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© Siemens AG, Corporate Technology, September 2007
Methoden der UnternehmensführungWS 2010/11
- Wiederholung-
Prof. Dr. h.c. mult. Hartmut Rafflerraffler@tum.de
© Hartmut RafflerPage 2 WS 10/11
Ertragreiches ProduktportfolioMarkt, Globalisierung, Marketing und Wettbewerb
InnovationskraftInnovation, Technologieplanung
Breites PatentportfolioPatentstrategie
FinanzstärkeBetriebswirtschaftliche Unternehmensführung
Optimierte Geschäftsprozesse, OrgansationeBusiness, Wissensbasierte Unternehmen, Organisationsstrukturen
Mitarbeiter, MitarbeiterführungPersonalführung
Erfolgreiche Unternehmen: Worauf kommt es an?
© Hartmut RafflerPage 3 WS 10/11
Ziele der Vorlesung
Kenntnis der Marktzusammenhänge
Grundkenntnisse der Unternehmungsfunktionen und -strategien
Verständnis von Technologieplanungs- und Innovationsprozessen
Kenntnis von Geschäftsprozessen
Grundlagen des Projektmanagements
Vermittlung der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Kenngrößen
Kenntnisse zur Patentarbeit und zur Patentstrategie
Grundzüge der Personalarbeit
© Hartmut RafflerPage 4 WS 10/11
Produktportfolio: Ein wettbewerbsfähiges Produktportfoliohängt ab von der Betrachtung der 3 Horizonte
Zeit
Horizont 1Ausbau und
Verteidigung desBestehenden Geschäfts
Horizont 2Aufbau neuer
Geschäfte
Horizont 3Optonen auf neue Geschäfte
Mar
ktw
ert
Source:Die Alchemie des WachstumsDie McKinsey-Strategie für nachhaltig profitable UnternehmensentwicklungMehrdad Baghai, Steven Coley, David White Econ Verlag 1999[DAdW]
© Hartmut RafflerPage 5 WS 10/11
… 5 years and younger
… 6 to 10 years old
… more than10 years old
Shares of sales with products…
1985 20061980
48%
30%
22%
55%
29%
16%
75%
19%
6%
Speed as a measure of innovative strength: Beispiel Siemens
© Hartmut RafflerPage 6 WS 10/11
The innovation process:Rejuvenating Portfolio, Driving Growth
Sales SalesStart
position
Need for innovation
“Old”products
Aim (e.g. in 5 years)
New products and servicesNew businessesAdjusting the product portfolio
Optimizing processesReducing product complexityDesign-to-cost
Growth
“New”products
© Hartmut RafflerPage 7 WS 10/11
Gliederung der Vorlesung
Der Wandel der IndustriestrukturenDer MarktVeränderung in der WertschöfungsketteGlobalisierungeBusinessVeränderung der Arbeitswelt/Firmenorganisation/WissensmanagementDie Rolle der IndustrieforschungPersonalführung
Die Bedeutung der InnovationenInstrumente der Technologieplanung
Horizonte der TechnologieplanungDelphiRoadmappingSzenarienRetropolation und Extrapolation
Marketing und WettbewerbBetriebswirtschaftliche UnternehmensführungPatentstrategieProjektmanagement
© Siemens AG, Corporate Technology, September 2007
Der Markt
© Hartmut RafflerPage 9 WS 10/11
Der Markt
Gegenüberstellung von Angebot und Nachfrage
Absatzgebiet einer Ware
abstrakte Institution, die den Preisbildungsprozess durchführt
Quelle: Fischer Verlag
©Hartmut RafflerPage 10 WS 10/11
Der Markt: UnterschiedlicheTheorien
Keine Interventionen des Staates in das Marktgeschehen. Markt ist selbtsorganisierend. Freier Wettbewerb. (Adam Smith, 18.Jhrh.)
Wirtschaftspolitik des Staates, die Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen zu steuern und falls nötig durch Staatsausgaben zu fördern.
Antizyklische Nachfragepolitik: Wirtschaftsbezogene Staatsausgaben werden bei florierender Wirtschaft zurückbezahlt. (John Meynard Keynes 1883-1946)
© Hartmut RafflerPage 11 WS 10/11
Märkte im Wandel
Verkäufermarkt
NachfrageAngebot
Produktionsorientiertes Verhalten
KapazitätsbeschaffungAufbau von ProduktionsmittelnVerteilungsfunktion
Nachfrage-überhang
NachfrageAngebot
Marktorientiertes Verhalten
Marktanforderung (Bedürfnisse, Probleme, Wünsche)Marktorientierte GestaltungsinstrumenteProblemlösung/ Kundennutzen
Angebots-überhang
Käufermarkt
© Hartmut RafflerPage 12 WS 10/11
Challenges for Companies
Increasing number of competitors in the same market. Consequences: decreasing sales figures, less profit, less R&D.
Systematic approach required to create new uncontested market spaces. Firms have to provide values for both for customer the company itself. This Approach is called ‘Value Innovation’.
Idea: Unleashing new demands making competition irrelevant*)
*) W. Chan Kim and Renée Mauborgne: Blue Ocean Strategy (BOS)
© Hartmut RafflerPage 13 WS 10/11
Conventional electrical engineering
Industrial electronics, information and communications, consumer electronics (incl. software)
In real terms, 2004 prices and exchange rates Source: Siemens AG, CD S MI - 11/20051970
77%
€245 billion
23%
+ 7,1% p.a.
+ 3,6% p.a.
+ 10,8% p.a.
25%
75%
€2.490 billion
2004
Structural change in the world’s electrical and electronics market
© Hartmut RafflerPage 14 WS 10/11
Source: Siemens AG, CD S MI, 12/2005
Sales in billions of euros
640
780
890845
1095
1245
NAFTA Europe Asia
7.2% p.a.
5.7% p.a.
7.0% p.a.
20042004 2009 2004 2009 2009
Forecast for the regional development of the world electrical and electronics market in 2009
© Hartmut RafflerPage 15 WS 10/11
Welt E/E-Markt - Teilmärkte
Elektronische Bauelemente
Kfz-Elektrik/Elektronik
Energie- und Installationstechnik
Mess- u. Autom.-Technik
Medizinische Technik
Informations- und Kommunikationstechnik
Konsumelektronik
Hausgeräte
Leuchten/Lampen
Übrige Elektrotechnik
© Siemens AG, Corporate Technology, September 2007
Veränderung der WertschöpfungsketteS 10
© Hartmut RafflerPage 17 WS 10/11
Wertekette und Lieferkette: Eine Definition
Mit der Lieferkette (Supply Chain/Net) wird der Weg eines Produktes oder einer Dienstleistung von der Entstehung bis zum Verbraucher bezeichnet (Logistik, Partner, Kunden).
Wertekette (Value Chain): Wertekette bezeichnet die von einem Unternehmen ausgeführten Schritte, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu generieren.
Idee geht zurück auf Porter (Wirtschaftswissenschaftler) 1985.
© Hartmut RafflerPage 18 WS 10/11
Deregulation: The Traditional Value Chain.Example Network Operators
Telco/NetworkOperator
User
Infrastucture Devices
Voice, Data
Suppliers‘business
Value Chain
© Hartmut RafflerPage 19 WS 10/11
Suppliers’business
Valuenetwork
Deregulation: The New Value Chain
Applicationsand Services
BackboneProvider
ContentProvider
DevicesInfrastucture
Enterprise
UserRetailer
Voice, Mobile Multi Media, M-Commerce, Data, Information Services, ...
ServiceProvider
ApplicationServiceProviderAccess
Provider
© Hartmut RafflerPage 20 WS 10/11
Deregulation: Example Energy
e
DistributionSystem Operator
Energy Retailer
Power Generation
Utility
Meter
Private & CommercialCustomers
–
1x per year
©Hartmut RafflerPage 21 WS 10/11
Globalisierung
S 12
©Hartmut RafflerPage 22 WS 10/11
Globalisierung
Was ist Globalisierung?Internationalisierung der Produktion und Entwicklung von Waren und Dienstleistungen und das Entstehen weltumspannender Märkte für Finanzierungskapital, Produkte und Produktionsfaktoren
(nach Prof. Lachmann; Marktwirtschaft und Ethik)
Voraussetzung:I&C- Infrastruktur
Niedrige Transaktionskosten
Globalisierung: Verteilung der Wertekette (Value Chain) über den Globus
Motor der Globalisierung:Liberalisierung des Handels Deregulierung von Monopolen
©Hartmut RafflerPage 23 WS 10/11
Was versteht man unter Globalisierung?
Ursachen
Veränderung der politischen
Rahmenbedingungen
Wachstumszentrum Asien/Pazifik
Technologischer Fortschritt
Ursachen
Veränderung der politischen
Rahmenbedingungen
Wachstumszentrum Asien/Pazifik
Technologischer Fortschritt
Folgen
Neue Märkte - neue Kunden
Neue Konkurrenten auch in unseren
Heimatmärkten
Wettbewerb um Märkte; Investitionen
und Arbeitsplätze
Folgen
Neue Märkte - neue Kunden
Neue Konkurrenten auch in unseren
Heimatmärkten
Wettbewerb um Märkte; Investitionen
und Arbeitsplätze
Die ganze Welt: Ein Standort - ein Markt - ein Wirtschaftsraum
© Siemens AG, Corporate TechnologyPage 24 2006-11-28
Die einzelnenTransaktionskosten für‚ Bits und Atome‘ sinken aber…
100
* Index für Fracht- und Versicherungskosten beim VersandQuelle: Monitor Co.
1920 1940 1960 1980 2000
80
60
40
20
See-transport
Luft-transport
C.I.F./F.O.B.*
Satelliten-verbindungen
Kosten-index
Telefon-kosten
… nehmen in Summe zu.
Neue Marktteilnehmer!
©Hartmut RafflerPage 25 WS 10/11
Außenwirtschaftliche Verflechtung: Der Offenheitsgrad
Offenheitsgrad:
Zeigt die Abhängigkeit eines Landes von der Weltswirtschaft. Ein Offenheitsgrad von 0% bedeutet Autarkie. Bei einem hohen Offenheitsgrad hängen die Wirtschaft und die Arbeitsplätze eines Landes von der Wirtschaftssituation anderer Länder ab.
©Hartmut RafflerPage 26 WS 10/11
Entwicklung des realen Offenheitsgrads
VGR: Volkswirtschaftliche Gesamtrechnung
©Hartmut RafflerPage 27 WS 10/11
Globalisierung: Länder stehen im Wettbewerb
©Hartmut RafflerPage 28 WS 10/11
Globalisierung erfordert einen multilateralen ordnungspolitischen Rahmen
Weltbankgruppe: Unterstützung von weniger entwickelten Staaten durch finanzielle Hilfen, durch technische Unterstützung und durch Beratung.
Internationaler Währungsfond (IWF): Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung eines stabilen, von Devisenbeschränkungen freien internationalen Währungssystems.
World Trade Organisation (WTO): Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung der Regeln für ein liberales, faires Welthandelssystem. Betrachtet werden derGüterhandel, die Dienstleistungen und der Schutz des geistigen Eigentums (IPRs)
International Labour Organisation (ILO): Festlegung von internationalen Arbeitsnormen
©Hartmut RafflerPage 29 WS 10/11
Globalisierung: Eine Notwendigkeit für High-Tec Firmen
©Hartmut RafflerPage 30 WS 10/11
Für F&E-intensive Wirtschaftszweige ist die Globalisierung ein ‚Must‘. Beispiel: Pharmazeutische Industrie
Quelle: VCI LV Bayern/ Verband Forschender Arzneimittelhersteller
90
155
250
510
0
100
200
300
400
500
600
1979 1983 1987 1997
Mio DM
Speziell in der pharmazeutischen Industrie sind die Kosten für die Entwicklung neuer Produkte extrem gestiegen (auf ca. 260 Mio Euro pro Medikament). Kosten in dieser Höhe sind auf nationalen Märkten kaum mehr amortisierbar und zwingen daher zu globalem Engagement; dabei nimmt die Kooperation - auch international - mit externen Partnern zu.
FuE- Kosten pro MedikamentAnteil externer Kooperationen an Pharma-Forschungsbudgets weltweit
15
19
23
0
5
10
15
20
25
1995 2000 2005
%
© Siemens AG, Corporate TechnologyPage 31 2008-07-21
R&D at Siemens
€ 3.8 billion in fiscal 2008 (€ 3.4 billion in 2007)
32,500 R&D employees worldwide
17,500 software engineers
150 R&D locations in over 30 countries around the world
8,200 inventions in 2008
55,000 active patents
Major R&D investmentsThe integrated technology company
Siemens IT Solutions and Services Siemens Financial Services
EnergyIndustry Healthcare
©Hartmut RafflerPage 32 WS 10/11
Moderne IuK-Technologien schaffen Möglichkeiten zur (nach Kreikebaum):
1. verbesserten Koordination und Integration und somit der Entwicklung globaler Strategien
2. stärkeren Selbstorganisation und der Bewältigung einer höheren Produktkomplexität
3. weltweiten Integration von Prozessabläufen und Organisationsstrukturen
Quelle: Internationales Hochschulinstitut Zittau, Prof. M. Kramer, Dipl.-Kfm. R. Wagner
Auswirkungen moderner IuK-Technologien auf die Globalisierung
Einfluss der IuK-Technologien auf die internationale Unternehmensorganisation
©Hartmut RafflerPage 33 WS 10/11
Auswirkungen moderner IuK-Technologien auf die Globalisierung
Die neuen IuK-Technologien erweitern den geographischen Handlungsspielraum der Unternehmen bezüglich - der Disposition von Gütern und Diensten in Abhängigkeit von ihrer
Kostengünstigkeit- des Erkennens und Nutzens Beschaffungs- und Absatzalternativen- der kostenoptimalsten Arbeitsorganisation bezüglich des Personals
D.h. in bestimmten Branchen werden Unternehmen standortunabhängig und können die Wertschöpfungskette global konfigurieren.
Im Dienstleistungsgewerbe kann so unabhängig von nationalen Regelungen auch ein 24-Stunden-Service angeboten werden.
Quelle: Internationales Hochschulinstitut Zittau, Prof. M. Kramer, Dipl.-Kfm. R. Wagner
Einfluss der IuK-Technologien auf die globale Unternehmensorganisation
©Hartmut RafflerPage 34 WS 10/11
Globale Geschäftspolitik -Haben wir einen globalen Kunden?
Bedürfnis
Nutzen
Produktfunktion
Bedürfnis
Nutzen
Produktfunktion
Ist das Bedürfnis in den meisten Märkten vorhanden?
Ist das Bedürfnis in den meisten Märkten vorhanden?
Wird das gleiche Produkt gewünscht?Wird das gleiche Produkt gewünscht?
Sind die Nutzen in den Märkten gleich?Sind die Nutzen in den Märkten gleich?
©Hartmut RafflerPage 35 WS 10/11
Global Mind: Globalisierung erfordert neue Managementfähigkeiten
Antizipieren unterschiedlicher Erfahrungswelten und Wertevorstellungen ohne eigenen Standpunkt zu verlieren
Achtung unterschiedlicher Kulturen und Verständnis für Kulturen
Fähigkeit zur Verständigung über kulturelle Grenzen hinweg
Fähigkeit zur Entwicklung gemeinsamer Wertevorstellungen und Handlungsgrundsätze
Quelle: SAG, Chief Eonomist 200
©Hartmut RafflerPage 36 WS 10/11
Globalisierung: Zusammenfassung
Globalisierung ist die Verteilung von Werteketten über den Globus
Globalisierung ist keine Ideologie oder Heilslehre
Motor der Globalisierung ist die Liberalisierung des Handels und die Deregulierung von Monopolen
Voraussetzung für die Globalisierung sind eine leistungsfähige I&C-Infrastruktur und niedrige Transaktionskosten
Reichtum ist ungleich verteilt. Globalisierung ermöglicht im Prinzip den Ländern am Wachstum der Wirtschaft zu partizipieren.
Globalisierung erfordert einen multilateralen ordnungspolitischen Rahmen, der eine liberale Weltwirtschaft ermöglicht.
Für Unternehmen sind globale Produktstrategien erforderlich
Neue Managementfähigkeiten müssen entwickelt werden
© Hartmut RafflerPage 37 WS 10/11
e-Business
S 28
© Hartmut RafflerPage 38 WS 10/11
What is eBusiness?
eBusiness is the integration of systems, processes, organizations,
value chains and entire markets using Internet-based and related
technologies and concepts. Electronic Commerce is merely a part of
eBusiness and is limited essentially to marketing and sales
processes.
Source: Pricewaterhouse Coopers, 1999
© Hartmut RafflerPage 39 WS 10/11
Drivers for eBusiness
Drivers for the e-business market are
cost advantages
strong competition
shorter time to market
Individualization: offers are more customerspecific
globalization
distributed value chains
new forms of organisations, e.g. virtualcompanies
© Hartmut RafflerPage 40 WS 10/11
Das Internet: Die technologische Basis für eBusiness
Die Historie:
Vom militärischen zum wissenschaftlichenzum kommerziellen Netz
Die Erfolgsfaktoren:plattformunabhängig
unabhängig von der Übertragungstechnik
offener Standard, d.h. herstellerunabhängig
unabhängig von der Einsatzumgebung(WAN, LAN, Home Area, Networks . . .)
WWW als wichtigster Dienst
Die Hauptschwächen:Fehlender Quality of Service
Mobilität
Internet Service Provider
Internet-zugang Das Internet
Internet-Backbone
ISP
ISP
ISP
Die Internettechnologie ist eine universell einsetzbare Technik
© Hartmut RafflerPage 41 WS 10/11
Das Internet durchdringt die gesamte Wertschöpfungskette: Internet-basierte Geschäftsprozesse bringen Vorteile in Zeit, Qualität und Kosten
Quelle: ZU S
eBusiness
Einkauf MarketingLogistik Produktion Kunden
e-commerce Vernetzte Prozesse e-commerce CustomerCare
Supply Chain Management Service
Kunden-Service, Wartung
VertriebEntwicklung
B2BBusiness toBusiness
B2CBusiness toCustomer
Knowledge Management
e-learning, e-recruiting, . . .
Kaufmännische Prozesse (Planung, Berichtswesen, Abschluß, Statistik)
Unter-stützendeProzesse
WeitereInternetAppli-kationen
Liefer-anten
e-commerce
© Hartmut RafflerPage 42 WS 10/11
Product Lifecycle Management
Definition:
PLM is integrating processes, organizations, information and knowledge. PLM
provides a complete product information and knowledge backbone for
companies over the whole life cycle of products.
PLM is a strategic approach to product management of components, systems,
solutions and services along the entire life cycle. The lifecycle of a product
comprises conception, design development, manufacturing, service and
disposal.
© Hartmut RafflerPage 43 WS 10/11
Product Life Cycle Management
Innovation at all stages of the product lifecycle
Design
Engineering
Service
Phase out
Manufacturing
®
© Hartmut RafflerPage 44 WS 10/11
Ziele von PLM
Siemens
, Optimierte Fertigung
© Hartmut RafflerPage 45 WS 10/11
Prozesse erforden kontinuierliches Benchmarking
© Hartmut RafflerPage 46 WS 10/11
Die Effektivität und die Effizienz der eBusiness-Prozesse mußgemessen werden!
Metriken für eBusiness-Prozesse (Beispiele)
Kosten• Planungskosten• Bestandskosten• Prozesskosten••
Leistung• Lieferzeit• Make-Durchlaufzeit• Bestandsumschlagzeit• Reaktionszeit••
Qualität• Termintreue• Bestellqualität• Produktqualität••
© Siemens AG, Corporate Technology, September 2007
Wissensbasierte Unternehmen
S 41
©Hartmut RafflerPage 48 WS10/11
Economies of scaleentscheidend
Produktionsmittel hat das Unternehmen
Produkt verliert durch Gebrauch an Wert
Tendenz zur Anonymität des Kunden
Engpaß: Kapital und Arbeitszeit
Produktion orts- und zeitgebunden
Planung orientiert an Assets und Vermögen
Produkt verbleibt auch dem Verkäufer
Produkt geht auf Kunden über
Kleines Unternehmen kann Marktführer sein
Wissen nicht an Ort oder Zeit gebunden
Engpaß: Wissensträger und -austausch
Produktionsmittel hat der Mitarbeiter
Wissen wächst durch Gebrauch und Teilen
Kenntnisse der Kundenprozesse
Planung orientiert an Netzen und Beziehungen
Vom Produktgeschäft zum Wissensgeschäft: Paradigmenwechsel für die Unternehmen
Betreiber: Differen-zierung durch Netze Differenzierung
durch Services
©Hartmut RafflerPage 49 WS10/11
Forschung Produkt-definition
Produkt-entwicklung Fertigung After Sales
ForschungskooperationenW Erzeugung / Erschließung
neuen Technologiewissens
Kunden-Lieferanten NetzwerkW Kenntnis der Geschäftsprozesse
der Kunden
EntwicklungskooperationenW gemeinsame Entwicklung in
gegenseitiger Abhängigkeit
Lieferanten-Hersteller NetzwerkW mehr als nur
Leistung gegen Bezahlung
Service NetzwerkeW globale Partnerschaften
Die Wertschöpfungskette wird zum Wertschöpfungsnetzwerk
Externe Kooperationen in allen Phasen der Wertschöpfungskette
©Hartmut RafflerPage 50 WS10/11
Extension of Value Chain Networks: Open Innovation
Open Innovation
The creation of knowledge, products, and services by online
communities of companies, scientists and engineers,
consumers and research organisations.
©Hartmut RafflerPage 51 WS10/11
Open Innovation leverages internal innovation processes and allows integrating external input
Ideas Technologies
Inte
rnal
Exte
rnal
E-broker
Open Knowledge Networks
Idea contest
Innovation Jam
Source Th. Lackner, Siemens AG
Jam session
© Siemens AG, Corporate Technology, September 2007
Wissensbasierte Unternehmen
-Organisationsstrukturen-
S 45
© Hartmut RafflerPage 53 WS 10/11
Vergangenheit Gegenwart
prozessorientiertfunktionsorientiert lösungsorientiert
verteilt, flexibel offen, vernetzthierarchisch, starr
starre Grenzen imUnternehmenlokale Optimierungdes Ressourcen-einsatzes
starre Grenzen imUnternehmenlokale Optimierungdes Ressourcen-einsatzes
Abbau von BarrierenOptimierung des zeitlichen Ablaufsübergreifend imUnternehmen
Abbau von BarrierenOptimierung des zeitlichen Ablaufsübergreifend imUnternehmen
autonomfraktalselbstorganisierendüber Unternehmenhinausgreifend
autonomfraktalselbstorganisierendüber Unternehmenhinausgreifend
Die Notwendigkeit von Kooperationen - intern wie extern - nimmt zu
Weiterentwicklung der Organisationsstrukturen
©Hartmut RafflerPage 54 WS10/11
Vorteile durch die flexible Zusammenstellung weltweit verteilter Wissensträger:
Schnellere Reaktion auf veränderte Kundenbedürfnisse
Direktere Ausrichtung auf die Lösung der Kundenprobleme
Vorteile durch die flexible Zusammenstellung weltweit verteilter Wissensträger:
Schnellere Reaktion auf veränderte Kundenbedürfnisse
Direktere Ausrichtung auf die Lösung der Kundenprobleme
Kunde
Kompetenz: hoch geringmittel
Unternehmen 1 Unternehmen 2
Unternehmen 4Unternehmen 3
virtuelles Unternehmen
Herausforderungen:Durchgängige Geschäftsprozesse
Informations- und Wissensmanagement
Integration der Kommunikation in Geschäftsprozesse
Herausforderungen:Durchgängige Geschäftsprozesse
Informations- und Wissensmanagement
Integration der Kommunikation in Geschäftsprozesse
Virtuelle Unternehmen: Ziel ist die Optimierung der Wertschöpfungskette
©Hartmut RafflerPage 55 WS10/11
Organisationsformen heute: Matrixorganisation (Beispiel)
Leitung
Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3
Beschaffung x x x
Produktion x x x
Marketing x x x
Vertrieb x x x
Strukturierung der Organisation nach zwei Dimensionen (Hierarchie-Ebenen)
©Hartmut RafflerPage 56 WS10/11
Vertikalisierung
Grundvoraussetzungen für eine Marktorientierung ist die Durchsetzbarkeit der Geschäftspolitik. Dies bedeutet, daß die Unternehmer Zugriff auf die-jenigen Ressourcen haben, die zur Strategie- Umsetzung notwendig sind.
Grundprinzipien der VertikalisierungEntscheidungskompetenz:Ressourcenzugriff:
One man, one businessDurchsetzbarkeit der Geschäftspolitik in den Funktionen
GF
Entwicklung
Fertigung
Vertrieb
GFGF
Entwicklung
Fertigung
Vertrieb
Entwicklung
Fertigung
Vertrieb
©Hartmut RafflerPage 57 WS10/11
OrganisationOrganisation
Strategie
Operative Ziele
Vision
WerteWerte
ProzesseProzesse
StrukturenStrukturen
MitarbeiterMitarbeiterFähigkeitenFähigkeiten
Leitbild
Was wollen wir erreichen und wie wollen wir sein?
Wie realisieren wir unsere Vision?
Was wollen wir auf dem Weg zur Realisierung konkret (bis wann) erreichen?
OperativeUmsetzung
Ausrichten aller Elemente einer Organisation auf die Vision eines wissensbasierten Unternehmens
© Siemens AG, Corporate Technology, September 2007
Wissensbasierte Unternehmen
-Wissensmanagement-
S 52
©Hartmut RafflerPage 59 WS10/11
Wissensmanagement: Motivation
Wissen ist ein Produktionsfaktor und damit das intellektuelle Kapital einer Firma
Umfragen zufolge werden heute nur 20%-40% des in einem Unternehmen verfügbaren Wissens produktiv ausgenutzt
Schätzungsweise 35% der Zeit eines Mitarbeiters wird für die Suche des passenden Wissens aufgewendet (Ernst&Young)
Das professionelle Management des Wissens entscheidet den Wettbewerb
©Hartmut RafflerPage 60 WS10/11
Definitionskette "Daten", "Information", "Wissen"
Daten Daten bieten die Möglichkeit, Dinge geeignet auszudrücken (Kodieren)
Information Information ist eine sinnvolle Anordnung von Daten
Wissen Wissen ist die Anwendung und der produktive Gebrauch von Information
Weisheit Weisheit ist der einsichtsvolle Gebrauch von Wissen
aus: Davis/Botkin: Wissen gegen Geld
©Hartmut RafflerPage 61 WS10/11
Wissensmanagement: Eine Definition
Wissensmanagement befasst sich mit der Vernetzung von vorhandenem Wissen und der Generierung von neuem Wissen, so dass Wissen
zur richtigen Zeit, am richtigen Ort
in einer kundengerechten Form
eingesetzt werden kann.
Wissensmanagement ist ein Prozess
©Hartmut RafflerPage 62 WS10/11
VorhandenesWissen produktiv nutzen
Externes Wissen
Neues Wissen generieren und verdichten
• Kunden
• Wettbewerber
• F&E Kooperationsprojekte
• Kernkompetenzen
Wissen musstransferierbar sein
• Wissen über eigene Produkteund interne Partner
• Erfindungen,Patente
• Start-ups
• Strategische Allianzen
• Innovationsprozess
• Technologie-planung
• Veröffent-lichungen
• Projekterfahrung
• FuE-Projekte
• Benchmarking
• Geschäftspartner
Quelle: Nonaka, IFIK
Barrieren sind weniger technischer als menschlicher Natur
Internes Wissen
• Merger &Acquisitions
Wissensmanagement: Kernkompetenz wissensbasierter Unternehmen
©Hartmut RafflerPage 63 WS10/11
Entscheidende Erfolgsfaktoren
Erfüllung der Performance AnforderungenErhalt der Verläßlichkeitdes NetzwerksSicherheitsfragen
Anstrengungen, qualitativ hochwertige Inhalte zu entwickeln und zu pflegenTraining für Nutzer und Content Provider
Partnerschaft über organisatorische Grenzen hinwegBerücksichtigung von Funktionen des Wissensmanagements in den ProzessenDelegation von Verantwortung
Anreize zum Wissens- und InformationsaustauschAnreize zur breiten Nutzung verschiedenster Quellen Förderung einer offenen und auf Zusammenarbeit ausgerichteten Umgebung
Kulturelle Aspekte
Aspekte der technischen Infrastruktur Anwendungsbezogene
Aspekte
Aspekte der Organisation
©Hartmut RafflerPage 64 WS10/11
Wissensmanagementprozess
Die Fähigkeit, Wissen aufzubauen, zu halten, zu teilen und in unternehmerischen Prozessen anzuwenden wird mehr und mehr zur Grundlage für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens
Wissen identifizierenWissen identifizieren
Wissen erzeugenWissen erzeugen
Wissen strukturieren,
speichern und verteilen
Wissen strukturieren,
speichern und verteilen
Wissen nutzen
Wissen nutzen
Wissen erfassenWissen erfassen
Lernen
GeschäftserfolgGeschäftserfolg
Wissensmanagementprozess ist integraler Bestandteil von Geschäftsprozessen
©Hartmut RafflerPage 65 WS10/11
Analyse: Die Gestaltungsfelder des KMMM®
Unternehmens-Umwelt,Partnerschaften
Strategie,Wissensziele
Prozesse, Rollen,Organisation
Technik,Infrastruktur
Wissens-Formen,Wissens-Strukturen
Führung,Unterstützung
Kultur,Zusammenarbeit
Mitarbeiter,Kompetenzen
KMMM®: Knowledge Management Maturity Modell
©Hartmut RafflerPage 66 WS10/11
Kontrolle der Weiterentwicklung :Reifestufen für Wissensmanagement
initial
repeated
defined
managed
optimizing
WM-Aktivitäten finden unsystematisch und zufällig statt. Keine Sprache zur Beschreibung von Phänomenen aus der Wissens-Perspektive.
Pilot-Projekte und Einzel-Aktivitäten unter der Bezeichnung „Wissens-Management“
Es gibt standardisierte Prozesse, die die Nutzung von Wissen effizient gestalten.
Die Nutzung von Wissen wird organisationsweit integriert und verbessert (Messung!)
Wissensmanagement wird kontinuierlich und selbstorganisiert weiterentwickelt.
KMMM®: Reifestufen
©Hartmut RafflerPage 67 WS10/11
Quantitative Ergebnisse: Reifeprofil (Beispiel)
Strategie,Wissensziele
Unt.-UmweltPartnerschaften
Mitarbeiter, Kompetenzen
Kultur,Zusammenarbeit
Führung,Unterstützung
Wissens-FormenWissens-Strukturen
Technologie,Infrastruktur
Prozesse, Rollen, Organisation
©Hartmut RafflerPage 68 WS10/11
Gemeinsames InteresseOrganisationsübergreifendWissen austauschen und entwickeln
Ein Werkzeug für Wissensmanagement: Vernetzung von Mitarbeitern in Communities
Virtuell und Face-to-faceIndividuelle und geschäftliche ZieleFreiwillige Mitgliedschaft
Charakteristika von Communities
©Hartmut RafflerPage 69 WS10/11
Nutzen einer Community
Expertennetzwerk als Ansprechpartner beschleunigt Prozesse zum Auffinden von Problemlösungen
Identifikation und Nutzung von Synergien durch Koordination der Aktivitäten
Reduktion von Doppelarbeit und Vermeidung von Fehlerwiederholungen
Gemeinsamer Kompetenzaufbau und Nutzung neuer Lösungen und Methoden
Standardisierung von Prozessen, Methoden und Vokabular
Gemeinsame Geschäfte aus der Community
Durch den Austausch von existierendem Wissen und die Schaffungvon neuem Wissen werden die Kosten gesenkt
©Hartmut RafflerPage 70 WS10/11
Die wichtigsten Erfolgsfaktoren einer Community sind das Thema und der Moderator
ThemaGeschäftsrelevanzKlare Abgrenzung zu anderen Themen / AktivitätenBezug zur täglichen ArbeitNotwendigkeit / Nutzen sich zu diesem Thema auszutauschen
ModeratorErfahrungen mit dem ThemaÜberblick über die Aktivisten in dem ThemengebietZeitKommunikations- und SozialkompetenzenKnow How über virtuelle Zusammenarbeit
©Hartmut RafflerPage 71 WS10/11
Zusammenfassung
Wissensmanagement ist eine der wichtigen Voraussetzungen für wissensbasierte Unternehmen
Wissensmanagement erfordert einen kulturellen Wandel im Unternehmen: Offenheit zum Wissensaustausch
Wissensmanagement erfordert die Delegation von Verantwortung und die Fähigkeit zur organisations- und firmenübergreifenden Zusammenarbeit
Wissensmanagement muss ganzheitlich gesehen werden: Lernen, neueArbeitsformen, vernetzte Organisation
Wissensmanagement ist nicht primär eine Frage der Technik
Patentrezepte existieren nicht
©Hartmut RafflerPage 72 WS 10/11
Personalführung
S 68
©Hartmut RafflerPage 73 WS 10/11
Personalmanagement (1)
Personaleinsatz: Welche Rahmenbedingungen müssen erfüllt werden und wie können Mitarbeiter entsprechend ihren Fähigkeiten eingesetzt werden?
Personalführung: Wie kann das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten im Hinblick auf Unternehmens- und Individualziele ausgestaltet werden?
Personalkostenmanagement: Welche Kosten verursachen der derzeitige und der geplante Personalbestand?
Personalinformationsmanagement: Welche Information über die Beschäftigten im Unternehmen soll (darf) verarbeitet werden?
©Hartmut RafflerPage 74 WS 10/11
Personalmanagement (2)
Personalbestandsanalyse: Wieviele Mitarbeiter welcher Qualifikation sind vorhanden, welche Veränderungen stehen fest?
Personalbedarfsbestimmung: Wieviele Mitarbeiter welcher Qualifikation werden wann benötigt?
Personalbeschaffung: Wie können zukünftige Mitarbeiter gewonnen werden? Wie kann der erforderliche Führungskräftenachwuchs erkannt und gefördert werden?
Personalentwicklung: Wie können die Fähigkeiten von Mitarbeitern erhöht werden?
Personalfreisetzung: Wie können Mitarbeiter unter Berücksichtigung sozialer Gesichtspunkte abgebaut werden?
Personalveränderung: Wie soll zwischen alternativen Möglichkeiten zur Personalveränderung (Beschaffung, Entwicklung, Freisetzung) entschieden werden?
©Hartmut RafflerPage 75 WS 10/11
Mitarbeitergespräch
Verantwortungsbereich/Kompetenzen- Verantwortungsbereiche- Erforderliche Kompetenzen
Ziele- für den neuen Betrachtungszeitraum- Zielerreichung für den vergangenen Zeitraum
Analyse/Maßnahmen- Analyse (Welche Faktoren haben die Zielerreichung beeinflusst?)- Persönliche Perspektive- Maßnahmen zum Kompetenzaufbau- Nächster Schritt/Funktion- Entwicklungsziel/Potenzial- Einkommen
Source Siemens AG
©Hartmut RafflerPage 76 WS 10/11
Zusammenfassug
Mitarbeiter sind das wichtigste Asset einer Firma
Personalführung besitzt einen sehr hohen Stellenwert
Talente möglichst frühzeitig erkennen und fördern
Schwächen identifizieren und beheben
Jeder Mitarbeiter ist sein eigener Unternehmer
Bedeutung der Innovationen
S 73
Prof. Dr. h.c. mult. Hartmut Rafflerraffler@tum.de
©Hartmut RafflerPage 78 WS 10/11
… 5 years and younger
… 6 to 10 years old
… more than10 years old
Shares of sales with products…
1985 20061980
48%
30%
22%
55%
29%
16%
75%
19%
6%
Speed as a measure of innovative strength: Example Siemens
©Hartmut RafflerPage 79 WS 10/11
B Kontinuierliche Erneuerung von Unternehmen als permanente Herausforderung
Innovation, Produktivität und Wachstum hängen eng miteinander zusammen
KostenUmsatz Kosten
Umsatz
Ausgangsbasis Ziel(z.B. nach 5Jahren)
"neue"Produkte< 5J
"alte"Produkte> 5J
"neue"Produkte< 5J
"alte"Produkte> 5J
WachstumRestrukturierung
Innovations-bedarfBereinigung
Produkt-Portfolio
Ausbau vonGeschäften
neueProdukte
Prozeß-optimierung
Design to Cost
Reduzierungder Produkt-komplexität
neueGeschäfte
neue Anwendungen
Produktivität
©Hartmut RafflerPage 80 WS 10/11
The problem of some successful companies
IBM: Leader in the main frame market but missed the minicomputers.
DEC : Created the minicomputer market followed by HP, Wang, Nixdorf, Prime. All of them missed the PC.
All the companies were leading companies in their field:
Customer orientation
Processes for market research
Investments in resesarch
What went wrong?
Source: Christensen: The Innovator‘s Dilemma, 2003
©Hartmut RafflerPage 81 WS 10/11
Innovation ist ein rückgekoppelter Prozess, der zur Umsetzung einer neuen nützlichen Idee von ihrer Entstehung bis zur erfolgreichen praktischen Anwendung führt
Durchsetzungim Markt
Invention(Ideen)
Innovation kann bei Produkten, Fertigungsprozessen, Dienstleistungen, im Marketing in der Distribution, im Finanzbereich, im Management selbst sowie in der Struktur und Kultur des Unternehmens stattfinden
Implementierungim Unternehmen
Innovation läuft immer in 3 Phasen ab
Wirtschaftliches Ergebnis
Markt und Kunden
©Hartmut RafflerPage 82 WS 10/11
Quelle: Bayer AG
Forschung ist die Umwandlung von Geld in Wissen
Konsequenz
Forschung ist eine not-wendige, aber keine hinreichende Bedingung für Innovation
Zum Unterschied von Innovation und Forschung
Innovation ist die Umwandlung von Wissen in Geld
©Hartmut RafflerPage 83 WS 10/11
Innovationsmanagement muss systematisch betrieben werden
Das Innovationsmanagement
etabliert Innovationsprozesse
stellt den Kundennutzen in den Vordergrund
nutzt Mechanismen zur Technologieplanung
erfordert systematische Marktanalysen
ermöglicht neue Geschäfte und erschließt neue Märkte
ist eine Aufgabe der Unternehmensführung
©Hartmut RafflerPage 84 WS 10/11
Der Unterschied zwischen Geschäftsstrategie und Innovationsstrategie
Geschäftsstrategie- Verteidigung und Ausbau des bestehenden Geschäfts (Horizont 1)- Berücksichtigung der Risiken des bestehenden Geschäfts- kontinuierliche Weiterentwicklung des bestehenden Geschäfts
Innovationsstrategie- Zukunftssicherung steht im Vordergrund (Horizont 2 und Horizont 3)- risikobehaftete Investition- Erschließung neuer Geschäfte stehen im Mittelpunkt
©Hartmut RafflerPage 85 WS 10/11
Erfolgsfaktoren für eine Innovationsstrategie 1)
Präzisierung der Art der InnovationDienstleistung, Prozesse, Produkte, neue Geschäfte . . .
Marktchancen ausloten- Kundenbedürfnisse bestimmen- Wettbewerbsanalysen durchführen- Marktrends betrachten- Vertriebskanäle, Kundenzugang definieren
Technologie- und Patentposition festlegen
Innovationsprozess etablierensystematische Ideensuche (z. B. Retro-, Extrapolation)
©Hartmut RafflerPage 86 WS 10/11
Erfolgsfaktoren für eine Innovationsstrategie 2)
Organisation aufbauen
Ressourcen (Mitarbeiter, Budget) bereitstellen
Verantwortlichkeit definieren
Interdisziplinäres Team einsetzen
Innovationsprojekte wie Projekte definieren
Innovationsklima schaffen - Committement der Leitung
©Hartmut RafflerPage 87 WS 10/11
Zusammenfassung:Innovationsfähigkeit bedeutet
Ideen-Generierung
Ideen-Auswahl
Ideen-Umsetzung
Durch-setzung
am Markt
die Beherrschung eines rückgekoppelten Prozesses
die Kenntnis und Kontrolle der Einflußfaktoren auf diesen Prozess
Committement der Unternehmensleitung
die Motivation der Mitarbeiter zu kreativem Handeln
. . .
Markt und Kunden
Kunden-Feedback
Inventionen
Wirtschaftliches ErgebnisTechnologieTrend
© Hartmut Raffler, Januar 2011
Instrumente der Technologieplanung
S 79
©Hartmut RafflerPage 89 WS 10/11
Aufgaben des Managements
Zeit
Horizont 1Horizont 2
Horizont 3
Mar
ktw
e rt
Simultane Betrachtung aller Horizonte
Erweiterung und Verteidigung der Kerngeschäfte in Horizont 1
Aufbau von Horizont 2
Ausloten und Verfolgen der Optionen in Horizont 3
Source:
Die Alchemie des WachstumsDie McKinsey-Strategie für nachhaltig profitable UnternehmensentwicklungMehrdad Baghai, Steven Coley, David WhiteEcon Verlag 1999
[DAdW]
©Hartmut RafflerPage 90 WS 10/11
Delphi-Methode: Iterative Konsensbildung zwischen einer großen Zahl von Experten
„You should always listen to an expert, but you should never believe him“
Bildquelle: Delphi ´98 Umfrage des Fraunhofer Instituts für Systemtechnik und Innovationsforschung
Ergebnisse, Auswertungen,Diskussion . . .
Fragebögen 7000 Adressaten
1. Rundeca. 2400 Personen
2. Rundeca. 1900 Personen
Lenkungsausschuss
Fachkommissionen100 Personen
(Schriftliche) Befragung eines Expertenpanels in mehreren RundenAuswertungen vorangegangener Runden gehen in neue Runden einStärken:⊕ Vorhersage von Zeitpunkten⊕ Abstützen auf breite Community⊕ Visionsorientiert, kreativitätsförderndSchwächen:
vorgegebener ThesenrahmenSnap-shotPseudogenauigkeit, hohe FehlerrateKeine Aussage zu Migrationswegenungenügende Gegenwartskenntnis der Experten
-----
18%
38%31%
4%9%
2010-2014 2015-2019 2020-2024 2025-2030 Später Wahrscheinlichnie
DE Experten
91
Beispiel: Cloud ComputingCloud Computing als StandardThese 67: Es ist in <Land> Standard, dass stationäre Computer sowie mobile Endgeräte permanent über eine Internetverbindung auf dezentrale Rechnerkapazitäten zugreifen („Cloud Computing“).
69%
92
Beispiel: Cloud ComputingCloud Computing im GeschäftslebenThese 69: Mehr als 75 Prozent der geschäftlichen Daten (z.B. Dokumente, Firmendatenbanken) in <Land> liegen im Internet (Net centric approach).
6% 8%3%
44%
11%
28%
2010-2014 2015-2019 2020-2024 2025-2030 Später Wahrscheinlichnie
DE Experten
93
Beispiel: Cloud ComputingCloud Computing im Geschäftsleben 1These 69 - Bitte wählen Sie aus der folgenden Liste bis zu drei Barrieren aus, die Ihrer Meinung nach für die Realisierung der obigen These die größten Hindernisse darstellen.
BARRIERENDatenschutzprobleme
Gesellschaftliche Akzeptanz
Fehlende Standards
Zu hohe Kosten
Technische Probleme
Investitionen durch Unternehmen zu gering
Investitionen in Infrastruktur zu gering
Mangelnde Innovationskultur
Investitionshemmende regul. Rahmenbedingungen
Mangel an Fachkräften
Unzureichende Bildung, Aus- und Fortbildung
Langer Produktlebenszyklus
Investitionen durch den Staat in F&E zu gering
Fehlende Interdisziplinarität
91%
29%
24%
24%
21%
18%
12%
12%
6%
6%
3%
3%
0%
0%1Abgebildet werden ausschließlich die Antworten der Experten für Deutschland.
©Hartmut RafflerPage 94 WS 10/11
Roadmapping: Technology Roadmaps
Technologie-Roadmaps geben über einen vorgegebenen Zeitraum die prognostizierte Entwicklung einer Technologie wieder.
Technologie Roadmaps enthalten häufig auch die technologischen Barrieren, die überwunden werden müssen, um die Weiterentwicklung der Technologie zu gewährleisten.
Technologie-Roadmaps sind ein Planungsinstrument für die Forschung und für die Produktentwicklung.
Die Delphi-Methode kann zur Entwicklung der Technologie-Roadmap Inputs liefern.
©Hartmut RafflerPage 95 WS 10/11
Szenario-Technik
Ein Szenario ist
die Beschreibung einer möglichen zukünftigen Situation (incl. Chancen und Risiken), sowie
das Aufzeigen des Entwicklungs-verlaufs, der zu dieser zukünftigen Situation führt.
Szenariotechnik ist ein Instrument der Zukunftsanalyse. Die Charakteristika der Szenario-Methode werden mit Hilfe des sogenannten "Szenario-Trichters" verdeutlicht. Der Trichter symbolisiert Komplexität und Unsicherheit, bezogen auf die Zukunft: Die Schnittfläche des Trichters bezeichnet die Summe aller denkbaren und theoretisch möglichen alternativer Szenarien für den angepeilten Zeithorizont.
©Hartmut RafflerPage 96 WS 10/11
Prognosemethoden und Szenariotechnik
Vergangenheit
Zukunft
Vergangenheit
Zukunft
?
Prognosemethoden gehen davon aus, dass die für die Vergangenheit erkannten Wirkzusammenhänge zwischen exogenen Einflußfaktoren und Prognosegrößen auch in der Zukunft gültig sind (Extrapolation).
Wenn sich das exogene Einflußfeld in der Zukunft qualitativ verändert, bietet sich die Szenariotechnik an. Sie entwickelt alternative Zukünfte und testet Strategieoptionen auf Robustheit hinsichtlich aller Zukünfte.
©Hartmut RafflerPage 97 WS 10/11
Charakteristika der Szenariotechnik
Ausgangspunkt ist eine gründliche Analyse der gegenwärtigen Situation, die zu einem Verständnis der Wirkungszusammenhänge führt.
Für Einflussfaktoren mit unsicherer Zukunftsentwicklung werden begründete alternative Annahmen getroffen.
Die Einflussfaktoren müssen nicht quantifiziert werden; qualitativ beschreibende Kennzeichnungen reichen aus.
Als Ergebnis liegen mehrere alternative Zukunftsbilder (Szenarien) vor, die in sich konsistent (stimmig) sind.
©Hartmut RafflerPage 98 WS 10/11
Scenarios for the Business
Segments
Short-term Medium-term Long-term
Horizon of time (varies significantly in the different business segments)
Today
Factors ofInfluence
New MarketsNew Customer RequirementsNew TechnologiesNew Businesses
Individual
Society
Politics
Economy
Environment
Technology
Customers
Competition
Today‘s Business
Extrapolationvia Roadmaps
ProductsTechnologiesCustomer Requirements
“Retropolation”out of Scenarios
Business Segment B
Business Segment C
Business Segment A
StrategicVisioning
Strategic planning: the combination of extrapolation and retropolation leads to the Pictures of the Future
Source Siemens AG
© Hartmut Raffler, Januar 2011
Marketing und Wettbewerb
S 102
©Hartmut RafflerPage 100 WS 10/11
Strategisches Dreieck
Leistung/Gegenleistung
(Kundennutzen)
Leistung/Gegenleistung
(Kundennutzen)
WettbewerbsvorteilKonkurrenz
Kunde
Wir
©Hartmut RafflerPage 101 WS 10/11
Definition Marketing
Marketing ist die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf gegenwärtige und zukünftige Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten.
Ziele sind die Befriedigung der Bedürfnisse des Marktes und die Erfüllung der Unternehmensziele.Quelle: Dirk Börnecke (Hrsg.), Basiswissen für Führungskräfte, 2001
Marketing ist also ein Prozess, der über alle Stufender Wertschöpfung das Produkt bestimmt.
Kundenorientierung steht im Vordergrund!
©Hartmut RafflerPage 102 WS 10/11
Dreidimensionaler Aspekt des Marketing
Führungskonzeption und Unternehmensphilosophie
Marketing als
Methodik und Systematik
Kooperationsgebot
Führen des Unternehmens vom Markt her,d.h. den Kunden zum Primat des unternehmerischen Denkens und Handelns erheben.
Kundenorientierter Werkzeugkasten, mit dessen zielgerichtetem Einsatz Kunden-wünsche, -probleme und -bedürfnisse in konkrete Kundennutzen und Wettbewerbs-vorteile umgesetzt werden können.
Unverzichtbarer Verständigungsprozess zwischen allen Unternehmensfunktionen,d.h. interdisziplinäres Denken sowie Handeln in ganzheitlichen Zusammenhängen.
©Hartmut RafflerPage 103 WS 10/11
Marketingkennziffern (1)
Marktkapazität: Aufnahmefähigkeit des Marktes, ohne Berücksichtigung der Kaufkraft. Aufnahmefähigkeit: Volumen unter Berücksichtigung der Gesamtheit aller Personen/Organisationen, die für die Verwendung/ den Konsum eines Produktes/ einer Dienstleistung grundsätzlich in Frage kommen.
Marktpotenzial: Der Absatz bzw. der Umsatz, der in einem bevorstehenden Zeitraumbei optimaler Wirksamkeit der Absatzanstrengungen aller Anbieter erreicht werden könnte unter Berücksichtigung der Kaufkraft.
Marktvolumen: Der in einem vergangenen Zeitraum von allen Anbietern getätigte Absatz bzw. Umsatz eines Gutes.
Absatzpotenzial: Der Absatz, den ein bestimmtes Unternehmen in einer bevorstehenden Periode maximal zu realisieren beabsichtigt.
Absatzvolumen: Der tatsächlich von einem bestimmten Unternehmen getätigte Absatz eines Gutes in einer vergangenen Periode.
©Hartmut RafflerPage 104 WS 10/11
Marketing Kennziffern (2)
Marktanteil
Sättigungsgrad
Absatzvolumen eines Unternehmens
Marktanteil (relativ)
=Marktvolumen
X 100
Absatzvolumen eines Unternehmens= Absatzvolumen der wichtigsten Konkurrenten X 100
Marktvolumen= Marktpotenzial X 100
©Hartmut RafflerPage 105 WS 10/11
Nutzenarten
Technischer Nutzen (USPs)
Dienstleistungsnutzen
Kommunikativer Nutzen
Kostennutzen
Technische ProduktmerkmaleQualitätBetriebs- und ServicekostenStandardisierungMTBF etc.
Technischer KundendienstLieferserviceErsatzteilserviceGarantien/ KulanzHotline- Beratung, etc.
UnternehmensimageTechnologie- KompetenzDesignBranchentechnologische ErfahrungFachberatung, etc.
ProduktpreisZahlungsbedingungenPoduct Life Cycle CostsSchulungskostenMontagekostenWartungs-, Lieferkosten, etc.
©Hartmut RafflerPage 106 WS 10/11
Voraussetzungen zur Schaffung bzw. Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen
Konsistenz-prinzip
Überlebens-prinzip
Chancen-prinzip
Wahr-nehmungs-
prinzip
Konzen-trations-prinzip
Wettbewerbs-vorteile
©Hartmut RafflerPage 107 WS 10/11
Voraussetzungen zur Schaffung bzw. Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen (1)
Im Kampf um Märkte kann langfristig nur derjenige überleben, der stets zumindest einen strategischen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Kunden vorweisen kann.
Dieser Wettbewerbsvorteil mussvon relativer Dauer sein!
Überlebensprinzip
©Hartmut RafflerPage 108 WS 10/11
Voraussetzungen zur Schaffung bzw. Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen (2)
Chancenprinzip
Mögliche Parameter:
Kundennahes Vertriebs- und ServicenetzProduktqualität/ Leistungsvorteil (USP)Kosten/ Preis (Kostenvorteil)Service (Dienst- und Zusatzleistungen)Know- how (z.B. spezielles Branchen Know- how)Innovation (z.B. Technologieführerschaft)
Kommunikation, Beratung, InformationLieferpolitikStandortvorteilFlexibilität, d.h. schnelles Reaktionsver-mögen auf Marktveränderungen und Kunden-anforderungenetc.
Die Chancen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen richten sich nach der Menge der vorhandenen wichtigen Wettbewerbsparameter.
Je mehr wichtige Wettbewerbsparameter vorhanden sind, um so größer sind die Chancen zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.
©Hartmut RafflerPage 109 WS 10/11
Voraussetzungen zur Schaffung bzw. Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen (3)
Erfolgsrelevant ist nicht, ob ein Wettbewerbsvorteil auf der technisch- objektiven Ebene tatsächlich vorhanden ist,sondern einzig und allein, ob er vom Kunden subjektiv wahrgenommen wird.
Nur subjektiv wahrgenommeneWettbewerbsvorteile zählen!
Wahrnehmungsprinzip
©Hartmut RafflerPage 110 WS 10/11
Voraussetzungen zur Schaffung bzw. Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen (4)
Unabdingbare Voraussetzung für den nachhaltigen Erfolg im Wettbewerb ist die Konzentration der vorhandenen Unternehmensressourcen auf diejenigen substantiell wichtigen Leistungsmerkmale, mit denen einer oder mehrere Wettbewerbsvorteile eher zu erringen sind.
Lieber bei wenigen Wettbewerbsparametern führend sein, als bei vielen nur Durchschnittsleistungen erbringen.
Konzentrationsprinzip
©Hartmut RafflerPage 111 WS 10/11
Voraussetzungen zur Schaffung bzw. Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen (5)
Konsistenzprinzip
Kundenanforderungen und Leistungsangebot müssenübereinstimmen.
Strategische Wettbewerbsvorteile sind in erster Linie beijenen Wettbewerbsparametern zu erzielen, die für den Kunden am wichtigsten sind.
Weniger gute Leistungen sind durchaus bei weniger wichtigen Parametern in Kauf zu nehmen.
©Hartmut RafflerPage 112 WS 10/11
Marktsegmentierung
= “(...) die Aufteilung eines Marktes
in klar abgegrenzte Untergruppen von Kunden,
von denen jede als Zielgruppe angesehen werden kann,
die mit einem bestimmten Marketing Mix erreicht werden soll."
P. Kotler
Marktsegmentierung: Aufteilung des Marktes in homogene Kundengruppen.
Wöhe, 2000
©Hartmut RafflerPage 113 WS 10/11
Voraussetzungen für eine effiziente Marktsegmentierung
Verhaltenshomogenität innerhalb der Segmente
Verhaltensheterogenität zwischen den Segmenten
Intrasegmentale Differenzierung (Feinsegmentierung innerhalb eines "homogenen Grobsegments")
Ökonomität als übergeordneter Aspekt, d.h. eine ausreichende Segmentstärke mit entsprechend großem Nachfragepotential muss gegeben sein
Zeitliche Stabilität muss gegeben sein, um eine mittel- bis langfristige Ressourcenbindung zu rechtfertigen
©Hartmut RafflerPage 114 WS 10/11
Organisation und Marktsegmente
Geschäftsfelder sind
gruppierte Produkt-/ Marktsegmente
formulierbar ist,und in denen möglichst
Wettbewerbsvorteile
erreicht oder gehalten werden können.
für die eine
unabhängige, umfassende undeinheitliche Geschäftspolitik
©Hartmut RafflerPage 115 WS 10/11
Marketing Mix (1)
Optimale Kombination der marketingpolitischen Instrumente bezogen auf die Unternehmensstrategie dh.
4 P's
Wie Informationen an den Kunden ?
ProduktpolitikWelche Leistung ?
Welche Gegenleistung ?
Wie Leistung zum Kunden ?
Preispolitik
Distributionspolitik
Kommunikationspolitik
exogen
endogen
Wichtig: GleichrangigkeitOptimale Kombination (je nach Zielgruppe)
Prize
Place
Product
Promotion
©Hartmut RafflerPage 116 WS 10/11
Marketing Mix (2)
Product (Produkt)ProduktgestaltungProgramm/ SortimentKundendienstGarantieleistung
Promotion(Kommunikation)
WerbungVerkaufsförderungpersönlicher VerkaufPublic Relation
Place (Distribution)
AbsatzwegeLogistik
Price (Preise)
PreisRabatteLiefer- und Zahlungs-bedingungenKredite
Marketing Mix:4 P's
opt. Kombination
©Hartmut RafflerPage 117 WS 10/11
Marketing und Wettbewerb- Lernkurve oder Erfahrungskurve –- Produktlebenszyklus –
S 119
©Hartmut RafflerPage 118 WS 10/11
Jede Verdoppelung der kumulierten produzierten Mengeführt zu einer gleichbleibenden prozentualen Stückkostensenkung
Erfahrungskurve
Stückkosten
100%
75-80%
1 2x
kumulierte, produzierte Menge im Geschäftsfeld
Senkung der Stückkostenum konstanten
Prozentsatz(20 bis 25%)
Verdopplungder Produktionsmenge
2.
1.
Kostenvorteile durch höheres Volumen
©Hartmut RafflerPage 119 WS 10/11
Die Wettbewerbsposition ist die Voraussetzung für Ertrag
Jede Verdoppelung der kumulierten Erfahrung führt zur gleichen Stückkostensenkung.Je höher der Marktanteil um so niedriger die potentiellen Stückkosten.Die Relative Wettbewerbsposition ist ein Gradmaß zur Bestimmung der KostenpositionDer erzielbare Marktpreis definiert die notwendige Kostenposition.Bei Ertrag gleich Null ist der mindestens notwendige, d.h. kritische Marktanteil erreichtIn der Regel erwirtschaften nur die Nr. 1 und die Nr. 2 Erträge.
Erfahrungskurve Marktposition Ertrag
Stückkosten
100%
75-80%
1 2x VolumenRelative
Wettbewerbsstellung
Nr. 1
Nr. 2
Nr. 3
Preis
Marktanteile
Kosten,Preis
Ertrag
Marktanteile
Nr. 1
Nr. 2
kritischerMarktanteil
.
Kosten
©Hartmut RafflerPage 120 WS 10/11
Lern- und Verbesserungseffekte
Bessere Geschicklichkeit bei wiederholter Ausübung
Aufdeckung von Ineffizienzen im Ablauf
Technische Fortschritte (verbesserte Produktionsverfahren)
Economics of Scale (Betriebsgrößenersparnis)
Geringerer Investitionsbedarf pro Kapazitätseinheit bei größeren Anlagen
Gleich große Bedienmannschaft
Sinkende Rüstkosten
Mengenrabatte
Fixkostendegression
Lern- und Verbesserungseffekte
Bessere Geschicklichkeit bei wiederholter Ausübung
Aufdeckung von Ineffizienzen im Ablauf
Technische Fortschritte (verbesserte Produktionsverfahren)
Economics of Scale (Betriebsgrößenersparnis)
Geringerer Investitionsbedarf pro Kapazitätseinheit bei größeren Anlagen
Gleich große Bedienmannschaft
Sinkende Rüstkosten
Mengenrabatte
Fixkostendegression
Ursachen für Erfahrungseffekte
©Hartmut RafflerPage 121 WS 10/11
Lebenszyklus
Quelle: Arthur D. Little
©Hartmut RafflerPage 122 WS 10/11
Risiken der Lernkurvenstrategie
Der aus der Lernkurve abgeleitete Wert des
Marktanteils verliert an Gewicht bei Märkten mit
Hoher Innovationsdynamik - Erfahrung veraltet schnell
Hoher Inflationsrate - überdeckt den Erfahrungseffekt
Sättigungs- Abschwungphase - langer Verdoppelungszyklus
Gefahr:
Innovationen nur noch bei Produktionserhöhung - nicht mehr bei neuen Produkten
Der aus der Lernkurve abgeleitete Wert des
Marktanteils verliert an Gewicht bei Märkten mit
Hoher Innovationsdynamik - Erfahrung veraltet schnell
Hoher Inflationsrate - überdeckt den Erfahrungseffekt
Sättigungs- Abschwungphase - langer Verdoppelungszyklus
Gefahr:
Innovationen nur noch bei Produktionserhöhung - nicht mehr bei neuen Produkten
©Hartmut RafflerPage 123 WS 10/11
Auswirkung von Lernkurve auf Strategien
Wichtig für Marktstrategien ist die Position eines Geschäftsfeldes bezüglich Marktanteil (Lernkurve) und Marktzuwachs.Wichtig für Marktstrategien ist die Position eines Geschäftsfeldes bezüglich Marktanteil (Lernkurve) und Marktzuwachs.
©Hartmut RafflerPage 124 WS 10/11
Marketing und Wettbewerb- Geschäftsportfolio -
S 125
©Hartmut RafflerPage 125 WS 10/11
Strategiefindung und -bewertung: Modell nach Boston ConsultingGroup
Relativer Marktanteil
Mar
ktw
achs
tum
srat
e
10%
25%
4,0 2,0 1,0 0,5 0,25
Verfasser: Boston Consulting Group
Entstehung: 1968 - 1970
Relativer Marktanteil:Umsatz GeschäftseinheitUmsatz des führenden
Konkurrenten
Quelle: A.C.Hax, MIT
Kreisfläche proportional zum
Umsatz
©Hartmut RafflerPage 126 WS 10/11
Cash Flow
Marktwachs-tumsrate
hoch
gering
Großer negativer Cash Flow
Bescheidener posi-tiver oder negativer Cash Flow
Großer positiver Cash Flow
Bescheidener posi-tiver oder negativer Cash Flow
hoch
gering
Der Cash Flow beinhaltet Finanzierungs-/ Investitions-vorgänge als Indikator für die Eigenfinanzierungskraft.
Berechnung:
Nettogewinn+ Abschreibungen+ Rückstellungen+ Wertberichtigungen auf
Umlaufvermögen- Investitionen
= Cash Flow
Relativer Marktanteil
Quelle: A.C. Hax, MIT
©Hartmut RafflerPage 127 WS 10/11
Geschäftsentwicklung
Relativer Marktanteil
Mar
ktw
achs
tum
srat
e
Katastrophale Abfolge
IdealeAbfolge
Quelle: A.C.Hax, MIT
©Hartmut RafflerPage 128 WS 10/11
The Development of the Business Goals for the Individual Business Fields Has to Consider the Corporate Balance
stage of marketdevelopment
growing
mature
adequate profit steady growth
balanced cash acceptable business risk
competitive position
leading lagging
©Hartmut RafflerPage 129 WS 10/11
Bei der geschäftspolitischen Zielsetzung für die einzelnen Geschäftsgebiete muss auch auf das Unternehmensgleichgewicht geachtet werden:
angemessener Ertrag: genügend Geschäfte in starken Wettbewerbspositionen, um gute und dauerhafte Erträge zu sichern
stetiges Wachstum: genügend Geschäfte in Wachstumsmärkten, um die langfristige Existenz zu sichern
ausgewogener Finanzmittelsaldo: genügend Cash-Erzeuger, die in der Lage sind, die Cash-Verbraucher in der Phase des Geschäftsaufbaus zu finanzieren
annehmbares Unternehmerwagnis: starke Positionen in reifen Märkten, um unternehmerische Risiken in stark wachsenden Geschäften übernehmen zu können
© Siemens AG, Corporate Technology, September 2006
Patentstrategie
S 153
Prof. Dr. h.c. mult. Hartmut Rafflerraffler@tum.de
© Siemens AG, Corporate TechnologyPage 132
© Siemens AG, Corporate TechnologyPage 133
© Siemens AG, Corporate TechnologyPage 134
© Siemens AG, Corporate TechnologyPage 135
© Siemens AG, Corporate TechnologyPage 136
© Siemens AG, Corporate TechnologyPage 137
© Siemens AG, Corporate TechnologyPage 138
© Siemens AG, Corporate TechnologyPage 139
© Siemens AG, Corporate TechnologyPage 140
© Siemens AG, Corporate TechnologyPage 141
© Siemens AG, Corporate TechnologyPage 142
© Siemens AG, Corporate TechnologyPage 143
© Hartmut Raffler, Januar 2011
Projektmanagement
S 176
Prof. Dr. h.c. mult. Hartmut Rafflerraffler@tum.de
© Hartmut RafflerPage 145 WS 10/11
Merkmale eines Projekts
Vorgegebenes Ziel
Begrenzte Ressourcen
Definierter Endtermin
Einmalig
Komplex
Risikoreich
Dynamisch
Interdisziplinär
Projekt
ProduktProjekt
HW- Produkte SW- Produkte
© Hartmut RafflerPage 146 WS 10/11
Komponenten eines Projekts
Projekt-ziel
Ablauf-
organisation
Projekt-
steuerungProjekt-
planung
Aufba
u-
orga
nisati
onAblauforganisation/ Meilenstein und PhasenPhasenorganisationMeilenstein- Trendanalyse
ProjektzielsetzungProjektzieleRequirements
ProjektplanungStrukturplanungAufwandsschätzungAblaufplanungTerminplanung
Projektsteuerung und -überwachungBerichtswesenSteuerungsmaßnahmen
AufbauorganisationProjektfunktionenProjektorganisation
© Hartmut RafflerPage 147 WS 10/11
Schritte der Projektplanung
Produktstruktur
Objektstruktur
Projektstruktur
Aus welchen Komponenten besteht das Produkt?
Welche generellen Untersuchungen?Welche Zwischenergebnisse (Prototypen)?Welche Entwicklungsdokumente?Welche Hilfsmittel, Tools, Vorrichtungen, Messgeräte?Welche Steuerungsergebnisse (Planungen, Berichte)?
Welche Arbeitspakete zur Erstellung der Objekte?
© Hartmut RafflerPage 148 WS 10/11
Projektplanung – Allgemein
Strukturplanung ProduktstrukturObjektstrukturProjektstruktur
AufwändeDauerTermineKapazitätenKosten
Operative Planung
© Hartmut RafflerPage 149 WS 10/11
Definition des Meilensteins
Meilensteine bezeichnenDefinierte Sachergebnisse (Meilenstein- Inhalt)Fertigstellungstermin (Meilenstein- Termin)
Meilenstein- Inhalte sindwesentlichüberprüfbarübergebbareindeutig festgelegtvoraus definiert (Phasenorganisation)
Meilenstein- Termine werden in der Projektplanung ermittelt
© Hartmut RafflerPage 150 WS 10/11
Requirements
... sind die einzelnen Anforderungen an Produkt, Projekt, Prozess aus der Sicht des Anwenders.
... sind die Grundlage der Vereinbarungen mit dem Auftraggeber.
... werden vom Auftraggeber und der Entwicklung verantwortet.
... werden inhaltlich vom Auftraggeber und der Entwicklung akzeptiert.
... werden in den ersten Phasen des Projektes erarbeitet.
... sind die Ausgangsbasis für die Entwicklung.
© Hartmut RafflerPage 151 WS 10/11
Change Request (CR)
Änderungen an Entwicklungsergebnissen sind unvermeidlich- Änderungen der Aufgabenstellung- Neue Erkenntnisse bei der Produktentwicklung- Fehler bei der Produktentwicklung
Ziel der formalisierten Behandlung von Änderungen (CR) ist es, die Konsistenz der Entwicklungsergebnisse zu erhalten
Änderungen beziehen sich auf definierte Entwicklungsergebnisse (Baselines) und haben Auswirkungen auf- Teilprozesse (Meilensteine)- Davorliegende Entwicklungsergebnisse (Backtracking)- Nachgelagerte Entwicklungsergebnisse
Änderungen werden einzeln oder als "Versionsentwicklung" durchgeführt.
© Hartmut RafflerPage 152 WS 10/11
Change Request Prozedur
Antragsteller Entwicklung Change Control Board
Entwicklung
ChangeRequest
TechnischeUntersuchung
EntscheidungInformation
an Antragsteller
Änderung betroffener Dokumente
Änderung betroffener Dokumente
Projektnotiz
Verfolgung des Change RequestSystemplanung
Abgelehnt
Angenommen
© Hartmut RafflerPage 153 WS 10/11
Meilenstein- Trendanalyse
Berichtszeitpunkte
Meilenstein-Termine
IVIIIIII
IVIIIIII
IVIIIIII
IVIIIIII
IVIIIIII
200x
200x
199x
199x
199x
199x 199x 199x 200x 200xI II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV
Projekt: xxxProjektleiter: xxx
© Hartmut RafflerPage 154 WS 10/11
Meilenstein- Trendanalyse
2
BerichtszeitpunkteBerichtszeitpunkte
Berichtszeitpunkte BerichtszeitpunkteM
eile
nste
in-
Term
ine
1
3 4
Ausgangssituation nach Planung
Erste Projektbesprechung mit Terminkontrolle nach einem MonatZweite Projektbesprechung mit Terminkontrolle nach zwei MonatenDritte Projektbesprechung mit Terminkontrolle nach drei Monaten
1
2
3
4
Mei
lens
tein
-Te
rmin
e
Mei
lens
tein
-Te
rmin
eM
eile
nste
in-
Term
ine
© Hartmut RafflerPage 155 WS 10/11
Ablaufplan
Design-spezifikation
Komponenten-spezifikation
Test-spezifikation Testdaten
Komponenten-beschreibung
Komponenten-code
Der Ablaufplan stellt die sachlogische Verknüpfung (Input/ Output) der Arbeits-pakete des Projekt-strukturplans dar.
Der Ablaufplan bildet die Grundlage für die Erstellung des Netz-plans.
Der Ablaufplan fasst Arbeitspakete des Projektstrukturplans sinnvoll zusammen.
Der Ablaufplan wird grafisch dargestellt.
Komponenten-test
© Hartmut RafflerPage 156 WS 10/11
Netzplan (NP)
Der Netzplan zeigt die grafische Darstellung aller Arbeitspaketemit ihren Abhängigkeiten untereinander.
Er stellt übersichtlich und kontrollierbar den geplanten Projektverlauf dar.
Er zeigt nach erfolgter Terminberechnung- Anfangs- und Endtermine der Arbeitspakete und deren zeitliche Dauer- den "kritischen Weg" und die Pufferzeiten.
Der Netzplan ist ein Hilfsmittel zur Planung und Überwachung der Projekttermine.
© Hartmut RafflerPage 157 WS 10/11
Beispiel: MPM*)-Netzplan (Beispiel)
Quelle: Siemens AG, Burghardt, Projektmanagement
MPM*) Metrapotenzialmethode
© Hartmut RafflerPage 158 WS 10/11
Steuerungsmaßnahmen
Ziel: Termin einhalten!Ziel: Termin einhalten!
Produktivität
ReduzierenVersionsbildungProduktkaufTechnische AlternativenEntwicklungsprozessNutzen von Vorhandenem
VergrößernUmverteilenZukaufen
AusbildungAbschirmenInformation, KommunikationMotivation
Leistung
Aufwand
Kapazität