Post on 05-Apr-2015
transcript
Operatives Controlling – Unternehmenssteuerung im Mittelstand
Dr. Michael Zabel, Steuerberater
Seite 2 11.04.23
Inhalt
1. Grundlagen des Controlling
2. Controlling als Mittel der Preiskalkulation
3. Controlling als Mittel der Unternehmensplanung
4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Rentabilitätsplanung (sog. „Working Capital Management“)
5. Controlling als Mittel der Unternehmenssteuerung und -analyse
6. Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung
Seite 3 11.04.23
1. Grundlagen des Controlling: Abgrenzung zur Kostenrechnung
KostenrechnungAufgabe der Kostenrechnung ist die Erfassung, Verteilung und Zurechnung der Kosten, die bei der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung entstehen mit dem Ziel der Kontrolle der Wirtschaftlichkeit und der Kalkulation des Angebotspreises bzw. der Feststellung der Preisuntergrenze.
ControllingControlling ist die Bereitstellung von Methoden und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Unterstützung und Koordination solcher Prozesse.
Seite 4 11.04.23
1. Grundlagen des Controlling: Formen des Controlling
Strategisches ControllingEs erfolgt im Wesentlichen eine längerfristige – i.d.R. drei bis fünf Jahre umfassende – Analyse und Ausrichtung des Unternehmens.
Im Mittelpunkt stehen fragen nach Branchenzugehörigkeit, Eigenfertigung/Fremdbezug, Konkurrenz-Analyse, Diversi-fikation und Benchmarking.
„Tun wir die richtigen Dinge?“
Operatives ControllingKurzfristige – oftmals wochen- oder monatsbezogene – Analyse der Unternehmenstätigkeit und Pro-jektdurchführung.
Zentrale Fragestellungen sind die (kurzfristige) Verbesserung der Rentabilität, Sicherung der Liquidität und Erhöhung der Wirtschaftlichkeit.
„Tun wir die Dinge richtig?“
Gemeinsam: Vermittlung entscheidungsrelevanter Informationen
Seite 5 11.04.23
1. Grundlagen des Controlling: Abgrenzung zu anderen Funktionsbereichen
Seite 6 11.04.23
2. Controlling als Mittel der Preiskalkulation
Kostenartenrechnung
Kostenträgergemeinkosten
Kostenstellenrechnung
Kostenträgerrechnung
Separate Erfassung der primären Kostenarten
Kostenträgereinzelkosten
Koordination,
Planung und
Steuerung der
Prozesse: Controlling
Seite 7 11.04.23
2. Controlling als Mittel der Preiskalkulation Kostenstellenrechnung
300250100150300200100
100
1400
8,1%7,9%4,1%52%73,24%56,9%17. Zuschlagssätze (Ist)
6080590515902080622551202700013. Summe GK B
Kraft-anlage
60005600140010005000400060010001000270008. Summe GK A
75015
5030
8003200500310490600100
Vertrieb
75015
130175
1502000400200500
1700650
Ver-wal-tung
4000
150210500220
550100100
--
100150
III Mon-tage
8500
200275500250
15001380500120300500700
IITisch-lerei
1530
100350
50-
502030
Arbeits-vorberei-
tung
FertigungshauptstellenFertigungshilfs-stellen
IZu-
schnitt
Repara-turen
Grund-stücke
200120
80--
400200
Allgemeine Hilfskosten-
stellen
3850
900014. EK Löhne (Zuschlagsbasis für Fertigungshauptstellen)15. EK Material (Zuschlagsbasis für Materialstelle)16. Herstellkosten (Zuschlagsbasis für Verwaltung und Vertrieb)
80110
255220470175
20450
9. Umlage Grundstücke10. Umlage Kraftanlage11. Umlage Reparaturen12. Umlage
Arbeitsvorbereitung
300700170
-180
-50
1700600450
70100680400
200300150250
80-
20
5800900025001100200042002400
1. Hilfslöhne2. Gehälter3. Sozialkosten4. Fremddienste5. Betriebstoffe6. Abschreibungen7. Zinsen
Materialstelle
Fertigungsstellen
Summe
Kostenstellen
Kostenarten
300250100150300200100
100
1400
8,1%7,9%4,1%52%73,24%56,9%17. Zuschlagssätze (Ist)
6080590515902080622551202700013. Summe GK B
Kraft-anlage
60005600140010005000400060010001000270008. Summe GK A
75015
5030
8003200500310490600100
Vertrieb
75015
130175
1502000400200500
1700650
Ver-wal-tung
4000
150210500220
550100100
--
100150
III Mon-tage
8500
200275500250
15001380500120300500700
IITisch-lerei
1530
100350
50-
502030
Arbeits-vorberei-
tung
FertigungshauptstellenFertigungshilfs-stellen
IZu-
schnitt
Repara-turen
Grund-stücke
200120
80--
400200
Allgemeine Hilfskosten-
stellen
3850
900014. EK Löhne (Zuschlagsbasis für Fertigungshauptstellen)15. EK Material (Zuschlagsbasis für Materialstelle)16. Herstellkosten (Zuschlagsbasis für Verwaltung und Vertrieb)
80110
255220470175
20450
9. Umlage Grundstücke10. Umlage Kraftanlage11. Umlage Reparaturen12. Umlage
Arbeitsvorbereitung
300700170
-180
-50
1700600450
70100680400
200300150250
80-
20
5800900025001100200042002400
1. Hilfslöhne2. Gehälter3. Sozialkosten4. Fremddienste5. Betriebstoffe6. Abschreibungen7. Zinsen
Materialstelle
Fertigungsstellen
Summe
Kostenstellen
Kostenarten
Seite 8 11.04.23
2. Controlling als Mittel der Preiskalkulation Kostenträgerrechnung
Aufgaben:Preiskalkulation► Selbstkosten plus Gewinnzuschlag bei fehlenden Marktpreisen oder
öffentlichen Aufträgen► kostenmäßige Preisuntergrenzen
Ermittlung interner Verrechnungspreise
Bewertung von Halb- und Fertigfabrikaten
Kostenträgerergebnisrechnung► Differenzierung der Erlöse nach Artikelgruppen, Artikeln und Sorten
Effizienzvergleiche
Seite 9 11.04.23
2. Controlling als Mittel der Preiskalkulation Kostenträgerrechnung
Kostenartenrechnung
Kostenträgergemein-kosten
Kostenstellenrechnung
Hilfskostenstellen Hauptkostenstellen Herstellkosten Verwaltungsgemeinkosten
Vertriebsgemeinkosten
Vertriebseinzelkosten
Selbstkosten
Materialkosten
Fertigungskosten
Materialeinzelkosten
Materialgemeinkosten
Fertigungseinzelkosten
Fertigungsgemeinkosten
Kalkulationselemente
Kostenträgerrechnung
Kostenträgereinzel-kosten
Seite 10 11.04.23
3. Controlling als Mittel der Unternehmensplanung: Vorgehensweise
Strategischer Plan► Ausgangspunkt des operativen Controlling ist der strategische
Plan, der im Rahmen der langfristigen Unternehmensplanung („Strategisches Controlling“) aufgestellt/verabschiedet worden ist.
Operative (Unter-)Pläne► Ausgehend vom langfristigen Ziel werden im Rahmen der
operativen Ausrichtung Teil- oder Unterpläne erarbeitet und budgetiert.
► Denkbar sind sowohl Top-Down- als auch Bottom-Up-Planungen.
Seite 11 11.04.23
3. Controlling als Mittel der Unternehmensplanung: Erfolgsplanung
Umsatzplanung► Ausgangspunkt der Erfolgsplanung ist stets die Umsatzplanung
(„Top-line-Derivation“).
Grundsätzliche Vorgehensweisen: Zwei Methoden► Planung nach Produkten/Produktgruppen: Bottom-up-Planung der
einzelnen Produktionsbereiche.► Planung nach Kunden: grds. ebenfalls Bottom-Up-Planung der
entsprechenden Vertriebsbereiche.► Plausibilisierung durch Vergangenheitswerte und -größen.
Seite 12 11.04.23
3. Controlling als Mittel der Unternehmensplanung: Kostenplanung
Materialaufwand► Ausgehend von der Umsatzplanung erfolgt die Planung der ent-
sprechenden Bezugskosten.
Personalaufwand► Ebenfalls in Abhängigkeit von der geplanten Produktionsmenge
erfolgt die Personal(kosten)planung.
Sonstige betriebliche Aufwendungen► Auch hier erfolgt die Planung der betroffenen Positionen (i.d.R.
Mieten, Leasingaufwendungen, Strom/Gas/Wasser etc.) grds. in Abhängigkeit von der geplanten Produktionsmenge.
Seite 13 11.04.23
3. Controlling als Mittel der Unternehmensplanung: Investitionsplanung
Investitionsplanung► Sind die vorhandenen Produktionskapazitäten und -ressourcen
ausgelastet, stellen Neu- oder Ersatzinvestitionen notwendige Planungsschritte dar. Hieraus folgen zwei Konsequenzen:
Abschreibungsplanung► In Abhängigkeit von vorhandenem und neu anzuschaffendem
Anlagevermögen sind die Abschreibungen abzuleiten.
Finanz(mittel)planung► Neuanschaffungen bedürfen hinreichender Planung der
verfügbaren Mittel und der Fristenkongruenz (Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit; „Working Capital Management“).
Seite 14 11.04.23
3. Controlling als Mittel der Unternehmensplanung: Bilanzplanung
Ergebnis der Ertrags- und Finanzmittelplanung► Bilanz als Ergebnis der Ertrags- und Finanzmittelplanung► Planung der Umsatzerlöse führt zu Bilanzposten Forderungen aus
Lieferungen und Leistungen► Planung des Materialaufwands führt zu Bilanzposten
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen► Investitions- und Abschreibungsplanung führt zu Ableitung und
Entwicklung des Anlagevermögens► Finanzmittelplanung führt zu Bankguthaben/Verbindlichkeiten ggü.
Kreditinstituten► Eigenkapital als Residualgröße bei unterstellten
Gewinnverwendungen
„Bilanz als Vorratsspeicher/Abfallprodukt der Ertragsplanung“
Seite 15 11.04.23
4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung („Working Capital Management“)
Liquiditätsmanagement► Permanente Kontrolle der Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit► Grund: Illiquidität führt zur Insolvenz (§ 17 InsO), Drei-Wochen-
Frist des § 15a InsO beachten!
Komponenten des Liquiditätsmanagements:► Kreditoren und Debitoren► Zahlungsziele► Vorrats-, Lagerhaltung (insb. im Handelsbereich)
Seite 16 11.04.23
4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung („Working Capital Management“)
Zu beachtende Positionen/Jahresabschlussposten: sog. nicht zinstragende Vermögenswerte und Schulden
► Aktivseite: Kassenbestand, Schecks, (Post-)Bankguthaben,kurzfristige Forderungen (insb. aus Lieferungen und Leistungen),Vorräte
► Passivseite: kurzfristige Verbindlichkeiten (insb. aus Lieferungenund Leistungen und ggü. Kreditinstituten), [kurzfristige Rück-stellungen (strittig)]
Seite 17 11.04.23
4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung („Working Capital Management“)
Mittel des Liquiditätsmanagements und -controllings:
► mindestens wöchentliche (besser: tägliche) Kontrolle des Kassen- bestandes und der Zahlungsein- und -ausgänge auf Bankkonten
► mindestens monatliche (besser: wöchentliche) Kontrolle der Debitoren- und Kreditorenliste; funktionierendes Mahnwesen
► Abstimmung/Harmonisierung eingeräumter und erhaltener Zahlungsziele (DPO -><- DSO)
► Kontrolle der Vorratshaltung und der Lagerumschlagsdauer
Seite 18 11.04.23
4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung („Working Capital Management“)
Anforderungen an das Liquiditätsmanagement von IT-Unternehmen:► Anwendung der Prinzipien der Just-in-time-Produktion auf die
speziellen Erfordernisse der IT-Branche: ausschließlich/vorrangigeAusrichtung auf Nachfragerwünsche bei deren Vorliegen
► Insb. Beachtung der periodisch wiederkehrenden Aufwendungen► Teilung/Stückelung von Aufträgen in Teilaufträge bzw. Abschlags-
und Teilzahlungen
Seite 19 11.04.23
4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung („Working Capital Management“)
Rentabilitäten: ► Beziehungszahlen, die das Verhältnis zwischen Ergebnisgröße und
Einfluss-/Inputfaktor zum Ausdruck bringt
Rentabilitätsmanagement: ► I.d.R. Messung des Verhältnisses zwischen Erfolg und dafür
notwendigem Umsatz
Ziele: ► Messung der Ertragskraft und Kontrolle der Aufrechterhaltung des
sog. ökonomischen Prinzips
Seite 20 11.04.23
4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung („Working Capital Management“)
Rentabilitäten: ► keine einheitliche Definition „der“ Rentabilität, aber dahingehende
Konvention, dass grds. eine Verzinsung von eingesetzten Mitteln (Kapital) zum Ausdruck gebracht wird (EK-Rentabilität, FK-
Rentabilität, RoI…)
► stets unternehmensindividuelle Anpassungen und Einbeziehungen von Komponenten möglich
► Rentabilität als wichtiger Gradmesser für unternehmerische Effizienz und Effektivität
Seite 21 11.04.23
4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung („Working Capital Management“)
Risiken beim (alleinigen) Einsatz von Rentabilitäts-Kennziffern zum Zwecke der Unternehmenssteuerung:
► (zu) starke Konzentration auf Ergebniseffekte führt u.U. zu Eindimensionalität (z.B. Interpretation des Umsatzes als alleinigem
Indikator für unternehmerischen Erfolg)► Gefahr von Fehlentscheidungen bei mittel- und langfristigen Planungshorizonten (insb. Leverage-Effekt)► Ressourcenfehlallokation
Seite 22 11.04.23
4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung („Working Capital Management“)
Handlungsempfehlungen:
► Rentabilitätsorientierung nicht als oberstes Gebot(„Liquidität kommt vor Rentabilität!“)
► Stete Beachtung des unternehmerischen Ziels(Langfristige Gewinnmaximierung)
► Liquiditätsmanagement als tatsächliche Managementaufgabe betrachten und annehmen
Seite 23 11.04.23
5. Controlling als Mittel der Unternehmensanalyse und -steuerung
Soll-Ist-Vergleiche:
► Grundvoraussetzung für „Abweichungsanalysen“► Denkbar sind grds. drei Modelle von Soll-Ist-Vergleichen:
Vermögensorientierter Soll-Ist-Vergleich (Bilanz)Ertragsorientierter Soll-Ist-Vergleich (GuV)Finanzorientierter Soll-Ist-Vergleich (Cashflow)
Seite 24 11.04.23
5. Controlling als Mittel der Unternehmensanalyse und -steuerung
Vermögensorientierter Soll-Ist-Vergleich: ► Vergleich der (betreffenden) Bilanzpositionen► Anlagenintensität► Horizontale Bilanzgliederung► Vertikale Bilanzgliederung► Goldene Bilanzregel► …
Seite 25 11.04.23
5. Controlling als Mittel der Unternehmensanalyse und -steuerung
Ertragsorientierter Soll-Ist-Vergleich: ► Materialquotenabgleich► Personalquotenabgleich► Umsatzvergleich (ABC- und XYZ-Analyse)► Abschreibungsanalysen► Vergleich außerordentlicher Effekte► …
Seite 26 11.04.23
5. Controlling als Mittel der Unternehmensanalyse und -steuerung
Cashfloworientierter Soll-Ist-Vergleich: ► Mittelherkunftsanalyse► Mittelverwendungsanalyse► Abgleich der (offenen und beanspruchten) Linien► Optimierungsvergleiche► Liquiditätsmanagement (Working Capital Management!)
Seite 27 11.04.23
5. Controlling als Mittel der Unternehmensanalyse und -steuerung
Gemeinsamkeiten der Vergleiche/Analysen: Gebrauch von Kennziffern zur Ableitung einer Vergleichbarkeit► Finanzierungskennzahlen
(bspw. EK-Quote, FK-Quote, Verschuldungsgrad)► Liquiditätskennzahlen
(bspw. Liquidität 1.,2.,3. Grades)► Produktivitätskennzahlen
(bspw. Arbeits- und Materialproduktivität)► Rentabilitätskennzahlen
(bspw. ROI, EK-Rentabilität, FK-Rentabilität, GK-Rentabilität)
Grenzen der Kennzahlen-Aussagekraft i.d.R. durch Branchengrenzen
Seite 28 11.04.23
6. Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung
Krise: problematische, mit einem Wendepunkt verknüpfte Entscheidungssituation
„übliche“ Entwicklung einer Krise: 1) Controllingkrise (keine oder unzureichende Vor-, Zwischen- und Nachkalkulation sowie Kostenallokation)
2) Rentabilitätskrise (Kennziffernverschlechterung)
3) Liquiditätskrise (Abbau liquider Mittel, Erhöhung der Kreditlinien, Zahlungsverzüge…)
4) Insolvenz (Zahlungsunfähigkeit bzw. Überschuldung)
Seite 29 11.04.23
6. Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung
Vermeidung einer Krise:
► Permanente Überwachung der steuerungsrelevanten Faktoren(Liquidität, Rentabilität/Wirtschaftlichkeit, …)
► Stete Kontrolle der Marktsituationen und des (unmittelbaren)Marktumfeldes
► Regelmäßige (mind. jährliche) Analyse der Unternehmenssituation(bspw. SWOT-Analyse, Marktpositionierung, Neuausrichtungen,Transaktionen etc.)
Seite 30 11.04.23
6. Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung
Vermeidung einer Krise:
► Aktionen zeitnah (und professionell) durchführen► Reaktionen (auf Veränderungen, Besonderheiten,
Notwendigkeiten) unmittelbar durchführen► Je länger Reaktionen ausbleiben, umso geringer wird der Handlungsspielraum und umso größer werden die Kosten der Bewältigung (sog. Issue-Lebenszyklus nach Liebl)
Henry Kissinger (ehem. US-Außenminister):
„An issue ignored is a crisis invited“
Seite 31 11.04.23
6. Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung
Wege aus der Krise: Liquidität
► Forderungsmanagement► Verkauf nicht betriebsnotwendigen Vermögens► Kurzfristkredite (KfW, SIKB, …) und Zins-/Tilgungsstundungen► Gehaltsverzichte oder -stundungen► Konzentration auf Kerngeschäft
Seite 32 11.04.23
6. Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung
Wege aus der Krise: Rentabilität
► Finanzierungsstruktur überdenken (bspw. Mezzanine Instrumente, stille Beteiligungen…)
► Konzentration auf effiziente Geschäftsbereiche(„Sortimentsstraffung“)
► Erschließung neuer Geschäftsbereiche► Nutzung staatlicher Förderprogramme► Strategische und operative Allianzen
Seite 33 11.04.23
6. Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung
Wege aus der Krise:
► Empfehlung des Bundesverbandes „Selbständige in der Offensive sido! e.V.“ (www.sido.org) zum Thema Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement:„In einer Krisensituation ist es oftmals schwer, einen "klaren" Kopf
zu bewahren und den "Faden" nicht zu verlieren. (…) Sie sollten daher nicht davor zurückscheuen, sich beraten zu lassen und externen Rat einzuholen. Je länger Sie warten, desto geringer wird erfahrungsgemäß Ihr eigener Handlungsspielraum.“
Vielen Dank!
Seite 35 11.04.23
DISCLAIMER
Copyright:Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft – Alle Rechte vorbehalten.
Die Wiedergabe, Vervielfältigung, Verbreitung und/oder Bearbeitung sämtlicher Inhalte und Darstellungen des Beitrages sowie jegliche sonstige Nutzung ist nur mit vorheriger schriftlicher Zustimmung der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft gestattet.
Es wird – auch seitens der jeweiligen Referenten – keine Gewähr und somit auch keine Haftung für die Richtigkeit, Aktualität und Vollständigkeit der Inhalte und Darstellungen übernommen.
Der Vortrag sowie das Handout ersetzen keine Beratung.