Organisation in Der Hotellerie

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Organisation in der Hotellerie(Aufbauorganisation von Hotels)

Marc Sölterdr-schnaggels2000.surfino.info

dr_schnaggels2000@yahoo.de

Organisation in der Hotellerie

Jedes Hotel, egal ob Privat- oder Kettenhotel ist nach bestimmten

Ordnungsgesichtspunkten aufgebaut. Die dazu einzusetzende gestalt-

ende Tätigkeit heißt organisieren. Das Ergebnis des Organisierens wird

Organisation genannt.

Der BegriffOrganisation

bedeutet

Organisation als Vorgang d.h. dasOrganisieren

Organisationals sozialesGebilde

Organisation alsErgebnis, d.h. die Organisation

(Jamin/Schaetzing: Organisation und Datenverarbeitung in der Hotellerie 1984)

Unter Organisation kann allgemeinen die planvolle Zuordnung

von menschlicher Arbeit und Betriebsmitteln zur Erstellung

von Leistungen verstanden werden.(Kaspar: Management im Tourismus 1995)

Definitionen:

Ganzheitliches Gestalten von Beziehungen zwischenAufgabe, Menschen, Sachmitteln und Informationen insozialen Systemen.

(Leitbild der Gesellschaft für Organisation 1996)

Organisation in der HotellerieDie Leistungserstellung im Hotel erfolgt in der Regel arbeitsteilig und erfordert deshalb die Zusammenarbeit aller im Hotel tätigen Menschen.Die Zusammenarbeit des Hotelpersonals und ggf. externen Personals(z.B. externer Controller) muss geregelt und koordiniert werden. Das Ziel der Organisation ist also der reibungslose Ablauf des alltäglichen Betriebsgeschehens, erhöhte Wirtschaftlichkeit und die Steigerung der Arbeitsleistung durch Arbeitsteilung.

Die gesamten organisatorischen Maßnahmen werden in größeren Unternehmen, z.B. in Hotelketten, in so genannten Organisations-richtlinien (Organisationshandbüchern) zusammengefasst und dadurchdem einzelnen Mitarbeiter zugänglich gemacht

(Dettmer: Organisation/ Datenverarbeitung für das Gastgewerbe 1998)

� Ziel der Unternehmensorganisation: Dem Hotelunternehmen eine Struktur geben, damit dieses effizient und vor allem rentabel arbeiten kann.

� Bestandteile:� Organisation

� Disposition

� Improvisation

Die Struktur einer Hotelunternehmung entsteht durch die Festlegung

von verbindlichen Regelungen, für deren Festlegung die Führungskraft

verantwortlich ist.

Durch Regelungen wird z.B. festgelegt:

� welche Aufgabe der einzelne Mitarbeiter im Prozess der Leistungserstellung hat.

� welche Verantwortung und Kompetenzen der einzelne Mitarbeiter hat

� wie der Mitarbeiter mit seinen Kollegen zusammenarbeitet

� die Über- und Unterstellungsverhältnisse

Die betriebliche Organisation (Ablauf- und Aufbauorganisation) kennt

drei Ebenen:

ImprovisationVorläufige Regelungen für ungewöhnliche oder unerwartete

Fälle = Bisher im betrieblichen Ablauf nicht geregelt

DispositionBereits berücksichtige, jedoch nicht dauerhaft geregelte

Einzelmaßnahmen (Bsp. Verhalten im Brandfall)

OrganisationDauerhaft geregelte Arbeitsabläufe für regelmäßig auftretende

Situationen (Bsp. Check In, Reklamationsbehandlung)

Ziel des Organisierens:

� Bestreben der Hotelleitung dispositives Handel durch generelle Regelungen zu ersetzen

� Versuchen aus Improvisationen Dispositionen und Organisationsplanungen abzuleiten

Je besser die Organisationsstruktur, desto reibungsloser funktioniert das Hotel

(Merl: Vorlesung Unternehmensführung FH München)

Organisation in der HotellerieElemente der Organisation:

(Degenhardt: Unternehmensführung in Tourismusbetrieben – Studienbrief AFW Bad Harzburg)

Die Aufgabe der Organisation besteht darin,

� die Menschen und die Mittel (Sachmittel) zur Produktions- und Leistungserstellung einander möglichst zweckmäßig zuzuordnen,

� die Produktionsfaktoren zu Organisationseinheiten zusammenzu-fassen und diese in den Gesamtaufbau des Unternehmens einzufügen,

� aufgrund verschiedener Regelungen Systeme zu schaffen, die Arbeitsabläufe planen, steuern und zeitlich überwachen.

(Dettmer: Betriebswirtschaftslehre für das Gastgewerbe 1999)

Drei Dimensionen von Organisation:

� Organisation als Tätigkeit, Arbeit, Aufgabe (Aktion)

� Organisation als Regelung, Anweisung, Vorschrift (Vorgabe)

� Organisation als Ergebnis dieser Tätigkeit (Unternehmensstruktur)

Organisation

Aufbauorganisation Ablauforganisation

horizontal Vertikal

Liniensystem

Stabliniensystem

FunktionalerAufbau

Arbeitsstudie

zeitlich gestoppt

(Darstellung nach Reith: Betriebswirtschaftslehre und gastgewerbliche Betriebslehre 1990)

Organisation ist eine Führungsaufgabe und umfasst den Aufbau einer

auf Dauer ausgerichteten Ordnung. Die Ordnung bezieht sich zum

einen auf den Aufbau des Hotelunternehmens und zum zweiten auf

die einzelnen Abläufe

Die Organisation unterscheidet deshalb:

� Aufbauorganisation (= statistische Organisation), welche die Aufgaben und Ziele beziehungsweise das „Tätigsein-Sollen“ regelt, und die

� Ablauforganisation (= dynamische Organisation), die das „Handeln“ und somit die Tätigkeiten in zeitlicher und räumlicherHinsicht regelt.

(Kaspar: Management im Tourismus 1995)

Aufbauorganisation

Unter der Aufbauorganisation einer Unternehmens ist die hier-

archische Ordnung der organisatorischen Aktionseinheiten zu

verstehen (Winter in Hänssler: Management in der Hotellerie und Gastronomie 4. Aufl. 2000)

Das Festlegen der Organisationsstrukturen, des Aufbaus, in

einem Organisationsplan wird als Aufbauorganisation bezeichnet;

hier gilt es demnach, Personen und Sachmittel, die zur Verrichtung

der verschiedenen Aufgaben im Unternehmen bestimmt sind, in

Organisationseinheiten zusammenzufassen. (Dettmer: Organisation /Datenverarbeitung

für das Gastgewerbe 1998)

Die Aufbauorganisation befasst sich mit der Strukturierung und

Standardisierung von Prozessen, also mit der rationellen Gestaltung

von materiellen und informationellen Abläufen.(Schwaninger: Organisatorische Gestaltung in der Hotellerie 1979)

Aufbauorganisation

Durch die Aufbauorganisation werden die Aufgaben der Abteilungen

eines gastgewerblichen Betriebs festgelegt und in Teilaufgaben ge-

gliedert. Je nach Art und Größe des Betriebes kann die Organisations-

struktur sehr weit verzweigt sein oder eng gefasst sein.

(Lentz/Fritz: Gastgewerbliche Berufe – Organisation und Marketing 1994)

Als statische Organisation regelt die Aufbauorganisation die Aufgaben

des Hotels und schafft im Hotel bestimmte Strukturen sowie eine hier-

archische Ordnung. Institutionell angelegt erfolgt mit der Aufbau-

organisation die Gliederung des Hotels in arbeitsteilige Einheiten und

deren Koordination(Henschel: Hotelmanagement 2001)

Aufbauorganisation

Gegenstand der Aufbauorganisation sind folgende Regelungen:

� die Zusammenfassung von Aufgaben und Übertragung auf Stellen (Stellenbildung)

� Bereitstellung von Informationen

� Einsatz von Sachmitteln

� Einrichtung von Kommunikationswegen

� Einrichtung von Leistungsbeziehungen

� Einsatz von organisatorischen Hilfsmitteln

(Paderlak: Arbeitsblätter Marketing Fachstufe 2)

Aufbauorganisation

Die wichtigste Aufgabe der Aufbauorganisation ist die Verteilung der

Leistungsaufgaben auf die im Hotel beschäftigen Personen. Diese

Ordnung der Zuständigkeiten nennt man Kompetenzen. Die

jeweilige Größe des Unternehmens bedingt, dass die Aufgaben auf

die einzelnen Mitarbeiter verteilt werden müssen. Die haben dann

die Teilaufgaben zu erfüllen (= Arbeitsteilung). Aufgabe der Auf-

bauorganisation ist es, dafür Sorge zu tragen, dass die Mitarbeiter

darüber informiert sind, was sie zu tun haben und wie sie es tun

sollen. Daher wird Verantwortung für Menschen, Material und Ein-

richtungen auf andere Mitarbeiter (Stellen) übertragen. Unter einer

Stelle versteht man die (zur Stelle) zusammengefassten Einzelauf-

gaben mit Dauercharakter.

(Schaetzing/Jamin: Organisation und Datenverarbeitung in der Hotellerie 1984)

Aufbauorganisation

Elemente der Organisation:

� Aufgabe

� statisch: bestimmte Soll-Leistung

� dynamische: Einbeziehung der Aktivitäten, um die Soll-Leistung zu erbringen

� Stelle

� Die Stelle, sie setzt sich aus verschiedenen Teilaufgaben zusammen und ist die kleinste organisatorische Einheit.

� Verbindungswege zwischen den Stellen

� Transport-, Informations- und Kommunikationswege

Aufbauorganisation

Die Stelle:

Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit der man Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung zuordnen kann

Die Bereichsaufgaben, -kompetenzen und –verantwortlichkeitenwerden auf Stellengruppen und Stellen als kleinste formale Struktureinheiten verteilt

(Schwaninger: Organisatorische Gestaltung in der Hotellerie 1979)

Kompetenzen = Befugnisse des Aufgabenträgers, um Handlungen und Maßnahmen vornehmen bzw. ausführen zu können.

Verantwortung = Verpflichtung des Aufgabenträgers zur Erfüllung einer Aufgabe für die er persönliche Rechenschaft ablegen muss.

Aufbauorganisation

Gesamtaufgabe des Hotels

Teilaufgabe Teilaufgabe Teilaufgabe Teilaufgabe Teilaufgabe

Aufgabensynthese

Stellenbildung

Aufgabenanalyse

Abteilung

Stellenzusammenfassung

Gesamtstruktur des Hotelunternehmens

(z.B. Hoteldiener)

(z.B. Room Division) Abteilung (z.B. F&B – Abteilung)

Abteilungszusammenfassung

(eigene Darstellung)

(z.B. F&B-Manager)(z.B. Front Office Manager)

Aufbauorganisation

Aufgabe der Aufbauorganisation ist die Aufspaltung der Gesamt-

aufgabe eines Hotelunternehmens, in so viele Teilaufgaben, dass eine

sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung entsteht.

� Die 1. Aufgabe ist also die Aufgabenanalyse,

� die zweite Aufgabe besteht darin die Teilaufgaben zusammen-zufassen indem Stellen gebildet werden = Aufgabensynthese

Die Teilaufgaben weisen einen wiederholenden Charakter auf, und

können deshalb als langfristige, wiederkehrende Leistungen

bezeichnet werden, die zu ihrer Erfüllung, dauerhafte Regelungen

benötigen.

Aufgabenanalyse

Bei der Aufgabenanalyse wird die Gesamtaufgabe des Hotels (unter-

schiedlichen Leistungen des Hotels) in Teilaufgaben gegliedert und

auf einzelne Stellen zugewiesen.

� Verpflegung / Bewirtung Teilschritte� Einkauf von Lebensmitteln, Lagerung, Speisenproduktion….

� Beherbergung Teilschritte� Check Inn, Service, Zimmerreinigung

Diese Zergliederung der Aufgaben kann hierarchisch sein, d.h., aus Oberaufgaben höheren Ranges werden immer kleinere, niedere Teilaufgaben abgeleitet. Auf diese Art erhält man einen Überblick über die im Unternehmen ablaufenden Prozesse und Arbeitsschritte.

(Zingel: Grundgedanken der Unternehmensorganisation – www.zingel.de)

Ziele der Aufgabenanalyse

� die vollständige Erfassung aller Teilaufgaben, weil sonst eine Dienst-nach-Vorschrift-Mentalität ausbrechen kann („das steht aber nicht in meiner Stellenbeschreibung“).

� die systematische Gliederung der Teilaufgaben nach obergeordneten Differenzierungskriterien. Dies erlaubt die Ableitung von Organisationsstrategien und die Definition von Organigrammen.

� die übersichtliche Darstellung der Ergebnisse in einem Plan, demAufgaben-Strukturblatt.

� schließlich die Erleichterung und Vereinheitlichung der Kommunikation und Arbeitsteilung, was ein wesentliches strategisches Führungsinstrument ist.

AufgabenanalyseDie Teilaufgaben können nach folgenden Kriterien - welche auch als Bestimmungselemente der Aufgaben bezeichnet werden - nach folgenden Gesichtspunkten gegliedert werden:

� nach der Verrichtung, d.h., die Gliederung erfolgt nach den Funktionen, z.B. Service, Housekeeping und Küche (= Produktion)

� nach dem Objekt, d.h., die Abteilungsbildung wird an den Arbeitsgegenständen orientiert, z.B. Leistungen, Marktsegmente und Zielgruppen – Leistungen können z.B. Beherbergungs- und Verpflegungsleistungen aber auch die Mitarbeiter (Aufgabenträger) eines Hotels sein.

� nach Phasen des betrieblichen Leistungserstellungsprozess: Unterteilt in Zielsetzung, Planung, Realisation und Kontrolle

� nach Rang: Entscheidungs- oder Ausführungsaufgaben� nach Zweckbestimmung: Neben- oder Hauptaufgaben

(vgl. Dettmer: BWL für das Gastgewerbe und Braune Ausbildungsprogramm Hotelfachmann)

Aufgabenanalyse

Beispiele für verschiedene Bestimmungselemente der Aufgaben:

Der Front Office Manager (Rang) gibt dem Rezeptionist (Rang) die

Anweisung die Prospektanfragen schriftlich mit der Schreibmaschine

(Objekt) zu beantworten (Verrichtung, Tätigkeit, Phase)

Der F&B-Manager (Rang) gibt dem Chef de range (Rang) die Anweisung

den Gast (Objekt) an den Tisch zu führen (Phase, Verrichtung)

Aufgabenanalyse

Wurde die Gesamtaufgabe eines Hotelunternehmens in Teilaufgaben

zerlegt, so lassen sich zum einen:

� Hauptaufgaben: Beherbergung, Verpflegung, Verwaltung

� Teilaufgaben: Rezeption, Etage, F&B, Finanzen, Personal

� Elementaraufgaben: Check In, Getränke- und Speisenzubereitung, Tisch eindecken

unterscheiden.

Aufgabenanalyse( - Ergebnisdokumentation -)

(Degenhardt: Unternehmensführung in Tourismusbetrieben – Studienbrief AFW Bad Harzburg)

Aufgabensynthese

Die Aufgabensynthese ordnet die in der Aufgabenanalyse

gefundenen Teilaufgaben konkreten, vorhandenen oder

noch zu suchenden Stelleninhabern zu. Sie ist also der Schritt der Stellenbildung.

Ziele der Aufgabensynthese� die vollständige Zuordnung aller Teilaufgaben auf Stelleninhaber,� die Abbildung des Aufgabenranges in der Hierarchie der

Stelleninhaber,� die Formalisierung der Stellenbildung durch ein formales

Planungsverfahren,� die Erleichterung der Bildung von Stellenbeschreibungen, die sich

aus der Aufstellung der Zuordnungen der Aufgaben auf Stellen ergeben,

� die Ermöglichung von Zeit- und Mengenstudien, die sich aus der Zusammenfassung der Aufgabenzuordnungen pro Aufgabe ergeben,

� die Vollständigkeitskontrolle, ob irgendwelche Aufgaben oder Zuordnungen vergessen wurden, und keiner sich später zuständig sehen würde,

� die Formalisierung von Funktionsbeziehungen durch� schaffen „klarer Verhältnisse

Das Funktionsdiagramm

Im einem Funktionsdiagramm werden die zu erledigenden Aufgaben

gegliedert und transparent dargestellt. Der eigentliche Prozess wird

in einzelne Aufgaben unterteilt und im nächstem Schritt den aus-

führenden Personen zugeordnet. Die Darstellung im Funktions-

diagramm (Organisationsdiagramm) erfolgt in Form einer Matrix. Es

zeigt für alle Stellen oder z.B. nur für eine Gruppen von zusammen-

arbeiteten Stellen, für welche Aufgabe jede Stelle zuständig ist und

welche Funktion die Stelle dabei erfüllen muss.

(Merl: Vorlesung Unternehmensführung FH-München)

� Dient der Darstellung von Aufgabenbeziehungen und zeigt die funktionalen Zusammenhänge zwischen den Aufgabenträgerinnen und -träger im Rahmen einer arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung auf.

� Matrixdarstellung von der

� Arbeitsteilung innerhalb des Hotels,

� den wechselseitigen Beziehungen zwischen den Aufgabenträgerinnen und -trägern bei der Erfüllung der verschiedenen Aufgaben

� der Koordination der einzelnen Teilaufgaben

� in der Hotellerie häufig Kombination von Rang und Verrichtung / Tätigkeiten

Das FunktionsdiagrammVorteile:� Förderung eines stellenübergreifenden Verständnisses� Rationelle Gestaltung von Prozessen, so dass Doppelarbeiten

vermieden werden können� Niedriger Änderungsaufwand� Knappe und kurze Darstellungsform

Nachteile:� Schwierigkeit der Aufstellung einer Aufgabengliederung in geeigneter

Detaillierung� Differenzierung der Normal- und Sonderfälle nur mit zusätzlichen

Listen möglich� Mehrfachunterstellung, Kommunikations- und Anforderungsbild

können nicht wiedergegeben werden� Symbolik ist erläuterungsbedürftig

Stellenbildung

Die Stelle ist das Grundelement der Aufbauorganisation. Sie bestimmt

die Aufgaben, die Kompetenz und die Verantwortung der Stellen-

inhaber

Stelle

Aufgaben Kompetenz Verantwortung

(Braune: Ausbildungsleitfaden Hotelfachmann 4. Aufl. 1999)

Stellenbildung

Elemente einer Stelle:

Aufgabe: „die dauerhafte wirksame Verpflichtung, bestimmte Tätigkeiten auszuführen, um eindefiniertes Ziel zu erreichen (Erbringung einer Soll-Leistung).“ (Vahs 2001, S.47)

Kompetenz: Befugnis einer Person, aufgrund ihrer fachlichen Fähigkeiten und Zuständigkeiten Entscheidungen zu treffen.

Verantwortungsinhalte legen den vertikalen Aufbau des Hotels fest wer muss für was und wen „geradestehen”

StellenbildungGrundsätzlich unterscheidet man:

� Ausführungsstellen (Realisationsstellen), die bestimmte Teilaufgaben ausführen

� Entscheidungsstellen, die Entscheidungen treffen und dafür Verantwortung tragen (Instanzen). Diese Stellen können Singularinstanzen oder Pluralinstanzen sein

� Stabsstellen, die Entscheidungsstellen zuarbeiten (vornehmliche Informationsbeschaffung und –auswertung), aber keine eigene Entscheidungsbefugnis haben.

Aspekte der Stellenbildung

Rangaspekt

Leitungsstellen Ausführungsstellen

Singular-instanz

Plural-instanz

Realisations-stellen

Stabs-stellen

Aufgabenaspekt

Verrichtungs-orientierte Stellen

objektorientierte Stellen

(Paderlak: Arbeitsblätter Marketing Fachstufe 2)

Werden mehrere Stellen zusammengefasst, so entsteht eine

Abteilung. Die Befugnis Anordnungen zu geben und Entscheidungen

zu treffen, hat die Instanz.

Der Begriff „Instanz“ kann untergliedert werden in:

Kollegial- und Direktorial- bzw. Individualinstanz, je nachdem, ob eine Einzelperson oder mehrere Personen vorhanden sind.

nach Ebenen, wobei man die oberste Ebene (Unternehmensleistung) als top management, die mittlere Ebene als middle management und die untere Ebene (die untere Leitung) als lower management bezeichent.

(Jamin/Schaetzing: Organisation und Datenverarbeitung in der Hotellerie 1984)

Aspekte der Stellenbildung (- Instanzen nach Ebenen -)

(Schaetzing: Operational Management in der Hotellerie 1978)

Aspekte der Stellenbildung (- Instanzen nach Ebenen -)

Entscheidungsstellen (Instanzen) gibt es in einem Hotel auf mehreren

Ebenen der Hierarchie:

1. Die obere Leistungsebene (top management) Dieses Instanz ist für die Geschäftsführung und das strategische Management der Hotelunternehmung verantwortlich

2. Die mittlere Leistungsebene (middle management) Auf dieser Ebene befassen sich Abteilungsleiter / Bereichsleiter (z.B. F&B – Manager) mit der Leitung von funktionalen Bereichen der Hotelunternehmung bzw. anderen Untereinheiten des Hotels.

3. Die untere Leistungsebene (lower management) Diese Leistungsebene umfasst alle Stellen unterhalb der Abteilungs-leiterebne. Diese Instanzen befassen sich mit dem operativen Alltagsmanagement eines Hotels bzw. leiten sie die unmittel-baren betrieblichen Prozesse.

Arten der Stellenbildung:

1. Stellenbildung nach dem Rangaspekt

• Leitungsstellen: mit Fremdenentscheidungs-, Anordnungs- und Fremdverantwortungsrechten. Diese Instanzen dürfen verbindliche Anweisungen geben, und tragen dafür auch die Verantwortung

Singularinstanzen = Direktorialsystem

Pluralinstanzen = Kollegialsystem

• Ausführungsstellen: Diese Stellen dürfen normalerweise keine verbindlichen Anweisungen geben = Realisierungsstellen & Stabs-stellen (Ausnahme z.B. Stabstelle Controlling mit Weisungsbefugnis)

Arten der Stellenbildung:

2 . Aufgabenorientierte Stellenbildung

� Verrichtungsorientiert: Die Stellen sind gegliedert nach den Phasen der Aufgabenanalyse: (Entscheidungsvorbereitung, Entscheidung, Realisation, Kontrolle)

� Objektorientiert: Die Stellen werden nach den Objekten (Region, Kunden, Produkt, Raumorientiert gegliedert

Arten der Stabsstellen:

� Generalisierte Stabsstellen: allgemeine Aufgaben (Direktionsassistent Hotel)

� Adjutantive Stabsstellen: persönliche Aufgaben

� Spezialisierte Stabsstellen: Spezialisten eines bestimmten Fachgebietes z.B. Hotel-Controller

Bei der Stellenbildung muss berücksichtigt werden:

� Der Umfang der Aufgabe,

� die Komplexität der Aufgabe

� Organisationsziele� Zweckmäßigkeit

� Wirtschaftlichkeit

� Stabilität

Stellenbeschreibung

Welche Aufgaben von einer Stelle verrichtet werden soll, ist aus dem

Organisationsplan nicht erkennbar. Deshalb ist ein zusätzliches Hilfs-

mittel erforderlich. Die Stellenbeschreibung beinhalten sämtliche

notwenigen Informationen die die Stelle betreffen. Sie beinhaltet die

Aufgaben, Kompetenzen und die Verantwortung des Stelleninhabers.

Eine Stellenbeschreibung beinhaltet zudem:

� Stellenbezeichnung und Ziel der Stelle

� die Über- und Unterstellungsverhältnisse

� sämtliche Aufgaben und evtl. Nebenaufgaben des Stelleninhabers

� die Stellenvertretung

� Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereich des Stelle

Stellenbeschreibung

(Kaspar: Management im Tourismus 1995)

Auszug Stellenbeschreibung

(Hopfenbeck / Zimmer: Umweltorientiertes Tourismusmanagement 1993)

Vorteile der Stellenbeschreibung

Vorteile:

� Die Struktur des Hotels wird sichtbar

� Vermeidung von Kompetenzstreitigkeiten

� die Aufgaben und Kompetenzen sind klar festgelegt

� Vorgesetzte kennen den Aufgabenbereich des Mitarbeiters

� fachliche Leistungsbeurteilung wird erleichtert

� der Mitarbeiter kann sich seiner Verantwortung nicht entziehen

� Orientierungsmittel für neu eingestellte Mitarbeiter

� Grundlage für Lohn- und Gehaltsstufen

Nachteile der Stellenbeschreibung

Nachteile:

� Fehlende Flexibilität

� Kosten und Zeitaufwand für Erstellung und Änderungen

� Anpassungsbedarf

� Gefahr des „Dienst nach Vorschrift“

� Stellenbeschreibungen müssen stets aktualisiert werden da sie sonst nicht den tatsächlichen Stand entsprechen

Zentralisation / Dezentralisation

Am Ende der Aufbauorganisation wird darüber entschieden ob die

Unternehmensleitung (Hotelleitung) die betrieblichen Entscheidungen

selbstständig trifft (Zentralisation), oder sich untergeordneter Stellen

bedient (Dezentralisation)

Beispiel:

Werden die Dienstpläne von der Hotelleitung selbst geschrieben oder

werden diese von einem Abteilungsleiter geschrieben.

Werden die Restaurantgäste nur vom Restaurantleiter abkassiert oder

dürfen auch die Servicekräfte kassieren?

Aufbauorganisation(- Organisationsmittel -)

Die Aufbaubeziehungen einer Hotelunternehmung können unterschied-

lich dokumentiert werden. Zu den wichtigsten Darstellungsformen

zählen:

� Organigramm

� Stellenbeschreibung

� Funktionendiagramm

� Stellenbesetzungsplan

Auch in der heutigen Zeit sind die Organisationsstrukturen (vor allem

in der Individualhotellerie) bei vielen Betrieben der Hotellerie relativ

schwach ausgeprägt. Dem Aufbau einer funktionsfähigen Organisation

stehen bisher folgende Gründe entgegen:

� Es fehlt an einer klaren Abgrenzung von Funktionsbereichen

� die Zuweisung von Aufgaben innerhalb eines Funktionsbereiches andie Stelleninhaber ist unzulänglich,

� die Beziehungen der Über- und Unterstellungsverhältnisse in der Betriebhierarchie sind nicht klar genug geregelt,

� das Verhältnis von Kompetenz und Verantwortung ist unbefriedigend gelöst.

(vgl. Tietz: Handbuch der Tourismuswirtschaft 1980)

Hotels sind gezwungen ökonomisch zu arbeiten. Die lässt darauf

schließen, dass sich die Tätigkeit der Mitarbeiter im Hotel auf die

Erfüllung der ihnen zugewiesenen Aufgaben und Arbeiten beschränkt.

Eine Delegation der Aufgaben und Übertragung der Verantwortung

wird meist nicht verfolgt. Die Delegation beschränkt sich nicht auf die

Aufgabe und Verantwortung, sondern beinhaltet auch die Vermittlung

von arbeitsmethodischen Grundsätzen. Die Bereitschaft zur Delegation

beinhaltet auch die Bereitschaft Fehler und deren Existenz zu aktzep-

tieren (Buer: Gestaltung von ganzheitlichen Managementsystemen im Hotel 1997)

Die Führung, Kompetenz und Verantwortung wird in der

Hotellerie meist nur ungern delegiert.

In vielen Hotelbetrieben ist eine sog. funktionsorientierte Organisation-

struktur weit verbreitet. Die Organisation erfolgt nach funktionalen

Gesichtspunkten, hierbei kann der Hotelbetrieb z.B. in vier Hauptbe-

reiche gegliedert werden:

1. Beherbergung (Beherbergungsfunktion)

2. Verpflegung (Bewirtungs- und Verpflegungsfunktion)

3. Verwaltung (kaufmännische Steuerung des Hotels)

4. Hilfseinrichtungen

(vgl. hierzu Walterspiel: Einführung in der Betriebswirtschaftslehre des Hotels 1969)

Beherbergung HilfsabteilungenVerwaltungVerpflegung

Rezeption

Portierloge

Hotelzimmer

Aufenthaltsräume

Hausdame

Küche

Keller

Frühstückszimmer

Restaurant

Sonstige Räume

Etagenservice

Sekretariat

Buchhaltung

Rechnungswesen

Einkauf

Telefonzentrale

Garage

Wäscherei

Gebäudereinigung

Technische Zentrale

Betriebshandwerker

Hotelleitung

(Tietz: Handbuch der Tourismuswirtschaft 1980)

Dieses Organigramm ist zwar nicht mehr zeitgemäß, zeigt aber trotzdem das Prinzip der funktionsorientierten Organisationsstruktur.

Der grundlegende Aufbau einer Hotel-Unternehmung gliedert sich

entsprechend der angebotenen Leistungen nach der Objektgliederung

in einen Beherbergungs- und einen Verpflegungsbereich sowie in Hilfs-

abteilungen für die Erbringung von Nebenleistungen.(Henselek: Hotelmanagement – Planung und Kontrolle 1999)

Gliedert man den Aufbau der Hotel-Unternehmung nach den angebot-

enen Leistungen, so umfasst der Aufbau immer mindestens drei Be-

beiche:

1. Beherbergungsbereich

2. Bewirtungs- / Verpflegungsbereich

3. Hilfsabteilungen

Organisation in der Hotellerie(- Grundlegender Aufbau eines Hotels - )

(in Anlehnung an Jamin / Schaetzing / Spitschka: Organisation und Datenverarbeitung in der Hotellerie 1979)

Organisationssysteme

Die Gliederung und Zusammenhänge von Bereichen eines Hotel-

betriebs lassen sich am besten, anhand eines Organigramms dar-

Stellen.

Das Organigramm ist eine graphische Darstellung der Aufbauorganisation. Aus ihm sind organisatorische Ein-heiten sowie deren Aufgabenverteilung und Kommuni-kationsbeziehungen ersichtlich

Jedes Leistungssystem stellt ein hierarchisches Gefüge dar, in dem die

einzelnen Stellen unter dem Gesichtspunkt der Weisungsbefugnis mit-

einander verbunden sind. Die Rangverhältnisse der einzelnen Stellen

lassen sich als Über-, Unter- und Gleichordnungsverhältnisse aus-

drücken. Mehrere Grundformen dieser Hierarchie. Vgl. Wöhe BWL 17. Aufl.)

Organigramm:

In der Regel, kann man aus einem Organigramm folgende Informati-

onen entnehmen:

� Bezeichnung der Stellen (z.B. Hausdame)

� Art der Stelle (z.B. Leitungsstelle Direktor)

� Über- und Unterstellungsverhältnisse

� Personelle Besetzung der Stelle (Name des Stelleninhabers)

� Verkehrswege

� Abteilungsbildung (F&B, Housekeeping, Verwaltung…)

� Anzahl der Führungsebenen

Der heutige Stand der Organisationslehre kennt verschiedene Formen

von Organisations- / Leistungssystemen. Die wichtigsten für die

Hotellerie sind:

� Einliniensystem

� Stabliniensystem (Ein- oder Mehrliniensystem mit Stäben)

� Mehrliniensystem (Funktionssystem)

� Sparten- oder Divisionsorganisation

� Matrixsystem / Matrixorganisation

Organisationssysteme ( - Einlinienorganisation - )

Direktor(oberste Leitung)

Empfangsleiter(mittlere Leitung)

Kfm. Leiter(mittlere Leitung)

Hausdame(mittlere Leitung)

Wirtschaftsleiter(mittlere Leitung)

Vorteile dieses Systems:

- Einfache und übersichtliche Beschaffenheit der Aufbauorganisation

- Kurze Anordnungs- und Kommunikationswege

- klare Abgrenzung der Kompetenzen, da nur ein Vorgesetzter pro Abteilung

- Ziele und Aufgaben werden von oben nach unten vorgegeben

Organisationssysteme ( - Einlinienorganisation - )

Nachteile dieses Systems:

Nachteilig kann sich auswirken, dass es mehrere Hierarchiestufen und

damit längere Dienstwege gibt. Fällt ein Mitarbeiter aus, ist das System

relativ schwerfällig und starr. Es sind nur bedingt schnelle Reaktionen

auf Veränderungen möglich. Das Liniensystem ist ein klassisches und

bevorzugtes System in kleinen und mittleren Hotels (Henschel: Hotelmanagement 2001)

� schwerfällige Kommunikation – Der Dienstweg muss von oben nach unten aber ebenso von unten nach oben eingehalten werden.

� Die Geschicke des Hotelunternehmens hängen nahezu ausschließ-lich von den Qualitäten und Können der Leitungspersönlichkeiten ab.

Organisationssysteme ( - Stablinienorganisation - )

Die Merkmale des Stabliniensystem sind die gleichen wie beim Einliniensystem, nur werden hier zur Unterstützung/Beratung der Führungsspitze bzw. der Bereichsleiter Stäbe mit Fachkompetenz (z.B. Controlling) eingerichtet.

Stabsstellen haben keine Entscheidungsbefugnis oder Anordnungsbefugnis

(Dettmer: Organisation und Datenverarbeitung für das Gastgewerbe 1998)

Organisationssysteme ( - Stablinienorganisation - )

Vorteile des Systems:

� Verbesserung des Systems durch Hinzugewinn an Fachwissen, Information und Beratungen durch die Stäbe

� Spezialwissen kann besser genutzt werden und die Instanz wird entlastet

� die Verantwortungsbereiche sind klar getrennt

Nachteile des Systems:

� Fehlende Weisungsbefugnis kann Unstimmigkeiten in der Linie verursachen

� hohe Kosten führen zur Beschränkung des Stabliniensystems auf die Groß- und Kettenhotellerie – für Klein- und Mittelbetriebe zu teuer

Organisationssysteme ( - Mehrlinienorganisation - )

Das Mehrliniensystem (= funktionales System) ist eine weiterent-

wickelte Form des Einlinienorganisation. Das Mehrliniensystem ist

eine auf verschiedene Aufgaben (Funktionen) bezogene Organisations-

form. Innerhalb jedes Funktionsbereiches (z.B. Personalplanung und

- verwaltung) gibt es weitere funktionale Unterteilungen (in der Pers-

onalplanung z.B. Personalbeschaffungs- und –einsatzplanung) Es

liegt auf der Hand, dass zwischen funktional unterteilten Arbeitsbe-

reichen Interdependenzen bestehen. Daher ist eine Koordination zu

einem funktionalen Ganzen erforderlich.

F & B-Manager

KüchenchefRestaurantleiter

(Funktion als F&B Controller)

Saucier Entremetier Gardemanager Room ServiceChef de range Chef de range

Bei diesem System werden Aufgaben zu Funktionen (F&B Controlling) zusammen-gefasst, die von Spezialisten wahrgenommen werden. So können Spezialwissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter gezielter genutzt und bestmöglich eingesetzt werden (Henschel: Hotelmanagement 20001)

Vorteile des Systems:

� Spezialisten erteilen Weisungen

� der Dienstweg ist kurz und beweglich

� es findet nicht nur eine Ein-Mann-Kontrolle statt

� schnelle Kommunikation durch kurze Wege

Nachteile des Systems:

� Gefahr von Weisungs- und Kompetenzüberschreitungen

� aufwändige Koordinationsprobleme

� mögliche Konkurrenz der Vorgesetzten um einen Mitarbeiter

� Problematik der Fehler- und Schuldzuweisung

Organisationssysteme ( - Sparten- oder Divisionsorganisation - )

In der Praxis ist es vielfach so, dass Betriebe soweit in verselbstst-

ändige Teilbereiche aufgelöst werden, dass sich ihr Beitrag zum

Gesamtergebnis des Betriebes ermitteln lässt. In diesen Fällen wird

auch die Gewinnverantwortung an den Spartenleiter delegiert.

(Wöhe: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre 17. Auflage)

Die Sparten bzw. Divisionsbildung kann nach unterschiedlichen

Aspekten erfolgen, z.B. nach Leistungen, Produkten, Marken,

Kategorien, Märkten, Regionen usw.. Durch die Sparten- bzw.

Divisionsorganisation kann eine bessere Hinwendung zum Produkt

erfolgen und die Unternehmensleistung entlastet werden.(Henschel: Hotelmanagement 2001)

� höhere Anforderungen an das Management

� Eigeninteresse der Bereichsleiter – diese

handeln nicht im Interesse des

Gesamtunternehmens (= Ressortegoismus)

� Marktmacht des Unternehmens als Ganzes, z.B.

auf dem Einkaufmarkt, geht verloren.

� mit der Zahl der Führungspositionen wächst die

Gefahr, dass Informationen für das Top-

Management verschleiert werden.

� Top-Management verliert Gesamtüberblick

(Verwaltungswasserköpfe)

� durch Konzentration der Geschäftsbereiche auf

einzelne Verantwortungsbereiche bessere

Anpassung an Marktverhältnisse möglich

� Erfolgsentwicklung wird transparenter, da

getrennte Verantwortungsbereiche – Gewinne

werden klar zurechenbar

� Vorstand wird durch Delegation von Verant-

wortung an die Geschäftsbereiche vom Alltags-

geschäft entlastet.

� durch Delegation von Verantwortung wird

höhere Leistungsmotivation erzielt.

� Organisation wird effizienter – Kommunikations-

wege werden verkürzt.

Nachteile der DivisonalisierungVorteile der Divisonalisierung

Hotelleitung

Verpflegung(Sparte C)

Hilfsabteilungen(Sparte B)

Beherbergung(Sparte A)

Einkauf

Leistungserstellung

Absatz Absatz

Leistungserstellung

Einkauf

Absatz

Leistungserstellung

Einkauf

Organisationssysteme ( - Matrixorganisation - )

Hierbei handelt es sich um eine mehrdimensionale Organisationsform,

bei der sich objektorientierte und funktionsorientierte Organisations-

strukturen überlagern. Dazu werden unterhalb der Unternehmens-

leitung vertikale, objektorientierte Strukturen geschaffen. Diese

Objekte können Leistungen, Märkte, Betriebstypen u.ä. (z.B. Stadt-

hotels, Geschäftshotels, Ferienhotels) sein. (Hentschel: Hotelmanagement 2001)

Bei der Matrixorganisation werden Gliederungsmerkmale zweidi-

mensional verknüpft = Kombination des Funktions- und Objektprinzips

Vorteile der Matrixorganisation

� direkte Kommunikations- und Weisungswege

� hohes Spezialwissen der einzelnen Matrixstellen

� flache Hierarchie

� Matrixorganisation als einfache Möglichkeit der Teamarbeit

Nachteile der Matrixorganisation

� großer Führungskräftebedarf

� Kompetenzstreitigkeiten

� Gefahr von Bürokratisierung an den Schnittstellen

� hohe Kooperationsnotwendigkeit zwischen den Stellen notwendig

GeschäftshotelsStadthotels Ferienhotels

Marketing Marketing Marketing

Verkauf Verkauf Verkauf

Hotelleitung

Einkauf Einkauf EinkaufZentrale

Beschaffung

(Zentraler)

Verkauf

(Zentrales)

Marketing

Organisation eines Kleinhotels

In kleinen Hotelbetrieben werden viele Führungsaufgaben meist nur

von einer oder zwei Personen (geschäftsführendes Ehepaar)

wahrgenommen. So kann es z.B. durchaus vorkommen das der

Geschäftsführer des Hotels zugleich auch Küchenchef ist, und die

Hotelküche leitet.

Häufig ist jedoch auch diese Organisationsstruktur vorzufinden:

Der gesamte Betrieb wird von einem geschäftsführenden Ehepaar ge-leitet, die oft auch Eigentümer des Hotels sind. Der Ehemann leitet dieKüche und das Restaurant; und die Frau ist Zuständig für den Empfangsbereich

Organisation eines Kleinhotels

Restaurant Küche Rezeption

GeschäftsführendesEhepaar

Service

Büffet / Bar

Küchenhilfe

Empfang

Reservierung

Mann Frau

Organisation eines mittelgroßen Hotelbetrieb

Bei einem mittelgroßen Hotelbetrieb (100 Betten) unterscheidet sich die

Organisation deutlich von einem Kleinhotel. Bei dieser Betriebsgröße

handelt es sich sowohl um vom Inhaber geführte Hotels, als auch um

so genannte Managementhotels (Investor/Betreiber). Die einzelnen

Abteilungen werden bei dieser Größe nicht mehr vom Geschäftsführer

selbst geleitet – diese Aufgabe wird von Abteilungsleitern übernommen.

Die Organisationsstruktur von kleineren oder mittleren Hotels kann von Fall zu Fall unterschiedlich aussehen. Sie hängt von den Eigentumsverhältnissen, den Führungs- und besonderen Gegebenheiten des einzelnen Hauses ab.

(Hänssler: Allgemeine Tourismuslehre – Das Hotel- und Gaststättengewerbe / Studienbrief AKAD Hochschule 2002)

Organisation eines mittelgroßen Hotelbetrieb

Hotelleitung

Empfangschef Restaurantleiter Hausdame TechnikleiterKüchenchef

Rezeption

Reservierung

Chef de range

Commis de range

Commis

Zimmermädchen

Wäscherei

Näherei

Saucier

Entremetier

Gardemanager

Elektriker

Haustechniker

Organisation eines GroßhotelsDIREKTION

KüchenchefRestaurant-

leitungFront Office-Manager

Stewarding-leitung

Bankett-leitung

Finanz- undRechnungs-

wesenHausdame Verkauf Personal Einkauf

Food & Beverage-Manager

Verwaltungs-Direktor

Room DivisionManager

Saucier

Entreme-tier

Poissoner

Rotisseur

Garde-manager

Tournant

Boucher

chef de range

demi chefde ranger

commisde range

Steward Reception

Portier

Reservier-ung

Etagen-hausdame

Zimmer-frauen

Wäscher-ei

Näherei

(Hänssler: Allgemeine Tourismuslehre – Das Hotel- und Gaststättengewerbe / Studienbrief AKAD Hochschule 2002)

Organisation in der HotellerieBei der Betriebsorganisation in der Hotellerie unterscheidet manzwischen zwei großen Systemen.

Europäisches System

Es wurde im 19. Jahrhundert von Cäsar Ritz in Paris für die individuelleBetreuung von Gästen entwickelt und später von vielen ähnlichen Be-trieben in der ganzen Welt übernommen. Es ist jedoch sehr personalintensiv.

Amerikanisches System

Es wird vor allem in den Hotelketten verwendet, beispielsweise HolidayCorporation, Intercontinental, Marriott, Hilton International etc. Aber auch Klein- und Mittelbetriebe übernehmen zum Teil dieses System.

(Freismuth/Sator/Sator: Hotel- und Rezeptionstechnik 2. Aufl. 2000)

Das europäische System

(Dries 2001)

Das amerikanische System

(Winter in Hänssler: Management in der Hotellerie und Gastronomie) 4. Aufl. 2000

Organisation in der Hotellerie(- Zukunft -)

Unter dem Zwang Personalkosten zu senken, werden klassische Struk-

turen der Aufbauorganisation zunehmend hinterfragt. Es wird die

Organisation gestrafft, indem Aufgaben verändert und Hierarchie-

stufen abgebaut werden. Dazu werden im Rahmen von Lean-

Management z.B.

� für Mitarbeiter Aufgaben erweitert,

� Mitarbeitern mehr Kompetenz und Verantwortung übertragen,

� Verantwortungsbereiche erweitert,

� Anforderungsprofile an die Qualifikation der Mitarbeiter verändert,

� Abteilungen zusammengefasst.

(Henschel: Hotelmanagement 2001)

Organisation in der Hotellerie(- Zukunft -)

Empfangschef Hausdame F&B Manager Verkaufsleiter

Direktor

Verwaltungs-leiter

Personal-leiter

Empfang mitHotelkasse,

Telefon und Portier

Housekeepingund Wäscherei

Werkstatt Küche Service

Stewarding

Verkauf und Reservierung

(eigene Darstellung nach Winter in Hänssler: Management in der Hotellerie und Gastronomie 2000)

Zusammenfassung (- Aufbauorganisation - )

(Schreyögg, 2004)

Organisation in Der Hotellerie

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