Powerdiät für Ihr Unternehmen gefällig?

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4. Jahresforum Geschäftsprozessoptimierung EVU 2014

Wertschöpfungstiefe gestalten; aber richtig!

Power-Diät oder Verhaltensänderung?

Thomas Heupel

Kaarst, den 18.10.2014

Die mit IT-Outsourcing verfolgten Ziele werden von ca. 60% der Unternehmen verfehlt.

Quelle: Umfrage Uni Bayreuth und Horvath & Partners, 2014; n=85

7 12 9

SERVICE-QUALITÄT

IT-MODERNI-SIERUNG

KOSTEN-REDUKTION

OUTSOURCINGZIELEZiel kein Ziel keine Angabe

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Kosten-reduktion

IT-Moderni-sierung

Service-quailtät

ZIELERREICHUNG

besser geplant schlechter

Welches Fitness-Programm passt zu mir?

Inhalt

Der Fitness-Check: Wo sind die Problemzonen?

Der Trainingstyp: Welches Training passt zu mir?

Der Trainingsplan: Was ist konkret zu tun?

Inhalt

Die Fachbereiche identifizieren bei einer grundsätzli chen Zufriedenheit nur bedingt Themenfelder und Synergie potenziale.

Anzahl Gespräche: 5

Prozesse

• GPKE/GeLi Gas• MaBiS• WiM• Abrechnungen Netzentgelte• Abrechnung Kunden• kaufmännische Prozesse• Aktivierungen• Dokumentationen• Auftragswesen• Monitoring• Energiemengenbilanzierung• Bestandsauskünfte• Kundenservice• Marktkommunikation

Themenfelder

• Servicezeiten/Bereitschaft• Personal-Redundanz• Systemperformance

Systeme

• kVASy• Soptim• DB-Direct• GIS• Vadev (NZR)• BELVIS

Synergiepotenziale

• Smart Metering• EDM• Know-how Transfer• ERP-Systeme

In dem Unternehmen wird der Großteil des IT-Budgets für die Applikationsbetreuung verwendet.

Kostenstruktur IT*

Applikationen

Zentrale Infrastruktur

DezentraleInfrastruktur

Sonstiges

IT Management undOverhead

* kalkuliert mit den durchschnittlichen Kosten der Jahre 2010 - 2013

Der Bereich Applikationen weist die größten absolut en (und prozentualen) Abweichungen zu einem Vergleichsbudget auf.

Kosten VergleichsunternehmenKosten Informationstechnik

2011 2012 2013

Applikationen

ZentraleInfrastruktur

DezentraleInfrastruktur

Sonstiges

IT Managementund Overhead

Aus den strategischen Leitlinien resultieren die de terminierenden Vorstellungen für die Weiterentwicklung des Unterne hmens.

existiert nicht.

o Die Stadtwerke B sehen sich auf dem Weg, den "Landkreis zu erobern".

o Nach ersten eigenständigen Ansätzen im B2B-Bereich wird im B2C-Bereich nachgezogen.

o Ergänzend werden Konzessionsneuvergaben oder Vertriebsaktivitäten mit (Stadtwerke-) Partnern angegangen

o Die Eigenerzeugung wird weiter opportunistisch ausgebaut.

o Eine moderate, jedoch keine signifikante Änderung der Kundenzahl für die IT wird erwartet.

o Eine explizite Drittmarkt-Strategie für "Shared-Service-Aktivitäten" existiert nicht.

Stadtwerke B

Anmerkungen:

o Aus den strategischen Leitlinien resultieren keine besonderen Anforderungen an die Weiterentwicklung der IT

Inhalt

Zu einem Rundumverständnis beim Outsourcing der

Informationstechnik tragen sechs Schlüsselfragen bei.

Controlling-Paradigma

• Nach welchem Controlling-Ansatz werden bisher die IT-Aktivitäten gesteuert?

Steuerung Anwendungssysteme

• Nach welcher Grund-philosophie erfolgte bisher die Weiter-entwicklung der Anwen-dungssysteme?

IT-Organisation

• Wie sieht das bisherige Aufgabenportfolio der IT aus und wie ist es organisiert?

Sourcing-Strategie

• Nach welcher Sourcing-Strategie wurde bisher die Wertschöpfungs-tiefe gestaltet?

Technik

• Auf welcher technolo-gischen Plattform arbeitet derzeit das Unternehmen?

Anwendungssysteme

• Welche Anwendungs-systeme werden der-zeit, insbesondere in den Kernprozessen, eingesetzt?

Die Stadtwerke B verfolgen eine Opensource-orienier te Philosophie in der Ausgestaltung ihrer Technologie in der Informat ionstechnik.

Technologiebereich Stadtwerke B

Mailserver Exchange 2003

DNS Server Linux

Terminaldienste CITRIX

Mobile Devices Management BES 5.0

Virtualisierung XEN

Server Hardware Fujitsu

• eher heterogene Linux, AIX und Windows Infrastruktur

• starke Nutzung von Opensource Software

Übersicht Technologieeinsatz IT

Technologiebereich Stadtwerke B

Domäne Windows 2008Office-Anwendungen MS OfficeMailserver Exchange 2003

Dateiserver NetApp

DNS Server Linux

Datenbanken MySQL, Informix, Oracle, MSSQL

Archiv System Easy ArchivVirenscanner Avira Server Security, ClamAVFirewall Astaro, Debian, Linux-Syst.Storage HP EVATerminaldienste Citrix, MS TerminalserverThinclients ~65

Mobile Devices BES 5.0, Blackberry, VPN

Virtualisierung XENServer Hardware Fujitsu

Linux Distributionen Suse, Debian

AnwendungssystemeStand 01/2013

Anwendung Hersteller EinsatzbereichAnzahl Nutzer

Betreuungs-aufwand geschätzt

Einsatzseit

PlattformBetriebs-system

Beurteilung Anmerkung

intern extern

Soptim PMS,VIM, PMS Gas, VIM Gas, EDI

Soptim

Portfolio-Management (Einkauf), Ver-triebs-Informa-tionsmanage-ment(Kalkulation)

5 5 10 2006

2*HP DL380 + 1*virt. Server

kVASy SIV

integriertes ERP-System(Abrechnung,DKK, Kunden-service, Zähler-management, FiBU, AnBU, Auftragsab-rechnung (z.B.), keine MaWi

284 125 5

1999 (nur Strom-versor-gung)2003 alle Sparten

2*HP DL580 + 2* EVA4400

RedHatLinux Enter-prise(künftig Oracle Ent. Linux 5.7)

OhneProjekte/ Schulungen/ Fachbe-reichsarbeit

GISx Geograt

GIS System (mit Stadt), incl. Techno-logie-Infos, Equipments, technische Daten

15 20001*HP DL360

W2003tlw. Arbeiter der Fachbe-reiche Netze

Die Stadtwerke B verfolgen einen Profit-Center-Ansa tz zur Verrechnung von IT-Leistungen.

Stadtwerke B

Ausrichtung IT als Profit-Center

Ziel Erwirtschaftung eines "Ergebnisses"

MethodeDefinition von Leistungen und deren Preise

Die Philosophie zur Steuerung von IT-Aktivitäten sie ht eine starke Rolle der Fachabteilung vor.

Stadtwerke B

Planung

Projekte

Support (Betrieb)

• Key-User für Handlingsfragen(tlw. Kontakt Systemhersteller)

• Hotline via Ticketing/Telefon• Rufbereitschaft

Steuerungshoheit

Der IT-Bereich (incl. Leittechnik und Telekommunika tion) verfügt über eine personellen Kapazität von 8 Personen.

Funktionsbereich SW B AnmerkungenLeitung 0,65

Koordination ext. DL 0,35

Allgemeine Hotline 0,3

Anwendungssupport (incl. Projekte) 1,6

Anwendungsprogrammierung 0,25

Technologieplanung IT 0,7

Systemadministration 0,75

Leittechnik 0,85 incl. LWL

Telekommunikation 0,8

sonst./allgemeine Mitarbeit 1,15

Außerbereichl. Tätigkeiten (BR,DSB…) 0,6

Die angestrebte Wertschöpfungstiefe umfasst bereits tlw. externe Leistungsunterstützung.

Bereich SW B AnmerkungenHardware Support-Verträge mit

regionalen AnbieternEigenleistung bei Betreuung Switches

Software Softwarewartungs-und Support-Verträge

Eigenleistung tlw. bei VMware

Entwicklung Anwendungs-systeme

i.d.R. Systemlieferant oder Dienstleister

Eigener signifikanter Anteil Eigenentwicklung

Zu einem Rundumverständnis beim Outsourcing der

Informationstechnik tragen sechs Schlüsselfragen bei.

Controlling-Paradigma

• Nach welchem Controlling-Ansatz werden bisher die IT-Aktivitäten gesteuert?

Steuerung Anwendungssysteme

• Nach welcher Grund-philosophie erfolgte bisher die Weiter-entwicklung der Anwen-dungssysteme?

IT-Organisation

• Wie sieht das bisherige Aufgabenportfolio der IT aus und wie ist es organisiert?

Sourcing-Strategie

• Nach welcher Sourcing-Strategie wurde bisher die Wertschöpfungs-tiefe gestaltet?

Technik

• Auf welcher technolo-gischen Plattform arbeitet derzeit das Unternehmen?

Anwendungssysteme

• Welche Anwendungs-systeme werden der-zeit, insbesondere in den Kernprozessen, eingesetzt?

Inhalt

Kostenposition Benchmark (2004) Abschätzung

Lizenzen 300 T€ 500 T€

Erweiterung Hardware 250 T€ -/-

Customizing, Schnittstellen 600 T€ 700 T€

Datenübernahme 100 T€ 300 T€

Die Neueinführung eines ERP-Systems für das Unterne hmen wird ohne eine Bewertung der internen Projektaufwände und Auf wände für Prozessanpassungen auf ca. 1,5 Mio € veranschlagt.

� Arbeitsgrundlagen:

o Der Bezugsbereich der Betrachtung ist gesamte ERP-Lösung.

o Auswirkungen auf Dritt-Software werden nicht betrachtet.

o Es werden keine signifikanten Lizenzpreisunterschiede der SW-Anbieter zugrunde gelegt.

o Es werden keine signifikanten Unterschiede in den Projektaufwänden je nach SW-Anbieter zugrunde gelegt.

o Es wird davon ausgegangen, dass sich ein Unternehmen nach einer Gap-Analyse den Prozessen der existierenden Lösung anschließt.

o Es werden lediglich Fremdleistungen betrachtet.

o Es werden keine fachseitigen Prozessanpassungen bewertet.

Abschätzung Projektkosten

Kostenposition Abschätzung

Lizenzen 500 T€

Hardware -/-

Customizing, Schnittstellen

700 T€

Datenübernahme 300 T€

Bei der Neueinführung des ERP- Systems für das Unternehmen wird eine Amortisationszeit von deutlich über 5 Jahren erwarte t. Dieses Thema wird damit nicht als prioritär eingestuft.

� Arbeitsgrundlagen:

o Die Betrachtung erfolgt aus IT-Sicht. Mögliche Synergien auf operativer Prozessebene werden nicht betrachtet.

o Eine gemeinsame Applikationsbetreuung reduziert die lfd. Betreuungskosten um ca. ein Drittel.

o Als Maximalgrenze der Kostenreduktion wird zudem eine Halbierung der Betreuungskosten betrachtet.

o Synergiepotenziale auf der Hardwareseite werden unter dem Aspekt "Private Cloud" betrachtet.

Potenziale Kostenreduktion

Kostenposition Abschätzung

kumulierte Kosten der ERP-Betreuung

540 T€/anno

• davon 33% 180 T€/anno

• davon 50% 270 T€/anno

Bewertung Einführungs- und Betriebsszenarien: Kosten

Core and Billing - Kosten p.a.

Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3

Einführung (Projekt-Afa)

Kosten Migration Strom-daten € 80.000, zzgl Projekt-kosten, insg. 200.000, Afa 5 J. 40.000

Projekt-/Einführungskosten 2 Mio €, Afa 5 J. 400.000 400.000

LizenzenLizenzkosten ca 700.000 €(rabattiert), Afa 5 Jahre 140.000 250.000

WartungSAP Wartung (17% jährlich auf Listenpreis ca. 850.000) 150.000 200.000

User SupportApplication Management 345.000 120.000 200.000

RZ-Betrieb 210.000 150.000 300.000

Gesamt/Jahr (nächste 5 Jahre) 595.000 960.000 1.350.000

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3

in €

RZ-Betrieb

User SupportApplication Management

Wartung

Lizenzen

Einführung (Projekt-Afa)

Bewertung Szenarien (qualitativ)

IT-Szenario 3 IT-Szenario 1 IT-Szenario 2

Investitionsvolumen

Termineinhaltung

Konzeptionelle Abstimmungen

Erweiterbarkeit

Individuelle Gestaltungsfreiheit

Umsetzung deutscher Marktstandards

Betrieb

Aktive Rolle des Kunden

Ergebnis der Bewertung 1 2 3

...positiv für Kunden negativ für Kunden

IT-Organisation

IT Organisation

o Steuerung Leistungstransfer

o Anwenderbetreuung vor Ort

o Anwendungsbetreuung für bestehende Systeme

o SAP Anwendungsbetreuung

o OSS-Berechtigung

o Patch- und Releasepflege

o IT-Controlling

Insgesamt ca. 3 bis 4 FTE

ca. 100 Anwender, davon ca. 50 SAP User

Anwenderbetreuung – ca. 1,5 FTE

Anwendungsbetreuung – ca. 3 FTE

Zzgl. IT- Controlling – ca. 0,5 FTE

Fachliche Anwendungsbetreuung

Anwenderbetreuung

Anwendungsnutzung

IT-Dienstleister

Ein gemeinsamer Ansatz zur operativen Abwicklung von SMART-Meter-Prozessen kann Synergiepotenziale bieten.

Kooperationsfeld: Smart MeteringKurzbeschreibung:

o Abwarten bei Unternehmen bis technische u. gesetzliche Rahmenbedingungen geklärt sind.

o SW A übernimmt in Neubauten auch die Heiz- und Betriebskostenabrechnung (Thema Mehrspartenfähigkeit (MUC) der Geräte)

o Mögliche Kooperationsbereiche: Datenlogistik (vom Zähler bis Abrechnung) sowie Infrastruktur

Chancen/Pro:

o Gleiche Ausgangssituation

o Bisher keine Lösungen definiert (ergebnisoffen) bei latentem Handlungsbedarf

o Fragestellung kann unabhängig von noch offenen technischen Fragen bearbeitet werden

Risiken/Contra:

o Teilweise unterschiedliche Anforderungen (z.B. MUC) und Abhängigkeiten

o SW A in Abstimmung mit Mutterkonzern

Potenzial (monetär):

o Tbd.

Beteiligte:

o Geschäftsführungen

o IT-und Smart-Meter-Verantwortliche

Nächste Schritte:

o Feinplanung des Ansatzes

Eine Neuordnung des Rechenzentrumbetriebs könnte per spektivisch Synergiepotenziale bieten.

Kooperationsfeld: Virtualisierung/Rechenzentrumsbetr ieb

Kurzbeschreibung:

o Grundsätzlich lassen sich in einem gemeinsamen Rechenzentrum die unterschiedlichen Welten der Anwendungssysteme betreiben.

o Es könnten Synergien durch den Abbau technisch redundanter Lösungen entstehen.

Chancen/Pro:

o Vorteile durch gemeinsames Rechenzentrum

o Gegenseitiges BackUp bei den Systemen

o Günstiger Startzeitpunkt für Aktivitäten

Risiken/Contra:

o Unterschiede bei der Ausgangssituation hinsichtlich Hardware und Philosophie der IT

o Zu klären: Lizenzsituation z.B. für die Virtuellen Maschinen und die Microsoft Produkte

Potenzial (monetär):

o ca. 20% der RZ-Kosten(< 100 T€/anno )

Beteiligte:

o Geschäftsführungen

o IT-Verantwortliche

Nächste Schritte:

o Feinplanung des Ansatzes

o Definition Hauptrechenzentrum und Technologieplattform

o schrittweiser Umbau der Virtuellen Maschinen

Projektauftrag: Virtualisierung ("Private Cloud")

o Erarbeitung einer abgestimmten Virtualisierungsstrategieo Vereinbarung einer gemeinsamen Technologie-Plattform (als Entwicklungsziel)

o inkl. Beschreibung der notwendigen Entwicklungs-/Migrationspfade für das Unternehmen auch unter monetären und zeitlichen Aspekten

o Insbesondere Prüfung Lizenz-technischer Fragestellungeno Definition des anzubietenden Leistungsportfolioso Klärung organisatorische Ausgestaltungo Klärung Grundprinzipien der Verrechnungo Wirtschaftlichkeitsbetrachtungo Validierung der Ausgangshypotheseo Ggf. Bewertung Umsetzungsszenarien und Entscheidungsvorschlag

o Techniko Organisation

o 3 Monate

o IT-Leitungo TP Technik: + Spezialisten Virtualisierung ITo TP Organisation: + Controlling, Rechto ggf. externe Unterstützung

o ca. 20% der RZ-Kosten pro Unternehmen(< 100T€/anno)

Kurzbeschreibung

Teilprojekte Zeithorizont

Teilnehmer Potenzial

Inhalt

Inhalt 1 Aufgabenstellung und Zielsetzung

2 Rahmenbedingungen2.1 Betreuungsumfang der IT

2.2 Strategische Leitlinien

2.3 Fremdbild IT

3 Ressourcen und Organisation3.1 Organisation der Informationsverarbeitung

3.2 Zusammenarbeit IT und Fachseite (Selbstbild IT)

3.3 Sourcing-Ansätze und Wertschöpfungstiefe

3.4 Abrechnungsphilosophie der IT-Leistungen

4 Infrastruktur und Applikationen4.1 Übersicht Technologieeinsatz IT

4.2 Übersicht Anwendungssysteme

4.4 Kostenstruktur der IT

4.5 Erkenntnisse Bestandsaufnahme

5 Entwicklungsszenarien5.1 Identifizierte Kooperationspotenziale

5.2 Umsetzung der Kooperationsfelder

Die mit IT-Outsourcing verfolgten Ziele werden von ca. 60% der Unternehmen verfehlt.

Quelle: Umfrage Uni Bayreuth und Horvath & Partners, 2014; n=85

7 12 9

SERVICE-QUALITÄT

IT-MODERNI-SIERUNG

KOSTEN-REDUKTION

OUTSOURCINGZIELEZiel kein Ziel keine Angabe

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Kosten-reduktion

IT-Moderni-sierung

Service-quailtät

ZIELERREICHUNG

besser geplant schlechter

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