ist der Führungsaspekt primär auf intero g
, weshal
Die Ausgangsbasis jeglicher Annäherung der Führungskräfte an das TQM ist die Ver-
pflichtung des Top-Managements zu folgenden Grundsätzen:71
• , fördernde Begleitung des TQM-Prozesses
• Vorleben kontinuierlicher Verbesserung im persönliche ln
Das Top-Management betreibt einen Prozess indem es als aktIIer Promotor das TQM-
Konzept „Top-Down“ vorantreibt und sich se ine Vorbildfunktion stellt.
Die Führungskräfte eines Unternehmens dürfen nicht dazu da sein die Probleme der
Mitarbeiter zu löse r ihre Probleme am
Arbeitsplatz selber lösen wo d
ständige
n Auftreten und Hande
lbst in e
n. Sie haben dafür zu sorgen, dass die Mitarbeite
llen un können.72
I.3.3.3. Führungsgrundsätze
Durch die Erarbeitung einheitlicher Führungsgrundsätze wird es jedem Mitarbeiter -
unabhängig ob selbst Führungskraft oder nicht - möglich, sich an einem Vorbild zu ori-
entieren.73 Mittels einheitlichem Auftreten und konsequentem Handeln erkennen Mitar-
beiter die Linie und Denkweise des Konzeptes. Sie entwickeln so ein schnelleres Ver-
ständnis und nehmen vorbildlich vorgelebte Verhaltensmuster leichter an.
70 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 130
ondz H.-D. (2002), S. 194 – Oberste Leitung im QM 71 Vgl. Frehr U. (1999), S.38 bzw. Zoll72 Vgl. Schaar H. (1994), S. 83 73 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 27
Dr. Erich G. Markl Seite 27
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
I.3.3.4. NotwendigeVerhaltensänderung
Sofern die Führungskultur eines Unternehmens nicht ohnehin auf eine partizipatIIe und
kooperatIIe Führungsmethodik ausgerichtet ist, muss das Verhalten für eine erfolgrei-
che ehend verändert werden.74
Die enen haben die Voraussetzungen zur Beteili-
gung der Mitglieder zu schaffen. In der Praxis lassen sich daraus einige markante Ver-
Umsetzung des TQM unbedingt dahing
Führungskräfte aller hierarchischen Eb
haltensänderungen feststellen:75
Vom: Zum:
• Befehlsgeber, Boss, Coach Trainer, Coach
• Unternehmensziele geheim Unternehmensziele offen
• Kontrolleur Helfer, Vorbild
• IndIIidualist Teammitglied
• Intern konkurrierend intern kooperierend
• Ver n, schlosse unnahbar offen, erreichbar
• Eigentümermentalität Verwaltermentalität
I.3.3.5. Erweiterte Kompetenzfelder
Aus i t sich eine Erweiterung der
erfo e
ie fach-
Abbildung 13 - Kompetenzfelder76
d eser Betrachtung des erforderlichen Verhaltens zeig
rd rlichen Handlungskompetenz. Nachstehend angeführte Abbildung soll dies im
Sinne der Bündelung von Fähigkeiten und Fertigkeiten aus unterschiedlichen Bereichen
verdeutlichen. Während sie bei einem autoritären Führungsstil vorwiegend auf d
liche oder methodische Kompetenz basiert, stellen sich im TQM durch den Anspruch an
soziale und persönliche Kompetenz erweiterte Anforderungen an eine Führungskraft.
Fachliche Kompetenz chtetes = Qualitätsgeri
Fachwissen Soziale Kompetenz = Qualitätsgerichtetes Führungsverhalten
Methodische Kompetenz = Qualitätsgerichtetes Methodenwissen
Persönliche Kompetenz = Qualitätsgerichtetes persönliches Beispiel
Handlungs-kompetenz
74 Vgl. Frehr U. (1999), S. 39 75 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 25
Zimmermann R. (1997), S. 135 76 modifiziert nach Gleisberg J./Meinhardt U./
Dr. Erich G. Markl Seite 28
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Während d ich im Rahmen fachlich basierter
ter. Wie nachste-
In einer erweiterten Betrachtung auf das EFQM-Modell lassen sich aus diesen Erkennt-
nissen acht zentrale Prinzipien der , wonach Mitarbeiter:78
• aktII mitarbeiten, kreatII sein und sich einbringen sollen
ie fachl e Kompetenz der Führungskräfte
Schulungen zu erreichen ist und primär von außen vermittelt werden kann, bedarf die
Ausweitung der persönlichen Kompetenz vorrangig der eigenen Geisteshaltung und des
Bewusstseins seiner Position aus der Sicht der unterstellten Mitarbei
hende Abbildung verdeutlicht, lassen sich bezüglich der methodischen und sozialen
Kompetenz zwei Dimensionen qualitätsförderlichen Führens unterscheiden:
Abbildung 14 - Dimensionen qualitätsförderlichen Führens77
Qualitätsförderliches Führen
Führung feststellen
• die notwendigen Ressourcen haben müssen
• durch die U enss e Gew rfennternehm truktur und –kultur di issheit haben zu dü
• aufgrund von Qualifikation entsprechendes Könnensmaßnahmen über verfügen
• aus eigenem Antrieb heraus wollen
• bei Erreichung de eiligenr Ziele in entsprechender Weise zu bet sind
• ihren Beitrag an den beteiligten Prozessen leisten
77 modifiziert nach Malorny C. (1997), S. 58 78 Vgl. Wunderer R. (1998), S. 59f
Führungsqualität Führungsaufgabe Qualität Interaktion
Methodische Kompetenz Soziale Kompetenz
• Zusa rung und
r higkeit
• Beharrlichkeit
mmenhang von FühQualität
• Umfassender Qu- onzepte im Sin
alitätsbegriff und k n des TQM
uu
n • Rechtliche Aspekte
• Vo bildfunktion, Motivation• Kooperations- und Teamfä
• QM-Module • Simultaneous Engineering
• Konfliktfähigkeit • Lernfähigkeit, Kreativität
• J st-in-Time • Q alitätstechniken
• Sensibilität • Wirtschaftlichkeitsbetrachtunge
Gestaltung einer qualitätsfördernden Unternehmenskultur und -strategie
Organisatorische Verankerung einer ständi-gen Verbesserung und Weiterentwicklung
Gestaltung sozialer Beziehungen und lernfördernder Prozesse
Dr. Erich G. Markl Seite 29
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
I.3.3.6. Bedeutung von Zielen
Ziele sind aus zweierlei Sicht eine Grundvoraussetzung für den Erfolg:
• aus organisatorischer Sicht: zur Harmonisierung und Ausrichtung dIIergierender
Ziele der Beteiligten auf die Unternehmensstrategie;
in diesem Zusammenhang kommt der gemeinsamen Zielentwicklung und
offenen Kommunikation der Ziele hohe Bedeutung zu
• aus personeller Sicht: um allen Mitarbeitern die Bedeutung und den Sinn ihres
Handelns zu ve
dem Grad der Zielerreichung definiert, kann sich ein
motIIierendes Erfolgsgefühl nur bei Kenntnis der Ziele einstellen
rdeutlichen;
da sich Erfolg aus
I.3.3.7. Probleme der Zielfindung
Um olgt zu werden, dürfen Unternehmensziele
nich . Sie müssen den Ansprüchen aller Beteiligten gerecht
werden. Nachstehend angeführte Abbildung zeigt die vier Blickrichtungen auf ein Ziel:
Abbildung 15 - Dimensionen der Zielfestlegung
Häufig sind Ziele in der unternehmerischen Praxis nur oberflächlich definiert, werden
implizit angenommen oder sind gar nicht vorhanden. Um dem vorzubeugen ist ein
strukturierter Zielpl
von allen Beteiligten angestrebt und verf
t einseitig ausgerichtet sein
Kundenerwartungen ualitätsanforderungen
• Kundenwünsche • Aktuelle Kunden-
79
anungsprozess unter Beteilung aller notwendig.80
997), S. 91 zitiert in Anlehnung an Conti T. (1993), S. 157
a R. (2002), S. 18 79 modifiziert nach Malorny C./Stehning E. (180 Vgl. Malorny C./Hummel T./Schink
• Q
zufriedenheit
Gegenwärtige und potentielle Fähigkeiten
• Beherrschbarkeit der Prozesse • Ausbildungsniveau der Mitarbeiter • Gegenwärtige Produktqualität
Maßnahmen
Ziel der darüber liegenden Hierarchieebene • Langfristige Ziele des Unternehmens
rbesserung Ziele der Vorgeset
• Ziele des Ve• Persönliche
sprozesses zten
MaßnahmenZiel der darunter liegenden Hierarchieebene
• Ziele im Verbesserungsprozess • Ziele der Bereiche, Abteilungen, etc. • Persönliche Ziele der Mitarbeiter
Dr. Erich G. Markl Seite 30
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Auf toren unterliegen Ziele zudem
einer dynam Ve nd der Zielerreichungsphase, sind sie kon-81
• Woran können wir erkennen, dass wir das
• Wie können wir den Zielerreic
Ein weiterer P iele. Der Vorteil
quantitatIIer Ziele lieg
teil liegt darin, dass Mitarbeiter diese häufig nicht selbst direkt beeinflussen können. Sie
sind daher für oder durch deren Erre 82
I.3.
grund der vielschichtigen Interessen und Einflussfak
ischen ränderung. Noch währe
tinuierlich auf ihre Plausibilität und präzisen Gestaltung hin zu prüfen:
• Stimmt die gewählte Richtung immer noch?
vorgegebene Ziel erreicht haben?
hungsgrad eindeutig messen?
roblembereich liegt in der Definition quantitatIIer Z
t in der präzisen Definition und exakten Messbarkeit. Der Nach-
ichung nur sehr schwer motIIierbar.
3.8. Grundsätze qualitätsförderlicher Zielplanung
In vielen U e anagement by ObjectIIe“ (MbO) an-
Vereinbarung des einzuschlagenden Weges die Prozessqualität ausgeblendet wird. Es
besteht die Gefahr fehlender I en Ebenen.83
Eine erfolgsversprechende tgehen, besteht in der An-
wendung der unternehmens elen durch die Methode des
„Policy Deployment“ (PD). Dabei werden erst die Jahrsziele und Maßnahmen „top-
down“ erücksichtigung des spezifischen Fachwissens geplant,
und n Kundenwünschen und Fähigkeiten der Prozesse abge-
stim
Es erfolgt somit eine unternehmensweite gemeinsame Erarbeitung und Verteilung der
Ziele und Vorgangsweisen mit allen Beteil
I.3.3.9. Dime
nternehm n wird die Methode des „M
gewandt. Bei dieser Methode werden die Ziele vertikal von einer vorgesetzten Hierar-
chieebene auf die darunter liegende Ebene übertragen und vereinbart.
Diese Vorgangsweise steht in starkem Gegensatz zur Denkweise des TQM, da ohne
dentifikation und Akzeptanz der unter
Methode dieser Problematik zu en
weiten Aufteilung von Jahreszi
und „bottom-up“ unter B
horizontal mit den konkrete
mt.84
igten.
nsionen des Zielplanungsprozesses
Nachfolgendes Bild zeigt d d horizontaler Zielplanung.
Es dient zur Sicherstellung der Durchgängigkeit von Zielen „top-down“ und deren Ak-
zeptanz „bottom-u Kundenwünsche.
ie Kombination von vertikaler un
p“, sowie die Berücksichtigung der Fähigkeiten und
81 Vgl. Malorny C./Stehning E. (1997), S. 86 82 Vgl. Malorny C./Hummel T./Schinka R. (2002), S. 19ff 83 Vgl. Malorny C./Hummel T./Schinka R. (2002), S. 22 84 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 25
Dr. Erich G. Markl Seite 31
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Abbildung 16 – Vertikale und horizontale Planungsmaßnahmen85
Die Horizontale Zielplanung bezieht sich auf alle Verbesserungen innerhalb eines vor-
tems als
ist. So werden die Ziele der übergeordneten Stufe zu den Zielen der darunter
hert die Basis einer gemeinsamen An-
strengung, welche weit erfolgsversprechender ist als das Streben nach Einzelinteressen.
gegebenen Systems. Sie hat den Charakter eines Problemlösungsprozesses zur Prozess-
beherrschung in allen Hierarchieebenen und allen Fachbereichen.86
Die vertikale Zielplanung konzentriert sich auf die Weiterentwicklung des Sys
Ganzes. Ihr kommt die strategische Funktion zur Auffindung und Formulierung lang-
fristiger Ziele zu. Deren zukünftige Erfüllung muss, neben der Übereinstimmung mit
der Unternehmensstrategie, auch für die Mitarbeiter erstrebenswert sein.87
Im Rahmen des PD werden die Ziele in vertikaler Richtung erst dann weitergegeben,
wenn die Verträglichkeit von Maßnahmen und Zielen mit der untergeordneten Ebene
gegeben
liegenden Stufe, und die Prozessbeherrschung der ausführenden Ebene wird von größter
Bedeutung für die delegierende Ebene.88 Dies sic
Stehning E. (1997), S. 94 85 eigene Darstellung, Daten entnommen aus Malorny C./
und Hummel T./Malorny C. (2002), S. 72 86 Vgl. Malorny C./Hummel T./Schinka R. (2002), S. 22 87 Vgl. Malorny C./Stehning E. (1997), S. 94 88 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 70
Koordination
Unterneh-mensziele
Maßnahmen
Maßnahmen
Maßnahmen
Strategische Ziele
Globale Kundenan-forderungen
Konkrete Kunden-anforderungen
Kundenanforde-rungen an Details
Aktuelle Situation
globalten der
e Fähigkei- Funktionen
Prozess-fähigkeiten
Fähigkeiten der Subprozesse
HorizontaleZielplanungstrategische
Ausrichtung Fachwissen
Funktions- bereiche
Zi u Stimme des ele nd Maß-nahmen Unternehmens
Künftige Kun-denwünsche
Subpro-zessziele
Vert
ikal
e Zi
elpl
anun
g Prozess-
ziele
Stimme der Prozesse
Dr. Erich G. Markl Seite 32
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
I.3.4. Management mit Prozessen und Fakten
lich in fehlerfreien Prozessen. Dementsprechend geht auch eine Steigerung der Gesamt-
quali teigerung der Proze und Prozessqualität ei
Im TQM wird die Leistungserbringung als eine Abfolge von zueinander in Wechselwir-
kun den Prozessen angesehe das etriebli ln als
eine Kom rozessen bzw. 90
Definitionen
Die Bedeutung des Managements von Prozessen im TQM ergibt sich aus der Tatsache,
dass die Qualität von Leistungserbringung direkt von den zugehörigen Prozessen ab-
hängig ist.89 Der Ansatzpunkt zur fehlerfreien Leistungserbringung liegt somit ursäch-
tät mit einer S ssleistung nher.
gen stehen n, weshalb gesamte b che Hande
bination von P
I.3.4.1.
Prozessketten angesehen werden kann.
In M EN ISO 995 w zess als ein „Satz von in Wechselbezie-
hungen stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten“
ange Mitteln können laut Definition Personal, F nlagen,
Einrichtungen, Techniken und Methoden gehören.91
Die in verschiedenen Definitionen angeführte Wiederholbarkeit eines Prozesses 2 er-
scheint ebenso wie die Forderung eine igerung eines Proze efi-
nition als nicht eindeutig. Während der Groß Prozesse durch festgelegte In- und
Outputforderungen klar abgegrenzt wird, ist der Output eines Entwicklungsprozesses
nicht in jedem Fall eindeutig94.
Das Proz ntrollie-
rende Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung vernetzter Prozesse eines Unterneh-
der ÖNOR 8402:1 ird ein Pro
sehen. Zu den dieser inanzen, A
9
sses93 für eine Dr Wertste
teil der
essmanagement im TQM umfasst planerische, organisatorische und ko
mens in Bezug auf Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit.95
I.3.4.2. Bedeutung
Mit Hilfe eines effektIIen Prozessmanagements wird es möglich seriell, parallel oder
vernetzt ablaufende Prozesse einer Wertschöpfungskette zu analysieren, an Kundenan-
forderungen auszurichten und somit die Gesamtleistungsfähigkeit zu steigern.
Es bildet eine wichtige Grundlage zur Fehlerfreiheit in komplexen Abläufen.
89 Vgl. Füermann T. (1997), S. 763 90 Vgl. Michalik C. (2002), S. 59 91 Vgl. ÖNORM EN ISO 8402:1995-1.2, S. 8 mit Berücksichtigung der zugehörigen Anmerkung
93 V
7
92 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 56 gl. Kleinsorge P. (1999), S. 49
94 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 203 95 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 5
Dr. Erich G. Markl Seite 33
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Viele Wertschöpfungsprozesse laufen in horizontaler Richtung. Sie werden mit konven-
tionellen aufbauorientierten Organisationsstrukturen nur unzureichend erfüllt.
Nicht am Auftragsablauf ausgerichtete Zuständigkeiten in funktionalen Aufbauorgani-
sationen stellen Barrieren in den Prozessen und deren Nahtstellen dar.
Die Umstellung auf da e stadium einen
Wandel der Unternehmenskultur, und benötigt in jedem Fall die volle Unterstützung des
s Proz ssmanagement erfordert daher im Anfangs
Top-Managements als Auftraggeber.96
I.3.4.3. Prozesselemente
Nachstehende Abbildung zeigt die charakteristischen Elemente eines Prozesses:
Abbildung 17 - Prozesselemente97
I.3.4.4. Vorgangsweise
Lieferant
intern/extern
Tätigkeiten,
Mittel, Methoden
Input Kunde
intern/extern
Output
Prozessverantwortlicher
Nahtstelle Nahtstelle Kundenan-
forderungen Kundenan-
forderungen
Neben der aktIIen Bewusstseinsbildung der Bedeutung und Vorteile einer Prozessbe-
trachtung, bedarf die Umsetzung der Prozessorientierung einer disziplinierten Vor-
gangsweise. Nachfolgende Aufstellung und Abfolge entstand in selbst festgelegter Rei-
henfolge aus der Kombination mehrer Definitionen.98
1. Bestimmung, Erfassung und Aufzeichnung der Prozesse und Prozessketten
5. Festlegung von Prozesskriterien und Messmechanismen
6. Laufende Prozessregelung zur Prozessbeherrschung
zesses und nötigenfalls Prozessreengineering
2. Festlegung der Prozessverantwortlichkeiten
3. Ermittlung der Kunden-Lieferanten-Nahtstellen
4. Festlegung der In- und Outputanforderungen
7. Ständige Verbesserung des Pro
96 Vgl. Kleinsorge P. (1999), S. 49 97 eigene Darstellung 98 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 94f
Dr. Erich G. Markl Seite 34
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
I.3.4.5. Prozessleistungsarten
lgemeine
ltung und
möglich,
und notwendige
ngsarten100
Erst durch die systematische Analyse der Prozesse wird es möglich Aussagen über de-
ren Qualität, die vielfach mit der Prozessleistung gleichgesetzt wird, zu treffen.99
Es erscheint somit zulässig, aufgrund der Qualität der Prozesse nicht nur al
Rückschlüsse auf die Produktqualität, sondern auch auf die Qualität der Gesta
der Beherrschung der Wertschöpfungskette zu ziehen.
Durch die sorgsame Betrachtung und Analyse bestehender Prozesse wird es
den Leistungsbeitrag eines Prozesses an den Wertschöpfungsprozessen zu ermitteln.
Dies ist notwendig um in weiterer Folge die Wertigkeit der Prozesse
Verbesserungen im Gesamtzusammenhang zu verdeutlichen.
In der Literatur findet sich häufig nachfolgend dargestellte Klassifizierung der Prozess-
leistungsarten:
Nutzleistungen (geplant) m
• der Marktwert einer Leistungserbringung steigt in höherem Maße als der erforderliche Ressourceneinsatz
• Bsp. Konstruktion, Fertigung, usw.
Wert
• beinhalten alle geplanten, wertschöpfenden Prozesse iRahmen einer Leistungserbringung
Kosten
Stütz lant) • beinh nten Prozesse zur Unterstützung der
Nutzleistung in der Wertschöpfungskette • de serbringung bleibt trotz stei-
gendem Ressourceneinsatz unverändert • Bsp. interner Transport, fung, usw.
leistungen (gepalten alle gepla
Wert
r Marktwert einer Leistung
ZwischenprüKosten
Blindleistungen (ungeplant) pfungsketten führen
wert einer Leistungserbringung bleibt trotz stei-essourceneinsatz unverändert
•
Wert
• die Unvollkommenheiten der Wertschözu ungeplanten Prozessen
• der Marktgendem R
Bsp. Zwischenlagerung, Konstruktionsänderung, usw. Kosten
Fehlleistungen (ungeplant) • Unbeherrschte Prozesse führen zu zusätzlich erforderlichen
ungeplanten Prozessen • der Marktwert einer Leist
gendem Ressourceneins
Wert
ungserbringung sinkt trotzt stei-atz
• Bsp. Nacharbeit, Ausschuss, usw. Kosten
Abbildung 18 - Prozessleistu
), S. 61
halik C. (2002), S. 62 bzw. Lentrodt A. (2002), S. 120f 99 Vgl. Michalik C. (2002100 Vgl. Tomys A.-K. (1994), S. 223ff und Mic
Dr. Erich G. Markl Seite 35
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
I.3.4.6. Vorteile
Die u allen Managementkonzepten un-
bes eutlich untermauert.
Eff durch eine Reihe das Ge-
sam
• es i ge
Bedeutung des Prozessmanagements ist in nahez
tritten, und wird durch vorstehend angeführte Erläuterungen d
ektIIes Prozessmanagement zeichnet sich in der Praxis
tsystem deutlich positII beeinflussender Faktoren aus:101
st vorbeu nd
• es ist ablauforientiert
• es ist aktionsorientiert - zur fortlaufenden Verbesserung der Prozesse
• es ist bereichsübergreifend – zur Optimierung des Gesamtsystems
• es ist umfassend - auf alle Geschäftsbereiche ausgerichtet
I.3.4.7. Orientierung an Fakten
Der Ansicht von Phillip B. Crosby „… alles was im Wirtschaftsleben von Nutzen ist, ist
messbar; …“102 kann sich der Verfasser nicht uneingeschränkt anschließen. Unbestrit-
ten ist jedoch, dass sich das Management mit der Realität, messbar wahren Gegebenhei-
ten und nicht mit Meinungen oder Eindrücken befassen muss.103
Die Bewertung, Regelung und Verbesserung von Prozessen ist nur durch die ständige
Erfassung und Auswertung von exakt definierten Messgrößen möglich. Aus diesem
Grund ergibt sich ein eindeutiger Zusammenhang zwischen der Prozessorientierung und
dem an Fakten orientierten Management:104
• nur was messbar ist, ist auch steuerbar
• nur was steuerbar ist, ist auch beherrschbar
• nur was beherrschbar ist, kann stabilisiert und verbessert werden
Ein Prozess wird somit nur dann beherrsch- und verbesserbar, wenn er in seiner Ge-
samtheit von In- und Outputfaktoren, sowie relevanten Tätigkeitsfaktoren innerhalb des
Prozesses messbar ist und mit Fakten belegt werden kann.
Neben diesem Aspekt der internen Prozesse zählt auch die exakte Feststellung realer
Marktgegebenheiten zu einem wichtigen Punkt der Entscheidungsfindung.105 Auf An-
nahmen über erwartete Entwicklungen der Kunden und Wettbewerbssituation basieren-
de Entscheidungen können zu einem großen Risikofaktor werden.
101 Vgl. Kleinsorge P. (1999), S. 51 102 Crosby P. B. (2000), S. 97 103 Vgl. Crosby P. B. (2000), S. 14 und 97 104 Vgl. Kleinsorge P. (1999), S. 56
277 105 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S.
Dr. Erich G. Markl Seite 36
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
I.3.5. Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung
Die Mitarbeiterorientieru i s
in Bezug auf all seine Mi b -
men ihrer len Tä hinaus als bedeutendes
Problemlösungs- und KreatIIitätspotential.106
Die Beteiligung der Mita i m
Maße auch eine Beteiligu d
Um alle Potentiale für das n itarbeiter
so behandelt werden, dass sie bereit sind ihre Fähigkeiten einzubringen, weiterzuentwi-
ckeln und sich umfassend
I.3.5.1. Bed t
ng m TQM bezeichnet eine Grundhaltung des Unternehmen
tar eiter. Diese werden nicht nur als Leistungsträger im Rah
norma tigkeit angesehen, sondern darüber
rbe ter am Unternehmen erfordert aber zumindest in gleiche
ng es Unternehmens an ihren Mitarbeitern.
ternehmen zugänglich zu machen mü U ssen die M
zu beteiligen.
eu ung
Die Wertschöpfungsproze se tern ge-
plant, erbracht und gesteuert. Technische Hilfsmittel in Form von Datenverarbeitungs-
programmen, Maschinen, bei lediglich zur Unterstützung.107
Nach Ansicht des Verfassers iter noch vor allen technischen An-
lagen und sonstigen Investi o
Nachstehen bildung ig rteile für Mitarbeiter und
Unternehmen durch di
Abbildung 19 – Vorteile der Mitarbeiterbeteiligung108
s n Mitarbei in den Unternehmen werden von de
Werkzeugen, etc. dienen da
sind somit die Mitarbe
ti nsgütern das bedeutendste Potential eines Unternehmens!
de Ab ze t eine Übersicht wesentlicher Vo
e gezielte Mitarbeiterbeteiligung:
• Erschließ Probleme und Verbesserungsmöglichkeiten
• chen Organisationsstruktur
ung des Wissens um • Nutzung des Ideen-, und Problemlösungs- und Kreativitätspotentials • Qualifizierung der Mitarbeiter • Förderung des Qualitätsbewusstseins
106 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 51
men aus Ritter A./Zink K.-J. (1997), S. 753 107 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 33 108 eigene Darstellung, Daten entnom
• Weckung der Bereitschaft zu anforderungsgerechtem, eigenverantwortlichem Handeln
• Steigerung des Verständnisses von Sachverhalten • Steigerung der Akzeptanz von Entscheidungen
Schaffung einer qualitätsförderli
• in das b ssend miteinbezogen werden • • die eige• b• •
Beteiligung
er
Unternehmen
etriebliche Geschehen umfadas Arbeitsumfeld und die Prozesse aktiv mitgestalten
ne Arbeit interessanter gestalten sel ständig und eigenverantwortlich handeln Anerkennung und Wertschätzung erhalten sich wohl fühlen
Mitarbeit
Dr. Erich G. Markl Seite 37
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
I.3.5.2. Anforderungen
Die vorhandenen, aber häufig brachliegenden Fähigkeiten der Mitarbeiter können durch
eine entsprechende Unternehmenskultur und gezielte Maßnahmen angeregt und er-
schlossen werden. Dazu bedarf es eines Arbeitsumfeldes in dem die Mitarbeiter ermu-
tigt werden sich zu engagieren, selbständig zu denken, eigenverantwortlich zu handeln
sst gemacht werden, dass sie zur Verände-
rung von Prozessen befähigt und ermächtigt sind.110
tierung
und dadurch Zufriedenheit erlangen können.109
Bevor eine Verbesserung konkret als Tätigkeit sicht- und messbar gemacht werden
kann, bedarf es einer Denkhaltung die geweckt und durch Trainings erhalten wird. Es
muss den Mitarbeitern ermöglicht und bewu
I.3.5.3. Kriterien der Mitarbeiterorien
Die Unternehmen
Leitung zur Auflösung der
it
ten:111
1. Management v a
tigt
Mitarbeiter werden belohnt, anerkannt und man kümmert sich um sie
Mitarbeiterbeteilung und –entwicklung ist ein Prozess der von den
„top-down“ initiiert, geplant und durchgeführt werden muss.
Um die Mitarbeiter von diesem System überzeugen zu können, muss über allem das
eindeutige Bekenntnis und die Überzeugung der obersten
konventionellen Entscheidungswege hin zur erweiterten Selbstbestimmung der Mitar-
beiter stehen. Dies wird aber erst durch konkrete Maßnahmen glaubhaft verm telt.
Eine verständliche und umfassende Strukturierung der tragenden Säulen der Mitarbei-
terorientierung ist im aktuellen Entwurf der VDI/DGQ 5503 enthal
on Mit rbeiterressourcen
Mitarbeiterressourcen werden geplant, gemanagt und verbessert
2. Mitarbeiterqualifizierung
Das Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiter werden ermittelt, ausgebaut
und aufrechterhalten
3. Mitarbeiterpartizipation
Mitarbeiter sind beteiligt und zu selbständigem Handeln ermäch
4. Kommunikation in der Organisation
Die Mitarbeiter und die Organisation führen einen Dialog
5. Entlohnung und Fürsorge
109 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 34 110 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 236 111 Vgl. Entwurf VDI/DGQ (2002), S. 6ff
Dr. Erich G. Markl Seite 38
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
I.3.5.4. MotIIation
Durch die Anreicherung der auszuführenden Rolle eines Mitarbeiters, und der Erweite-
rung des persönlichen Verantwortungsbereiches, soll die Einstellung und MotIIation zur
Arbeit nachhaltig gesteigert werden. Er wird somit nicht nur durch seine fachlichen
ristig manifestiert werden.113
Die Ursachen aktIIierender und orientierender Beweggründe für Handlungen und Ver-
h
Kompetenzen und Fähigkeiten, sondern durch sein ganzheitliches Verhalten und seine
Einstellungen charakterisiert.112
Ein umfassendes Konzept wie TQM kann in einem Unternehmen nur durch die Bildung
einer entsprechenden Überzeugung und Einstellung langf
altensweisen können dabei wie folgt unterschieden werden:114
• Extrinsische, äußere MotIIation = Mittel zum Zweck
ung auf Vorteile
en
immateriellen Belohnungen
• Intrinsische, innere MotIIation
entsteht entweder aus dem Prinzip der Hoffn
oder dem Prinzip der Furcht vor Nachteil
es besteht eine breite Palette von materiellen und
= Selbstzweck
ird als sinnvoll erlebt
nn Ergebnisse rkungen erkennen
orm innerer Zufriedenheit erfahren
I.3.5
man ist in hohem Maße überzeugt
eine Idee, Aufgabe oder Tätigkeit w
man fühlt sich verantwortlich, ka und Auswi
Belohnung wird in F
.5. Gruppenarbeit und Teamwork
Die Übertragung erweiterter Selbständigkeit und Entscheidungsfreiheit darf nicht vor
begleitend mit den untergeordneten Ar-
• Könnensbarrieren durch gezielte Schulungen begegnen
• Wollensbarrieren in persönlichen Gesprächen entgegenwirken
dem einzelnen Mitarbeiter halt machen. Sie führt in weiterer Folge zur Ausweitung der
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen auf ganze Arbeitsgruppen. Diese Grup-
pen erhalten einen Handlungsspielraum zur Selbstorganisation in welchem sie weitest-
gehend für sich selbst entscheiden.
Die Führungskräfte wirken koordinierend und
beitsgruppen. Zusätzlich liegt es an ihnen Hemmnisse zu beseitigen in dem sie:115
• Organisatorische Dürfensbarrieren aus dem Weg räumen
112 Vgl. Michalik C. (2002), S. 66 113 Vgl. Diemer von R. (1999), S. 1107 114 Vgl. Diemer von R. (1999), S. 1108ff 115 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 39
Dr. Erich G. Markl Seite 39
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
I.3.6. Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung
Neben der Steigerung der Kundenzufriedenheit verfolgt das TQM mit dem Konzept der
kontinuierl rb , die gleichermaßen auf die
asst werden,
System verfolgt werden.
ichen Ve esserung eine zweite große Zielsetzung
langfristig kontinuierliche Steigerung der Kundenzufriedenheit, Ergebnisverbesserung
und MitarbeitermotIIation ausgerichtet ist.116
Das Konzept des kontinuierlichen Lernens setzt voraus, dass:
• die Bereitschaft zur Veränderung und der Wille zur Verbesserung besteht
• interne und externe Einflussfaktoren wahrgenommen werden,
• Zusammenhänge verstanden werden,
• bisherigen Praktiken und Methoden in Frage gestellt werden,
• eigenes Denken und Handeln zum Zweck der Verbesserung angep
• diese Prinzipien permanent vom gesamten
I.3.6.1. Schulung und Ausbildung
Nur bei Übereinstimm
sozialen Kenntnisse und Fähigkeiten können Mitarbeiter fehlerfrei arbeiten.
Im Syste üssen die Voraussetzungen geschaffen werden, damit
alle Mitarbeiter diese vielfältigen Anford
die Anwendung in ihrer täglichen Arbeit weiterentwickeln können. Neben der Bereit-
schaft zum
über alle Führungsebenen, auch die Lern- und Entwicklungsbereitschaft des Gesamtsys-
tems geschaffen werden.
anagement
ung ihrer fachlichen, methodischen, psychischen, physischen und 117
m einer Unternehmung m
erungen auf allen Ebenen erwerben, und durch
Lernen und zur Ausbildung der Mitarbeiter muss, durch die oberste Leitung
I.3.6.2. Kontinuierliches Verbesserungsm
i Imai verfolgt eine gesamthafte Füh-
rungsstrategie, bei der es um die dynamische Weiterentwicklung einer Unternehmung in
Richtung hin zu besserer Qualität geht.119
Das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung ist in der Literatur untrennbar mit dem
japanischen Begriff „Kaizen“ verbunden, welcher mit „Ersatz des Guten durch das Bes-
sere“ übersetzt werden kann.118 Dabei werden die Potentiale des gesamten Systems ge-
zielt zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Vermeidung jeglicher Art von Ver-
schwendung genützt. Dieser Ansatz von Masaak
116 Vgl. Frehr U. (1999), S. 46
. (1999), S. 90
117 Vgl. Michalik C. (2002), S. 71 118 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 230 119 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P
Dr. Erich G. Markl Seite 40
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Nachfolgende Abbildung zeigt die Betrachtungsebenen der ständigen Verbesserung:
120
Obwoh
als Sin kzeuge findet121, be-
ruht Kaize eisteshaltung zur pro-aktIIen Ver-
Grup
Fokus der Betrachtung
Gegenstand der Verbesserung
Themenwahl & Verantwortung
Aufgabe des Managements
Personen- Verbesserung des Jeder orientiert Arbeitsplatzes Mitarbeite
pen-orientiert
Verbesserung des Arbeitsbereiches
Verbesse-rungsgruppe
r Unter-
stützung
Unter-stützung
Management-orientiert
Verbesserungen am Gesamtsystem
Management Koordination
Abbildung 20 - Orientierungsformen von Kaizen
l sich in der Literatur häufig die symbolische Darstellung des „Kaizen Schirmes“
nbild der Vereinigung verschiedenster Methoden und Wer
n primär auf der Verinnerlichung einer G
besserung aller Produkte, Prozesse und Systembereiche.
I.3.6.3. Prozessverbesserungsteams und Qualitätszirkel
Zur ständigen Optimierung werden besondere Organisationsformen wie Prozessverbes-
serungsteams und Qualitätszirkel geschaffen. In Kleingruppen arbeiten die Mitarbeiter
auf freiwilliger Basis, zeitlich unbefristet, mit einem hohen Grad an Selbstbestimmung
ns der
Füh iner Verbesserung sei-
tens ihr en anregt.
Das und begleitend,
während es be mmt.
und -verantwortung an selbst gewählten Themen.122 Dies ermöglicht die Einbringung
ihres gesamten Problemlösungs- und KreatIIitätspotentiales ohne Druck seite
rung. Ein weiterer Vorteil liegt im direkt erfassbaren Erfolg e
er Mitglieder, welcher wieder zu weiteren Verbesserung
Management wirkt in diesen Bereichen lediglich unterstützend
i Verbesserungen am System koordinierend und steuernd Einfluss ni
I.3.6.4. Betriebliches Verbesserungs- und Vorschlagswesen
Eine weitere Form zur Nutzung des Mitarbeiterpotentials stellt ein umfassendes quali-
tätsförderliches Verbesserungs- und Vorschlagswesen dar. Durch die gemeinsame
Sammlung, Bündelung und systematische Weiterbearbeitung erfolgt nicht nur eine Ko-
ordination und Kooperation der ablaufenden AktIIitäten. Es kann dadurch auch der
120 eigene Darstellung, Daten entnommen aus Hummel T./Malorny C. (2002), S. 82ff
ff 121 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 91 122 Vgl. Michalik C. (2002), S. 72
Dr. Erich G. Markl Seite 41
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Handlungsbedarf für Schulungen von Problemlösungs- oder KreatIIitätstechniken für
die t
Da l e Entscheidungen
der i unweigerlich ein stark partizipatIIer Füh-
run t thafter Umsetzung
der i -
sen n er Hauptun-
terschied liegt im Verständnis der Führung nicht unterschwellig möglichst viele Vor-
schläge einzufordern, sondern die rasche
Mi arbeiter erkannt werden.
se bständige Verbesserungsprogramme immer auch selbständig
M tarbeiter erfordern, bedingt sich daraus
gss il mit hohen Anforderungen an das Management.123 Bei erns
M tarbeiterorientierung ist dabei zunehmend die Entwicklung vom Vorschlagswe
hi zu einem qualitätsförderlichen Verbesserungswesen feststellbar. D
Umsetzung der von den Mitarbeitern angereg-
ten Verbesserung zu fördern, bzw. zu ermöglichen.124
I.3.6.5. Innovation
Eine Innovation bezeichnet eine große Veränderung in Richtung einer umfassenden Er-
neuerung weiter Bereiche , während Kaizen einen unendlichen Kreislauf kleiner
Schritte der in Kapitel I.2.3.1 geschilderten PDCA-Zyklen darstellt.
Da eine Innovation vielfach revolutionären Charakter hat, sind seitens der Führung
nicht nur die erforderliche
125
n Ressourcen bereitzustellen. Der schwierigere Auftrag liegt
darin, eine Geisteshaltung des Mutes zu umfassenden Veränderungen über die gesamte
Belegschaft zu entwickeln. Nachstehend a
Abbildung 21 – Kontinuierliche Verbesserung und Innovation126
ngeführte Abbildung zeigt die Unterschiede
zwischen den Potentialen einer kontinuierlichen Verbesserung und einer Innovation:
t Innovationt Kaizen
Zeit [t]
P
D C
A
V (t) Verbesserungs-
potential [V]
Kaizen
Innovation
Innovation
123 Vgl. Michalik C. (2002), S. 75
02), S. 39 9), S. 91
124 Vgl. Hummel T./Malorny C. (20125 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (199126 eigene Darstellung
Kaizen
V Kaizen
V Innovation
Dr. Erich G. Markl Seite 42
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
I.3.7. Aufbau von Partnerschaften
Im ender Anteile an Zukaufteilen erhält die Qualitätsfähigkeit eines Liefe-
ranten riorität ge und der T treue, da die Kosten für die
Fehlerbehebung Preisdifferenzen oftm
Währe rschaften den Aspekt der Kundenorientierung fallen,
und dort als zentrales Ele ntlichen Erfolg leisten, bezieht
sich dieser Baustein auf enge Koope it den externen Lieferanten.
Die Qualität der Gesamt
Prozessen und de eeinflusst.128
In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu erkennen, dass auch hier ein wechselseitiges
steht, kann er diese erfüllen.
Rahmen steig
erhöhte P genüber dem Preis
als rasch und deutlich übersteigen.
ermin127
nd Partne mit Kunden unter
ment einen wese Beitrag zum
rationen m
leistung eines Unternehmens wird in großem Maße von den
r Qualität der von Lieferanten bereitgestellten Güter b
Kunden-Lieferantenverhältnis besteht. Der Lieferant versorgt den Kunden nicht nur mit
den geforderten Gütern. Er ist in höchstem Maße von der exakten Spezifikation bezüg-
lich der georderten Güter abhängig. Nur wenn er mit allen erforderlichen Informationen
versorgt wird, und die Anforderungen seines Kunden ver
I.3.7.1. Voraussetzungen
Der Aufbau von Partnerschaften erfordert in allererster Linie die Bereitschaft der Öff-
nung und ein hohes Maß an Vertrauen in den Lieferanten. Durch die Partnerschaft ent-
steht eine Bindung, welche auch durch ein entsprechendes Maß an Verantwortung für
den Partner gekennzeichnet ist.
Zu einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit und konsequentem Qualitätsmanagement
von Zulieferungen gelten folgende Grundstrategien:129
• Partnerschaftliche Zusammenarbeit das durch Vertrauen, Achtung voreinander
We ng
higkeiten zur Gestaltung der Zusammenarbeit vorhanden sein.
und dem Willen zur gegenseitigen Hilfe geprägt ist
• Optimierung des Gesamtaufwandes, Leistung und Qualität über die gemeinsame
rtschöpfu skette der Partner
• Finanzierung von QualitätsmanagementaktIIitäten über den Preis
• Systematisches Qualitätsmanagement auf Basis gemeinsam festgelegter Fehler-
verhütungsmaßnahmen beim Zulieferer
Neben dem Willen zur Zusammenarbeit müssen auch ausreichende Kenntnisse und Fä-
127 Vgl. Franke H. (1999), S. 434f 128 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 50 129 Vgl. Franke H. (1999), S. 442
Dr. Erich G. Markl Seite 43
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
I.3.7.2. Lieferantenmanagement
Durch die Beachtung der Qualitätsfähigkeit im Sinne des TQM erfolgt eine umfassende
te gerung der Leistung und Qualität
beider Partner, sowie die voranschreitende Reduktion der Lieferantenanzahl aufgrund
t. Die Bewertung
Analyse des Lieferanten zur Entscheidung über die Art der Zusammenarbeit.
In der Praxis wird diese durch eine systematisierte Lieferantenpolitik realisiert, die
durch folgende Grundsätze gekennzeichnet ist:130
• Kriterien und Dokumentation der Auswahlentscheidung und Bewertung
• Intensität und Form der Zusammenarbeit
• Kriterien und Häufigkeit der Analyse und Beobachtung des Lieferanten
• Qualitätslenkende Maßnahmen des Lieferanten
Charakteristisch sind dabei die Möglichkeit zur S i
der Erweiterung des Tätigkeitsfeldes besonders leistungsfähiger Lieferanten.
Die Intensität und Form der Zusammenarbeit wird durch objektIIe Bewertungskriterien
mit den daraus abzuleitenden, festgelegten Konsequenzen bestimm
kann durch Schwerpunkte auf indIIiduelle Leistungsbereiche fokussiert werden.
I.3.7.3. Vorteile
Durch die vorzeitige Einbindung der Lieferanten in das eigene Qualitätsmanagement
können mögliche Fehlerquellen und Unsicherheiten der vorgelagerten Prozesse erkannt
und behoben werden. Die Gefahr von Fehlern aufgrund mangelhafter Prozesse oder
Techniken des Vorlieferanten wird so minimiert. Zusätzlich wird es möglich Verbesse-
rungspotentiale durch die Berücksichtigung der Lieferantenprozesse zu erzielen, und
ihn in den eigenen Verbesserungsprozess mit einzubeziehen.
Die Konzentration auf eine partnerschaftlich menarbeit mit wenigen, sehr leis-
tungsfähigen Lieferanten brin eutliche Vorteile gegenüber einem Verhalten,
das von Misstrauen gegenüber vielen kleineren Lieferanten geprägt ist:131
• Einsparungen an Zeiten und Kosten für Anbahnung, Verhandlung, Prozessab-
stimmung in der Auftragsabwicklung und Qualitätsdefinitionen
• Sinkende Bestandswerte da bewiesenermaßen qualitätsfähige Lieferanten in ein
„Just-in-tim
• Geringere Stückkosten durch rationellere Fertigungsmöglichkeiten und Syner-
gieeffekte beim Lieferanten
e Zusam
gt zudem d
e-Konzept“ integriert werden können
130 Vgl. Melzer-Ridinger R. (1995), S. 85ff 131 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 51
Dr. Erich G. Markl Seite 44
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
I.3.8. V ichkeiterantwortung gegenüber der Öffentl
tellung eines
n. InklusIIe
en-
o-
ziale Grun Belegschaft und der Öffentlichkeit, eine große
tal Quality stehen.
Qualitätsfäh
cherzus
•
ages
• Weiterentwicklung
In Anbetracht eines ganzheitlichen Ansatzes darf die umfassende Qualitätsbetrachtung
der Leistung eines Unternehmens nicht an den Werkstoren Halt machen. Der Qualitäts-
begriff des TQM endet auch nicht mit der Leistungserbringung und Bereits
Produktes beim Kunden.
Nach den Grundsätzen von TQM geführte Unternehmen haben die Verantwortung für
die gesamte Lebensdauer der von ihnen erstellten Produkte zu übernehme
aller sozialen, ethischen und ökologischen Aspekte der gesamten Wertschöpfungskette.
Dies bedeutet die Einbeziehung der Rohmaterialgewinnung und internen Abläufe, eb
so wie die Entsorgung oder das Recycling.132
In der Betrachtung der Vorteile von Umweltmanagementsystemen und QM-Systemen
zeigen sich eine Vielzahl von Parallelen133, weshalb die enge Verknüpfung von QM-
und Umweltmanagementsystemen in Theorie und Praxis bereits etabliert ist.
Neben den Umweltaspekten haben in der TQM-Betrachtung aber auch ethische und s
dsätze, gegenüber der eigenen
Bedeutung. Theoretisch wäre es durchaus möglich, auch durch den Einsatz von Kinder-
arbeit oder Ausbeutung der Mitarbeiter einen hohen Qualitätsstandard zu erreichen. Die
Kernelemente des TQM widersprechen solchen Praktiken aber vehement, da sie en in
krassem Gegensatz zur Auffassung einer To
Die Erwartungen und Regeln der Gesellschaft verändern sich kontinuierlich. Es ist da-
her eine Zusatzaufgabe des TQM diesen Entwicklungen Rechnung zu tragen, und die
igkeit eines Unternehmens in Übereinstimmung mit diesen Grundsätzen si-
tellen. Das Ziel ist hierbei die Steigerung134
• der Glaubwürdigkeit eines Unternehmens
der Wertschätzung einer Organisation
• des Ansehens in der Öffentlichkeit zum Aufbau eines positIIen Im
• der Sicherheit der Arbeitsabläufe und des Schutzes aller Beteiligen
des Vertrauens und der Zuversicht in eine positIIe
uality Management (1999), S. 6
uality Management (1999), S. 6
132 Vgl. European Foundation for Q133 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 321f 134 Vgl. European Foundation for Q
Dr. Erich G. Markl Seite 45
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II. QUALITÄTSTECHNIKEN
TQM.
nen Techniken, hinsichtlich ihrer Be-
son
Es s dass die in dieser Arbeit vorgestellten
QT e sen und
Anw nen noch eine Vielzahl von Me-
• Lenkung,
• Analyse und
Dieses Kapitel widmet sich den gebräuchlichen Qualitätstechniken (= QT) des
Es beginnt mit einer theoretischen Erläuterung zur Auswahl und Anwendung. Anschlie-
ßend finden sich Kurzbeschreibungen der einzel
derheiten, Vorgangsweise der Durchführung, sowie Vor- und Nachteile.
mu s hierzu unbedingt festgehalten werden,
w der in ihrer gesamten Vielfalt, noch in allen Details der Vorgangswei
endungen dargebracht werden können. Zudem kön
thoden aus anderen Managementbereichen sehr hilfreiche Dienste leisten (wie z. Bsp.
Statistik, Organisationsentwicklung, Datenverarbeitung, …), die originär nicht dem QM
zugerechnet werden.
Die vorgestellten QT beziehen sich allesamt in einem engeren Sinn auf die
• Planung,
• Realisierung,
• Verbesserung
der Qualität oder des QM.135
Nachstehende Abbildung gibt einen Überblick über die Strukturierung dieses Kapitels.
Abbildung 22 – Aufbau Kapitel II136
135 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 318 136 eigene Darstellung
Theoretische Grundlagen
Gliederung der QT
Beschreibung ausgewählter Methoden
QFD
M7
FMEA
DoE
Q7
SPR
Dr. Erich G. Markl Seite 46
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.1 . THEORETISCHE GRUNDLAGEN
Der Begriff der QT wird in der einschlägigen Fachliteratur nicht einheitlich verwendet.
Je nach Betrachtungswinkel der Problemstellung und Lösungserwartung verlagern sich
die Schwerpunkte dieser Verfahren auf eine Vielzahl von unterschiedlichen Zielen.
Für viele Techniken sind zudem sehr häufig unterschiedliche Bezeichnungen anzufin-
den. Allen gemeinsam ist jedoch ein strukturiertes, systematisches Vorgehen zur Ver-
ringerung der Komplexität und Unterstützung bei der operatIIen Umsetzung des Quali-
tätsmanagements.137 Aufgrund dieser übereinstimmenden charakteristischen Merkmale
erscheint es durchaus zulässig, bei den QT von Methoden oder Verfahren zu sprechen,
und diese Begriffe synonym zu verwenden.
II.1.1. Abgrenzung und Definition
Im Rahmen dieser Arbeit erfolgt eine klare Fokussierung und Abgrenzung der behan-
on der QT als gute, all-
chniken unterscheidet diese Definition
von e rbeit einen besonderen Wert.140
delten QT auf die anzuwendenden Vorgehensweisen bzw. Verfahren. Sie konzentriert
sich somit auf die prozedurale Ebene.138
Die instrumentale Ebene, im Sinne von physischen Mitteln, Geräten oder Werkzeugen
als Instrumente, steht im Hintergrund. Sie kann mangels Anwend-, Vergleich- und Be-
wertbarkeit, in den Grenzen dieser Arbeit nicht qualifiziert diskutiert werden.
In diesem Zusammenhang erscheint die nachfolgende Definiti
gemein zutreffende Eingrenzung:
„ … Anwendung wissenschaftlicher und technischer Kenntnisse sowie von Füh-
rungstechniken für das Qualitätsmanagement“.139
Speziell die explizite Einbindung der Führungste
vi len anderen, und gibt ihr im Sinne dieser A
II.1.2. Anforderungen an die Methodik
Ein ren, sondern
auc u passen.
EffektIIität (= Wirksamkeit) und Effizient (= Wirtschaftlichkeit) einer QT sind somit
gleichermaßen gefordert.
e Methode muss nicht nur geeignet sein zum vorgegebenen Ziel zu füh
h z den indIIiduellen Umfeldbedingungen der gestellten Lösungsaufgabe
137 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 318
8
138 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 202f 139 Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 1003 140 Vgl. Theden Ph. (2001), S. 1004 und Zollondz H.-D. (2002), S. 31
Dr. Erich G. Markl Seite 47
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Um bei der Vielzahl ode zu wählen, sind
diese nach verschiedensten Kriterien zu Abbildung zeigt die
bildung 23 - Anforderung an die Methode141
II.1.3. Vorgangsweise der Problemlösung
an möglichen Techniken die „ideale“ Meth
bewerten. Nachstehende
einzelnen Kriterienelemente zur Prüfung der Tauglichkeit von Methoden:
Effizienz schnelle und kostengünstige Herbeiführung der Lösung Konsistenz
zelschritte Abstimmung der Ein
Gültigkeit Aufbau und Einsatz sind der
Problemstellung angemessen
Ab
Die Auswahl einer geeigneten QT bedarf einer hohen Aufmerksamkeit gegenüber dem
aktuell zu lösenden Problem und dessen Hintergründe. Es empfiehlt sich bereits im Vor-
e tandardisierte Vorgangsweise zu institutionalisieren.
Vorteil der leichteren Abwägbarkeit von Dringlichkeiten, und Feststellung des aktuellen
Projektstandes bei mehreren parallelen Projekten.
Bei der Vielzahl von Problemlösungsansätzen und Problem techniken die in der
Literatur angeführt werden ist auffallend, dass sie sich bei näherer Betrachtung allesamt
auf den bereits mehrfach angeführten PDCA-Zyklus zurückführen lassen.
Allgemein ist die Strukturierung in diese 4 Phasen zur Ableitung einer konkreten Vor-
gehensweise zu grob gerastert und muss je nach Anforderung weiter detailliert werden.
In der Abbildung auf nachfolgender Seite fi rung der Problemlö-
sungsstufen nach D nderen Gliederungen sehr ähnlich142, zeich-
net sich aber insofern aus, als er die einzelnen Phasen zusätzlich mit sehr detaillierten
AktIIitäten hinterlegt.
feld der Problemlösung ein s
Dies hat neben der einheitlichen Strukturierung von Problemlösungsprojekten noch den
lösungs
ndet sich die Gliede
avid Straker. Diese ist a
27f
4), S. 300ff 141 modifziert nach Esser M. (1995), S. 142 Vgl. Ebeling J. (199
Reproduzierbarkeit gleiche Vorgangsweise führt wieder zu gleichem Ergebnis
Instrumentelle Abstützung
Abstützung der Methode durch Techniken
objektive Überprüfbarkeitandere Teamzusammensetzung
rgebnissen führt zu denselben E
Strukturiertheit lare Verständlichkeit
Methode/Qualitäts-
technik
die Ergebnisse stellen kAussagen dar
leichte Erlern- und Be-herrschbarkeit
Dr. Erich G. Markl Seite 48
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Die Aufstellung dieser einzelnen s Kapitels spren-
Abbildung 24 – Struktur Problemlösungsschritte144
Tätigkeiten würde den Umfang diese
gen, ist aber aufgrund der praktisch gut nutzbaren Orientierungspunkte als Checklist für
reale Projekte durchaus zu empfohlen.143
143 Vgl. Straker D. (1995), S. 6ff 144 modifiziert nach Straker D. (1995), S. 5 und Ebeling J. (1994), S. 301
Bearbeitung dernächsten Ursache
nächsten Problems
t
htig erkannt
Auswahl einer neuenVerbesserungsmöglichkei
Problem identifizieren
Problem definieren
Problem analysieren
Ursachen erforschen Bearbeitung des
Bearbeitung des nächstenProjektabschnittes
Verfeinerung der Zieleund Maßnahmen
Hauptursache nicht ric
Problem gelöst
Problem NICHT gelöst
Ausgewählte Lösung nicht richtig realisiert
Ausgewählte Lösung funktioniert nicht Lösungsalternativen erar-
beiten, bewerten, festlegen
ausgewählte Lösung realisieren
Realisierung überprüfen
Problemlösung
Ver
ifik
nachuntersuchen
atio
n
Übertragen in den PDCA-Zyklus stellt sich die Abfolge wie folgt dar:
IdentifikaNachuntersuchung tion
Definition Überprüfung
Analyse
Ursachenforschung
Realisierung
C
A
PD
Lösungsauswahl
Dr. Erich G. Markl Seite 49
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.1.4. Kriterien zur Methodenauswahl
Die Auswahlkriterien für eine bestimmte Methode werden primär durch die in vorange-
gangenem Kapitel II.1.2 genannten Anforderungen bestimmt.
Dazu sei nochmals der Aspekt der „Ver keit“ hervorgehoben, da dieser wieder-
um den B „Beherrschu Methode impliziert. QT selbst
stellen keine Lösung zu einem Problem dar, sondern ermöglichen nur die Lösung eines
vorgegebenen Problems. Nur deren richtiger Einsatz und beherrschter Gebrauch im
Proble elegten Strateg s gesetzten Ziele folgrei-
che Anwendung sicherstellen.145
II.1.5. Bedeutung der Häufigkeit einer Methodenanwendung
ständlich
ng“ der angewandtenegriff der
mumfeld der festg ie und de s, kann eine er
Je einfacher eine QT anzuwenden und zu trainieren ist, dest en
diese gezielt nützen und damit erfol
In nachstehender Abbildung wird der als „J-curve of learning“146 bezeichnete Zusam
menhang zwischen der Zeit) und der
EffektIIität deren Anwen dieses Verhalten
o mehr Mitarbeiter könn
greich agieren.
-
dem Erfahrungsgrad mit einer Methode (im Laufe
dung dargestellt. Im Sinne dieser Arbeit ist
speziell für die nachhaltige Nutzbringung eines Methodeneinsatzes von Bedeutung.
Abbildung 25 – EffektIIität und Erfahrungsgrad von Methoden147
Zeit bzw.
145 Vgl. Ebeling J. (1994), S. 299f
), S. 29 und Theden Ph. (2001), S. 1007 146 Vgl. Straker D. (1995), S. 29 147 modifiziert nach Straker D. (1995
Häufigkeit des Methodeneinsatzes
Nutzen
Kosten erster Erfahrungen durch erhöhten Zeitaufwand und Fehler
Signifikante Verbesserungen durch erhöhte Sachkenntnis und Geschick
Methodenpraxis
Produktivitätssteigerung durch praktische Erfahrungen
Pos. Effekte durch Lösungs-bestrebungen trotz geringer
Aufwand
stabilisierter
Effe
ktiv
ität d
es
Met
hode
nein
satz
es
Nettonutzen
Strohfeuereffekte
Dr. Erich G. Markl Seite 50
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.2. GLIEDERUNG DER QUALITÄTSTECHNIKEN
Wie aus der gewählten Definition ersichtlich, umfassen die QT nicht nur originäre Me-
thoden zur Planung, Sicherung und Steigerung der Qualität. Es können darüber hinaus
auch organisatorische Maßnahmen, Führungsmethoden oder andere Techniken, die
nicht speziell für das QM entwickelt wurden, durchaus gut geeignete Instrumente im
Sinne eines TQM darstellen.
Aufgrund der verwirrenden Vielzahl von Begriffen und Varianten der Verfahren müs-
sen diese nach einheitlichen Kriterien gegliedert werden. Je nach Ansatz der Methoden-
auswahl bieten sich hierzu mehrere Möglichkeiten an. Durch die drei nachfolgend ange-
fü n Varian alle Betrachtungswinkel zur Methodenauswahl ab-
zudecken. Managementbezogene Bezugsp benso o-
duktorientie ngs
II.2.1. Einteilung nach de tätsmanagement
hrte ten wird es möglich
unkte finden sich e
aspekte.
wieder, wie pr
rte Ansätze oder Optimieru
m Bezug zum Quali
Die Einteilung nach QM bildet den weitesten Bereich. Darin werden
die Methoden nach ihrem ursprünglich verfolgten Zweck in der Unternehmensführung,
aus dem Blickwinkel des QM, klassifiziert. Nachstehend angeführte Abbildung gibt ei-
nen Überblick über die abgegrenzten Bereiche und jeweils zugeordneten Methoden.
Abbildung 26 – Einteilung nach dem Bezug zum QM148
dem Bezug zum
organisatorische Maßnah
Qualitätstechniken eiteren Sinnim w
Qualitätsunterstützende Tätigkeiten
A./Theden Ph. (1994), S. 329 148 modifiziert nach Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 203 und Gogoll
men Poka Yoke, Audit, Qualitätszirkel, Kaizen vorbeugende Instandhaltung, betriebliches Zertifizierung, etc.
, Just-in-time, Vorschlagswesen,
Kreativitätstechniken PräsentationBrainstormiBrainwriting Methode 635 AnalyseteMetaplVisualisierung Erhebungstechniken morpholoetc.
stechniken ng
chniken an
gischer Kasten
Qualitätstechniken engeren Sin
Forschung Entwicklung Konstruktion
Absicherung durch Versuche
onsplanung Arbeitsvorbereitung Fertigung/Montage Fertigungsprüfung
ung Etc.
im n QFD
DoE SPR Q7 M7
FMEA
Produkti
Werkstoffprüf
Dr. Erich G. Markl Seite 51
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.2.1.1. Qualitätstechniken im engeren Sinn
Qualitätstechniken im engeren Sinn stellen den Kernbereich der QT dar, weshalb sie in
weiterer Folge genauer aufbereitet werden.
Diese Methoden eignen sich für den Einsatz zu höchst unterschiedlichen Anforderungen
und Aufgabengebieten im QM. Sie zeichnen sich allesamt dadurch aus, dass ihre kor-
rekte Anwendung im Unternehmen immer eine direkte Wirkung auf qualitatIIe Charak-
teristiken hat.
Der Komplexitätsgrad dieser Verfahren ist unterschiedlich. Für einen effektIIen und ef-
fizienten Einsatz bedarf es intensIIer Schulungen der ausführenden Personen, und ver-
langt teilweise Kenntniss 149e aus anderen Bereichen.
II.2.1.2. Qualitätstechniken im weiteren Sinn
Diese Verfahren wurden nicht direkt für den Einsatz im QM entwickelt, sondern werden
II.2.1.3. Qualitätsunterstützende Tätigkeiten
in den vielfältigsten Managementbereichen zum Einsatz gebracht.
Ihre Anwendung im Sinne des QM bildet eine sehr wichtige Hilfestellung bei einer
Problembearbeitung. Der Haupteinsatzbereich dieser Techniken liegt in der direkten
Zusammenarbeit mit den Qualitätstechniken im engeren Sinn.
Qualitätsunt de Tätigkeiten sind zumeist dadurch gekennze e nicht
direk tsmanagement zugeordnet werden.
Trotz rbringt ihre Erfüllung einen wichtigen Beitrag im Sinne des QM.
Diese Tätigkeiten stammen aus vielen verschiedenen Bereichen des betrieblichen Um-
feldes, und tragen durch ihre Erfüllung wesentlich zur Gesamtqualit
Organisatorische Maßnahmen
erstützen ichnet, dass si
t dem Qualitä
dem e
ät bei.
II.2.1.4.
D nte stellt einen wichtigen Grundpfe g zum
TQM dar. Deshalb ist ihre möglichst perfekte utung.
Ih er eine abgegrenzte Vorgehensweise hinaus.
Sie betreffen in der Regel viele unterschiedliche f eiche.
Dementsprechend groß sind die Bedeutung von Fachkenntnissen hinsichtlich der ange-
wandten
Erst durch die begleitenden organisatorischen Maßnahmen können nachhaltige Erfolge
erzielbar werden.
er Bereich dieser Instrume iler auf dem We
Umsetzung von sehr hoher Bede
r Umfang geht zumeist weit üb
unktionale Unternehmensber
Methode, und des bestehenden gesamten organisatorischen Umfeldes.
149 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 204
Dr. Erich G. Markl Seite 52
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.2.2. Einteilung nach der Einsatzfolge
Aufbauend auf der weitreichenden Betrachtung des Bezuges zum Qualitätsmanagement,
konzentriert sich diese Gliederungsart nur mehr auf die „Qualitätstechniken im engeren
Sinn“.
Die Einteilung nach der Einsatzfolge gruppiert diese Methoden bereits in konkreterer
Form hinsichtlich ihrer Stärken in verschiedenen Phasen eines Produktlebens, wodurch
derung entspricht einer klassischen
Einteilung nach den ursprünglichen
7 - Einteilun nach der Einsatz
Aus dieser Übersicht lässt sich bereits ein erster Kreislauf von Verfahrensanwendungen
in logische Abdeckung
und Berück iedlichen An-
forderungen zur methodischen und intellektuellen Beherrschung dieser QT verlangen
aber bereits ein rnehmens.
sich die Schwerpunkte ihrer Einsatzmöglichkeiten leichter einordnen lassen.
Der ursprüngliche Gedanke dieser Klassifizierung liegt im Bereich der Entwicklung
physischer Produkte. Bei entsprechender Anpassung der QT an die jeweiligen Bedin-
gungen kann diese Einteilung aber auch auf Dienstleistungen, Geschäftsprozesse oder
Systementwicklungen übertragen werden.
Die in nachfolgender Abbildung dargestellte Glie
Anforderungen der angeführten QT.
Konzeption Kundenorientierte Produkt-, Prozess oder
Systemplanung QFD & M7
Kunden-bedürfnisse
Konstruktion Analyse und Vermeidung von Risiken
FMEA
Erpro ungb nstellu aktoren
Abbildung 2 g folge150
r Einsatzreihenfolge erkennen. Der Vorteil liegt hierbei in der
sichtigung der wesentlichen Bereiche des TQM. Die untersch
en hohen Entwicklungsgrad im Qualitätsdenken eines Unte
150 modifiziert nach Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 205 und Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 329ff
Ei ng relevanter EinflussfDoE
bFertigung / Betrieb Regelung und st Verbesserung
SPR & Q7
egeisterte ändige Kunden
Dr. Erich G. Markl Seite 53
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.2.2.1. Konzeption
Sowohl die Hauptanforderungen, als auch die Randbedingungen für ein neues Produkt,
einen Prozess oder ein System werden bereits in der Konzeptionsphase in maßgeblicher
ie nachfolgenden Bearbeitungsschritte.
Weise definiert.
Die angeführten QT leisten in dieser Phase einen wesentlichen Beitrag zur exakten Er-
fassung und Aufbereitung der Kundenanforderungen, sowie der Gestaltung der Voraus-
setzungen für d
II.2.2.2. Konstruktion
In der Konstruktionsphase liegt der Schwerpunkt der QT in der Identifizierung kriti-
scher Komponenten, Prozesselemente bzw. Prozessschritte.
Durch die rt ine systematische Abschät-strukturie e Vorgangsweise dieser QT erfolgt e
zung und Beurteilung von Risiken, sowie der zugehörigen Bildung von Prioritäten bei
der Fehlerbekämpfung.151
II.2.2.3. Erprobung
Um kostenintensIIe Fehler zu vermeiden, werden durch den Einsatz geeigneter QT die
Kenngrößen vor Beginn der Serienfertigung ermittelt. Dazu werden die Eingangs-, Ein-
fluss- und öß statistischer Versuchsreihen
ewinn von Kenntnissen über die
st geringer
Steuergr en mittels mehrerer mathematisch-
schrittweise optimiert.152
Das Ziel dieser empirischen Vorgangsweise sind der G
kritischen Parameter und die Lieferung optimaler Ergebnisse bei möglich
Abweichung vom Sollwert.
II.2.2.4. Fertigung / Betrieb
In der Seri g en die angeführten QT der klassi-
enfertigun bzw. im Standardbetrieb dien
schen Kontrolle und Sicherstellung der vorgegebenen Qualitätsmerkmale, sowie als Ba-
sisinstrumente für einen gezielten Eingriff bei Abweichungen und einer kontinuierli-
chen Verbesserung.
Zusätzliche Verstärkung bietet in dieser Phase der Einsatz von mathematisch-
statistischen Methoden zur Beobachtung von Trends, sowie der Überwachung zur Auf-
rechterhaltung des geforderten Qualitätsstandards.153
Vgl. Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 336ff
152 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 96ff 151
153 Vgl. Theden Ph. (2001), S. 1006f
Dr. Erich G. Markl Seite 54
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.2.3. Einteilung im PDCA-Zyklus
Neben den bereits vorab angeführten Gliederungen ist auch die Zuordnung im Sinne ei-
ner laufenden Optimierung eines Systems, einer Dienstleistung oder eines physischen
Produktes von unternehmerischem Interesse.
n Bearbei-
fgabenstellungen.
rasche Metho-
denauswahl auf Basis der jeweils konkreten Bearbeitungsphase ermöglicht.
Gleichzeitig wird daraus auch ersicht ch die elementaren Qualitätstechniken
(mi zug zu d , siehe Kap. II.2.1.1) auf
den gesamten Prozess beziehen, und in jeder Phase angewandt werden können.154
In diesem Zusammenhang ist die Eingliederung der QT in die verschiedenen Phasen des
PDCA-Zyklus von Interesse. Die dabei angewandte systematische Vorgangsweise und
Betrachtung bietet den Vorteil einer sehr einfachen Feststellung der aktuelle
tungsphase in einem Problemlösungs- oder Verbesserungsprojekt.
Da die verschiedenen Phasen der Verbesserungszyklen sehr unterschiedliche Anforde-
rungen aufweisen, ermöglicht diese Art der Klassifizierung die Auswahl besonders gut
geeigneter Methoden für verschiedenste Au
Die in nachfolgender Abbildung dargestellte Form der Einteilung und Vorsortierung
von Gerhard Linß erscheint als sehr hilfreich für die Praxis, da sie eine
lich, dass si
t starkem Be en Qualitätstechniken im engeren Sinn
Abbildung 28 – Einteilung im PDCA-Zyklus155
Qualitätsverbesserung Betriebliches Vorschlagswesen, Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse, Ursache-Wirkungs-Diagramm, DoE, Six-Sigma, FMEA, Audit, Benchmarking, Qualitätszirkel, Kaizen, etc.
Qualitätsprüfung Prüfmittelfähigkeits- untersuchungReklamationswe
154 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 319 155 eigene Darstellung, Daten entnommen aus Linß G. (2002), S. 120
, sen,
Lieferantenbewertung, Maschinenfähigkeitsuntersuchung, Prozessfähigkeitsuntersuchung, etc.
Qualitätslenkung Poka-Yoke, Mura, Muri,
management, Muda,
FehlerPrüfmittelverwaltung, SPR,
Annahmestichprobenprüfung, Klassifizierung von Prüfungen,
etc.
Qualitätsplanung QFD, Lastenheft/Pflichtenheft,
APQP – Produkt-Qualitätsvoraus-planung und Control Plan,
Prüfplanung, Prüfmittelauswahl,
etc. Elementare
Qualitätstechniken Kreativitätstechniken, Vi-sualisi niken, erungstech
ecklisten, eCh tc.
PA
C D
Dr. Erich G. Markl Seite 55
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Vorige Aufstellung ist weder als vollständig anzusehen, noch dürfen die Verfahren nur
n oder zu kombinieren, um so Synergieeffekte zwischen den Verfahren
QT nach einer der vorher ange-
führten Einteilungen, zeigen sich im Projektverlauf vielfältigste Schwierigkeiten. Umso
wertvoller erweist sich in diesem Fall eine derartige Katalogisierung zur raschen Aus-
in der jeweils genannten Phase angewandt werden.
Es ist in der Praxis durchaus sinnvoll und intelligent, verschiedene Methoden abwech-
selnd anzuwende
optimal zu nützen.
Es ist auch nicht in jedem Fall möglich die erforderlichen QT a priori zu planen. Selbst
bei planmäßiger Vorgangsweise und Anwendung der
wahl einer in der Praxis bewährten Methode.
II.2.3.1. Elementare Methoden und Werkzeuge
Diese QT werden in dieser Gliederung keiner der Zyklusphasen direkt zugeordnet. Sie
bilden die Basismethoden die während aller Prozessschritte zur Anwendung kommen
und genutzt werden können.
Um Probleme besser erkennen, verstehen und lösen zu können, liegt ihre Aufgabe wäh-
rend der Verbesserungszyklen primär in der MotIIation der Mitarbeiter, Datenverdich-
tung und Abstimmung quantitatIIer Ziele, und Visualisierung von Problemen und Lö-
sungsansätzen.
II.2.3.2. Methoden in den PDCA-Phasen
Gemäß den Zielen der einzelnen Phasen, sind die in voriger Abbildung angeführten QT
durch eine Vielzahl unterschiedlicher Schwerpunkte charakterisiert und dienen folgen-
den Zwecken:156
• Plan = Qualitätsplanung
Planung der Qualität von Produkten, Prozessen und Systemen
• Do = Qualitätslenkung
Unterstützung der Realisierung materieller oder immaterieller Produkte
• Check = Qualitätsprüfung
Prüfung und Auswertung der Realisierungsprozesse und deren Ergebnisse
• Act = Qualitätsverbesserung
Ermittlung von Verbesserungspotentialen und deren Umsetzung
156 Vgl. Linß G. (2002), S. 119
Dr. Erich G. Markl Seite 56
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.3. BES HODENCHREIBUNG AUSGEWÄHLTER MET
itätstechniken im engeren Sinn“.
Die nachfolgend näher beschriebenen QT beschränken sich auf die für die Aufgaben-
stellung dieser Arbeit wichtigsten und interessantesten Methoden. Den Kernpunkt bil-
den auch hier die mehrfach angeführten „Qual
Eine weitreichendere, umfassendere und detailliertere Beschreibung aller QT ist im
Umfang dieser Arbeit nicht behandelbar. Ergeben sich wesentliche Zusammenhänge
und Verknüpfungen zwischen verschiedenen Methoden oder deren Anwendung, so
werden diese entsprechend angeführt.
Die Reihenfolge der Beschreibung richtet sich gemäß der bereits geschilderten Gliede-
rung nach der „Einsatzfolge im Produktlebenszyklus“, um dem Leser auch hierbei einen
logischen und durchgängigen Gedankengang zu ermöglichen.
II.3.1. Quality Function Deployment – QFD
Die Methode des QFD wurde vom japanischen Professor Yoji Akao entwickelt.
Die sorgfältigen Übersetzung von Bernhard Klein aus dem japanischen Originaltext ins
Deutsche ergibt folgende Definition, welche die ganze Tragweite ausgezeichnet auszu-
drüc
nktionen und Eigenschaften für eine Produkt- oder
icklung zu definieren und deren Umsetzung innerhalb eines
berwachen“. 7
Ähnlich dem TQM setzt sich a n Komponenten zusammen, die
einzeln vorbereitet und anschließend in strukturierter Form zusam n:158
• mentarium ten Planung und Entwicklung von Qua-
len
• merkmale durch rbeit
in der ganzen Organisation
• D = Team llen Ebenen zu e -
reichen
Die Bezeichnung als QT ist für diese weitreichende Methode fast schon zu eng gefasst,
denn darin zeigt sich in starker Ausprägung die umfassende japanische Auffassung,
wonach Qualität nur von der Verbraucherseite her definiert werden kann.
ken vermag:
„Frühzeitig die Qualitätsfu
Dienstleistungsentw15Prozesses ü
uch QFD aus 3 einzelne
mengefügt werde
Q = Instru zur kundengerech
litätsmerkma
F = Sicherung der Qualitäts interdisziplinäre Zusammena
s „in Stellung bringen“, um die Qualitätsziele auf a r
157 Klein B. (1999), S. 1 158 Vgl. Klein B. (1999), S. 1
Dr. Erich G. Markl Seite 57
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.3.1.1. Besonderheiten des QFD
Aufgrund seiner Darstellungsform wird dieses Verfahren in der Fachliteratur vielfach
hen ist, konzentriert sich ein großer Bereich des QFD als Planungs-
exakt in alle Teile, Produktionsverfahren
und zugehö v en werden. Dadurch kön-
n richtig zu erfassen,
n aber nicht nur die Kundenanforderungen zum Tragen. Gemäß einem
typisch japa h den Komponenten Markt
und Wettbewerber großes Augenmerk geschenkt.
auch als „House of Quality“ (= HoQ) bezeichnet.
Im Unterschied zu reinen Umsetzungs- oder Kontrolltechniken die nur darauf abzielen
„wie“ etwas zu mac
technik zusätzlich in starkem Maße darauf „was“ zu machen ist.
Diese QT hilft den beteiligten Managern und Mitarbeitern, ihre Handlungen auf jene
Qualitätscharakteristiken eines Produktes oder Dienstleistung zu fokussieren, die den
Kunden wirklich interessieren. Es soll die „Stimme des Kunden“, und damit einherge-
hend seine Qualitätsanforderungen, möglichst
rigen Ser iceleistungen zu einem Produkt übertrag
nen Misserfolge und Verluste durch präventIIe Maßnahmen ausgeschlossen werden.159
Als hauptsächliche Aufgabenblöcke gilt es dabei
• die Kundenforderunge
• die entsprechenden Qualitätsanforderungen zu definieren, und
• diese anschließend über die Entwicklung, Produktion, Teileauswahl und Servi-
celeistungen in ein Produkt zu übertragen.160
Im QFD komme
nischen ganzheitlichen Qualitätsansatz wird auc
II.3.1.2. Ziele und Vorteile des QFD
QFD kann, aufgrund seines ganzheitlichen Grundkonzeptes, als Instrument für folgende
Zw
•
•
Dabei s D zu
Beginn des Entwicklungsprozesses, erwiesenermaßen wesentliche Zeiteinsparungen in
der zwe
ecke eingesetzt werden:
Kommunikation
• Information
Planung
• Analyse
tehen dem scheinbar größeren Arbeitsumfang bei der Anwendung von QF
iten Entwicklungshälfte gegenüber.
159 Vgl. Saatweber J. (2001), S. 783
140 160 Vgl. Schultz L. E. (1994), S.
Dr. Erich G. Markl Seite 58
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Zudem kann die damit ungsent-161
einhergehende effizientere Produkt- bzw. Dienstleist
wicklung wie folgt charakterisiert werden:
• Verbesserung der Qualität
aufgrund der Durchgängigkeit der Qualitätsanforderungen und Vertiefung der
Kundenorientierung aller involvierten Mitarbeiter
• Kosten und Wettbewerbsvorteile
durch Abstimmung der Entwicklungsziele, Reduktion der Verluste über die Pro-
zesskette durch präventIIe Planung, Verkürzung der gesamten Entwicklungs-
und Umsetzungszeit
• Förderung der Unternehmensziele
mittels IntensIIierung der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit im Unter-
nehmen bei gleichzeitiger Steigerung der MotIIation der Mitarbeiter zum Mit-
handeln und Mit der Kommu-denken, und Steigerung der Offenheit im Bereich
nikation und Information
II.3.1.3. Bedeutung der Kundenanforderungen
Im Zentrum dieser Überlegung stehen die grundsätzlichen Fragen:162
• Wer sind die Kunden?
• Welche Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen haben sie von einem Unter-
nehmen, einem Produkt oder einer Dienstleistung?
• Welche Bedeutung haben diese Bedürfnisse, Wünsche, Erwartungen für sie?
Die F
außer
strategische Grundfrage über die generelle Durchführung eines QFD darstellt.
Fra
Eine ausschließliche Konzentration auf die explizit geäußerten Kundenanforderungen
ist t z
Entwicklung ale
und e
rage nach der Bedeutung des Kunden wird gegenüber dem Originalzitat bewusst
Acht gelassen. Der Grund hierfür liegt im Umstand, dass dies eine vorangehende,
Um die Kundenanforderungen in weiterer Folge exakt treffen - oder durch EigeninitiatI-
Ie und KreatIIität gar übertreffen - zu können, müssen am Beginn eines jeden QFD die
gen nach den Kundenanforderungen sorgfältig und exakt beantwortet werden.
rot dem zu vermeiden. Daneben müssen auch die EigeninitiatIIe und KreatIIität des
steams gefördert werden.163 Nur so können bislang unbekannte Merkm
B geisterungsfaktoren zur Kundenzufriedenheit generiert werden.
161 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 253f
002), S. 123 J.-P. (1999), S. 254
162 Vgl. Zollondz H.-D. (2163 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer
Dr. Erich G. Markl Seite 59
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.3.1.4. Zusammensetzung eines QFD-Teams
eines Unternehmens dar.
Den Beginn jeder QFD stellt die sorgfältige Auswahl eines kompetenten Teams von
Fachleuten aus verschiedenen Funktionsbereichen
Um die Voraussetzung für die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen und Maß-
nahmen sicherzustellen, müssen neben diesen fachlichen Spezialisten auch Verantwor-
tungsträger aus dem Management involviert werden.
Aufgrund der interdisziplinären Zusammensetzung können unterschiedliche funktionale
Ziele zu Konflikten führen, weshalb die methodische Führung im Idealfall ein hierfür
speziell ausgebildeter und erfahrener Moderator übernimmt.
II.3.1.5. Grundstruktur des QFD
Nachfolgend wird der Ansatz des „American Supplier Institute“ (= ASI) geschildert, da
dieser gleichermaßen für die Entwicklung eines Produktes, einer Dienstleistung oder ei-
in eine Reihe von 4 klassisch aufein-
and a je einem eigenen HoQ – eingeteilt.
Die g der Stimme des
Kun
Charak ( Ausgangsgrößen) einer Phase die
nes Systems gilt. Dabei wird die QFD-Methodik
er ufbauenden Planungsschritten (Phasen) - mit
sen geht ein als „Phase 0“ bezeichneter Arbeitsschritt zur Ermittlun
den aus internen und externen Befragungen voran.
teristisch hierbei ist, dass die Ergebnisse =
Eingangsgrößen der nachfolgenden Phase bilden.
• Phase I = Qualitätsplanung Produkt
In dieser Phase werden die kritischen Qualitätsmerkmale eines Produktes identi-
fizi m tzt.164 ert und in essbare Eigenschaften überse
• Phase II = Qualitätsplanung Komponenten
Die kritischen Qualitätsmerkmale des Produktes führen in der weiteren Bearbei-
chen Qualitätsmerkmalen der einzelnen Komponenten. Bei
rodukten in Form von Baugruppen und Teilen, bei Systemen in
Organisationselementen und funktionalen Bereichen.
Qualitätsplanung Prozesse
tung zu den kritis
physischen P
Form von
• Phase I =
tpunkte, wodurch die kritischen Prozess-
merkmale ermittelt werden können.165
Aufbauend auf die kritischen Qualitätsmerkmale für Komponenten, werden Pro-
zess- und Prüfabläufe erstellt. Diese beinhalten neben Produkt- und Prozesspa-
rametern auch einzelne Prüf- und Tes
) 999), S. 248
164 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001165 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1
Dr. Erich G. Markl Seite 60
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
• Phase II = Qualitätsplanung Produktion
Die Ergebnisse der Phasen I-I werden hierbei zusammengefasst, ausgewertet
gen bis hin zu Arbeitsanweisungen entwickelt. So
Zur u und die Abfolge der 4 Phasen (inklusIIe der
vorang
Abbildung 29 - Die 4 Phasen des QFD nach ASI
und detaillierte Beschreibun
entstehen in dieser Phase konkrete Pläne und Anweisungen für die einzelnen
Arbeitsschritte der betroffenen Mitarbeiter.166
besseren Erläuterung wird der Aufba
ehenden Phase 0) wie nachstehend angeführt dargestellt:
167
166 Vgl. Linß G. (2002), S. 149 167 modifiziert nach Linß G. (2002), S. 149; Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 789; Klein B. (1999), S. 74
Produkt-planung
Feedback
Erhe
bung
der
fo
rder
unge
n K
unde
nan
Feedback
Feedback
Erfüllungsgrad
PhaseI
Zielwerte
Kun
dena
nfor
deru
ngen
Produkt-merkmale
Kon
kurr
enzf
ähig
keit
Komponen-tenplanung
Phase 0
Leistungserbringung Kunden
Pro
dukt
mer
kmal
e
Temerk
Zielwerte
ile-male Prozess-
planung
Teile
mer
kmal
e
Prozess-merkmale
Zielwerte
PhaseII
PhaseIII
Phase IV
Pro
zess
mer
kmal
e
Produk-
Zielwerte
tionsmittel
Produktions-planung
Dr. Erich G. Markl Seite 61
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.3.1.6. Ablauf einer HoQ-Analyse
Aufbauend auf den Erläuterungen der Grundstruktur des QFD erfolgt nachfolgend die
Beschreibung eines einzelnen Ablaufes einer HoQ-Analyse am Beispiel der Phase I.
ung und Arbeitsschritte168
Auch hierbei wird wieder das Konzept der ASI zu Hilfe genommen, welches für diese
Phase 10 Arbeitsschritte definiert hat und sich wie folgt darstellt:
Abbildung 30 – HoQ – Glieder
168 eigene Darstellung, Daten entnommen aus Linß G. (2002), S. 149ff und Klein B. (1999), S. 66ff
Nr.
Arbeitsschritt6
Korrelation der WIE’s
W E werden die Forderungen I un-terstützt und bewertet?
Korrelation/Unterstützungsgradder WIE’s
zu den WAS’s
WAS wollen die Kunden?
4a5
WAS – WIE Bewertungsergebnisse
Vergleich zum Wettbewerb
1 2 5a10
Phase II
3 4b 7
9
8 5b
1.) Kundenanforderungen und deren Priorität ermitteln, sammeln und ordnen WAS
2.) ch zum Wettbewerb aus Kundensicht Bewertung der eigenen Leistung im Verglei
3.) Gewichtung der Service- und Verkaufsschwerpunkte durch Zusatzinformationen
4.a) WIE 4
Produktmerkmale ermitteln, gruppieren und ordnen .b) Welche Zielwerte sollen die Merkmale erreichen WIEVIEL
5.a) 5.b) Bere
Ermittlung der Korrelation zwischen Merkmalen und Anforderungen chnung der technischen Bedeutung der Produktmerkmale
6.) Ermittlung der Korrelationsstärke zwischen Produktmerkmalen
7.) V rodukten ergleich der Werte der Produktmerkmale mit denen von Wettbewerbsp
8 Realisierung der WIE’s .) Ermittlung des Schwierigkeitsgrades einer
9.) Eintragung von wichtigen Zusatzinformationen für nachfolgende Phasen
10.) Auswahl der wichtigen und kritischen Produktmerkmale aus Phase I
Dr. Erich G. Markl Seite 62
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.3.2. Die 7 Managementwerkzeuge - M7
Die 7 M et-
zung vo h
auch al
Sie ent nt r Yoshinobu Nayatani, welche im
grundlegende Elemente
zusamm lt, und 1977 erstmals veröffentlicht hat.169
II.3.2.1. Besonderheiten der M7
anagementwerkzeuge (= M7) bestehen aus einer ausgewählten Zusammens
n Problemlösungstechniken. In der Literatur wird diese Gruppe von QT vielfac
s „New Seven Tools for Quality Control“ bezeichnet.
springen einer japanischen Arbeitsgruppe u e
Auftrag der „Japanese Union of Scientists and Engineers“ eine Vielzahl bekannter Ma-
nagementtechniken auf ihre Eignung untersucht, daraus sieben
engestel
Allen 7 Techniken ist die Anwendung visueller Hilfsmittel gemeinsam. Dabei werden
primär noch nicht qu ie le Informationen in Form verschiedener Grup-
pfiehlt sich in der E twicklungs- und Planungsphase zu einem neuen
Pro kt, Proz s o Sys h Basistechnike men
des vorher beschriebenen QFD genutzt we tung im PDCA-Zyklus
finden sich diese QT in der Phase der Planung.
Ziele und Vorteile der M
rbare, verbaantifiz
penarbeiten bearbeitet.
Ihr Einsatz em n
du deres tem, wes äufig als n im Rahhalb die M7
rden. In der Betrach
II.3.2.2. 7
Die Ziele dieser ausgewählte Analyse, Lösungsfindung und
Ableitung von Maßnahmen im Rahmen ko 170
Ein wesentlicher Vorteil beim Einsatz der M7 liegt in der Sicherstellung einer systema-
tisc nd strukturierten Vorgehensweise, da die Techniken aufeinander aufbauend
zus
Di II leichte Erlernbarkeit und unIIerselle Einsatzm Methoden
erm en den itarbeitern rasch eine sichere und routinierte Anwendung.
II.3.2.3. Vorgangsweise
n Techniken liegen in der
mplexer Fragestellungen und Projekte.
hen u
ammengesetzt sind.
e relat
öglich
öglichkeit dieser
M
Wenngleich diese QT auch einzeln angewandt hilfreiche Instrumente darstellen, so ent-
falten sie ihre volle Wirkung erst im Rahmen der kom 171
Die Zusammenstellung der M7 erlaubt dabei die gezielte Anwendung spezieller Verfah-
ren in einzelnen Phasen des Problemlösungsprozesses.
binierten Anwendung.
169 Vgl. Gogoll A. (1994), S. 370 170 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 513
.-P. (1999), S. 130 171 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J
Dr. Erich G. Markl Seite 63
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Die Einteilung u ines Problemlö-
sungsproze argestellt:
172
nd Zuordnung der M7 in die verschiedenen Phasen e
sses wird in nachfolgender Abbildung d
Phase 1 = Datenanalyse und Spezifikation der Probleme
Affinitätsdiagramm Relationendiagramm
Phase ung und Maßnahmen 2 = Lösungsfind
Baumdiagram ortfom xdiaMatri gramm P lio
Phase 3 = Lösungs und Vorbereitung des Prozesses realisierung
Problem- Entscheidungs-Plan Netzplan
Abbildung 31 - Überblick zu den M7
II.3.2.4. Affinitätsdiagramm
Be itglieder gesammelt, in
Wo nterbegriffen ge-
ordnet. Danach wird daraus ein Ideen-Cluster gebildet, wodurch komplexe Probleme
ged den.173
Di in der
Gr ungsfindung erzielt,
sondern auch das gegenseitige Verständnis und der soziale Zusammenhalt in der Grup-
pe gefördert.
im Affinitätsdiagramm werden kreatIIe Ideen aller Gruppenm
rten oder Zeichnungen auf Karten festgehalten, und in Ober- und U
anklich geordnet und in eine transparente Form gebracht wer
ese QT verlangt die kreatIIe, intensIIe und kommunikatIIe Zusammenarbeit
uppe. Dadurch werden nicht nur Vorteile in der Vorstufe der Lös
172 modifiziert nach Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 130 173 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 514
Dr. Erich G. Markl Seite 64
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.3.2.5. Relationendiagramm
Auch das Relationendiag . Hierbei erfolgt
ultidimensionale
ramm beruht auf der Darstellung auf Karten
allerdings keine begriffliche Gruppierung, sondern die Abbildung von Beziehungen der
einzelnen Elemente untereinander durch Pfeile.
Neben der gemeinsamen Analyse von Beziehungen wird hierbei das m
Denken der Gruppenmitglieder gefördert. So lassen sich auch komplexe, nicht lineare
Zusammenhänge oder Gedankengänge visualisieren.174
II.3.2.6. Baumdiagramm
Das Ziel dieser Methode ist die Erhebung aller erforderlichen Mittel und Maßnahmen
zur Lösung ob immer feiner werdendem Detaillierungs-
ichtliche Darstellungsart in Form des
eines Pr lems. Dazu wird es mit
grad analysiert, und durch die entstehenden Teilziele weiter bis zur Wurzel der Prob-
lemlösung verfolgt.
Durch die systematische Bearbeitung und übers
Baumdiagramms wird das Risiko minimiert, wesentliche Lösungsansätze oder die dafür
erforderlichen Mittel und Maßnahmen zu übersehen.175
II.3.2.7. Matrixdiagramm
Matrixdiagramme werden dazu verwendet, Zuständigkeitsregelungen oder Beziehungs-
intensitäten d ander darzustellen. Es empfiehlt sich
ke in existierende technische oder kauf-176
zweier o er mehrerer Faktoren zuein
zur besseren Übersichtlichkeit in mehreren Entscheidungsschritten vorzugehen, und
diese in einer Entscheidungsphase auf max. 3 Faktoren einzuschränken.
So treten die zwischen den Merkmalen bestehenden Wechselbeziehungen und Abhän-
gigkeiten hervor und können bewertet werden. Ziel dieser Methode ist die Übersetzung
allgemeiner Forderungen hinsichtlich ihrer Stär
männische Spezifikationen.
II.3.2.8. Portfolio
Häufig wird dies QT unter der Bezeichnung „Matrix-Daten-Analyse“ angeführt. Dabei
überstellung der Betrachtungsobjekte hinsichtlich mehrer Dimensionen.
werden die im Matrixdiagramm erfassten Daten ähnlich dem in der strategischen Pla-
nung verwendeten Portfolio dargestellt. In diesem Fall erfolgt eine qualitatIIe Gegen-177
. (1999), S. 134 174 Vgl. Straker D. (1995), S. 331ff 175 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P176 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 514 177 Vgl. Gogoll A. (1994), S. 377f
Dr. Erich G. Markl Seite 65
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Der Vorteil der Portfoliodarstellung liegt in der gleichzeitigen Möglichkeit die Elemen-
te zu ordnen und ihnen durch Größe, Symbolik oder anderer Gestaltungsformen, visuell
leicht erfassbare Merkmale zuzuordnen.
II.3.2.9. Problem-Entscheidungs-Plan
Bei dieser QT det, wobei hier
allerdings nicht die Problemanalyse sondern die Lösungsumsetzung präventII auf mög-
liche Fehlerursachen oder Störungen geprüft wird. Aus diesem Grund zeigt dieses Ver-
fahren sehr starke Ähnlichkeit zur allerdings umfassenderen Methode einer FMEA,
welche in einem eigenen Kapitel behandelt wird.
Bei korrekter Ausarbeitung des Problem-Entscheidungs-Planes werden so zweierlei po-
sitIIe Effekte erzielt idungen, andererseits
kann man sich vor unbeabsichtigten negatIIen Überraschungen schützen oder diese be-
reits im Vorfeld gänzlich ausschließen.178
II.3.2.10. Netzplan
wird die Darstellungsform des Baumdiagramms verwen
. Einerseits ermöglicht es optimale Entsche
Netzpläne umfassen auf der Graphentheorie basierende Verfahren zur Strukturierung,
Planung, Steuerung und Überwachung des Ablaufs komplexer Probleme.
Bei der Au in einzelne
Teilaufgaben und Vorgänge zerlegt. Diese werden als Knoten verstanden, wobei ihnen
entgegen der Graphentheorie eine zeitliche Ausdehnung zugeordnet wird. Die Verknüp-
fung der Vorgänge und Darstellung ihrer Abfolge erfolgt mit Pfeilen, die als Anfang-
Anfang oder Ende-Ende Beziehungen der Vorgänge definiert werden.
Neben der Erfassung des Ablaufes und der dafür benötigten Zeiteinheiten erfolgt gleich-
zeitig zu jedem Vorga u führenden und verant-
wortenden Stellen. Diese Aufspaltung ermöglicht die übersichtliche Darstellung der
weiterer Vorteil
sarbeitung eines Netzplanes wird ein Projekt oder ein Prozess
ng die Zuordnung von Einsatzmitteln, a s
zeitlichen und funktionalen Abläufe. Es entsteht somit eine hilfreiche Trennung zwi-
schen Projektstrukturierung und Zeitplanung.
Durch die gemeinsame Ausarbeitung und übersichtliche Darstellung werden funktionale
oder zeitliche Überschneidungen in einem Ablauf rasch entdeckt. Ein
liegt in der einfachen Fortschrittskontrolle und Berechnung charakteristischer Kenngrö-
ßen zu einem Ablauf.179
37f 178 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 515 179 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 1
Dr. Erich G. Markl Seite 66
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.3.3. Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse – FMEA
Die „Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse“ (= FMEA) entstand Mitte der 60’er
Jahre bei der NASA. Die breite Anerkennung und Bedeutung dieses Verfahrens wird
weniger indirekt auf die FMEA ab.180
der Risikoanalyse wird sie vor
Beginn der Serienfertigung oder eine
durch die europaweite Normung in der DIN EN 25448 ersichtlich. Daneben fordern vie-
le Normen aus dem Bereich der QS eine Entwicklung und Fertigung unter Beinhaltung
einer Risikoanalyse, und zielen dabei mehr oder
Sie ist ein hervorragendes Instrument zur Ermittlung der Auftrittswahrscheinlichkeit
und Schwere der Folge von Fehlern, und findet in den unterschiedlichsten Branchen und
Unternehmensbereichen Anwendung. Als spezielle Art
s Serienbetriebes durchgeführt.
II.3.3.1. Zweck der FMEA
Eine FMEA dient zur formalisierten, systematischen und möglichst vollständigen Erfas-
sung potentieller Probleme, sowie deren Risiken und Folgen noch vor ihrer Entstehung.
Durch die standardisierte Art der Vorgangsweise eignet sich dieses Verfahren für jed-
r FMEA führt aber nicht nur zur
Erkennung möglicher Fehler. Ein weiteres wesentliches Ziel ist die konsequente, dauer-
hafte Beseitigung von Fehlern durch die Einführung nachweislich wirksamer Maßnah-
• Bildung von Prioritäten bei der Fehlerbekämpfung
• Verkürzung der Entwicklungszeit bei gleichzeitiger Senkung der Entwicklungs-
wede Neuentwicklung von Produkten-, Sicherheits- und Problemteilen, neuen Ferti-
gungsverfahren sowie Produkt- und/oder Prozessänderungen.181
Der strukturierte Ablauf und Dokumentationsaufbau de
men und die Vermeidung der Wiederholung von Fehlern bei neuen Produkten und Pro-
zessen durch die Nutzung gewonnener Erfahrungen.182
Die Zielsetzungen dieses Methodeneinsatzes sind vielfältigster Natur, und können wie
folgt zusammengefasst werden:183
• Identifizierung kritischer Komponenten und potentieller Schwachstellen
• Frühzeitige Erkennung und Lokalisierung möglicher Fehler
• Abschätzung und Quantifizierung von Risiken
kosten, des Fehlleistungsaufwandes, von Doppelarbeit und Verringerung von
Änderungen nach Serienbeginn
180 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 245 181 Vgl. Straker D. (1995), S. 178 182 Vgl. Linß G. (2002), S. 149ff 183 Vgl. Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 336
Dr. Erich G. Markl Seite 67
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.3.3.2. Vorteile der FMEA
Bei korrekter Durchführung einer FMEA ergeben sich nicht nur positIIe Effekte für das
sierung der möglichen und erforderlichen Ab-
hilf
tehend abgebildete „Zehnerregel der
untersuchte Objekt, sondern auch im Gesamtumfeld der Problembearbeitung:184
• abgestimmte, konsolidierte und kommunizierbare Risikoeinschätzung im Team
• Definition, Bewertung und Priori
emaßnahmen zur Risikominimierung
• besseres Verständnis für das Gesamtsystem
Hohe wirtschaftliche Bedeutung erfährt diese recht aufwendige Methode durch die Tat-
sache, dass die vorsorgliche Vermeidung eines Fehlers in jedem Fall günstiger ist als
die nachträgliche Fehlerbeseitigung.
In Theorie und Praxis hat sich hierzu die nachs
Fehlerkosten“ etabliert. Sie stellt die Reduktion von Kosten durch Fehlerprävention ein-
drucksvoll dar:
Abbildung 32 - Zehnerregel der Fehlerkosten185
II.3.3.3. Arten einer FMEA
Die unIIerselle Anwendbarkeit einer FMEA erlaubt die Nutzung der Möglichkeiten
über den gesamten Leistungserstellungsprozess, inklusIIe einer detaillierten Analyse des
zu Grunde liegenden Systems unter verschiedenen Betrachtungshorizonten.
Wie bereits angeführt kann sich eine FMEA auf verschiedene Untersuchungsobjekte
beziehen, wodurch unterschiedliche Zielsetzungen zu Grunde gelegt werden. Man un-
terscheidet je nach dem Zeitpunkt der Anwendung und dem Objekt der Untersuchung
zwischen 3 verschiedenen Arten einer FMEA.186
184 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 244
, S. 367 0
185 modifiziert nach Linß G. (2002)186 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 7
Entwicklung Konstruktion
Produktion Vertrieb Kunde
1 10
100
1000 Faktor Fehlerkosten
Zeit bzw. Ort
der Fehler-erkennung
Dr. Erich G. Markl Seite 68
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
• Konstruktions-FMEA
Diese Art hat direkten Bezug zu einem Produkt und liefert Daten zur Risikobe-
wertung i verläs-
sigkeit und wirtschaftliche Fertigung genauso geachtet wie auf die Geometrie
nnerhalb einer Konstruktion. Dabei wird auf Funktionalität, Zu
oder Werkstoffauswahl.
Typischer Einsatzfall ist die Konstruktions- oder Entwicklungsphase. Es emp-
fiehlt sich zusätzlich die Durchführung bei Änderung von Teilen, Werkstoffen
oder Fertigungstechniken.
Ziel ist die Absicherung eines Produktes gegen Schwachstellen aller Art.
• Prozess-FMEA
Eine Prozess-FMEA kann je sowohl für einen Fertigungs- als auch einen Dienst-
leistungsprozess Anwendung finden.
Häufig werden Fehlerursachen die sich auf einen Prozess beziehen aus der Kon-
stru EA übernommen, und dort weitere Unter-
alitätsfähigkeit, Stabili-
ktions-FMEA in eine Prozess-FM
suchungen durchgeführt.187
Diese Variante dient zur Analyse und Beurteilung eines Prozesses mit spezieller
Fokussierung auf mögliche Prozessfehler und deren Entdeckungs- sowie Ver-
meidungsmöglichkeiten im Vorfeld einer Prozessimplementierung.
Ziel einer Prozess-FMEA ist die Eignung, Sicherheit, Qu
tät von Prozessen sicherzustellen, und leistungsfähige Prozesssteuerungsmerk-
male zu ermitteln.188
• System-FMEA
Die Durchführung einer System-FMEA ermöglicht die Fehlererkennung in der
Phase der Systemauswahl bzw. –gestaltung von Komponenten, oder im Zusam-
stemkomponenten unter Berücksichti-
se Variante am An-
rianten.
erheit, Funktionsfähigkeit
und Zuverlässigkeit des geplanten Systems.
menwirken verschiedener Partner einer Kette. Zu diesem Zweck wird das funk-
tionsgerechte Zusammenwirken von Sy
gung ihrer Wechselwirkungen untersucht.
Im methodischen Zusammenhang der FMEA-Arten steht die
fang und dient als Basis für eine der anderen Va
Ziel ist die Überprüfung und Sicherstellung der Sich
187 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 75 188 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 245
Dr. Erich G. Markl Seite 69
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.3.3.4. Voraussetzungen
sentliche Grundlagen für einen erfolgreichen Einsatz einer FMEA gelten:Als we
• iten um die Teilnehmer mit der Anwendung der
Me tra
Neben etzungen besteht noch ein bedeutender
Erf s es sich um die grundsätzliche Kri-
. Da im Rahmen einer FMEA die „Werke“ dieser
ng der in der Vergangenheit gewonnen Erfahrungen und des kreatIIen
Potentiales dieses Teams werden mögliche Fehler frühzeitig aufgezeigt, bewertet und
durch die Festlegung geeigneter Maßnahmen vorausschauend vermieden.190
II.3.3.5. Vorgangsweise
189
ausreichend Zeit und Möglichke
thode ver ut zu machen
• sorgfältige und intensIIe Schulung der Moderatoren in der methodisch korrekten
Planung, Durchführung und Dokumentation eines FMEA-Projektes
• die umfassende Unterstützung durch das Management in der Bearbeitungsphase
und der Umsetzung der getroffenen Entscheidungen
diesen, von außen zu schaffenden Vorauss
olg faktor innerhalb des Teams. Hierbei handelt
tikfähigkeit einzelner Teammitglieder. Dies beruht auf der Tatsache, dass häufig die
Konstrukteure eines Produktes, Prozesses oder Systems aufgrund ihrer Kompetenz
selbst wieder im Team involviert sind
Konstrukteure gemeinsam mit anderen Teammitgliedern genauestens analysiert werden,
muss die Bereitschaft vorhanden sein, die geleistete Arbeit kritisch zu betrachten.
Unter Anwendu
Ausgangspunkt der stark formalisierten Vorgangsweise ist die Bildung des angeführten
bereichsübergreifenden Arbeitsteams.
Ungeachtet der durchzuführenden FMEA-Art besteht diese immer aus d
• Fe
• Risikoanalyse
• Lösungsmö
• Erg te
arbeitung
aller Schritte sicher, sondern erlaubt die gleichzeitige Dokumentation und Rückverfolg-
barkeit der Ergebnisse und vorgenommenen Entscheidungen.
en Phasen:
hleranalyse
glichkeiten und Abstellmaßnahmen
ebnisbeur ilung
Die Gliederung der Phasen in einzelne Arbeitsschritte wird in der FMEA durch die Ein-
tragung der Teilergebnisse in einem, wie auf nachfolgender Seite dargestellt, standardi-
sierten Formular erleichtert. Dies stellt nicht nur die korrekte Abfolge und Be
69 189 Vgl. Linß G. (2002), S. 377 190 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S.
Dr. Erich G. Markl Seite 70
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
RPZ
ne
u (16)
E neu (15)
B
neu (14)
A
neu (13)
Get
roffe
ne
Abs
tell-
maß
nahm
e
Erg
ebni
s-
beur
teilu
ng
(12)
FMEA
Typ
Dat
um d
er
letz
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g
FMEA
Sta
tus
Zu
erle
dige
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bis
(11)
Lös
unge
n,
Maß
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Empf
ohle
ne
Abs
tell-
maß
nahm
e
(10)
RPZ
(9)
E (8)
B (7)
A (6)
Mod
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Der
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lyse
(5)
pote
ntie
lle
Fehl
er-
ursa
che
(4)
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lle
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er-
folg
e (3)
pote
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ller
Fehl
er
F
ehle
rana
lyse
(2)
Nam
e de
r FM
EA
Geg
enst
and
der F
MEA
FMEA
Tea
m
Funk
tion
(1)
Abbildung 33 - FMEA-Formblatt191
191 modifiziert nach Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 247 und Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 71
Dr. Erich G. Markl Seite 71
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Die in
Bearbe rläutert werden:192
1.
2. r
3. Analyse der daraus denkbaren Folgen
6. des Auftretens eines Fehlers A
7. Bewertung der Bedeutung eines Fehlers B
8.
9.
11. setzung
voriger Abbildung eingetragenen Ziffern von (1)-(16) stellen die Abfolge der
itungsschritte dar. Diese Vorgangsweise kann wie folgt e
Abgrenzung des betrachtenden Untersuchungsobjektes
Sammlung aller möglichen, denkbaren Fehle
4. Analyse der dafür verantwortlichen Ursachen
5. Anführung der derzeitigen Kontrollmaßnahmen zur Fehlerentdeckung
Bewertung der Wahrscheinlichkeit
Bewertung der Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung E
Berechnung der Risikoprioritätszahl RPZ = AxBxE
10. Empfehlung potentiell geeigneter Abstellmaßnahmen
Festlegung der Verantwortung und des Zeitpunktes der Um
12. Auswahl der getroffenen Abstellmaßnahmen
13. Erneute Bewertung der Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Fehlers AN
14. Erneute Bewertung der Bedeutung eines Fehlers BN
15. Erneute Bewertung der Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung EN
16. Erneute Berechnung der Risikoprioritätszahl RPZN = ANxBNxEN
II.3.3.6. Bedeutung der Risikoprioritätszahl - RPZ
Risiko wird als „die Kombination aus der Wahrscheinlichkeit eines Fehlers und dessen
Konsequenzen“ definiert.193
Der Wert der Risikoprioritätszahl (= RPZ) wird wie folgt errechnet:194
RPZ = A x B x E
A = Auftrittswahrscheinlichkeit des Fehlers 1 <= A <= 10
B = Bedeutung der Fehlerfolgen 1 <= B <= 10
E = Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung 1 <= E <= 10
Dar s bereich der
kein Risiko,
hler reicht.
Der als Kenngröße zur Risikobewertung potentieller Fehler.
au folgt ein Werte
• von min. 1
• bis max. 1000 äußerst schwerwiegender Fe
Zahlenwert der RPZ gilt
192 Vgl. Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 338ff
(2001), S. 244 193 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] 194 Vgl. Linß G. (2002), S. 374
Dr. Erich G. Markl Seite 72
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Ihr zulässiger Wert ist vom maximal vertretbaren Risiko abhängig, und wird vom
FMEA-Team selbst oder dem Management vorgegeben.
Es sind somit genau soviele FMEA-Durchläufe erforderlich, bis die RPZ den vorgege-
benen Wert erreicht oder gar unterschreitet.
Die Festlegung der Werte der einzelnen Faktoren wird von de
n Teammitgliedern selbst
getroffen. Zusätzlich können in der Praxis speziell die in der VDA 96a festgelegten De-
finitionen hilfreiche Dienste leisten.
II.3.4. Versuchsplanung – DoE
195
Die in dieser Arbeit als Versuchsplanung (= engl. „Design of Experime e-
zeichneten QT beziehen sich auf eine Vielzahl unterschiedlicher Metho e umfas-
sen zum Teil hochkom a is -s t die Param ei-
nes Produktes oder Prozesses vor Serienbeginn zu optimieren.
Nachfolgende Darstellung zeigt die Grundüberlegung des DoE, wonach ein Produkt
oder einen Prozess gleichzeitig durch mehrere Prozessparamete mt wird:
Abbildung 34 - Einflussgrößen eines Produktes oder Prozesses196
• Eingangsgrößen
nts“ – D
den. Si
oE) b
plexe m themat ch ta istische Verfahren, um eter
r bestim
stellen die planmäßigen, einstellbaren Eingangsparameter dar
• Ausgangsgrößen repräsentieren die Qualitätsmerkmale, die von den Eingangs-
und Einflussgrößen eprägt werden
• Steuergrößen
mitg
werden während der Versuchsplanung optimiert
• Störgrößen sind die Ursachen für die unerwünschten, unkontrollierten
Abweic ngen vom lwert
hu Zie
195 Vgl. Linß G. (2002), S. 374f 196 modifiziert nach Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 341
Produkt b
Pzw.
rozessEingangsgrößen Ausgangsgrößen
m(Qualitätsmerk ale)
Einflus öSteuer
sgr ßen größen
EinfluStö
s örgrößen
sgr ßen
Dr. Erich G. Markl Seite 73
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.3.4.1. Zweck
Ziel der Versuchsplanung ist die Identifikation der qualitätsbestimmenden Ausgangs-
größen, bei gleichzeitige ßen, sodass das Produkt
oder der Prozess unempfindlich gegenüber den Einflüssen der Störgrößen wird.197
kt oder
der flussgrößen bezeichnet.
r optimaler Einstellung der Steuergrö
So wird die Einhaltung der qualitätsdeterminierenden Merkmale bei möglichst gering-
fügigen Abweichungen vom Sollwert sichergestellt, und das betrachtete Produ
betrachtete Prozess als „robust“ gegenüber unwägbaren Ein
II.3.4.2. Vorteil
Die genseitig beeinflussenden Größen
kan rforderli-
che i
Aus rsuchung von Konstru - und Pro-
duk ameter notwendig. Die
system esem Fall eingesetzt, um
ziel eine rationelle Qualitäts-
plan
E
Vielzahl möglicher Kombinationen von sich ge
n in der Praxis unmöglich lückenlos experimentell ermittelt werden. Der e
Ze t- und Kostenaufwand wäre zu groß.
diesem Grund ist vorab eine gezielte Unte ktions
tionsalternatIIen bezüglich der Auswirkungen veränderter Par
atischen Vorgehensweisen der QT des DoE werden in di
sicher die quantitatII ausschlaggebenden Ansatzpunkte für
ung zu finden.198
II.3.4.3. Gebräuchliche Modelle des Do
Im
wic
der Da-
ten- a
länen erster und zweiter Ordnung“ in Erscheinung.
en in starkem
Maße Genichi Taguchi, mit .3.6 vorgestellten Konzept bei.
4. Die m Maße auf den weiteren For-
schungen von Dorian Shainin, welcher noch weitere Verfahren zur Versuchs-
planu
Rahmen der praktischen Anwendung des DoE finden sich in der historischen Ent-
klung vorwiegend 4 verschiedene Modelle wieder:199
1. Die wesentlichen Grundsätze der Versuchsplanung entwickelte der englische
Wissenschaftler Sir Ronald Aymler Fisher. Er konzipierte die Technik
und Vari nzanalyse.
2. Georg E. P. Box und K. B. Wilson traten in den 50’er Jahren mit der Anwen-
dung von „Faktorenp
3. Zur wesentlichen Weiterentwicklung der Versuchsplanung trug
seinem in Kap. I.2
oderne Auffassung des DoE beruht in hohem
ng entwickelte und systematisch zusammenfasste.
197 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 342 198 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 109 199 Vgl. Linß G. (2002), S. 384
Dr. Erich G. Markl Seite 74
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.3.4.4. Die Sieben Werkzeuge der Versuchsplanung
Die nachfolgend beschriebene Vorgangsweise beruht auf dem aktuell gebräuchlichsten
und um en Fachliteratur als
is-
nwendung.
Anwendung, bei gleichzeitig hervorragen-
twendiger Versuche, und aufgrund der Anwen-
dung durch kostengünstiges Werkspersonal anstatt teurer Experten.200 Nachteilig ist da-
bei allerdings, dass sie in der Praxis m s oder Feh-
fassendsten Modell des DoE. Sie werden in der einschlägig
die „Sieben Werkzeuge der Versuchsplanung“ von D. Shainin bezeichnet. Seine Le
tung beruht dabei nicht in der Erfindung all dieser Methoden, sondern in der gezielten
Auswahl und Zusammensetzung nach der Abfolge ihrer A
Der Vorteil dieser Betrachtung liegt neben dem systematisch und strukturiert aufeinan-
der aufbauenden Konzept, in der einfachen
den Ergebnissen mit minimalen Streuungen. In der Praxis zeigt sich zudem, dass durch
diese Vorgangsweise große Kosteneinsparungen erzielbar sind. Der Grund hierfür liegt
in einer deutlich geringeren Anzahl no
eist erst nach Auftreten eines Problem
lers anwendbar sind und nicht bereits im Vorfeld.
Nachfolgende Abbildung gibt einen guten Überblick dieser Methoden, sowie deren
strukturiertem Aufbau und Zielsetzungen.
Paarweiser Vergleich
Komponenten-tausch
Multi-Variations-Karten
Abbildung 35 - Methoden der Versuchsplanung nach Shainin201
180 200 Vgl. Osanna H. (2001), S. 177 und
201 modifiziert nach Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 349
Variablensuche
Vollständiger Versuch
ProzessverglA zu B
eich
Streudiagramme
ermitteln
bestätigen
optimieren
1 Variable
Max. 4 Variable
20-50 Variable
50-100 Variable
Dr. Erich G. Markl Seite 75
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.3.4.5. Einsatzfolge der sieben Werkzeuge nach Shainin
tlicht, dass der Lösungsansatz nach ShaVorige Abbildung verdeu inin auf der sukzessI-
Ien d iabl beruht.
Den ser M
Anzahl von EinFlussgröß auf die Qualitätsmerkmale ha-
ben.202 Diese Zusammenstellung der Werkzeuge soll daher die rasche Eingrenzung und
rwen-
Re uktion der Var en, bis hin zur Optimierung des Gesamtprozesses
Hintergrund die ethode bildet das Pareto-Prinzip, wonach nur eine geringe
en einen dominanten EinFluss
Identifikation der stärksten EinFlussgrößen ermöglichen.
Die Werkzeuge beruhen auf einer zulässigen Vereinfachung varianzanalytischer Ver-
fahren. Sie beschränken sich auf elementare mathematische Operationen und ve203den zumeist leicht verständliche grafische Lösungen.
Nachfolgende Abbildung zeigt eine kurze Beschreibung der einzelnen Werkzeuge mit
Anwendungsmöglichkeiten außerhalb der Serienfertigung.
Verfahren Kurzbeschreibung Anwendung
Abbildung 36 – Übersicht zu den Sieben Werkzeugen nach Shainin204
202 Vgl. Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 348
n aus Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 348ff und 203 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 350f 204 eigene Darstellung, Daten entnomme
Osanna H. (2001), S. 177ff
Paarweiser Vergleich
Komponententausch
Häufigkeitsanalyse von Unterschieden zwischen Gut- und Schlechtteilen
Wechselseitiges Veder Komponenten
In der Fertigung, bei Reklamationen und zur Analyse von Ausfällen
Mutli-Variations-Karten
rtauschen
von Gut- und Schlechtteilen
Klassifizieren der Haupteffekte
Bei Prototypen, in der Vorserie oder bei
geringen Stückzahlen
Bei Probeläufen in der Entwicklung und Fertigung
Variablensuche Variieren der 5-20 Steuergrößen
auf zwei Stufen und Vergleich mit einem Vorlauf
Problemlösungen im Prototyp- und Pilot-Stadium
bei >= 5 Variablen
Vollständi hger Versuc Untersuchen der Effekte und Problemlösungen im
Prototyp- und Pilot-Stadium Wechselwirkungen der verbleibenden Steuergrößen bei <= 4 Variablen
Prozessvergleich
Streudiagramme Optimieren und Tolerieren der Hauptgröße
Bestätigung vorangegange-Vergleichen des vermutlich besseren Prozesses mit dem
alten Prozess ner Versuche im
Prototyp- und Pilot-Stadium
Abschluß vorangegangener Versuche und Probeläufe
für die Serie
Dr. Erich G. Markl Seite 76
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.3.5. Statistische Prozessregelung - SPR
tistische Prozessregelung (= in der Literatur häufig „Statistical Process ControDie Sta l“
– S ) -
ckelt. S ni-
eurwiss sehr stark W. A. Shew-
hart, nicht nur als Le lem durch die Ent-
rozessen.
PC wurde bereits in den 20’er und 30’er Jahren des vorigen Jahrhunderts entwi
ie entstand aus der Zusammenführung der Methoden der Statistik, der Inge
enschaften und der Wirtschaftswissenschaften. Hier trat
hrmeister von W. E. Deming, sondern vor al
wicklung der Qualitätsregelkarte in Erscheinung.
Die SPR ist eine auf mathematisch-statistischen Grundlagen beruhende QT, um einen
bereits optimierten Prozess (z. Bsp. mittels DoE) durch kontinuierliche Beobachtung
und gegebenenfalls Korrekturen in einem optimierten Zustand stabil zu halten.205
Der Fokus der Betrachtung liegt auf der konzentrierten Regelung von P
II.3.5.1. Ausgangspunkt der SPR
Die SPR trägt der Tatsache Rechnung, dass es sowohl bei der Herstellung als auch bei
der Kontrolle von Teilen aus der Fertigung immer wieder zu Abweichungen kommt.
Die Absicht den beobachteten Prozess möglichst stabil zu halten erfordert gezielte, ab-
gestimmte und effiziente Eingriffe in einen laufenden Prozess. Diese Auffassung des
betrachteten Prozesses als Regelkreis stellt eine deutliche Veränderung im Qualitäts-
denken dar. Die vergangenheitsorientierte Methode der Fehlersuche und anschließende
Fehlerkorrektur muss gegen die Bereitschaft zur vorausplanenden, zukunftsorientierten
die Auffassung eines Prozesses mit SPR im
Sinne eines Regelkreises:
Abbildung 37 – Qualitätsregelkreis eines Prozesses mit SPR207
und fehlervermeidenden Vorgehensweise getauscht werden.206
Nachfolgend angeführte Darstellung zeigt
Prozess (Regelstrecke)
Prozess-vorgaben
Qualitätsmerkmal Eines Produktes
Qualitätsregelkarte (Qualitätsregler)
Störung
Messung der Qualitätsmerkmale
(Messglied)
Eingriff bei Verlet-zung Grenzwerte
(Stellglied)
205 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 84 206 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 287 207 modifiziert nach Linß G. (2002), S. 221
Dr. Erich G. Markl Seite 77
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.3.5.2. Zufällige und Systematische Abweichungen
Das Abweichungsverhalten der Ist-Werte eines alitätsmerkmals gegen-
über seine rten, aufgrund des Einwirkens von Störungen bzw. anderer Ein-
flussmöglichkeiten, wird in der Mathematik als „Streuung“ bezeichnet.
Bei der kontinuierlichen Beobachtung eines Prozesses im Hinblick auf seine Streuung
können dabei zwei unterschiedliche Arten von Einflüssen, mit folgenden charakteristi-
sc schaften, beobach 8
• systematische Einflüsse:
gemessenen Qu
n Soll-We
tet werden:20hen Eigen
Abweichungen trete en Zeit- oder Stückzahlintervallen auf und
aher nicht vorhersa
beruhen auf wenigen Ursachen, machen einen Prozess aber insges bil;
rsachen sind in indest theoretisch) auffind- und abstellbar
• zufällige Einflüsse:
n in unregelmäßig
gbar; sind d
amt insta
ihre U der Regel (zum
Ab uf und
gelt
Abbildung 38 - Normalverteilung209
weichungen treten in regelmäßigen Zeit- oder Stückzahlintervallen a
en somit als vorhersagbar;
beruhen auf der natürlichen Streuung von Prozessen, wirken sich innerhalb der
optimierten Grenzen aber nicht negatII auf die Prozessstabilität aus;
ihre Ursachen sind nicht in vollem Umfang auffind- und abstellbar
Die statistische Grundlage dieser Unterscheidung bildet die in nachfolgender Abbildung
dargestellte Verteilung der ermittelten Werte auf Basis der „Normalverteilung“:
208 Vgl. Osanna H. (2001), S. 1102 209 eigene Darstellung, Daten entnommen aus Linß G. (2002), S. 235
Anzahl Häufigkeite
3 +19 +29-39 -29 -1968,27%
+39
n
95,45%
99,73%
Anteil der Werte innerhalb des Streubereiches
Messwert
Dr. Erich G. Markl Seite 78
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.3.5.3. Vorgangsweise und Vorteil der SPR
Die Vorgangsweise der SPR t auf der E roben
und deren Verm . Aufg ben des ittel-
ten Verteilung der Abweichungen werden die
(= OTG bzw. UTG) festgelegt.
Diese Grenzen bilden keine realen Toleranzen, sondern geben lediglich die Grenzwerte
der lligen
Aufgrund dieser Festlegung sind alle Ergebnisse außerhalb der OTG bzw. UTG auf sys-
tema zurü ein
Ziel der SPR ist die Aufre h kontro quali-
tä er l ferenzie n sys-
tematischen und zufälligen gezielt rungen
und geeigneter Maßnahmen
II.3.5.4. Maße für d roduktions
beruht im ersten Schrit
rund der Qualitätsvorga
ntnahme von Stichp
Prozesses und der ermessung
„Obere- bzw. Untere Toleranzgrenze“
Prozessstreuung wieder.210natürlichen zufä
tische Einflüsse ckführbar und erfordern somit
chterhaltung eines statistisc
en sofortigen Eingriff.
llierten und damit
tsfähigen Prozesses d aufenden Fertigung. Die dif
Fehlern erlaubt zudem die
rte Beobachtung vo
e Analyse der Stö
zur Gegensteuerung.
ie Güte eines P prozesses
Im Z it de en s er-
schiedene Begriffe, deren Bedeutu Zusammenhang zu erläutern ist.
•
usammenhang m r Qualität von Prozessen find
ng in diesem
ich in der Literatur viele v
Prozessbeherrschung
Ein Prozess gilt d roduktmerkmale 211
ann als beherrscht, wenn Veränderungen der P
ausschließlich auf zufällige Ursachen zurückzuführen sind.
• Maschinenfähigkeit
Die Maschinenfähigkeit ist ein Indikator für Fertigungs- bzw. Wiederholgenau-
igkeit einer Werkzeugmaschine. Ihre Kalkulation erfolgt auf Basis einer einma-
ligen Stichprobenentnahme größeren Umfangs, wobei nicht werkzeugbedingte
Einflüsse rechnerisch eliminiert werden. Sie erlaubt somit nur Aussagen über
das Kurzzeitverhalten eines Prozesses.
Die Darstellung erfolgt mit den „Maschinenfähigkeitsindizes“ cm bzw. cmk:212
cm berücksichtigt nur die Streuung der Maschine und wird wie folgt errechnet
cm = (OTG-UTG)/69
cmk berücksichtigt zusätzlich die Lage des Mittelwertes innerhalb der Toleranz
cmk = min(OTG-3;3-UTG)/39
211 994), S. 358
210 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 85 Vgl. Gogoll A./Theden Ph. (1
212 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 288
Dr. Erich G. Markl Seite 79
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
• Pro kezessfähig it
Nach der Sicherstellung der Maschinenfähigkeit werden mittels einer Prozessfä-
higkeitsuntersuchung alle am Prozess beteiligten Parameter und ihr Einfluss auf
es“ cp bzw. cpk:214
die Merkmalsausprägungen, hinsichtlich des Störeinflusses auf die Einhaltung
der Toleranzwerte, erfasst.213
Ihre Berechnung erfolgt auf Basis mehrfacher Stichprobenentnahmen kleineren
Umfangs in vorgegebenen Zeit- oder Stückzahlintervallen.
Sie erlaubt somit Aussagen über das Langzeitverhalten eines Prozesses.
Die Darstellung erfolgt mit den „Prozessfähigkeitsindiz
cp berücksichtigt nur die Streuung der Maschine und wird wie folgt errechnet
cp = (OTG-UTG)/69
cpk berücksichtigt zusätzlich die Lage des Mittelwertes innerhalb der Toleranz
cpk = min(O -UTG)/39 TG-3;3
Unter ung einer in der n 75%-Warng uss-
chußfreie Fertigung ergeben sich für die Praxis zu erreichende Grenzwerte von:215
Einbezieh Pra chexis übli renze für eine a
cm und cp = min. 1,33 bzw.cmk und cpk = min 1,67
Nac führte Abbildun Zusammenhan „Fä-
higkeit“ und „Beherrschung“, wobei diese Betrachtung auch für den cp-Wert gilt:
errschung - und Prozessfähigkeit216
hstehend ange g verdeutlicht den g zwischen der
Abbildung 39 - Prozessbeh
Prozess nicht fähig fähig
213 Vgl. Osanna H. (2001), S. 1102f
en Ph. (1994), S. 360
214 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 288 215 Vgl. Osanna H. (2001), S. 1103 216 modifiziert nach Gogoll A./Thed
OTG
UTG
OTG
UTG
OTG
UTG
c pk <
1,0
s ni
cht b
eher
r
UTG
OTG
cp > 1,33 cp < 1,33
behe
rr
c p
k > 1
,
scht
0
Proz
essc
ht
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SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.3.5.5. Qualitätsregelkarten
SPR wird das Verhalten der zu beobachtenden Prozesse in Form von QualitätsBei der -
regelkarten (= QRK) überwacht.
Hierzu rt
und die rafischer Form über Zeit- oder Mengenintervalle
in die Q
Method bzw. Unte-
ren Ein
außer-
halb der Eingriffsgrenzen beruhen somit ausnahmslos auf systematischen Fehlern.
Die rasche Erfassbarkeit der Fehlerarten ist noch keine Lösung an sich. Sie trägt aber
wesentlich zur raschen Ermittlung geeigneter Gegenmaßnahmen, sowie der Dokumen-
tation der Entscheidungsfindung, Vorgangsweise und Ausgangsbedingungen bei.
Je nach der Ausprägungsform eines beobachteten Merkmals lassen sich 2 grundlegende
Arten von QRK unterscheiden: 218
• QRK für variable (quantifizierba ale
werden aus den gezogenen Stichproben die Ausprägungswerte, der Mittelwe
Spannweite ermittelt und in g
RK eingetragen. Ein weiteres charakteristisches Kennzeichen dieser grafischen
e ist darüber hinaus die Segmentierung in die Bereiche der „Oberen-
griffsgrenze“ und „Oberen- bzw. Unteren Toleranzgrenze.217
Die Werte für die Eingriffsgrenzen werden durch die maximal zulässige Streuung be-
stimmt. Es finden sich alle zufälligen Fehler innerhalb dieses Bereiches. Werte
re) Merkm
und veränderliche Sp e, Mittelwert und Standardabwei-
nnweite oder Median und Spannweite
• QRK für attributIIe (2 gegensätzliche) Merkmale
Einzelwert
chung/Spa
annweit
Anteil/Anzahl feh Fehlerzahl pro Einheit.
Die Aussag d gewählten Art, als auch der
lgende Werte unter/oberhalb des Mittelwertes
ankungsmuster
p
• Wert über/unter Toleranzgrenze sofortiger Stopp und Fehlerbehebung
lerhafter Einheiten, Fehlerzahl oder
ekraft un Effizienz wird daher sowohl von der
exakten Festlegung der OTG und UTG bestimmt. Bei richtiger Gestaltung verfügt eine
QRK über eine sehr hohe Effizienz aufgrund der leichten Interpretierbarkeit der grafi-
schen Ergebnisse. So ergeben sich auf einen Blick viele Schlussfolgerungen:219
• „Run“ = 7 aufeinander fo
• „Trend“ = 7 Werte in eine Richtung ansteigend oder fallend
• „Periode“ = wiederkehrende Gänge und Schw
• Stark auseinander liegende Werte unruhiger Prozessverlauf
• Wert über/unter Eingriffsgrenze Nachregelung oder gegebenenfalls Stop
217 Vgl. Osanna H. (2001), S. 1103f 218 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 290 219 Vgl. Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 365
Dr. Erich G. Markl Seite 81
SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.3.5.6. Einfache Prozessregelung - EPR
In der Praxis hat sich noch eine vereinfachte Form einer QRK in Form der “Einfachen
Prozessregelung” (= EPR, engl. „Precontrol“) durchgesetzt. Charakteristisches Merkmal
dieser QRK ist die Einteilung der Beobachtungs-, Warn- und Eingriffsbereiche in je-
weils gleic b eise und fix fest-
en.
Die Vorteile der einfacheren Handhabung können, trotz relatII sicherer Überwachung,
erst bei 220
Diese M otzdem wird auch
hierbei ersichtlich, ob eine Abweichung systematische Ursachen hat oder lediglich
durch e
Zudem s
ein ode
Nachst ts-
regelka Erläuterung der Vorgehensweise:
Abbildung 40 - Schema und Vorgangsweise EPR221
h große A schnitte. Aufgrund der vereinfachten Vorgangsw
gelegten Regelgrenzen wird diese Variante allerdings nur dann empfohlen, wenn die
Prozesse vorab mit einer DoE sicher gemacht und die Toleranzen optimiert wurd
m Nachweis der Qualitätsfähigkeit eines Prozesses genutzt werden.
ethode ist erheblich einfacher aufgebaut als eine SPR. Tr
ine Verbreiterung der Verteilung verursacht wird.
erfolgt mit großer Wahrscheinlichkeit eine Warnung sobald Gefahr droht, das
r mehrere Einheiten außerhalb des Toleranzbereiches erzeugt werden würden.
ehend angeführte Abbildung zeigt den typischen Aufbau einer solchen Qualitä
rte für eine EPR, mit einer zusätzlichen
220 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 295f 221 modifiziert nach Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 367
Startprozedur
Start nur, wenn 5 aufein-ander folgende
Teile in der grünen Zone
OTG
OEG
UEG
UTG
2’er Stichproben in vorgegebenen Intervallen
Rote Zone
Gelbe Zone
2x grün: weiter
1x gelb, 1x grün: weiter
2x gelb: nachstellenevtl. Stopp
1x rot: Stopp,
,
Fehler beheben
Grüne Zone So
Beobachtung
Warnung
Eingriff
ll
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SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.3.6. Die 7 Qualitätswerkzeuge - Q7
Ähnlich us
einer s n zur Qualitätssiche-
rung. In
Der Ursprung ist auf K. Form der Zusammen-
lichs-
te Einsatzzwecke und häufig bereits
eines-
falls mindern. Deshalb sei an dieser Stelle als auf die Bedeutung ihrer richtigen
Aus ung und ihr otential hingewiesen.
II.3.6.1. Besonderheiten und Vorteil der Q7
den bereits angeführten M7 bestehen auch die 7 Qualitätswerkzeuge (= Q7) a
orgfältig ausgewählten Zusammensetzung von Werkzeuge
der Literatur findet sich diese auch als „Seven Tools for Quality Control“.
Ishikawa zurückzuführen, welcher diese
stellung zur effektIIeren Arbeit in seinen „Quality Circles“ vorgenommen hat.222
Die Bedeutung dieser QT liegt in der Funktion als Basiswerkzeuge für unterschied
bereits beschriebene Methoden. Sie zählen daher
zum Standard-Methodenrepertoire in den Unternehmen, und werden aus diesem Grund
nachfolgend nur stark zusammengefasst beschrieben. Dies soll ihren Wert aber k
nochm
führ em hohen P
Diese Methoden beruhen weitestgehend auf mathematisch-statistischen Methoden, die
speziell für die Anwendung im erkstattbereich aufbereitet wurden. Sie ermöglichen
es, anstehende Probleme durch visuelle Hilfsmittel zu erkennen, zu verstehen und in
weiterer Folge auch zu lösen.223
Ihr einfacher Aufbau und unkomplizierte Anwendung erlaubt die Beteiligung auch von
hier icht eigens geschulte rsonal. Sie können somit nahezu von jedem Mitarbei-
ter angewandt und genutzt werden.
Da sich di gnen, wer-
den sie häufig auch in anderen Unternehmensbereichen (Entwicklung, Marketing, stra-
tegische Planung, etc.) nutzbringend angewandt.
eise und Ziele der Q7
W
für n m Pe
ese Methoden für eine große Bandbreite an Aufgabenstellungen ei
II.3.6.2. Vorgangsw
dieser QT zu Akti-
onismus verleiten, und so die Vorteile der Methodenfolge nicht genützt werden.
Der wesentliche Erfolgsaspekt dieser Methoden liegt im Problemlösungszusammen-
hang, der bei Anwendung dieser Techniken unbedingt berücksichtig werden muss. Es
entfaltet sich auch hier das volle Potential erst beim geplanten, schrittweisen und folge-
richtigen Einsatz der einzelnen Techniken.
In der Praxis zeigt sich nicht selten die Gefahr, dass die Einfachheit
222 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 775 223 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 216f
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SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Zur Erläuterung der Einteilung und Zuordnung der Q7 in die verschiedenen Phasen ei-
nes Problemlösungsprozesses werden diese in nachfolgender Abbildung dargestellt:
Die u der Problemstel-
lun b ng
und u n auf-
grund der besonderen Kenntnisse der Problematik und ihrer Erfahrung in gemeinsamer
Diskussion die Auswahl der zur An
Fehlersammelliste Histogramm Qualitätsregelkarte
Streudiagramm
1 2 3
xxx yyy zzz
8 4
12 … … …
Nr. Fehlerart Anzahl
Abbildung 41 - Struktur der Q7224
A swahl eines bestimmten Verfahrens ist höchst indIIiduell von
g a hängig. Als beste Vorgangsweise in der Praxis wird die direkte Entscheidu
A swahl der QT durch das Problemlösungsteam empfohlen.225 Diese könne
wendung kommenden Technik entscheiden.
Die Ziele der Q7 sind ebenso unterschiedlich wie Ihre Einsatzmöglichkeiten. Über den
gesamten Einsatzbereich des QM lassen sich folgende Ziele feststellen:226
• Erfassung und Eingrenzung von Problemgebieten
• Bewertung der möglichen Fehlerursachen
• Nachweis der Relevanz der ermittelten Ursachen
• Bestätigung der Wirkung von Verbesserungsmaßnahmen
224 modifiziert nach Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 67 225 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 775 226 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 217ff
Brainstorming
Paretodiagramm
Ursache-Wirkungs-Diagramm
FEHLERERFASSUNG
FEHLERANALYSE
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SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.3.6.3. Fehlersammelliste
Die Fehlersammelliste stellt eine einfache Methode zur rationellen Erfassung und über-
ten in Gruppen zusammenge-
sichtlichen Darstellung von Fehlern dar. Es werden die Fehlerarten und deren jeweilige
Anzahl in tabellarischer Form dargestellt. Um die Übersichtlichkeit zu gewährleisten
sollten nicht zu viele Arten auf einmal erfasst, oder ansons
führt werden. Die Fehlersammelliste stellt die Datenbasis für viele weiterführende QT
dar. So kommt ihrer exakten Erstellung trotz des simplen Aufbaus hohe Bedeutung zu.
II.3.6.4. Qualitätsregelkarte
Wie bereits angeführt dienen Qualitätsregelkarten zur Überwachung und Lenkung von
Prozessen auf m tatistisc ht ü-
berschaubare grafische Form. Da diese Verfahren bereits in Kapitel II.3.5.5 detailliert
beschrieben wurde, wird zur weiteren Erläuterung auf dieses Kapitel verwiesen.
athematisch-s her Basis, unter Zurückführung auf eine leic
II.3.6.5. Histogramm
Das Histogramm ist ein Säulendiagramm welches auf der Abszisse die Merkmalswerte
in klassifizierten Gruppen, und auf der Ordinate die zugehörigen absoluten Klassenhäu-
figkeiten in rechteckiger Form darstellt. Hierfür gelten das Prinzip der Flächentreue und
die Annahme der Gleichverteilung innerhalb der festgelegten Klassen. Ver-
fahren dient zur übersichtlichen Darstellung wie sich die klassifizierten M werte
tatsächlich verteilen, und ob sie innerhalb der Grenzwerte liegen.
mm
227 Dieses
erkmals
II.3.6.6. Paretodiagra
Dieses Verfahren beruht auf dem als „Pareto-Prinzip“ bezeichneten Phänomen der
80/20-Verteilung h nur etwa 20%
der Ursachen für 80% der E aretodiagramm ist
und dort angesetzt werden wo die größten Erfolge zu erwarten sind.
, welches J. M. Juran auf das QM umlegte und wonac
ffekte verantwortlich sind.228 Auch das P
ein Säulendiagramm. Dabei werden die erhobenen Merkmale einzeln oder in klassifi-
zierter Form entsprechend ihrer Häufigkeit oder Auswirkung in absteigender Ordnung
aufgetragen. Anschließend erfolgt die Zusammenfassung der Merkmale nach vorab
festgelegten Häufigkeiten oder Auswirkungsanteilen in die Gruppen A, B oder C.
So können die vorhandenen Ressourcen auf die bedeutendsten Ursachen konzentriert, 229
227 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 221ff 228 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 318 229 Vgl. Ebeling J. (1994), S. 313
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SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
II.3.6.7. Brainstorming
Hierbei handelt es sich um eine der am häufigsten verwendeten KreatIIitätstechniken.
Dabei werden im Rahmen einer kurzen, konzentrierten Gruppenarbeit Ideen oder Lö-
sungsvorschläge gesammelt.
Der Vorteil dieses Verfahrens beruht in der Regelung, dass es erwünscht ist die vorherr-
schenden Denkrichtungen zu verlassen und neue ungewöhnliche Ansätze vorzubringen.
Es herrsch te iori abgelehnt wird. Die Aus-t die strik Regelung, dass kein Vorschlag a pr
wahl, Bewertung und Zusammenführung der abgegebenen Vorschläge erfolgt erst in ei-
ner zweiten Bearbeitungsfase.
II.3.6.8. Streudiagramm
In einem Streudiagramm (in der Literatur auch Korrelationsdiagramm) wird die Bezie-
ntragung der Wertepaare in einem kartesischen Ko-
wie folgt zusammenfassen:
• Kein Zusamme treute Punktewolke
Punkte lose aneinander und fallend
hung zwischen zwei Merkmalen dargestellt. Durch die grafische Darstellungsform von
Ursache und Wirkung als Wertepaare soll die Stärke ihres statistischen Zusammenhan-
ges überprüft werden. Durch die Ei
ordinatensystem können mögliche Beziehungen visuell erkannt, und vermutete
Ursache-Wirkungsbeziehungen bestätigt oder auch widerlegt werden.230
Die möglichen Arten von Beziehungen lassen sich
nhang lose vers
• PositIIer Zusammenhang Punkte nah aneinander und ansteigend
• Schwacher positIIer Zusammenhang Punkte lose aneinander und ansteigend
• NegatIIer Zusammenhang Punkte nah aneinander und fallend
• Schwacher negatIIer Zusammenhang
II.3.6.9. Ursache-Wirkungs-Diagramm
Diese QT wird auch nach seinem Begründer als „Ishikawa-Diagramm“ oder nach sei-
er-
den im Rahmen einer Gruppenarbeit die Ursachen (Einflüsse) einer bestimmten Wir-
kung (Problem) strukturiert in Haupt- und Nebenursachen gegliedert. Dies ermöglicht
die detaillierte Identifikation von positIIen und negatIIen Einflussgrößen, sowie die
Darstellung der Abhängigkeiten zur Zielgröße.231
nem Aussehen als „Fischgrät-Diagramm“ bezeichnet.
Es ist eine einfache Technik zur Analyse vielfältigster Problemstellungen. Dabei w
230 Vgl. Linß G. (2002), S. 384 231 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 233ff
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SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1
Nachstehend Abbildung zeigt den Aufbau eines Ursache-Wirkungs-Diagramms mit den
als „Sieben M“ bezeichneten Haupteinflussgrößen.
Abbildung 42 - Ursache-Wirkungs-Diagramm mit den Sieben M232
Die Art und Anzahl der Einflussfaktoren richten sich nach der jeweiligen Aufgabenstel-
lung, sodass für die Erstellung nicht in jedem Fall genau diese „Sieben M“ zu durch-
leuchten sind.
Ebenso einfach und strukturiert wie der Aufbau i
• Mangels konkrete erster Ordnung zumeist
prüft.
n Hand einer
Als htlichen Gestaltung bei dieser QT der
Ein z Nebeneinflussgrößen. Dies er-
mö , sowie die Eintragung
von Anmerkungen wie z. Bsp. die Bewertung der Bedeutung oder die Prioritätsstufe der
Lösungsfindung und Umsetzung.
Wirkung
Management Mensch Material Maschine
Methode Mitwelt Meßsystem
st auch die Vorgangsweise:
r Erfassbarkeit werden als Ursachen
die oben angeführten Sieben M herangezogen. Ausgehend davon werden mittels
Brainstorming oder anderer KreatIIitätstechniken die Haupt- und Nebenursachen
gesucht und in das Diagramm eingetragen.
• Anschließend werden die wahrscheinlichsten Ursachen in der Gruppe diskutiert,
und – falls erforderlich mit Hilfe von Experten – auf ihre Richtigkeit über
• Sofort behebbare Ursachen werden unmittelbar beseitigt. Die anderen Ursachen
werden nach gemeinsam festzulegenden Kriterien bewertet, und a
Prioritätenliste abgearbeitet.
Darstellungstechnik empfiehlt sich zur übersic
sat von Karten zur Symbolisierung der Haupt- und
glicht darüber hinaus die anschauliche und flexible Zuordnung
232 modifiziert nach Ebeling J. (1994), S. 313
Dr. Erich G. Markl Seite 87
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