D I G I T A L C U S T O M E R E X P E R I E N C E M A N A G E M E N T

Eine Welt für Kundenversteher Seite 6

Digitale Revolution im Vertrieb Seite 24

Customer Journey ohne Hindernisse Seite 16

O M N I - C H A N N E L - M A N A G E M E N T

D I G I T A L S A L E SF O R E C A S T

HORVÁTH DIRECTIONSMAGAZIN FÜR WEGWEISENDE UNTERNEHMENSS TEUERUNG UND PERFORMANCEOPT IMIERUNG

01 2017www.horvath-partners.com by Horváth & Partners

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INHALTEDITORIAL

seine Organisation erfolgreich in die Zukunft zu steuern, setzt voraus, dass man den eigenen Standort klar bestimmen kann. Das gibt Orientierung im Hinblick auf die Ziele und die möglichen Routen, um die Ziele schnell und sicher zu erreichen. „Horváth Directions“ ist deshalb der neue Titel unseres Magazins, das Ihnen, inhaltlich und gestalterisch aufgefrischt, konkrete Wege und richtungsweisende Perspektiven aufzeigt – in dieser Ausgabe mit dem Schwerpunkt auf der Digitalisierung des Vertriebs. Mehr als 80 Prozent der in unserem Auf- trag von Forsa befragten Entscheider in Deutschland gaben an, die Digitalisierung habe stark, also in wesentlichen Bereichen der Organisation, Einzug gehalten. Im Vertrieb machen sich diese Änderungen besonders bemerkbar. Doch was bedeutet das? Ist man gerade da- bei, sich im vermeintlichen Hype der digitalen Transformation eine neue Identität überzustül- pen, die den Gesetzmäßigkeiten eines Silicon Valley näher ist als dem eigenen, aus dem Know-how deutscher und europäischer Unternehmen gewachsenen Selbstbewusstsein? Oder zeigt uns dieses Ergebnis, dass die Verbindung von Ingenieurskunst, Produktangebot und Internetintelligenz fortgeschrittener ist, als wir denken? Aus der Arbeit mit unseren Kunden wissen wir, dass der Weg zu einer authentischen digitalen Agenda für die Menschen und die Organisationen gleichermaßen herausfordernd ist. Denn: Auf der einen Seite sind die Er- wartungen an das Optimierungspotenzial von Big Data hoch. Auf der anderen Seite stehen tradiertes Silodenken und gewachsene Strukturen dem Nutzen digitaler Vertriebs-Tools im Wege. Wir sind überzeugt davon, dass die tiefgreifenden Veränderungen der Digitalisierung mehr Chancen als Risiken bergen. Daher richten wir den Blick dieser Ausgabe auf alle Fa- cetten des Digital Customer Experience Management und der Predictive Analytics.

Viel informatives Lesevergnügen, auch digital unter www.horvath-partners.com directions, wünscht herzlich Ihr

Dr. Michael KieningerSprecher des Vorstands der Horváth AG

Liebe Leserin, lieber Leser,

EDITORIAL

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SCHWERPUNK T

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT

Eine Welt für Kundenversteher STUDIE: REALITÄTS-CHECK DIGITALISIERUNG 1

INTERVIEW MIT DR. MARKUS SPITZ, THÜGA ENERGIE

„Digital andere Wege gehen“ OMNI-CHANNEL-MANAGEMENT

Customer Journey ohne Hindernisse INTERVIEW MIT DR. GERLINDE LEICHTFRIED-DEHN, AIDA CRUISES

„Die Customer Journey der Kreuzfahrer“ WACHSEN IM DIGITALEN ÖKOSYSTEM

Von der Hausbank zum Retailer STUDIE: REALITÄTS-CHECK DIGITALISIERUNG 2 DIGITAL SALES FORECAST

Digitale Revolution im Vertrieb INTERVIEW MIT WERNER STEGMÜLLER, KSB

„Entmystifizierung von Big Data“ QUANTITATIVE DEMAND MANAGEMENT

Die Neuentdeckung des Kunden

GASTBEITRAG PROF. DR. ANDREAS MORING, BITS

Die digitalen Vorarbeiter des Vertriebs

TERMINE IMPRESSUM

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Er gilt als einer der Pioniere des Controllings und genießt als Wissenschaftler

und Managementberater international hohes Ansehen: Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Péter Horváth, Gründer von Horváth & Partners, wurde am 3. Februar 80 Jahre alt. Der

promovierte Wirtschaftsingenieur, 1937 im ungarischen Sopron geboren, etablierte 1973 an der TU Darmstadt den deutschlandweit ersten Lehrstuhl für Controlling;

von 1981 bis 2005 leitete er den Lehrstuhl für Controlling und Allgemeine Betriebswirt-schaftslehre an der Universität Stuttgart. Mit seinem 1979 erstmals erschienenen

Standardwerk „Controlling“ lernen Studenten noch heute; es liegt inzwischen in der 13. Auflage vor. Péter Horváth ist Ehrendoktor der Corvinus-Universität in Budapest, der

European Business School in Oestrich-Winkel, der Universität Westungarn in Sopron sowie der Universität Tartu in Estland. Privat engagiert er sich seit vielen Jahren für Kultur und

Wissenschaft, im International Performance Research Institute (IPRI) und einer nach ihm be-nannten Stiftung.

Anlässlich seines Geburtstags ehrte die Managementberatung Horváth & Partners ihren Firmen- gründer mit dem Festkolloquium „Digitale Controlling-Herausforderungen 2017“ an der Uni-

versität Stuttgart mit über 500 Teilnehmern. Zu diesem Anlass erschien auch das neue Buch von Horváth & Partners „Digitalisierung der Unternehmenssteuerung“ im Schäffer-Poeschel Verlag.

Studie

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Herzlichen Glückwunsch, Péter Horváth!

„Technologische Trends in der Industrie 4.0“

39 Technologien der Industrie 4.0 haben Experten von Horváth & Partners unter die Lupe genommen. Sie untersuchten den Reife-

grad der Teilnehmer hinsichtlich der Technologien in den vier Berei-chen Smart Factory, Smart Operations, Smart Products und Data-

driven Services in der produzierenden Industrie. Die Studie „Technolo-gische Trends in der Industrie 4.0“ belegt eine Innovationsführerschaft

des Mittelstands bei diesen Technologien und zeigt, dass sich über-durchschnittlich erfolgreiche Unternehmen durch einen deutlich höheren

Reifegrad ihrer Produktionssysteme auszeichnen. 106 Unternehmen unterschiedlichster Größe und mit großem Know-how im Bereich Industrie

4.0 beteiligten sich an der Studie.

80. Geburtstag

Publikation

„Sales Performance Excellence“

Die Autoren Prof. Dr. Ronald Gleich, Sabine Hartje, Mike Schulze und Thorsten Lips zeigen, wie effizientes

Controlling des Vertriebs die finanziellen Ergebnisse verbessert. Anhand von Beispielen aus der betrieblichen

Praxis erläutern sie neue Konzepte für die Vertriebs- steuerung, für die flexible Planung in dynamischen Märkten

und für ein transparentes Reporting. Haufe, 2016, ISBN: 978-3-648-09313-9

Publikation

„Das Controllingkonzept“

Der Ratgeber erläutert anhand zahlreicher Fall- beispiele, wie sich Controlling effizient in die Praxis

umsetzen lässt. Leser werden dabei unterstützt, das vorhandene System des Rechnungswesens und

der Planung unter Controllinggesichtspunkten zu be- urteilen und ein effizientes Controlling aufzubauen.

Beck im dtv, 8. überarbeitete Auflage, 2016, ISBN: 978-3-406-69192-8

Mehr zur Studie unter www.horvath-partners.com studie - industrie40

Alles zu seinem Lebenswerk unter www.horvath-partners.com peterhorvath

Mehr zum Buch unter www.horvath-partners.com buch-digitalisierung

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EINE WELT

Die Welt verändert sich – und mit ihr unsere Bedürfnisse und Ansprüche.

Im digitalen Zeitalter erwarten Kunden vor allem Transparenz, einfache Pro-

zesse und Dialog. So weit, so herausfordernd für Unternehmen. Aber die

Welt im Änderungsmodus bietet Entscheidern auch ungeahnte Möglichkeiten,

um anspruchsvolle Kunden langfristig zu gewinnen und die eigene Sales

Performance zu verbessern. Der Zugang zu dieser Welt heißt Digital Customer

Experience Management.

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DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT

FÜR KUNDEN- VERSTEHER

as besondere Etwas macht den Unterschied. In Zeiten der digitalen Transformation reicht es nicht mehr aus, die Erwartungen der Kunden zu erfüllen; man muss sie übertreffen. Diese Anfor-derung wird dadurch erschwert, dass es immer

mehr Kontaktpunkte gibt, an denen Kunden und Unterneh-men aufeinandertreffen. Ziel für die Unternehmen ist es, all diese Touchpoints zu kennen und inhaltlich mit gleichbleibend hoher Qualität zu bedienen. Das Digital Customer Experience Management (DCXM) bie-tet einen umfassenden Ansatz, um die Kundenerlebnisse zu steuern – mit einem deutlichen Schwerpunkt auf der digita-len Welt. Mit ihm können Unternehmen die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden erfassen, einordnen und aktiv ge-stalten. Die Kundenbindung soll langfristig gestärkt, aus zu-friedenen sollen loyale Kunden werden. Gleichzeitig entstehen auf diesem Weg begeisterte und authentische Botschafter für die Marke und die Produkte.

SPITZENPLATZ AUF DER DIGITALEN AGENDA

Das DCXM hat für Unternehmen eine herausragende strate-gische Bedeutung, da das Wissen um die Kundenbedürfnisse und Prognosen über ihr Verhalten die Basis für maßgeschnei-derte Produkt- und Serviceangebote sowie effektive Marketing-kampagnen bilden. Dementsprechend nimmt es derzeit auf der digitalen Agenda der meisten Unternehmen den Spitzenplatz ein. E-Commerce in all seinen Facetten, digitales Kundentra-cking – auch in Bezug auf die Nutzung digitaler Plattformen – bis hin zum Customer Relationship Management (CRM) ver-

ändern die Sales-Strategien und -Strukturen nachhaltig. Mit Hilfe digital ermittelter Werte über bestimmte Erlebnisse und Erfahrungen werden Dienstleistungen und Produkte ganz-heitlich aufeinander abgestimmt, emotional aufgeladen und an den Orten im Internet präsentiert, an denen der Kunde diese Inhalte sucht, erwartet oder zu denen er hingeführt wird. Zur Customer Experience gehören zwar auch die Offlineerleb-nisse, entscheidend geprägt wird sie jedoch von der digitalen Erfahrungswelt, da die Kunden über mobile Endgeräte ständig online sind. Die Trackingmethoden, mit denen sich ihre Wün-sche und Erwartungen analysieren lassen, werden immer ausge-klügelter. „Die Transparenz in den digitalen Medien zwingt die Unternehmen zum kritischen Umgang mit den eigenen Themen und Produkten“, sagt Prof. Dr. Robert Daubner, Vertriebsexperte bei Horváth & Partners. „Dadurch rücken sie noch näher an die Kunden. Wem es gelingt, durch glaubwürdige Kommunikation eine emotionale Verbundenheit zwischen Konsumenten und Pro-dukten zu schaffen, der verleiht seinen Kundenbeziehungen eine hohe Authentizität und Glaubwürdigkeit.“ VIER KERNPROJEKTE FÜR HEUTE UND DIE ZUKUNFT

In der Praxis geht es um vier Elemente, die das Digital Customer Experience Management umfasst: die Digital Customer Journey, die Digital User Experience, das Digital Touchpoint Manage-ment und das Omni-Channel-Management (siehe den Beitrag auf Seite 16). Für alle Unternehmen, die Produkte und Dienst-leistungen vertreiben, werden diese Elemente heute und in den kommenden Jahren zu Kernprojekten, wenn sie sich zukunfts- orientiert mit der Digitalisierung weiterentwickeln wollen.

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DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENTDIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT

Ein optimales Produkterlebnis über alle Vertriebskanäle hinweg ist in der digitalen Welt unerlässlich.

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T YPISCHE PHASEN ENTL ANG DER CUSTOMER JOURNEY

INTERESSE

KAUF

ERINNERUNG

FÜRSPRACHE

Persönliche Empfehlung Onlinewerbung

Print-Katalog

Onlineformular

Social Media

Onlineshop

FAQ Knowledge Base

Promotions

Blog

Social Networks

Newsletter

Community-Forum

E-Mail

Einzelhandel

Kaufhaus

Radio / TV

PR

AUFMERKSAMKEIT

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DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENTDIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT

WO SIND DIE BERÜHRUNGSPUNKTE?

Das Digital-Touchpoint-Management umfasst die Koordination aller Digital-Content-Aktivitäten, die den Kunden an jedem Inter-aktionspunkt der Customer Journey eine herausragende Erfah-rung bieten sollen. Ein wesentliches Ziel für den Vertrieb besteht darin, die Kundenerlebnisse an den einzelnen Kontaktpunkten stetig zu optimieren. So lassen sich bestehende Kundenbeziehun-gen festigen; über Weiterempfehlungen im Kunde-zu-Kunde-Di-alog kann Neugeschäft generiert werden. „Die Analyse aller In-teraktionen an den Touchpoints gibt Aufschluss darüber, welche Berührungspunkte für den Umsatz des Unternehmens am wich-tigsten sind, und ermöglicht eine entsprechende Priorisierung in der künftigen Content-Strategie“, erklärt Thorsten Lips.

Erfolgreiche Vertriebsorganisationen nehmen das Heft in die Hand und organisieren eine Customer Journey aus Kundensicht. Die Reise legt genau fest, welche Kanäle an den verschiede-nen Berührungspunkten zwischen Kunde und Unternehmen be-nutzt werden und wann proaktive Signale des Unternehmens einzusetzen sind. Die digitalen Gewohnheiten der Kunden zu fokussieren und die neuen digitalen Möglichkeiten gezielt an-zuwenden, sind längst zwingende Aufgaben des Vertriebs. Wer die Wege der Kunden zum Produkt kennt, kann diese Da-ten nutzen, um die Sales Performance zu steigern.

Monitoring-Tools zeichnen das Verhalten einzelner Kunden und ganzer Zielgruppen auf und werten es aus. „Diese Erkenntnisse bieten Unternehmen die Möglichkeit, die Customer Journey kon-tinuierlich weiter anzupassen und sogar vorherzusagen“, betont Thorsten Lips, Leiter des Beratungsbereichs Sales bei Horváth &

Partners. „Die Sales Excellence der Zukunft wird weit mehr um-fassen als die herkömmliche Interaktion mit den Kunden, die sich auf einen Touchpoint beschränkt. Vielmehr laufen alle In-formationen über sämtliche Vertriebskanäle an zentraler Stelle in der Sales-Organisation zusammen.“ Inhalte und Kundeninter- aktionen werden nach Aktualität und Touchpoint bewertet, Kunden automatisiert weitergeleitet und mit zusätzlichen In-halten versorgt. Aus Kundenperspektive sind die Übergänge zwischen den verschiedenen Vertriebskanälen nicht mehr sicht- bar; stattdessen bietet sich ihnen eine ganzheitliche Customer Experience. AUF DIE BEDÜRFNISSE DER NUTZER ABGESTIMMT

Das Nutzererlebnis orientiert sich nicht an den Marketing- und PR-Strategien der Unternehmen, sondern an den Informationsbe-dürfnissen der Kunden. Sie sind ausschlaggebend für die Antwort auf die Frage, welche Inhalte auf welchen Kanälen und in welchen Formaten bereitgestellt werden müssen. Ein ständiger Dialog in Echtzeit mit den Kunden und die richtigen Tools zur Auswertung der Kundeninteressen mit fortlaufender Anpassung der Marke-ting- und PR-Kommunikation – das sind die Schlüsselfaktoren für den Vertrieb. Bei der Suche nach der richtigen Content-Strategie bieten Unternehmen aus dem E-Commerce Orientierung. Sie ha-ben erkannt, was der Schlüssel für eine optimale Digital User Ex-perience ist: ein Storytelling, bei dem inhaltlicher Aufbau, Kanal, Design und Sprache so aufeinander abgestimmt sind, dass die erzählten Geschichten echte Emotionen hervorrufen.

Mittlerweile ist es für Unternehmen jeder Branche unabdingbar geworden, Content-Strategien zu erarbeiten und dafür zu sor-gen, dass die digitalen Inhalte geordnet, auf die Bedürfnisse der Nutzer abgestimmt und entsprechend den Unternehmens-zielen ausgerichtet werden. Der Fokus solcher Strategien liegt auf den Inhalten von Webseiten, insbesondere der sogenann-ten Landingpages. Diese bieten den höchsten Interaktionsgrad und zählen damit zu den wichtigsten Touchpoints. Im Zuge der massenhaften Verbreitung mobiler Endgeräte nimmt die Be-deutung einer professionellen Content-Strategie weiter zu. Da Google neuerdings die mobile Version einer Webseite bevorzugt, muss der Vertrieb lernen, welche Inhalte in das Ranking einflie-ßen, wie der Content auf mobilen Endgeräten wirkt, welche Unternehmensziele verfolgt werden und wie Produktions- und Veröffentlichungspläne für Content funktionieren. Eine gute Content-Strategie schafft eine hohe Konversionsrate und macht möglichst viele Besucher einer Landingpage zu Käufern. Die Voraussetzung: eine optimale User Experience.

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DIE VIER KERNELEMENTE DES DCXM

DIGITAL CUSTOMER JOURNEY

Gesamtheit der digitalen Wege, auf denen Kunden Informationen über Produkte und Dienstleistungen suchen und finden

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DIGITAL-TOUCHPOINT- MANAGEMENT

Gestaltung der Berührungspunkte von Kunden mit den Produkten und der Marke auf der Customer Journey

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04OMNI-CHANNEL-MANAGEMENT

Bündelung sämtlicher Vertriebs- und Kommunikationskanäle, um das Kundenerlebnis und den Unterneh-menserfolg zu optimieren

02DIGITAL USER EXPERIENCE

Alle Inhalte, mit denen Kunden im Netz im Zusammenhang mit einer Marke oder einem Produkt in Berüh-rung kommen

Dynamische Märkte und heterogene Zielgruppen erfordern neue Strategien und Kundenzugänge, um multiple Absatzkanäle zu bedienen. Die vielfältigen Kommunikationskanäle zu vernetzen und sämtliche Zielgruppen gleichzeitig zu bedienen, ist für Un-ternehmen eine wichtige Aufgabe. Der Kunde legt keinen Wert auf den Vertriebskanal, sondern auf ein optimales Produkter-lebnis. Das Omni-Channel-Management bündelt sämtliche Ver-triebs- und Kommunikationskanäle bzw. nutzt sie parallel und vernetzt. Die Voraussetzung dafür, dass ein Vertrieb über alle Kanäle funktioniert, sind effiziente CRM-Technologien und kon-sistente Daten. Das einheitliche CRM sollte mit einer Dialog-schnittstelle versehen werden, sodass der Vertrieb Inhalte pfle-gen kann und außerdem Informationen aus Interaktionen mit Kunden einfließen.

Der Umgang mit Content und seine Distribution sind als Teil der Sales-Strategie zu definieren.

DIE RICHTIGEN TOUCHPOINTS ERMITTELN

Horváth & Partners unterstützt Unternehmen aus verschiedens-ten Branchen dabei, das DCXM zu implementieren. Mit innova-tiven Methoden aus dem digitalen Marketing und der Analyse von Kundenströmen liefern die Vertriebsexperten den strategi-schen Rahmen, auf dessen Basis Unternehmen die massiven Umwälzungen und neuen Herausforderungen, die sich aus der Digitalisierung ergeben, meistern können. „Aktuell haben wir unter anderem für einen Kunden aus der Versicherungsbranche die relevanten Touchpoints identifiziert“, erläutert Robert Daub-ner. „Er verfügt bisher über kein Tool, um herauszufinden, welche der mehr als 100 ermittelten Touchpoints für die Zielgruppen entscheidend sind. Bisher wurde schon mehr als ein Jahr für die Suche nach den wesentlichen Customer Journeys aufgewendet.“ Für vier bis fünf Versicherungsprodukte hat Horváth & Partners die drei wichtigsten Customer Journeys und zusätzlich die ent-scheidenden Influencer ermittelt. Letztere genießen bei den zu ak-tivierenden Kunden hohes Ansehen und verfügen über eine sehr gute digitale Vernetzung in den Zielgruppen. Um DCXM erfolgreich zu betreiben, muss in vielen Branchen ein Umdenken stattfinden. „Nicht nur die Versicherungsindus-trie neigt nach wie vor dazu, die Touchpoints selbst definieren zu wollen“, sagt Daubner. „Tatsächlich jedoch muss der Blick-winkel die Perspektive des Kunden sein. Denn dieser entschei-det, an welchen Stellen er mit dem Unternehmen in Kontakt treten möchte. Für das Unternehmen bedeutet das im Umkehr-schluss, an möglichst allen Touchpoints die passenden Inhal-te bereitzuhalten.“ Das Konzept des DCXM stammt zwar aus

dem B2C-Bereich, seine Mechanismen gelten aber auch für das B2B-Geschäft. STRUKTURELLE KONSEQUENZEN

Das DCXM hat Auswirkungen auf die Gesamtstruktur und die Kultur von Unternehmen. Es bedeutet die Einführung völlig neuer und zum Teil fremder Prozesse. Etwaige Neupo-sitionierungen von Produkten und Inhalten erfordern agile Prozessmethoden, eine redaktionelle Planung von Inhalten, die Orchestrierung aller Vertriebskanäle und eine hohe Feh-lertoleranz im Management.

Für jedes Unternehmen bedeutet das DCXM einen wichtigen Transformationsschritt, um nachhaltig zu wachsen. Der Umgang mit Content und dessen Platzierung werden zu Kernaufgaben im Rahmen der Sales-Strategie. In zahlreichen Unternehmen kann die digitale Vertriebsperformance durch Umsetzung wichtiger Einzelthemen wie Omni-Channel-Management deutlich gestei-gert werden, ohne dadurch gleich einen Konzernumbau auszu-lösen – jedoch mit der Weitsicht, dass das Konzept auch in eine künftige unternehmensweite Neuausrichtung hineinpasst. Die Digital Customer Experience zu gestalten, ist kein einmaliger Vorgang, sondern ein Thema der ständigen Veränderung und Anpassung.

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT

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Effiziente CRM-Technologien und konsistente Daten sind Voraussetzung für die Verkettung aller Vertriebskanäle.

Thorsten Lips TLips@horvath-partners.com Tel. +49 211 577908 -1327

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REALITÄTS-CHECK DIGITALISIERUNG

STUDIEBEREITS ERFOLGTE ANPASSUNG VON

PROZESSEN IM ZUGE DER DIGITALISIERUNG IN DEUTSCHEN UNTERNEHMEN

IT-Prozesse 78 %

Kundenserviceprozesse 59 %

Marketingprozesse 55 %

Vertriebsprozesse 52 %

Steuerungsprozesse 49 %

Personalbeschaffungs- und -entwicklungsprozesse 41 %

Supply-Chain-Prozesse 40 %

Produktionsprozesse 39 %

Managementprozesse 37 %

Mehr zur Studie unter www.horvath-partners.com digitalisierungsstudie

Staatliche Regulierung, wachsender

Wettbewerb, sinkende Margen – in

diesem Spannungsfeld müssen sich

viele Energieversorger behaupten.

Möglichkeiten, diesen Herausforde-

rungen zu begegnen, bietet die Digi-

talisierung. So hat die Thüga Energie

GmbH in Singen mit digitalen Pro-

zessen die Kommunikation mit ihren

Kunden optimiert und neue Geschäfts-

modelle gestaltet. Im Gespräch erläu-

tert Geschäftsführer Dr. Markus Spitz

die Chancen für den Vertrieb.

WO SEHEN SIE DIE GROSSEN HERAUSFORDERUNGENIM ENERGIESEKTOR?

SPITZ In der Tat ist die Energieversorgung im Umbruch, die Kunden wechseln intensiver, die Kundenbindung sinkt. Durch Onlinehändler wie Amazon gewöhnen sich unsere Kunden an einfache und geführte Onlineprozesse – die direkte Kommunika-tion mit uns als Versorger verringert sich. Daher spielen Digitali-sierungs- und Vernetzungsprozesse im Energiesektor eine immer größere Rolle. Mit dem neuen Messstellenbetriebsgesetz (MsbG) werden weitere Prozesse in Gang kommen, wie der Einbau von Smart Metern und der Aufbau von intelligenten Stromnetzen. In der Thüga-Gruppe erarbeiten wir hierzu Konzepte, die wir un-seren Kunden sofort anbieten können, sobald die gesetzlichen Rahmenbedingungen fixiert sind.

WIE BEGEGNET THÜGA ENERGIE DIESEN HERAUSFORDERUNGEN?

SPITZ Zum einen kompensieren wir den Bestand an wechsel-willigen Kunden mit einer dynamischen Onlinemarke, die agil genug ist, um den Kunden immer stärker digital zu führen. Vor

drei Jahren haben wir sehr erfolgreich den Onlinevertrieb ge-startet. Mit einer Dienstleistungsplattform, die Energiekonzepte, Contracting, Stromeigenerzeugung mit Photovoltaikanlagen bis hin zur individuellen Energieberatung bietet, wollen wir unseren Kunden neben der günstigen Energieversorgung einen echten Mehrwert bieten. Zudem richten wir unsere Produkte stärker auf ausgewählte Zielgruppen aus. Hier bieten wir Kommunen spezi-elle Dienstleistungen in den Bereichen Energie und Telekommu-nikation an, zum Beispiel öffentliches WLAN und Ladestationen.Ziel ist es, „Rundum“-Versorger für ausgewählte Kundengruppen zu sein. WIE REAGIEREN SIE AUF DIE DIGITALISIERUNG?

SPITZ Wir haben hier eine klare Strategie und nutzen die Digi-talisierung als Chance, radikal andere Wege zu gehen, um Kun-den zufriedenzustellen. Mit Methoden aus der Industrie wollen wir Kundenprozesse so weit automatisieren, dass nur noch sehr wenige manuelle Eingriffe erforderlich sind. Erste Fortschritte ha-ben wir damit bereits erzielt. So liegt der aktuelle Branchenstan-dard derzeit bei ungefähr 15 Tagen vom Auftrag bis zum Vertrag. Wir sind dabei, diesen Zeitraum auf unter drei Tage zu senken.

WO SEHEN SIE WEITERE CHANCEN DER DIGITALISIERUNG?

SPITZ Durch Automatisierung sind wir in der Lage, Rechnun- gen und Aufträge sehr transparent zu gestalten, aber vor allem auch den Kunden individualisierter anzusprechen. Wir überprü-fen, wann und warum ein Kunde einen Bestellvorgang abgebro-chen hat; mit solchen Prozessen haben wir uns vor einem Jahr noch gar nicht beschäftigt.

WAS HEISST DAS FÜR DIE ORGANISATION, FÜR DEN EINZELNEN MITARBEITER?

SPITZ Wie in jeder Organisation sind die Kenntnisse in den Bereichen IT, Content Management oder Onlinemarketing nur auf wenige Köpfe verteilt. Für den noch immer laufenden Ver-änderungsprozess nutzen wir auch externe Dienstleister. Wir profitieren aber auch davon, Teil des großen Netzwerks der Thüga-Gruppe zu sein, wo wir auf Know-how zurückgreifen können. So können wir hochkomplexe Herausforderungen an-nehmen und erfolgreich umsetzen.

INTERVIEW MIT DR. MARKUS SPITZ, THÜGA ENERGIE „Energie kann mehr“ Die Thüga Energie ging 2009 aus dem Zusammen-

schluss der drei Eigenbetriebe der Thüga AG, dem Gas- und E-Werk Singen, der Thüga Rheinhessen-Pfalz

und der Thüga Erdgas Allgäu-Oberschwaben, hervor. Die 100-prozentige Tochter der Thüga AG, München, ver-

sorgt über 100.000 Haushalte mit Strom, Erdgas und Wärme. Das Unternehmen bietet Kunden und Kommunen

umfassende Beratung bei energetischen Vorhaben. Der Energieversorger vermarktet regenerative Energien, bietet

neue Produkte wie Photovoltaikanlagen mit Stromspeichern an und beteiligt sich an Anlagen zur Windkraftnutzung. Thüga

Energie betreibt Nahwärmenetze mit hocheffizienter Kraft- Wärme-Kopplung. Mit Dienstleistungen zur leistungsfähigen

Breitband-Telekommunikation ergänzt Thüga Energie das Produktportfolio. Das Unternehmen beschäftigt rund 90 Mitar-

beiter und betreibt Regiocenter in Singen, Bad Waldsee und Schifferstadt. Hauptstandort ist Singen.

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DIGITAL ANDERE WEGE GEHEN

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Viele Wege führen bekanntlich nach Rom. Und auch zum Kunden.

Die Customer Journey ist heute ein komplexer Vorgang;

zahlreiche Touchpoints begleiten den digital vernetzten Käufer

bei seiner Entscheidungsfindung. Damit alle Kanäle im Zuge einer

integrierten Gesamtkommunikation optimal genutzt werden,

bedarf es einer ganzheitlichen Koordination – oder kurz

gesagt: Omni-Channel-Management. Ziel ist es, dass der Kunde

den Wechsel zwischen einzelnen Kanälen gar nicht mehr wahrnimmt.

ie Customer Journey gilt heute als DER Aus-gangspunkt für alle Fragestellungen rund um die Digitalisierung der Kundeninteraktion. In diesem Zusammenhang gilt Omni-Channel- Management als State of the Art. Doch was ver-

steht man eigentlich unter diesem Begriff? Wo liegt der Unter- schied zum Multi Channeling oder Cross Channeling? Dass Produkte heute über diverse Kanäle präsentiert und ver- trieben werden, ist – salopp gesprochen – ein alter Hut. Multi- Channel-Strategien sind seit Langem in der deutschen Unterneh- menslandschaft etabliert und beim Kunden gelernt. Multi Channel bezeichnet den parallelen Vertrieb über mehrere Ka-näle, wobei diese weitgehend autark arbeiten. Eine Interaktion zwischen den Kanälen findet meist nicht statt; der Kunde hat in diesem Modell keine Möglichkeit, den Prozess von der Infor-mations- bis zur Kaufphase kanalübergreifend durchzuführen. Er bleibt somit in der Regel an den von Beginn an eingeschlagenen Weg gebunden. Beim Multi-Channel-Management ergibt sich durch die Summierung der einzelnen Bestandteile so gerade kein Mehrwert für den Anbieter von Produkten oder Dienstleistungen.

Identische Informationen über alle Kanäle hinweg Eine bedeutende Weiterentwicklung gegenüber dem Multi- Channel-Management stellt das Cross-Channel-Management dar. Auch beim Cross Channel bedient das Unternehmen in der Regel parallel mehrere Vertriebskanäle. Der entscheiden-de Unterschied zu Multi-Channel-Ansätzen liegt darin, dass der Kunde die Informations- und Vertriebskanäle während seiner Customer Journey wechseln kann. Denn er erhält bei Cross-Channel-Strategien auf unterschiedlichen Kanälen stets gleichlautende Informationen zu den Produkten, sei es über die Webseite, über Prospekte und Kataloge oder über den Ver-käufer im Ladengeschäft. Während des Kaufprozesses kann der Käufer dabei problemlos zwischen den verschiedenen Infor-mations- und Kommunikationspfaden wechseln. Ein Beispiel veranschaulicht das: Die Anzeige in einer Zeitschrift weckt das Interesse des Kunden an einem Produkt. Er geht dar-aufhin ins Internet, um sich online über das Objekt seiner Wahl zu informieren und es mit anderen Produkten zu vergleichen.

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OMNI-CHANNEL-MANAGEMENTOMNI-CHANNEL-MANAGEMENT

CUSTOMER JOURNEY OHNE HINDERNISSE

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CROSS-CHANNEL- MANAGEMENT

Kunde

POS Webs i te Soc ia l Media

OMNI -CHANNEL- MANAGEMENT

Kunde

POS, Webs i te , Soc ia l Media , Shop,

Of f l inemedien , Händler, . . .

OMNI-CHANNEL-MANAGEMENT

WIE GESTALTET AIDA CRUISESDIE DIGITALE TRANSFORMATION INDER CUSTOMER JOURNEY?

LEICHTFRIED-DEHN Die Digitalisie-rung ist für uns über die gesamte Wert- schöpfungskette hinweg eine Bereiche-rung. Die Kreuzfahrtbranche hat noch beachtliches Wachstumspotenzial. Wir müssen allen Interessenten unser Pro-dukt authentisch und plakativ näherbrin-gen. Die Digitalisierung des Erlebnisses „Kreuzfahrt“ auf Basis der VR-Technolo-gie (Virtual Reality, Anm. d. R.), wie z. B. 360-Grad-Rundgänge auf den Schiffen, Drohnenflüge und mehr, ermöglicht es uns, die Faszination AIDA an verschie-denen Touchpoints erlebbar zu machen. Durch die Vielfältigkeit der Erlebnisse auf unseren Schiffen haben wir die Chance, Gäste mit unterschiedlichem Content zu begeistern. Im Zeitalter der Digita-lisierung hat Word of Mouth nochmals eine ganz andere Dimension bekommen. User-generated Content in Form von Rei-

sebeschreibungen, Empfehlungen, aber auch Kritik, will gemanagt werden. Die-se Chancen durch die Digitalisierung setzen sich durch Vereinfachungen bei den klassischen Abläufen an Bord, wie z. B. Seamless Check-in, fort. KREUZFAHRTPASSAGIERE SIND DURCHSCHNITTLICH 50 JAHRE ALT. WIE ERREICHT MAN DIESE ZIELGRUPPE ERFOLGREICH? LEICHTFRIED-DEHN Durch die Viel-schichtigkeit des Produktes „Kreuzfahrt“ haben Kunden ein großes Bedürfnis an Informationen, bevor es zur Buchung kommt. Fast 100 Prozent unserer Gäste recherchieren mehrere Male auf unserer Website, bevor sie buchen. Unser An-spruch ist es, den Kunden auf klassischen und digitalen Kanälen die Entscheidung so einfach wie möglich zu machen. Wir wollen alle Zielgruppen auf unterschied-lichen Kanälen mit relevanten Inhalten durch eine emotionale, möglichst per-

sonalisierte Ansprache erreichen. Das bedeutet auch, dass wir die unterschied-lichen Content-Bausteine auf die jewei-lige Strategie eines Kanals abstimmen.

WIE GEHEN SIE DIESES THEMA IN DER ZUKUNFT AN? LEICHTFRIED-DEHN In der Kreuzfahrt- industrie stehen alle Zeichen auf Wachs-tum. Bis 2021 wird ein Anstieg der welt-weit verfügbaren Bettenkapazität auf Kreuzfahrtschiffen um über 28 Prozent gegenüber 2016 erwartet (Cruise Indus-try News 2016). AIDA Cruises wird in diesem Zeitraum drei weitere Schiffe in Betrieb nehmen. Der Digitalisierung des Vertriebs kommt dabei eine besonders große Bedeutung zu, um die Nachfrage zu steigern. Unser Ansatz ist es, die Mar-ke AIDA in allen Darreichungsformen authentisch darzustellen und Lust auf Urlaub zu machen.

DIGITALE CHANNEL DER AIDA CRUISES:

„Die Customer Journey der Kreuzfahrer“

Fragen an Dr. Gerlinde Leichtfried-Dehn,

Senior Vice President Marketing & E-Commerce AIDA Cruises

Als lokal verbundener Mensch sucht er schließlich vor Ort den Händler seines Vertrauens auf und kauft dort. Für den Anbie-ter liegt die Herausforderung beim Cross-Channel-Management darin, konsistente Daten zu den Produkten über alle Kanäle hin-weg bereitzustellen. Eine zentral gesteuerte Koordination dieser Daten ist dafür unerlässlich. Technisch und organisatorisch sind die Vertriebskanäle aber oftmals weiterhin getrennt. Nahtlose Übergänge zwischen den Kanälen Omni-Channel-Management stellt die weitere, derzeit ausgereif-teste Entwicklungsstufe in dieser Reihe von Vertriebsstrategien dar. Die optimale Nutzung aller Vertriebskanäle ist der Kern von Omni-Channel-Management. Ebenso wie beim Cross-Chan-nel-Management finden die Kommunikation und der Verkaufs-prozess kanalübergreifend statt. Das gesamte Datenmanage-ment zu den Produkten bzw. Dienstleistungen und zum Kunden wird über ein zentrales System gesteuert. Somit hat der Käufer Zugriff auf sämtliche Produktinformationen – unabhängig da-von, auf welchem Kanal er sich gerade befindet. Daher spricht man auch von No-Line Commerce oder Seamless Commerce. Der Kunde kann „nahtlos“ von einem Kanal in einen anderen wech-seln, ohne Trennlinien zu überschreiten. Da auch die Daten zum Kunden synchronisiert werden, ist in der Regel ein persönlicher Account notwendig. No-Line Commerce ist sicherlich das Ziel des Vertriebs-Channe-ling: Online- und Offlinekanäle verbinden sich zu einem durch-gängigen, grenzenlosen Einkaufserlebnis für den Kunden. In-formationsstand und Kaufprozesse sind auf allen Kanälen in Echtzeit synchronisiert, der Käufer empfindet das Shopping als einen einzigen Prozess, der unabhängig von der verwendeten Plattform stattfindet. Ausgefeilte CRM-Systeme, die im Hinter-grund laufen, ermöglichen es, Daten zu synchronisieren, Infor-mationen zu verdichten und daraus Erkenntnisse zur Optimie-rung des Vertriebsprozesses zu gewinnen.

Smart und Mobile Devices spielen hierbei eine entscheidende Rolle. So kann ein Kunde beispielsweise einen Artikel über sei-nen Laptop in den Warenkorb des Onlineshops legen; gleichzei-tig wird dieser Vorgang in seiner Shopping-App auf dem Smart- phone registriert. Den Kauf kann er dann ebenso mit Tablet, Desktop-Rechner oder Smartphone abschließen. Eine Analyse der individuellen Customer Journey kann dabei helfen, die Kauf-prozesse des Kunden für die Zukunft zu antizipieren. Verschmelzen von Marketing und Vertrieb

Omni-Channel-Management erfordert in der Praxis nicht nur ein Aufbrechen von hergebrachten Vertriebs- und Provisionsstruktu-ren, sondern auch ein Verschmelzen von Marketing und Vertrieb. Die Customer Convenience steht dabei stets im Vordergrund. Das Ziel ist, alle Informationen über Produkte und Dienstleistun-gen sowie den Kunden und sein Verhalten in jedem möglichen Vertriebsweg zur richtigen Zeit vorzuhalten.

Über alle Industrien hinweg sollten sich Unternehmen der Er-kenntnis öffnen, dass der Kunde sich in der Wahl seiner Wege zum Produkt nur begrenzt steuern lässt. Wachstum ist künftig nachhaltig nur dann zu erreichen, wenn alle Vertriebswege glei-chermaßen einfach und transparent gestaltet sind und über identische Informationen verfügen. Omni-Channel-Management setzt eine tiefgehende Analyse und Bewertung der Customer Journeys der Kunden voraus, um dann eine sequenzierte Gleich-schaltung der Vertriebskanäle – bis hin zur einheitlichen Incen- tivierung der Sales Teams – zu erreichen.

Kai Bisgwa KBisgwa@horvath-partners.com Tel. +49 89 544625 -1210

INTERVIEW

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Omni-Channel-Management braucht die fundierte Analyse und Bewertung der Customer Journeys. Identische Informationen sind über alle Vertriebs- wege hinweg sicherzustellen.

Die Banken stehen unter Druck. Vor allem das Zinstief setzt ihnen

zu. Unterdessen geben ihnen digitale Ökosysteme die Chance,

neue, attraktive Geschäftsmodelle zu etablieren. Ähnlich wie in der

Natur schaffen sie Raum für gewinnbringende Wechselbezie-

hungen zwischen verschiedenen Unternehmen und deren Kunden.

Kreditinstitute können über diese Plattformen Services und

Produkte von Partnern anbieten und mit neuen Rollen ihre Zu-

kunftsfähigkeit sichern.

-Giganten wie Apple und Start-ups wie die Smartphone-Bank N26 haben die Finanz-dienstleistung als lukratives Geschäftsfeld für sich entdeckt. Während Banken im Zuge der Zinskrise Stellen streichen, fusionieren

oder ihr Filialnetz verkleinern, machen die neuen Wettbewerber vor, dass die Digitalisierung attraktive Ertragschancen bietet. Die digitalen Geschäftsmodelle eröffnen den Unternehmen Wachstumspotenziale und einen Mehrwert für deren Kunden – und sind vor allem für die wachsende Zielgruppe der Digi-tal Natives attraktiv.

Apple Pay etwa revolutionierte das mobile Bezahlen per iPhone auf Basis von Near Field Communication (NFC), die Smartphone- Bank N26 bietet eine komfortable und kostengünstige Konto-führung per Handy an. Dabei nutzen insbesondere Geschäfts-modelle wie N26 gespeicherte Kundendaten, um automatisiert passende Produktempfehlungen zu versenden, die auf die aktu-ellen Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten sind. Diese maßge-schneiderten Zusatzangebote, auch „Next Best Offers“ genannt, garantieren eine hohe Abschlusswahrscheinlichkeit zu minima-len Vertriebskosten.

MEHRWERT VIA WORLD WIDE WEB Ein Geschäftsmodell wie gemacht für Banken. Schließlich besit-zen diese eine Vielzahl von Kundendaten. Als Hausbanken, die wesentliche Konten eines Kunden verwalten, erhalten sie über Zahlungsverkehrs- und Transaktionsdaten ein recht vollständiges Bild über dessen Ausgabe- und Konsumverhalten. Pioniere im Fi-

WACHSEN IM DIGITALEN ÖKOSYSTEM

nanzsektor sind derzeit dabei, diesen Schatz mit Hilfe von neuen Plattformen zu heben: den digitalen Ökosystemen.

Angelehnt an Ökosysteme in der Natur sind ihre digitalen Pen-dants Plattformen, über die Banken ihren Kunden ergänzend zum eigenen Angebot auch Produkte und Services von Partnern offerieren. Damit erweitern die Kreditinstitute ihr Geschäft über das angestammte Finanz- und Versicherungsportfolio hinaus. Die Transaktionsdaten, deren Nutzung sie sich über ihre Allge-meinen Geschäftsbedingungen explizit genehmigen lassen, bil-den eine ideale Basis für individuelle Empfehlungen.

ZUSATZGESCHÄFT MIT NEUEN ROLLEN

Das bietet Banken die Chance, sich gegenüber ihren Kunden in neuen Rollen zu positionieren. Kauft ein Kunde etwa ein iPad, so erkennt dies das digitale Ökosystem und empfiehlt automatisiert eine passende Glasschutzversicherung oder eine Garantieverlän-gerung. Mit dieser Offerte erreicht die Bank ihren Kunden zu einem idealen Zeitpunkt: Er nimmt sie als Mehrwert wahr und greift ger-ne zu. Banken erzielen höhere Abschlussquoten und positionieren sich als Anbieter von Produkten und Services unbegrenzter Art.

WACHSEN IM DIGITALEN ÖKOSYSTEM

20 21

IT

Digitale Ökosysteme bieten Banken die Chance, Zusatzgeschäft zu generieren und sich gegen- über ihren Kunden in neuen Rollen zu positionieren.

VON DER HAUSBANK

ZUM RETAILER

WACHSEN IM DIGITALEN ÖKOSYSTEM

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Mit Hilfe der Transaktionsdaten kann sich die Bank zudem als Finanzoptimierer präsentieren, indem sie ausgewählte Ausgabenblöcke ihres Kunden analysiert und ihm alternati-ve Angebote etwa für Strom oder Mobilfunkleistungen unter-breitet. Während Kunden Kosten sparen, erhält die Bank eine Vermittlungsgebühr. Die Analyse der Ausgabedaten wiede-rum gewährt ihr Einblicke in weitere Kostenblöcke des Kun-den, etwa Ausgaben für Flugreisen. Hier kann sie ihn als Zu-gangsvermittler auf die Vergünstigungen hinweisen, die das Loyalitätsprogramm einer Fluggesellschaft bietet. Für den Ab-schluss einer Mitgliedschaft wird die Bank mit einer Provision belohnt. ERFOLGSMODELL „GEORGE“ Als Pionier in der Finanzbranche hat die Erste Bank aus Öster-reich mit ihrer Onlinebanking-Anwendung George ein digita-les Ökosystem etabliert. George bietet eine Personal-Finance-

Management-Lösung, mit der Kunden die Transaktionen ihrer Konten und Kreditkarten kategorisieren und grafisch anzei-gen lassen können. Während die Kunden somit eine Übersicht über alle ihre Finanzaktivitäten erhalten, bekommt die Bank zusätzliche Daten. Deren Nutzung lässt sie sich bei der Instal- lation der Banking-Anwendung ausdrücklich genehmigen. Innerhalb eines Jahres hat die Erste Bank mehr als 500.000 Kunden für die neue Banking-Plattform gewonnen, neben be-stehenden auch zahlreiche neue. Künftig sollen auch Dritt- entwickler an die Plattform andocken können.

Das Beispiel zeigt: Digitale Ökosysteme eröffnen Banken neue Wege, um über ergänzende Produkte und Dienstleistungen zu-sätzliche Erträge zu erschließen. Sie werden zum Retailer, also zur „Buy-Bank“. Damit sichert die Branche bei sinkenden Ver-triebskosten ihre Zukunftsfähigkeit.

REALITÄTS-CHECK DIGITALISIERUNG

STUDIEERWARTETE EFFEK TE DER DIGITALISIERUNG

FÜR DIE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Effizienzsteigerung 89 %

Einsatz von mobilen Lösungen 85 %

Stärkere Zukunftsorientierung (durch Einsatz von Predictive Analytics) 80 %

Bessere Entscheidungsunterstützung, z. B. durch bessere Aufbereitung von Fakten 82 %

Self-Service in der Informations- versorgung für Entscheider 77 %

Einbeziehung von Big Data 62 %

Sonstige 1 %

Automatisierung, z. B. bei Forecasts, Planung 79 %

23

Entwickeln Sie ein modernes Personal-Finance-Management-System (PFM).

Ändern Sie Ihre AGB, um Transaktions- daten nutzen zu dürfen.

Gewährleisten Sie eine kanalübergrei- fend einheitliche Anmutung des Systems.

Schaffen Sie ein positives, durchgängiges Kundenerlebnis.

Ermöglichen Sie das individuelle An- passen voreingestellter Ansichten.

Bieten Sie kostenpflichtige Zusatzangebote, z. B. digitale Bankschließfächer (E-Safe) oder größere Umsatzhistorien.

Ermöglichen Sie die Integration verschiede-ner Konten, auch von anderen Banken.

Stellen Sie eine leistungsfähige Such- maschine bereit.

Analysieren Sie innerhalb der Anwendung sämtliche Kundendaten, wie persönliche Daten, Transaktionsdaten, Suchanfragen oder Daten von Drittanbietern.

Bieten Sie Ihren Kunden Empfehlungen zu weiteren Bank- und Versicherungsleistungen oder zu ergänzenden Produkten und Dienst-leistungen.

REGELN FÜR DEN ERFOLG10

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7

6

3 8 4 5

Horváth & Partners hat die wesent- lichen Designprinzipien eines digitalen Ökosystems für Banken zusammengeführt.

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10

Mehr zur Studie unter www.horvath-partners.com digitalisierungsstudie

lanen, Ausführen, Messen und Bewerten – so läuft in aller Regel der Steuerungszyklus. Big Data und Smart Analytics spielen ihre Stärke vor allem beim Bewerten aus. Denn ein zentrales Element dabei ist es, künftige Entwicklungen einzuschätzen. Ein

besonders großer Mehrwert kann entstehen, wenn der Umsatz- Forecast im Vertrieb mit digitalen Methoden optimiert wird. Ne-ben den Vorteilen, die präzise Prognosen für die Vertriebsfunktion selbst bringen, profitieren davon auch andere operative Funktio-nen wie der Einkauf oder die Produktion.

Heute werden Umsatz-Forecasts in der Regel von Vertriebsmit-arbeitern und Managern erstellt, teilweise mit Hilfe von Hoch-rechnungen und einfachen statistischen Verfahren. Der Nach-teil: Die Erstellungsprozesse sind ressourcenintensiv, gleichzeitig entspricht die Qualität der Vorschauinformationen nicht immer den Erwartungen des Managements. So führen bei gleichen Ausgangsdaten unterschiedliche Erfahrungen und Rahmenbe-dingungen der Beteiligten, etwa Incentivierungen, zu subjektiv beeinflussten und damit unterschiedlichen Prognosen. Zudem entsteht ein hoher Abstimmungsaufwand, um einen Forecast über die verschiedenen Ebenen zu konsolidieren. Das sind nur einige der Gründe, warum Unternehmen umfassende Forecasts meist nur wenige Male im Jahr durchführen. Für das Manage-ment ist es dadurch nicht immer möglich, operative unterneh-

merische Entscheidungen auf der Basis von Forecasts zu treffen. Zudem lassen sich die Prognosen aufgrund ihrer inkonsistenten Qualität nur begrenzt zur Unternehmenssteuerung verwenden.

Flexibler, schneller, präziser

Um ihr Unternehmen oder ihren Bereich besser und mit weniger Unsicherheit zu steuern, benötigen Entscheider kontinuierlich Forecasts, die qualitativ hochwertige Vorschauinformationen auf Basis aller verfügbaren Daten bereitstellen. Werden solche Modelle automatisiert, sinkt der Aufwand für die Erstellung der Forecasts rapide. Zudem lassen sich auf diese Weise methodisch konsistente Forecasts über alle Regionen, Divisionen und Funkti-onen hinweg sicherstellen.

Mit Hilfe von fortgeschrittenen mathematisch-statistischen Modellen lassen sich firmeninterne und externe Informationen beispielsweise dazu nutzen, Auftragseingänge und andere den Umsatz beeinflussende Parameter computergestützt vorherzu-sagen. Diese maschinellen Prognosen werden den Vertriebsmit-arbeitern zur Verfügung gestellt, die sie bei Bedarf korrigieren können. Diese Experteneinschätzungen dienen bei lernenden Forecast-Modellen dazu, die Qualität der Vorschauinformatio- nen immer weiter zu verbessern.

Resultate bewerten, Prognosen aufstellen, Strategien

entwerfen – damit sind wir bei überschaubaren

Datenmengen bestens vertraut. Doch wir stoßen rasch

an Grenzen, wenn es darum geht, große, komplexe

Datenmengen zu verarbeiten. Dank der Digitalisierung

stehen immer gewaltigere Datenmengen, eben Big

Data, zur Verfügung. Um deren Informationspotenziale

auszuschöpfen, sind ganz neue Ansätze für das

Forecasting gefragt – vor allem auch im Vertrieb.

P

DIGITAL SALES FORECAST

24 25

DIGITALE REVOLUTION IM VERTRIEB

DIGITAL SALES FORECAST

VON S AB INE HAR TJE , THORS TEN L I PS

UND THOMAS - LUDWIG MAYER

DIGITAL SALES FORECAST

WELCHE DATEN BRAUCHT MAN FÜR EINEN

DIGITALEN SALES FORECAST?

VOCELKA Stammdaten, Angebotsanfragen von Kun-

den oder Angebote, die Informationen über Produkte,

Mengen, Preise und Datum enthalten. Auch die Ange-

botshistorie und alle Interaktionen mit den Kunden sind

aussagekräftig: Wie viele Angebote haben sie erhalten,

wie wurden sie angeboten, wie viele davon wurden beauf-

tragt oder abgelehnt, wie verlief die Kundenkommunika-

tion vom Erstkontakt an? Die Daten dazu liegen meist in

den CRM- und ERP-Systemen vor. Wertvoll sind auch ex-

terne Mikro-Informationen über die Kunden, wie Umsatz-

potenzial oder Ertragskraft, sowie Makro-Einflussfakto-

ren der Nachfrage, wie Konjunktur oder Währungskurse.

WIE ENTSTEHEN AUS DEN DATEN NÜTZLICHE

INFORMATIONEN?

VOCELKA Zunächst werden beim Model Scoping die

Zielfunktionen festgelegt. Dann folgt die Dateninte-

gration und -aufbereitung, meist durch eine Pipeline von

konfigurierbaren Data-cleanse-&-enrich-Algorithmen. Die

Daten sind anschließend standardisiert, logisch korrekt

und haben die erforderliche Dichte sowie Auflösung. Da-

nach wählt man meist zwei, maximal drei verschiedene

Modelle, die auf den Daten trainiert werden oder diese

lernen. Zum Einsatz kommt schließlich das beste Modell.

WELCHEN NUTZEN BIETEN MASCHINELLE FORECASTS?

VOCELKA Maschinenmodelle bilden ein möglichst vollständiges System der relevanten Parameter ab, ein-schließlich wesentlicher externer Einflussfaktoren. Damit ist es möglich, die künftige Entwicklung der Zieldimen-sion deutlich weiter, genauer und objektiver zu beschrei-ben als mit klassischen Verfahren und dabei mehr als 90 Prozent des Aufwands einzusparen. Die Modelle enthal-ten zudem viele präzise funktionierende Stellschrauben und ermöglichen es somit, Strategien und Aktionen ab-zuleiten, etwa zur Entwicklung des Portfolios, zur Anpas-sung der Angebotsstrategie oder zur Verbesserung der Kundenkommunikation.

DIGITAL SALES FORECAST

26

Die computergestützten Modelle werden mit fortschreitendem Einsatz, zunehmenden Datenpunkten und zusätzlichen Informa-tionsdimensionen immer präziser und zuverlässiger. Dabei sind subjektive Einflüsse durch den unterschiedlichen Erfahrungs-hintergrund der Menschen ausgeschlossen. Doch nicht nur die Maschine lernt. Auch die beteiligten Mitarbeiter können den Markt kontinuierlich besser einschätzen. Ein weiterer Pluspunkt: Digitale Forecasts lassen sich automatisiert wesentlich schneller erstellen und somit als Basis für Prozessoptimierungen nutzen.

Digitale Forecasts liefern sehr gute Ergebnisse bei Entwick- lungen, die klar erkennbaren Trends folgen. Plötzliche, bisher unbekannte Ereignisse – wie der VW-Abgasskandal – können in digitalen Modellen dagegen nicht valide prognostiziert werden. Sogenannte „Business Radars“, die frühzeitig Hinweise auf disruptive Ereignisse identifizieren können, bieten hierfür eine ideale Ergänzung.

Komponenten des digitalen Forecasts

Die Leistungsfähigkeit digitaler Forecasts hängt im Wesentli-chen von drei Komponenten ab: den Daten, den Algorithmen und der Visualisierung. Digitale Forecasts erfordern möglichst große Datenmengen aus internen und teilweise auch externen Quellen, die im Data Cleansing bereinigt und angereichert werden. Während in konventionell erstellten Forecasts Daten über Aggregationen und Vereinfachungen überhaupt erst be-herrschbar werden, sind die Ergebnisse maschinell berechne-ter Forecasts umso besser, je umfangreicher und detaillierter die Daten vorliegen. Auf dieser Basis erstellen leistungsfähi-ge Algorithmen die Prognosen. Die Visualisierung wiederum stellt die Prognosen dem Anwender anschaulich zur Verfügung und ermöglicht so eine einfache Nutzung der Informationen. Idealerweise werden die User Interfaces so gestaltet, dass sich die Forecasts – bei entsprechend reduzierter Komplexi-tät – mobil und in Echtzeit auf unterschiedlichsten Endgerä-ten abrufen lassen. Können die Experten ihre Einschätzungen zu den Forecasts über die Interfaces erfassen, trägt dies zum maschinellen Lernen bei und verbessert künftige Prognosen.

Genauere Prognosen dank Big Data

Mit Unterstützung von Horváth & Partners entwickelte KSB, ei-ner der weltweit führenden Pumpen- und Armaturenhersteller, einen digitalen Forecast zur Prognose des Auftragseingangs (sie-he Seite 28). Zum Start des Projektes wurde analysiert, welche Daten für den Forecast genutzt werden können. Dabei zeigte sich, dass mit den historischen Daten aus dem CRM und dem ERP bereits sehr gute Prognosen möglich sind. Bereits nach zweimonatiger Laufzeit standen Modelle und Algorithmen zur Verfügung, die die Wahrscheinlichkeit eines Auftragseingangs deutlich besser als heute prognostizierten: Die Genauigkeit der Forecasts bezogen auf alle Opportunities stieg von 63 auf 79 Prozent. Entwickelt hatten die Modelle und Algorithmen Data Scientists im Steering Lab (siehe Seite 27).

Dieses und weitere Projekte zeigen, dass sich mit fortgeschrit-tenen Modellen und Algorithmen digitale Forecasts berechnen lassen, die bisherige Prognosen in puncto Qualität deutlich übertreffen und zudem ungleich schneller zur Verfügung stehen. So lässt sich mit Daten aus gut gepflegten CRM- und ERP-Sys-temen in der Regel mindestens die Qualität manueller Forecasts erreichen. Zusätzliche, insbesondere externe Daten ermöglichen es, den Prognosezeitraum zu erweitern, die Qualität weiter zu steigern und so den Prozess des Sales & Operations Planning insgesamt zu verbessern. Nun gilt es, den Nutzen digitaler Forecasts unter den spezifischen Rahmenbedingungen eines Unternehmens zu erschließen und Erfahrungen damit zu sam-meln. Sicher ist: Angesichts ihrer gewaltigen Potenziale wer-den sich digitale Forecasts künftig als „Good Practice“ in allen Unternehmen etablieren.

Sabine Hartje

SHartje@horvath-partners.com Tel. +49 89 544625-1486

27

DAS STEERING L AB

von Horváth & Partners ist ein auf „Advanced Analytics“ speziali-siertes Team. Die „Quantitative Business Modeler“ erarbeiten am Standort München digitale Wertschöpfungsmodelle für Unter-nehmen auf Basis von Big Data. Drei Fragen an Alexander

Vocelka, Partner bei Horváth & Partners und Leiter des Steering Lab:

Ressourcenintensive Prognoseprozesse lassen sich durch digitale Forecasts mit einheitlicher Datenbasis ersetzen.

WELCHE ZIELE STANDEN BEIM PROJEKT „DIGITALER FORECAST AUFTRAGSEINGANG“ IM VORDERGRUND? STEGMÜLLER KSB beschäftigt sich schon seit Längerem mit der Digitalisierung von Unternehmensprozessen und Themen wie Big Data Analytics oder Industrie 4.0. Für uns ist es aller-dings essenziell, ein umfassendes Verständnis für diese The-men bei unseren Mitarbeitern zu entwickeln. Das erreichen wir durch konkrete Lösungen, die den praktischen Nutzen für KSB klar herausstellen. Das Projekt „Digitaler Forecast Auftragsein-gang (AE)“ ist für KSB ein Einstieg in Big-Data-Analysen. Mit Hilfe eines Piloten wollten wir ihren Nutzen verdeutlichen so-wie digitale Trends greifbar machen und vor allem praktisches Know-how aufbauen. Dies sollte auch zu einer gewissen Ent-mystifizierung des Begriffs „Big Data“ beitragen.

WELCHE ROLLE SPIELT DIE INTERNE ÜBERZEUGUNGS- ARBEIT BEI SOLCHEN PROJEKTEN? STEGMÜLLER Um eine Big-Data-Anwendung erfolgreich ein-zuführen und operative Prozesse nachhaltig zu verändern, ist die Unterstützung der Fachbereiche absolut entscheidend. Erfolgs-geschichten wecken leichter Begeisterung als rein abstrakte Konzepte. Typische Aussagen in diesem Zusammenhang lau-ten etwa so: „Zeig mir, wie der Algorithmus die Auftragswahr-scheinlichkeit meines Projektangebots von gestern gerechnet hätte, und ich beginne, dir und dem Algorithmus zu vertrauen.“ Den Beweis wollen wir mit praxiserprobten Lösungen antreten. WIE SIND SIE IM PROJEKT VORGEGANGEN, UM ZÜGIG ERGEBNISSE ZU ERZIELEN? STEGMÜLLER Für eine agile Projektarbeit haben wir ein klei- nes, schlagkräftiges Team mit Fachkompetenz aus Sales und Controlling zusammengestellt. Zwischenergebnisse wurden mehrfach zurückgespielt und gleichzeitig dazu genutzt, unser CRM-System zu optimieren. Zudem haben wir bewusst auf eine digitale Prognose des gesamten Auftragseingangs verzichtet und den weitaus konkreteren Ansatz einer modellbasierten Wahrscheinlichkeitsermittlung verfolgt, auch um eine schnellere produktive Nutzung des Modells zu ermöglichen. AUF WELCHE DIGITALISIERUNGSPROJEKTE KONNTE KSB DABEI AUFBAUEN? STEGMÜLLER Wir knüpfen mit dem Forecasting-Modell an frühere Automatisierungsprojekte bei Vertriebsprozessen an. KSB nutzt im Vertrieb bereits seit 25 Jahren Konfiguratoren, um

Pumpen IT-gestützt an die individuellen Bedürfnisse der Kun-den anzupassen. Um kundenspezifische Produkte in Losgröße 1 automatisiert produzieren zu können, kommen Vertriebs- und Fertigungskonfiguratoren zum Einsatz. WIE SIND SIE BEI DER ENTWICKLUNG DES PILOTEN VORGEGANGEN? STEGMÜLLER Zunächst haben wir die Rahmenbedingungen des „Digital AE-Forecast“ analysiert und den Umfang des Show- case definiert. Dann wurden die Algorithmen auf Basis eines Tree-Ensemble-Modells aufgebaut und getestet. Die Entschei-dungsbaum-Methodik dieses Algorithmus hat unter anderem den Vorteil, dass viele Hyperparameter für die individuelle An- passung des Modells genutzt werden können. Die Daten- basis für den Showcase bildeten die im CRM-System ge-speicherten Opportunities sowie die im ERP-System hinter- legten historischen Datensätze zu Auftragseingängen. Ziel war es, zu jeder Verkaufschance die Wahrscheinlichkeit des Auftragseingangs zu prognostizieren. WELCHES SIND DIE WICHTIGSTEN ERGEBNISSE DES PROJEKTS?

STEGMÜLLER Unser Prognosemodell hat die Wahrscheinlichkeit von Auftragseingängen deutlich genauer vorhergesagt als die jeweiligen Verkäufer. Mit Hilfe des Algorithmus verbesserte sich die Trefferquote von 63 auf 79 Prozent. Interessant war, dass das digitale Modell die Wahrscheinlichkeit von Aufträgen exakter prognostizierte, unabhängig davon, ob dafür Daten zu Projek-ten, Standardproduktgeschäften oder Serviceleistungen zur Ver-fügung gestellt wurden. WIE SEHEN NUN DIE NÄCHSTEN SCHRITTE AUS? STEGMÜLLER In einer Ausbaustufe werden wir das Modell in Zusammenarbeit mit dem Steering Lab von Horváth & Partners in Richtung integrierter, rollierender Prognosen des Auftragsein-gangs weiterentwickeln. Ein vollständiges Forecasting-Modell muss stärker nach unterschiedlichen Planungsdimensionen dif-ferenziert werden, zum Beispiel nach Vertriebskanälen. Sollte die Leistungsfähigkeit dieses vollständig automatisierten Fore- casts mit dem des manuellen Forecasting vergleichbar sein, könnten wir die Effizienz unserer Sales- und Controllingpro- zesse deutlich steigern und die Kapazitäten in der Konstruktion sowie in der Fertigung besser steuern. Mit den Erkenntnissen aus dem Showcase können wir zusätzliche Anwendungsfälle identifizieren und das Modell entsprechend weiterentwickeln.

DIGITAL FORECAST DER KSB AG

28

29

INTERVIEW MIT WERNER STEGMÜLLER, KSB INTERVIEW MIT WERNER STEGMÜLLER, KSB

Die KSB AG, ein weltweit tätiger Hersteller von Pumpen,

Armaturen und zugehörigen Serviceleistungen, hat

mit Horváth & Partners ein digitales Modell entwickelt, um den

Auftragseingang vollautomatisiert zu prognostizieren.

Werner Stegmüller, Mitglied des Vorstands von KSB, erläutert im

Interview die Entwicklung und die Ergebnisse des

Digital Forecast.

28

Entmystifizierung von „ „

Big Data

Die Kristallisationen eines Kaleidoskops verändern mit

jeder Drehbewegung ihre Struktur, Form und Farbe.

Eine vergleichbar vielgestaltige Sicht auf die Märkte

bietet das Quantitative Demand Management (QDM).

Es ist sozusagen das Kaleidoskop im digitalen Zeitalter.

ie Digitalisierung beschert uns eine nie gekann-te Fülle von Daten. Daten, die das Netz verfüg-bar macht, weil Verbraucher online einkaufen, Reisen buchen, Kochrezepte, Jobs und Partner suchen. Das QDM öffnet einen facettenreichen

Blick auf die große Menge an Daten, die Anbieter und Kunden im Netz hinterlassen. Denn beim QDM wird diese Datenfülle mit Hilfe quantitativer Modelle für die Analyse und Vorher-sage nutzbar gemacht. Dies ist die Basis für den Schritt vom angebotsorientierten Wirtschaften hin zu einer rein nachfrage-orientierten Entwicklung von Gütern und Dienstleistungen, die das Prinzip der On-Demand Ecomony ausmacht.

Damit diese Daten für die verschiedenen Funktionsbereiche und letztlich für die gesamte Strategie nutzbar werden, muss man sie aus zahllosen Quellen im Web zusammenziehen, strukturie-ren sowie in Gesamtmodellen zusammenfassen und auswerten. Kurz gesagt: Im Vorteil ist, wer die Myriaden von Spuren, die Kunden im Netz hinterlassen, finden, zusammenfügen und le-sen kann! QDM, das „Kaleidoskop 4.0“, leistet dabei wichtige Dienste. Denn: „Die individuelle Anfrage bietet nicht nur zu-sätzliche Absatzmärkte durch feinere Segmentierung, sondern auch höhere Margen. Profitabel ist sie aber nur für jene, die über die Methodiken und das Instrumentarium des QDM verfügen, um Datenspuren zu Nachfragemodellen zu verbinden, und so

QUANTITATIVE DEMAND MANAGEMENT

Einblicke in das Kundenverhalten, in lokale und globale Markt-trends, in Communities, in disruptive Innovationen oder neue Technologien erhalten“, so André Belitski, Senior Quantitative Business Modeler im Horváth & Partners Steering Lab in Mün-chen. Trends wechseln immer schneller. Was heute als Innova-tion auf den Markt kommt, verliert morgen mit der nächsten Entwicklungsstufe seine Bedeutung. Um mit dieser rasanten Entwicklung Schritt zu halten, ja ihr sogar voraus zu sein, dabei hilft der Einsatz von QDM. Es erzeugt aus den Daten im Netz jene Informationen, die die Basis für die Entwicklung bedarfsge-rechter Angebote im eigenen Geschäftsfeld bilden.

BEDÜRFNISSE ENTDECKEN STATT NACHFRAGE GENERIEREN Dies ist umso notwendiger, da die Verbraucher dank Internet zu Produktexperten, wenn nicht sogar zu Prosumern werden: souverän in der Kaufentscheidung, da Waren schnell und glo-bal verfügbar sind; einflussreich, da jeder subjektiv empfunde-ne Vor- oder Nachteil über Bewertungsportale viral transparent gemacht werden kann. Mit seiner kritischen, anspruchsvollen und emanzipierten Haltung hat der Kunde erheblichen Ein-fluss auf die Reputation eines Produkts oder Unternehmens. Hinzu kommt, dass weltweit ein Umdenken stattfindet, bei dem ökologische, soziale und ethische Kriterien über Akzep-tanz und Nachfrage nach einem Produkt oder einer Dienst-leistung entscheiden. Glaubwürdigkeit und Reputation von Unternehmen stehen daher wie nie zuvor auf dem Prüfstand einer hoch sensibilisierten Öffentlichkeit.

Betrachtet man alle Faktoren zusammen – die Verfügbarkeit an Daten im Netz, die Emanzipation des Verbrauchers sowie die wachsende Orientierung an Nachhaltigkeit –, so ist klar: Die Machtverhältnisse zwischen Anbietern und Käufern wer-

QUANTITATIVE DEMAND MANAGEMENT

DIE NEU-

ENTDECKUNG DES

KUNDEN

30 31

D

Smart und „on demand“ wirtschaftet, wer Bedürfnisse des Kunden vorausschauend entdeckt, statt Produkte in den Markt zu drücken.

QUANTITATIVE DEMAND MANAGEMENT

DAS LEISTET QDM 1 Differenzierte Analyse von Markt und Kunden

2 Höhere Produktmargen durch individualisierte Angebote

3 Größere Effektivität bei Innovation und Entwicklung

4 Höhere Produktqualität

5 Reallokation von Vertriebs- und Marketingkosten von Push-Aktivitäten hin zu Pull-Maßnahmen

6 Mehr Innovationszyklen bei stabilen Kosten

7 Höhere Umsätze bei stabilen Vertriebs- und Marketingkosten

8 Höherer Brand Value bei Kunden und im Markt

CUSTOMER VALUE MODEL

Bündelt alle Kundendaten zur

Identifikation von Bedürfnissen

und Bedarf mit höchster Auf-

lösung sowie zur Ermittlung des

Kundenwertbeitrags

CUSTOMER INTERACTION MODEL

Führt alle Punkte der Interaktion

Kunde Unternehmen zusammen,

die der bedarfsorientierten Ent-

wicklung des Angebotsportfolios

dient und Cross-Selling-Potenziale

realisiert

DEMAND OFFER MODEL

Ermittelt und integriert alle

Kundendaten, -entscheidungen

und Produktdaten inklusive

Daten des Wettbewerbs

DIE VIER INSTRUMENTE DES QDM

INNOVATION RADAR

Erkennt relevante lnnovationen

und Trends weltweit –

differenziert und quellenbasiert

1

24

3

den gerade auf den Kopf gestellt. Umso wichtiger ist es, von Angebots- auf Nachfrageorientierung umzustellen. Das be-deutet, Bedürfnisse vorausschauend zu identifizieren und alle Energie in die differenzierte Anpassung des Angebots bis zum Individualangebot zu stecken, statt die verfügbaren Stan-dardprodukte in den Markt zu drücken. Vorausgehen muss eine quantitativ differenzierte Marken-, Kunden-, Produkt- und Wettbewerbsanalyse auf Basis von Big Data, wie sie das QDM nutzt. Die Qualität vieler Produkte könnte so dramatisch ge-steigert werden. Nur so sind Informations- und Steuerungsho-heit in hochgradig digitalisierten globalen Märkten möglich. Damit liegt der Nutzen des QDM auf der Hand: Nur wer Herr über sämtliche verfügbaren Informationen ist, ist in der Lage, selbst feinste Trendschwankungen und schwache Marktsignale früh zu erkennen und effektiv zu nutzen. MIT CONSUMER INSIGHTS DIE NACHFRAGE BEEINFLUSSEN Damit ist QDM der Weg in die individualisierte On-Demand-Wirt-schaft der Zukunft. Der Durchschnittskunde, den es nie gab, weicht dem Individuum mit seinen hochspezifischen Bedürfnis-sen und Wünschen. QDM arbeitet in weiten Bereichen sogar auf der unbewussten Seite der Bedürfnisse – was dank Big Data und Machine Learning in den letzten Jahren möglich geworden ist. Mit unterschiedlichen Werkzeugen (siehe nebenstehende Grafik) integriert QDM Informationen aus den relevanten Funk-tionsbereichen im eigenen Unternehmen und verbindet sie vor-ausschauend mit den Bedürfnissen des Marktes. QDM bündelt so Informationen aus Marketing, Sales, CRM, Product und Brand Management, Strategie und Controlling mit externem Wissen und Daten aus oftmals Tausenden von Quellen im Netz. Der Wan-del zum bedürfnis- und bedarfsorientierten Geschäftsmodell er-möglicht signifikante Kostenersparnisse in fast allen Bereichen eines Unternehmens und weitaus effizientere Sales- und Marke-tingstrukturen. Ein Instrument, das wesentlich ist für eine profi-table, hochindividualisierte On-Demand-Wirtschaft der Zukunft. QDM steht erst am Anfang seiner steilen Potenzialkurve. Da-durch, dass Produkte und Dienstleistungen zudem alle smart werden und über das Internet of Things mit dem Unternehmen verbunden sind, wird QDM in wenigen Jahren das zentrale In- strument von Marketing und Vertrieb in allen modernen Unter-nehmen sein.

Alexander Vocelka, Partner AVocelka@horvath-partners.com Tel. +49 89 544625-1531

Flexible, geordnete Datenbankbestände und Daten- strukturen ermöglichen es dem Vertrieb, digitale Tools effizient zu nutzen. Unterschiedliche Filteralgo-rithmen und semantische Datenbankmodelle formen die Bestände einer Datenbank auf ein bestimmtes Erkenntnis- oder Vertriebsziel hin. Mit diesen analy-sierten und aggregierten Informationen kann der Vertrieb effizienter an Unternehmenszielen und Kun-denbedürfnissen ausgerichtet werden. Über Clustering von Datenbeständen, Beziehungser-kennung und Musteranalysen (Predictive Analytics) ist es möglich, künftiges Kundenverhalten vorherzu-sagen, verschiedene Szenarien für Kundensegmente und Märkte zu bewerten sowie klare Empfehlungen zu den passenden NBAs (Next Best Actions) für den Vertrieb zur Verfügung zu stellen.

VERSTÄNDLICHE AUFBEREITUNG

Damit das in der Praxis funktioniert, müssen die Daten und die Ergebnisse ihrer Analysen so verfüg-

bar gemacht werden, dass sie nicht nur für darauf spezialisierte Wissenschaftler, sondern vor allem für Vertriebsexperten schnell verständlich und nutzbar sind. Wichtig dafür ist in erster Linie das Informa-tion Design, das sich an den jeweiligen Vertriebs-zielen orientiert und es so dem Vertrieb überhaupt erst ermöglicht, die Datenanalysen in der Praxis zu nutzen. Auswahl und Definition von Ablageprin- zipien, Cache-Technologien und entsprechende se- mantische Datenmodelle sind der Schlüssel zu ei-ner effizienten Datenanalyse und Präsentation der Ergebnisse. Die grafische Benutzeroberfläche, die Vertriebs- informationen bereitstellt, ist dabei die entschei-dende Stelle, an der digital-maschinelle Analyse auf menschliche Kompetenz trifft. Denn Vertriebsmaß-nahmen optimal zu gestalten und persönliche Kon-takte mit Kunden zu pflegen sind keine technischen Fragen, sondern gehören zu den Kompetenzen der Vertriebsmannschaft.

GASTBEITRAG

Die zielgerichtete und passende Ansprache der Kunden ist möglich – wenn der

Vertrieb in die Lage versetzt wird, Kundendaten umfassend auszuwerten

und sie mit Kennzahlen zu verknüpfen. Geht diese strukturierte Analyse der

Daten Hand in Hand mit aussagekräftigen, praxistauglichen Handlungs-

anweisungen, ist die Digitalisierung eine der wichtigsten erfolgsrelevanten

Stellschrauben für den Vertrieb.

DIE DIGITALEN VORARBEITER DES VERTRIEBS

32 33

VON PROF. DR . AN DREAS MOR ING

GASTBEITRAG

„TECHNICAL SALES FORCE“ AUF DEM VORMARSCH

Der Aspekt der sich verändernden Mensch-Maschine-In-teraktion wird bei der faszinierenden Fülle an technischen Optionen und „Zaubereien“ im Vertrieb gerne übersehen. Maschinen und Technologien umfassen nicht mehr nur die bisher gewohnten Tools und Programme, sondern werden zu teilweise autonomen Vorarbeitern der „Hu-man Sales Force“ in Unternehmen. Künstliche Intelligenz und Bots, die auf Basis von Datenbeständen und deren Auswertung agieren, werden zunehmend neben die Ver-triebsmitarbeiter treten. Die „Technical Sales Force“ be-stimmt also nicht nur weite Teile der Vor- und Zuarbeit des aktiven Vertriebs, sondern mischt sich aktiv ein.

Das ist auch notwendig: Denn die Mengen an Daten, die zur Auswertung und Analyse genutzt werden, sowie die Fülle an Informationen, die sie hervorbringen, können nicht mehr allein vom Menschen bewältigt und sinnvoll ge-nutzt werden. Größere Informationsmengen überfordern die Menschen, während Bots und Rechner dagegen umso effektiver und leistungsfähiger werden, je mehr Daten- material sie zur Verfügung haben.

Durch diese Entwicklungen werden Informationen und Kundenbeziehungen immer weiter individualisiert. All-gemeine Vertriebskampagnen für ein Kundensegment zerfallen in immer spezifischere Teile. Das differenziert

nicht nur die Kommunikation mit dem Kunden, sondern auch die Wege, Informationen über ihn zu gewinnen. Das Fazit ist, dass keine noch so große Mannschaft im Vertrieb in der Lage ist, das zu leisten – weder zeitlich noch quantitativ oder qualitativ. VERÄNDERUNG DER WERTSCHÖPFUNG IM VERTRIEB

Organisiert man hingegen die Arbeitsteilung zwischen Mensch und Maschine neu, können sich die Strukturen der Wertschöpfung im Vertrieb verbessern. Im Pre-Sales-Be-reich beispielsweise steigt die Wertschöpfung, wenn es gelingt, Kunden individuell anzusprechen und passen-de Angebote zu machen. Gleiches gilt für den After-Sa-les-Bereich: Individualisierte Services und nutzerorien-tierte Kommunikation können Kunden binden und deren Loyalität fördern, oftmals verbunden mit einer erhöhten Zahlungsbereitschaft und damit neuen Erlösquellen für Unternehmen.

PROF. DR . ANDREAS MOR ING leitet den Hamburger Campus der BiTS (Business and Information Technology School) mit den Studiengängen Digital Business & Data Science sowie Communication & Media Management. Seine Fachgebiete sind Innova-tionsmanagement und die Entwicklung von Online- Geschäftsmodellen. Vor seiner Berufung an die BiTS war Andreas Moring für das Verlagshaus Axel Springer tätig, arbeitete als Unternehmensberater sowie bei einer Medienholding in Deutschland und Europa.

IMPRESSUM

Herausgeber: Deutschland: Horváth AG, Phoenixbau, Königstr. 5, 70173 Stuttgart, +49 711 66919 -0 Österreich: Horváth & Partner

Management Consulting GmbH, Galaxy Tower, Praterstr. 31, 1010 Wien, +43 1 5127508 - 0 Schweiz: Horváth & Partner AG, Seefeldstr. 279A,

8008 Zürich, +41 44 42123-00 Verantwortlich im Sinne des Pressegesetzes: Dr. Michael Kieninger Projektleitung: Katja Bonsels und Oliver

Weber Layout & Realisierung: Beaufort 8 GmbH Redaktion: Publik. Agentur für Kommunikation GmbH Redaktionelle Mitarbeit: Jana Schuppel

Copyright: ©2017 Horváth & Partners Nachdruck und Verwendung nur mit Genehmigung. Kontakt: magazin@horvath-partners.com,

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Bogicevic Shutterstock.com, urfin Shutterstock.com, iStock.com sanjeri, Bild Copyright Stephanie Cabrera Offset.com, Paavo Ruch, Jens

Braune del Angel

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9. Mai 201717. Jahreskonferenz Strategisches Management, Stuttgart

Unter dem Motto „Digitale Strategien – Vom Hype zur Wirklichkeit“ bietet die Jahreskonferenz Strategisches Manage-ment Führungs- und Fachkräften aus den Bereichen Corporate Delevopment, Inno-vation, Strategie sowie strategische Pla-nung eine Plattform zum Austausch.

31. Mai und 1. Juni 201712. Fachkonferenz Reporting & Analytics, Berlin

Der Leitgedanke „Endlich mehr Effizienz im Reporting“ steht bei der Fachkonfe-renz Reporting & Analytics im Fokus. Die Veranstaltung richtet sich an Führungs- und Fachkräfte aus Controlling, Rech-nungswesen und Finanzen.

19. und 20. September 201731. Stuttgarter Controlling und Management Forum

Das Controlling-Event des Jahres im Stutt-garter Haus der Wirtschaft. Das Thema „Unternehmenssteuerung der Zukunft – innovativ, flexibel, proaktiv“ bildet dies-mal den Rahmen für die Fachvorträge von mehr als 30 Topreferenten.

SAVE THE DATE Im Pre- und After-Sales-Bereich lässt sich Wertschöpfung signifikant steigern. Dazu ist die Analyse von Kundendaten mit Kennzahlen zu verknüpfen.

Weiterbildungsangebote der Horváth Akademie

Ein breitgefächertes Seminar- und Zertifizierungsangebot in den Themenfeldern Controlling, Business Intelligence & Big Data, Accounting, SAP®, Organisation, Prozesse & Change Management, Innovation sowie Security Management unter-stützt Unternehmen und ihre Mitarbeiter bei der Weiterbildung. Sämtliche Offenen Seminare bietet die Horváth Akademie auch als Inhouse-Seminare an, in deren Rahmen Führungskräfte und Mitarbeiter auf Basis eines modularen Entwicklungsprogramms optimal auf die Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0 vorbereitet werden. Das neue Gesamtprogramm 2016 17 mit dem ak-tuellen Leistungsportfolio ist jüngst erschienen und auf der Webseite verfüg- und bestellbar.

Auch im Bereich der Weiterbildung hält die Digitalisierung Einzug; der Übergang in eine digitale Zukunft beeinflusst Art und In-halte des Lernens. Das aktuelle Programm beinhaltet daher ab sofort im Bereich der Offenen Seminare u. a. die etablierte Horváth- Controller-Weiterbildung als weiterentwickeltes Blended-Learning-Format, das Präsenzseminare mit ergänzenden E-Learnings kombi-niert. Die neue Lernplattform Horváth e-Academy bietet darüber hinaus neben verschiedenen E-Learning-Formaten die Möglichkeit, sich themenbezogen online auszutauschen und zu vernetzen. www.horvath-akademie.com

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www.horvath-partners.com konferenzen