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©© BOCBOC--GruppeGruppe ((www.bocwww.boc --group.comgroup.com ))
Management-Ansätze und deren
IT-Unterstützung
Dr. Harald Kühn
harald.kuehn@boc-eu.com
BOC Group
19.04.2010
- 2 -©© BOCBOC--GruppeGruppe ((www.bocwww.boc --group.comgroup.com ))
Worum geht es im heutigen Vortrag?
Strategie
Prozess
IT
- 3 -©© BOCBOC--GruppeGruppe ((www.bocwww.boc --group.comgroup.com ))
Inhalt
1 Einführung und Überblick
3 Prozessmanagement
2 Strategiemanagement
4 IT-Management
- 4 -©© BOCBOC--GruppeGruppe ((www.bocwww.boc --group.comgroup.com ))
BOC Information
Technologies
Consulting
GmbH
BOC Information
Technologies
ConsultingGmbH
Berlin
BOC Business
Objectives
Consulting Iberica, S.A.
BOC
Business
ObjectivesConsulting
Iberica, S.A.
Madrid
BOC
Information
Technologies
Consulting Ltd
BOC
Information
Technologies Consulting Ltd
Dublin
BOC
Information
Technologies Consulting EPE
BOC
Information
Technologies Consulting EPE
Athens
BOC Information
Technologies Consulting Sp.z o.o.
BOC Information
Technologies Consulting Sp.z o.o.
Warsaw
BOCInformationSystems
GmbH
BOCInformation
Systems
GmbH
Vienna
BOC
Unter-nehmens-beratung
GmbH
BOC
Unter-nehmens-beratung
GmbH
Vienna
BOC GroupBOC Group
BOC
Information
TechnologiesConsulting
AG
BOC
InformationTechnologies
Consulting
AG
Vienna
BOC
InformationTechnologies
Consulting
GmbH
BOC
InformationTechnologies
ConsultingGmbH
Winterthur
BOC GroupBOC Group
BOC Information
Technologies
Consulting
GmbH
BOC Information
Technologies
ConsultingGmbH
Berlin
BOC Business
Objectives
Consulting Iberica, S.A.
BOC
Business
ObjectivesConsulting
Iberica, S.A.
Madrid
BOC
Information
Technologies
Consulting Ltd
BOC
Information
Technologies Consulting Ltd
Dublin
BOC
Information
Technologies Consulting EPE
BOC
Information
Technologies Consulting EPE
Athens
BOC Information
Technologies Consulting Sp.z o.o.
BOC Information
Technologies Consulting Sp.z o.o.
Warsaw
BOCInformationSystems
GmbH
BOCInformation
Systems
GmbH
Vienna
BOC
Unter-nehmens-beratung
GmbH
BOC
Unter-nehmens-beratung
GmbH
Vienna
BOC GroupBOC Group
BOC
Information
TechnologiesConsulting
AG
BOC
InformationTechnologies
Consulting
AG
Vienna
BOC
Information
TechnologiesConsulting
AG
BOC
InformationTechnologies
Consulting
AG
Vienna
BOC
InformationTechnologies
Consulting
GmbH
BOC
InformationTechnologies
ConsultingGmbH
Winterthur
BOC GroupBOC Group
BOC Gruppe
Historie:
1995 Gründung 1996 Berlin 1997 Madrid 1998 Dublin 1999 Athen 2002 Warschau 2005 BOC AG 2009 Winterthur 2010
► Gründung als Spin-Off der BPMS-Gruppe derAbteilung Knowledge Engineering der Universität Wien
► Gründung von unabhängigen Landesgesellschaften
► Etablierung als international tätiges Software- und Beratungshaus
► Gründung der BOC Information Technologie Consulting AG
► heute ca. 140 Mitarbeiter
- 5 -©© BOCBOC--GruppeGruppe ((www.bocwww.boc --group.comgroup.com ))
BOC Gruppe
Software-Entwicklung:
► Entwicklung des BOC-Management Office® (ADONIS®, ADOscore®, ADOit®, ADOlog®), PROfit® etc.
► Entwicklung integrierter Module (Interfaces zu Workflow ManagementSystemen, ERP Systemen (z.B. SAP), Groupware, web-basierten Systemen etc.)
Dienstleistungen und Beratung:
► Beratung bei und Durchführung von organisationellen Restrukturierungsprojekten.
► Beratung bei und Durchführung von Projekten in den Bereichen Strategiemanagement, Geschäftsprozessmanagement und IT-Management.
► Beratung bei und Durchführung von Projekten im Bereich prozessbasierter Anwendungsentwicklung.
► Anpassung von BOC-Produkten an spezielle Kundenanforderungen.
► Methoden- und Anwendungsschulungen (end user, train-the-trainer etc.).
► Technischer Support.
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Das BPMS Paradigma
ProdukteProdukte
EvaluierteGeschäftsprozesse
EvaluierteEvaluierteGeschGesch ääftsprozesseftsprozesse
entstehen durch
Geschäfts-prozesse
GeschGesch ääftsfts --prozesseprozesse
StrategischerEntscheidungs-
prozess
StrategischerStrategischerEntscheidungsEntscheidungs --
prozessprozess
Gestaltungs-prozess
GestaltungsGestaltungs --prozessprozess
Umsetzungs-prozess
UmsetzungsUmsetzungs --prozessprozess
Ausführungs-prozess
AusfAusf üührungshrungs --prozessprozess
AusgeführteGeschäftsprozesse
AusgefAusgef üührtehrteGeschGesch ääftsprozesseftsprozesse
Welche Produktebieten wir an?
Welche Welche ProdukteProduktebieten wir an?bieten wir an?
Wie gestalten wir unsere Geschäfts-
prozesse ?
Wie gestalten wir Wie gestalten wir unsere unsere GeschGesch ääftsfts --
prozesseprozesse ??
Wie setzen wir unsere Geschäfts-
prozesse um?
Wie Wie setzensetzen wir wir unsere Geschunsere Gesch ääftsfts --
prozesse prozesse umum ??
Wie steuern wir unser operatives
Geschäft?
Wie Wie steuernsteuern wir wir unser operatives unser operatives
GeschGesch ääft?ft?
Wie evaluieren wir unser Geschäft?
Wie Wie evaluierenevaluieren wir wir unser Geschunser Gesch ääft?ft?
umgesetztdurch
ITITMitarbeiterMitarbeiter
Bewertungs-und Kontroll-
prozess
BewertungsBewertungs --und Kontrollund Kontroll --
prozessprozess
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Das BPMS Paradigma undManagement-Ansätze
StrategischerStrategischerEntscheidungsprozessEntscheidungsprozess
GestaltungsprozessGestaltungsprozess
UmsetzungsprozessUmsetzungsprozess
AusfAusf üührungshrungs --prozessprozess
BewertungsBewertungs -- undundKontrollprozessKontrollprozess
Strategie
Prozess
IT
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Produktstrategie: Toolunterstützung für IT-basierte Managementlösungen
Strategie-management
Prozess-management
IT-Management
BSC Methode
Geschäftsprozess-Management
IT Service- undArchitektur-Management
Supply ChainManagement
BPMS Methode ITIL ® MethodeSCOR Methode
Strategie- undPerformance-Management
- 9 -©© BOCBOC--GruppeGruppe ((www.bocwww.boc --group.comgroup.com ))
Management-AnsätzeIT als „Enabler“ und IT als „Disabler“
Business Engineering
Information Systems
Management Systems
Information Technology
Strategy
Goal
Measurement
Business Process
ProductMarket OrganizationalStructure
Vision
...
...
Network
PC
HostPDA
Workstation
Peripheral Device
Storage
CommunicationTechnology
WorkflowOperatingSystem
Object
Data
Function
Component
...
Application Security
- 10 -©© BOCBOC--GruppeGruppe ((www.bocwww.boc --group.comgroup.com ))
Zusammenhänge derManagement-Ansätze
Messgrößen
IT ServiceProzesse Anwendungs-
landschaft
...
Geschäfts-prozesse
Kernprozesse
Ziele
Produkte
Vision
MaßnahmenProjekte Software-
architektur
...
Ressourcen
Strategiemanagement Prozessmanagement IT-Management
Methoden und Werkzeuge zur Unterstützung derzentralen Managementansätze
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Bestandteile einer Methode – 1/2
Mechanismen& Algorithmen
Vorgehens-modell
beeinflussen
Rahmen-bedingungen
determinieren
Method-Engineer
arbeiten auf
beschrieben durch beschrieben durch
Method-User
Methodedefiniert nutzt
Metamodell
Modellierungs-technik
Ziele
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Bestandteile einer Methode – 2/2
Steps Results
arrangesaccording to
visualises
describesmeaning of
defines visualisation
defines grammar
Semantics
defines meaning
SemanticSchema
Syntax
SemanticMapping
connects
considers
Notation
defines way of language applicationdelivers
used in
ModellingProcedure
ModellingMethod
ModellingTechnique
Mechanisms& Algorithms
ModellingLanguage
used for
GenericMechanisms& Algorithms
HybridMechanisms& Algorithms
SpecificMechanisms& Algorithms
Steps Results
arrangesaccording to
visualises
describesmeaning of
defines visualisation
defines grammar
Semantics
defines meaning
SemanticSchema
Syntax
SemanticMapping
connects
considers
Notation
defines way of language applicationdelivers
used in
ModellingProcedure
ModellingMethod
ModellingTechnique
Mechanisms& Algorithms
ModellingLanguage
used for
GenericMechanisms& Algorithms
HybridMechanisms& Algorithms
SpecificMechanisms& Algorithms
Source: Karagiannis, Kühn (2002): Metamodelling Platforms. Invited Paper.
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Beispiel einer Methode: BPMS
• Modellierungstechnik
� BPMS Kernelemente: Produkte, Prozesse, Organisation, IT
• Mechanismen & Algorithmen� Erhebung, Modellierung, Analyse, Simulation, Dokumentation, Import/Export
• Vorgehensmodell� BPMS Subprozesse
� Strategic Decision Process
� Re-Engineering Process
� Resource Allocation Process
� Workflow Process
� Performance Evaluation Process
���� Weiterführendes Beispiel später im Bereich„Prozessmanagement“
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Warum IT-Unterstützung (Werkzeuge)für Management-Ansätze?
• Beherrschung von Mengen
• Wiederkehrende Auswertungen
• Planungsszenarien (Ist, Soll)
• Aggregation und Verdichtung fürEntscheidungsunterstützung
Eine der Hauptanforderungen ist „Usability“���� Zielpublikum ist typischerweise NICHT aus der IT!
- 15 -©© BOCBOC--GruppeGruppe ((www.bocwww.boc --group.comgroup.com ))
Beispiel: Mechanismen/Werkzeuge imWorkflow-based Business Monitoring
Category Technique
Presentation Visualization, Reports, Cockpits etc.
Modeling, Simulation, System Dynamics, Six Sigma etc.
Aggregation, Mapping, Transformation etc.
Workflow-relevant Data, Workflow-internal Data, Application Data etc.
Adapters (API, Native, XML etc.)
WFMS, ERP, CRM, CMS, Groupware, Legacy, External Systems etc.
Conceptualization
Condensation
Categorization
Extraction
Execution
Category Technique
Presentation Visualization, Reports, Cockpits etc.
Modeling, Simulation, System Dynamics, Six Sigma etc.
Aggregation, Mapping, Transformation etc.
Workflow-relevant Data, Workflow-internal Data, Application Data etc.
Adapters (API, Native, XML etc.)
WFMS, ERP, CRM, CMS, Groupware, Legacy, External Systems etc.
Conceptualization
Condensation
Categorization
Extraction
Execution
Source: Junginger et al. (2004): Workflow-based Business Monitoring. Workflow Handbook 2004, WfMC.
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Inhalt
1 Einführung und Überblick
3 Prozessmanagement
2 Strategiemanagement
4 IT-Management
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Einleitung zum Thema Strategie
“Wer überall ist, ist nirgendwo.” - Seneca
Strategie ist im Vergleich zur Taktik der langfristig ausgerichtete Versuch ein Ziel zuerreichen, wohingegen die Taktik eher als der darauf ausgerichteteRessourceneinsatz und die Zwischenplanung zu sehen ist.
Der Begriff der Strategie ist zunehmend aufgrund des Planungsaspektes in die Kritikgekommen. Dies wurde durch unterschiedliche Managementansätze (bspw. Porter’s Wettbewerbsstrategien) aufgegriffen.
1950er 1960er 1970er 1980er 1990er Ende 1990er
Budgetary Planningand control
Corporate Planning Corporate Strategy Strategy vs. Industrial Competition
Competitive Advantage
StrategicInnovation
Concept ConsolidationIntegrated approaches
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Was macht eine Strategie aus?
“a pattern in a stream of decisions” – Henry Mintzberg
In den letzten Jahren hat der Begriff der Strategie vor allem als Reaktion auf einzunehmen dynaxes (dynamisch-komplexes) Umfeld Bedeutung gewonnen. Unternehmensinterne Faktoren und externe Umwelteinflüssen werden zunehmendkomplexer und erfordern vom Management die Fähigkeit langfristige Entscheidungen, in kürzerer Zeit mit höherer Unsicherheit zu treffen.
Mintzberg stellt ein Raster zur Verfügung um den Begriff Strategie einzuordnen:
Plan: bewußte Reihenfolge von Aktionen um ein Ziel zu erreichenPloy: eine List oder Manöver um gegen einen Wettbewerber zu agierenPattern: ein Verhaltens- und Entscheidungsmuster für AktionenPosition: eine Positionierung des Unternehmens am MarktPerspective: welche Wahrnehmung am Markt soll das Unternehmen erzielen
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Verfahren des strategischen Managements
General Management Navigator®
Balanced Scorecard
Six Sigma
Total Quality Management
Benchmarking
BPMS
Value Based Management, Shareholder Value
Wettbewerbsstrategien nach Porter
Szenario Planning
Stärken-Schwächen Analyse (SWOT)
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Von der Strategie zum Wettbewerbsvorteil
5 Thesen um einem Unternehmen nach Wettbewerbsvorteile zu erschaffen. Dies istlt. Porter der Hautpansatzpunkt für eine gute Strategie:
- Operative Exzellenz reicht nicht aus
- Strategie basiert auf Einzigartigkeit
- Trade Offs sind unabdingbar
- Die Strategie muss abgestimmt sein
- Manager müssen strategisch denken
Die Quintessenz der Thesen:Das wichtigste ist, eine Strategie zu entwickeln, die das Unternehmen und seinAngebot für den Kunden einzigartig macht. Der größte Fehler seitens des Topmanagement sei es, keine klare Linie vorzugeben (“stuck in the middle”).
Porter
- 21 -©© BOCBOC--GruppeGruppe ((www.bocwww.boc --group.comgroup.com ))
Von der Strategie zum WettbewerbsvorteilPorter
Beispielauszug: Die Strategie von Ikea (HBR, 4 2008):
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Überleitung von der Strategie zum operativen Handeln
Strategische Diagnose
Strategie Optionen
Strategie Selektion
Strategie Implementierung
Unternehmerisches Handeln
StärkenSchwächen
ChancenRisken
Strategische Kontrolle Operative Kontrolle
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Unternehmenskreislauf
Kommunikation
Feedback
Steuerung
Ergebniscontrolling Maßnahmenmanagement
Design/Adaption Planung/Budgetierung
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Wie gut ist die Strategie beschrieben?
Quelle: Renaissance/CFO Magazine Survey
US
UK
Klares Verständnis der Visionin Prozent der Mitarbeiter nimmt ab
71
40
3
40
7
59
Geschäfts-führung
Mittlere Führungsebene
Angestellte in Linienfunktion
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Konsequente Umsetzung
+ + +Ziele Ressourcen Kontrolle = ChaosFähigkeiten
Ressourcen Kontrolle+ + + = AktionismusFähigkeitenAktionspläne
Ziele Kontrolle+ + + = FrustrationFähigkeitenAktionspläne
Ziele FähigkeitenRessourcen Kontrolle+ + + + =
Ziele Ressourcen Kontrolle+ + + = AngstAktionspläne
Ziele Ressourcen+ + + = Wenig Veränderung
FähigkeitenAktionspläne
Aktionspläne
+ + + + Transparenz
Transparenz+
Transparenz+Transparenz
+
+Transparenz+
Verwirrung+Quelle: Motorola University (modifiziert)
Ziele FähigkeitenRessourcen Kontrolle+ + + +Aktionspläne Transparenz+Erfolgreiche Umsetzung
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Vision - Strategie
„Die Formulierung einer Strategie ist eine Kunst, u nd das wird immer so bleiben. Die Beschreibung einer Strategie dagegen sollte keine Kunst sein.
Wenn es uns gelingt, Strategien in disziplinierter Weise zu beschreiben, erhöhen wir die Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Strategierealisierung.“
R. Kaplan, 2000
Prof. Robert KaplanHarvard Business School
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Entwicklung des Konzeptes von Robert Kaplan und Dav id Norton an der HarvardBusiness School Anfang der Neunziger Jahre im Rahme n eines Forschungsprojektes:
Ziel
� Relativierung und Erweiterung der stark finanzorientierten US-Managementsystemeum ein ausgewogenes Set von monetären und nicht-monetären Messgrößen
Erkenntnis
� Konzentration auf wenige Größen für effiziente Unternehmenssteuerung.� Voraussetzung: relevante Geschäftsinhalte ausgewogen berücksichtigen.
(Finanzen, Kunden, Prozesse, Potenziale etc.)
Ergebnis
� Überwindung der Schwächen traditioneller Kennzahlensysteme durch die Schaffungeines innovativen Performance Measurement-Modells
Das Konzept der Balanced Scorecard
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Inhaltliche Erwartungen an die Balanced Scorecard
Ausgangslage
zunehmende Komplexität der RahmenbedingungenFokussierung auf ErgebniszahlenGeringe Strategiefokussierung in der SteuerungHeterogenität der System- und InformationslandschaftEntscheidungsrelevante Informationen „kommen zu spät“
Erwartungen
Transparenz und Kommunizierbarkeit des Steuerungssystems „Strategie auf die Strasse bekommen“ – Strategische und operative SteuerungKombination quantitativer und qualitativer SteuerungsgrößenFörderung des strategischen DenkensZielbewusster Einsatz der RessourcenGanzheitliches, intuitives und managementorientiertes Steuerungssystem
Balanced Scorecard
- 29 -©© BOCBOC--GruppeGruppe ((www.bocwww.boc --group.comgroup.com ))
Visionund
Strategie
Zie
le
Ken
nzah
len
Vor
gabe
n
Maß
nahm
en
Kunden
„Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten,
um unsere Vision zu verwirklichen?“
Zie
le
Ken
nzah
len
Vor
gabe
n
Maß
nahm
en
Finanzen
„Wie sollen wir gegenüber Teilhabern
auftreten, um finan-ziellen Erfolg zu
haben?“
Zie
le
Ken
nzah
len
Vor
gabe
n
Maß
nahm
en
Interne GP´s
„In welchen Geschäftsprozessen
müssen wir die besten sein, um
unsere Teil-haber und Kunden zu befriedigen?“
Zie
le
Ken
nzah
len
Vor
gabe
n
Maß
nahm
enLernen u. Entwicklung
„Wie können wir unsere
Veränderungs- und Wachstums-
potenziale fördern,um unsere Vision zu
verwirklichen?“
4
2
1
3
Die vier Standardperspektiven der Balanced Scorecard
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Beispiel einer BSC- Ursache-Wirkungsdiagramm -
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1. VISION/Strategie
2. Erfolgsfaktoren erarbeiten
3. Aggregation zu Strategischen Zielen
4. Ursache-/Wirkungszusammenhänge bestimmen
5. Operative Ziele ableiten
7. Bestimmung von Maßnahmen zur operativen Umsetzun g
6. Definition von Kennzahlen
Vorgehensmodell für die BSC-Erstellung
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Beispiel „Strategiemanagement“:ADOscore Live Demo
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Inhalt
1 Einführung und Überblick
3 Prozessmanagement
2 Strategiemanagement
4 IT-Management
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Definition Geschäftsprozess
„Ein Geschäftsprozess ist eine Abfolge von Aktivitäten, die zur Erstellung eines Produktes von Akteuren durch Bearbeitung von Artefakten unter Zuhilfenahme von Ressourcen durchgeführt werden.“
Junginger, Stefan (2000): Modellierung von Geschäftsprozessen: State-of-the-Art, neuere Entwicklungen und Forschungspotenziale. BPMS-Bericht, Universität Wien, Abt. Knowledge Engineering, Juni 2000.
Geschäfts-prozess
Produkt
Akteur
Ressource
erzeugt
Artefakt
bearbeitet nutzt
führt aus
bearbeitet mit
Aktivität
benötigtbe-arbeitet
- 35 -©© BOCBOC--GruppeGruppe ((www.bocwww.boc --group.comgroup.com ))
Elemente eines Geschäftsprozesses
Eine Aktivität ist eine elementare Arbeitseinheit. Immer wiederkehrendeoder logisch zusammenhängende Aktivitäten werden in Subprozessezusammengefasst.
Eine Sequenz beschreibt einen zeitlich-logischen Zusammenhang zwischen den Aktivitäten bzw. Subprozessen (Kontrollfluss ) bezüglich eines Geschäftsprozesses.
Als Produkte werden dabei Leistungen aller Art verstanden, d.h. nicht nur materielle Produkte, sondern insbesondere auch immaterielle Produkte wie Dienstleistungen.
Ein Akteur führt die Aktivitäten durch. Ein Akteur kann sowohl eine Person als auch ein Informationssystem sein.
Die von einem Akteur innerhalb eines Geschäftsprozesses bearbeiteten Einheiten wie Formulare, Informationen etc. werden Artefakte genannt.
Der zeitlich-logische Zusammenhang zwischen den Artefakten und den Aktivitäten bzw. Subprozessen wird als Informationsfluss bezeichnet.
Die Ressourcen sind die zur Bearbeitung der Artefakte bzw. zur Durchführung der Aktivitäten notwendigen Hilfsmittel.
Geschäfts-prozess
Produkt
Akteur
Ressource
erzeugt
Artefakt
bearbeitet nutzt
führt aus
bearbeitet mit
Aktivität
benötigtbe-arbeitet
Geschäfts-prozess
Produkt
Akteur
Ressource
erzeugt
Artefakt
bearbeitet nutzt
führt aus
bearbeitet mit
Aktivität
benötigtbe-arbeitet
Kühn, H.; Karagiannis, D. (2001): Modellierung und Simulation von Geschäftsprozessen, wisu – das wirtschaftsstudium, 30. Jg., 8-9/01, S. 1161-1162.
- 36 -©© BOCBOC--GruppeGruppe ((www.bocwww.boc --group.comgroup.com ))
Abstraktionsebenen in der GPM
Kühn, H., Karagiannis, D. (2001): Modellierung und Simulation von Geschäftsprozessen, wisu – das wirtschaftsstudium, 30. Jg., 8-9/01, S. 1164.
- 37 -©© BOCBOC--GruppeGruppe ((www.bocwww.boc --group.comgroup.com ))
Generelle Vorgehensweise bei der Gestaltung von Prozessen
ErhebungErhebung
AnalyseAnalyse
DesignDesign
EvaluierungEvaluierung
ModellierungModellierung
Soll-Modell
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Process Management Life Cycle
PMLC has 6 dimensions/phases
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Process Management Life CycleContinuous Improvement “Turn by turn”
runningprocess version n
runningprocess version n + 1
evaluation dataas input for
the next version
time
- 40 -©© BOCBOC--GruppeGruppe ((www.bocwww.boc --group.comgroup.com ))
Roles and Tasks
• Process Responsible(per process, end2end)
• SubprocessResponsible (for large processes)
• Process Worker
• Process Coordinator(per department)
Permanent Roles Project Roles
Process Execution Consulting / Coaching
• ProcessManagement Consultant
• Process Sponsor
(e.g. for ProcessManagement ImplementationProjects)
• Project Head
• Project Team Member
• Business People (forinput and qualityassurance)
temporary
- 41 -©© BOCBOC--GruppeGruppe ((www.bocwww.boc --group.comgroup.com ))
Prozess Veränderungsmanagement
Design Integration Pilotierung UmsetzungPlanung
Veränderungsstrategie,Planung von Implemen-tierung, Training, Kommunikation
Erarbeitung von SOLL-Prozessen bzw. Ziel-strukturen
Wenn notwendig: Integration mit Software-Release
Test der Veränderungen, z.B. in einer Abteilung
Unternehmensweite Umsetzung
- 42 -©© BOCBOC--GruppeGruppe ((www.bocwww.boc --group.comgroup.com ))
Einfrieren/Refreezing
Bewegung/Changing
Auftauen/Unfreezing
Phasen der Veränderung
Status Quo(Stabilität auf altem Niveau)
Ziel der Veränderung(Stabilität auf neuen Niveau)
Kritische Instabilität
- 43 -©© BOCBOC--GruppeGruppe ((www.bocwww.boc --group.comgroup.com ))
Aufgaben innerhalb der Veränderungsphasen
Methoden und Instrumente
Was ist zu tun?
Phasen
• Umsetzungsteams• Übergabe in Linienverantwortung
• Training und Feedback
• Soll/Ist-Vergleiche
• Zielfindungsworkshops• Prozessmodellierungsworkshops• Arbeitsteams • Führungskreise• Soll/Ist-Vergleiche• Opinionboard
• Klärungsworkshops• Befragungen• Diagnoseworkshops• Feedbackrunden• Beobachtung des Status Quo
• Realisierung vereinbarter Maßnahmen
• Kontrolle• Nachjustierung• Stabilisierung des neuen Verhaltens
• Veränderungsziele festlegen• Sollzustand erarbeiten• Erarbeitung der SOLL-Prozessedurch Prozessmodellierung
• Erhebung der Anforderungen auf Basis der Prozesse
• Erarbeitung der zukünftigen IT-Infrastruktur
• Wissensvermittlung • Stetige Information über den aktuellen Stand
• Erwartungen und Befürchtungen transparent machen
• Überwindung von Widerständen
• Verstärkung der fördernden Kräfte
• Analyse der Situation und Definition von Ansatzpunkten für Veränderungen
Einfrieren/FreezeBewegung/ChangeAuftauen/Unfreeze
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Geschäftsprozessoptimierung- ohne Simulation -
SchleifenSchleifen
RollenwechselRollenwechselMedienbrücheMedienbrüche
etc.etc.
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Prozessoptimierung mit Simulation- Übersicht über Bewertungsverfahren -
Pfad-analyse
Belastungsanalyse
Prozesskostenrechnung
Kapazitätsmanagement
Auslastungsanalyse
Call-Center Simulation
Erhebungsaufwand, -genauigkeit Detailgrad der Ergebn isse
• Bearbeitungszeiten• Wartezeiten
• Mengen (pauschal pro Jahr/Tag)• Bearbeiterzuordnung
• Kostenstellen• LMN-Kosten
• Mengen pro Monat/Quartal
• Zeitbezogene Versionen
• Mengen pro Tag
• Anwesenheitskalender
• Priorisierung von Akt.• Det. Anwesenheitskalender
Eingabedaten: Ergebnisse:
• Gewichtete Pfadergebnisse (pro Durchlauf)• Durchschnittsergebnisse
• Pauschalermittlung Kapazitätsbedarf• Prozesskosten (auf Basis Pers.kosten)
• Prozesskostensätze (inkl. LMN-Kosten)• Umlage auf Kostenstellen
• Kapazitätsprofile pro Monat/Quartal
• Detailkennzahlen
• Dynamisch ermittelteKapazitätskurve
• Basis für Call-CenterEinsatzplan
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Beispiel „Prozessmanagement“:ADONIS Live Demo
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Inhalt
1 Einführung und Überblick
3 Prozessmanagement
2 Strategiemanagement
4 IT-Management
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IT-Management:IT als (Teil des) Unternehmen(s)
IT Management
Service Management und Produktion
IT Unternehmen/Abteilung
Architektur Entwicklung
COBITCOBIT
ITILITIL
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BOCAF: Architekturebenen- Integration ITSM und EAM -
IT-Projekte
Business-Architektur
Anwendungsarchitektur
Produktionsarchitektur
Software-Architektur
IT-Prozesse
IT-Strategie
IT-Organisation
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IT Service Management (ITSM)- Am Beispiel von ITIL -
IT Infrastructure Library (ITIL)
� http://www.ogc.gov.uk/index.asp?id=2261 (offiziell) bzw. www.itsmf.de, www.itilpeople.com, www.itilcommunity.com
� ” is the most widely accepted approach to IT Service Management in the world. ITIL provides a cohesive set of best practice , drawn from the public and private sectors internationally. It is supported by a comprehensive qualifications scheme, accredited training organisations, and implementation and assessment tools.”
Ziel
� Kostenreduktion
� Verbesserte IT Services auf Basis von Referenzprozessen
� Gesteigerte Kundenzufriedenheit durch professionellen Ansatz in der Service Delivery
� Standards und Richtlinien
� Gesteigerte Produktivität
� Besserer Einsatz von Fähigkeiten und Erfahrung
� Auf Basis des ITIL und des BS15000 Standards verbesserte Service Delivery/Service Bereitstellung
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Acht ITIL Bücher
From IT Governance Framework, March 2005
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ITIL V3 – Sichten auf die IT
Prozessmngt.-Sicht(Best-Practices, KPIs, Information, Ziele, Schnittstellen, etc.)
Risikomngt.-Sicht(Risiken, KPIs, Kontrollziele, Evaluierung, etc.)
Ressourcen-Sicht (SLM, Service-Catalogue, HR, etc.)
Projektmngt.-Sicht(Scopes, Milestones, Prioritäten, etc.)
Controlling-SichtService Measurement, Business Impact Analysis, Reifegrade, ...
IT-Strategie-Sicht(Service Strategies, Ziele, Scopes, KPIs, etc.)
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IT-Prozesse- Am Beispiel Change Management -
Change Management
Capacity & Availability
ManagementService LevelManagement
IncidentManagement
ProblemManagement
ReleaseManagement
ConfigurationManagement
Kunde Benutzer
Änderungsantrag
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EAM (1)
EAM – Enterprise Architecture Management
Was ist eine Architektur ?
� Eine Architektur beschreibt den Gesamtzusammenhang der erkenntnisrelevanten Objekte, ihre Funktionen, Schnittstellen und Beziehungen.
Wozu benötigt man eine Architektur?
� Ziel einer Architektur ist, sicherzustellen, dass ein System die gegebenen Anforderungen erfüllt und bewährte Lösungen nicht wiederholt erfunden werden müssen.
� Auch soll eine Architektur die Integrierbarkeit, Interoperabilität und die Austauschbarkeit von Komponenten ermöglichen.
� Letztlich fördert eine angemessen entworfene und dokumentierte Architektur die Wiederverwendbarkeit ihrer Komponenten und die Robustheit ggü. Änderungen der Anforderungen.
- 55 -©© BOCBOC--GruppeGruppe ((www.bocwww.boc --group.comgroup.com ))
EAM (2)
Was ist eine Unternehmensarchitektur ?
� Eine Unternehmensarchitektur beschreibt das Zusammenwirken der informationstechnischen (IT-Architektur) mit der betriebswirtschaftlichen (Geschäftsarchitektur) Teilbereichen eines Unternehmens. Es werden in der Regel Sichten auf die Gesamtarchitektur identifiziert.
Wozu dienen Architektursichten ?
� Eine Sicht dient der Komplexitätsbeherrschung durch die Konzentration auf die im aktuellen Kontext wesentlichen Aspekte einer Unternehmensarchitektur.
� Funktionssicht, Prozesssicht, Organisationssicht ,Ressourcensicht, Datensicht, Informationssicht, Kommunikationssicht, Steuerungssicht, …
Was ist eine IT-Architektur ?
� Die IT-Architektur beschreibt die Eigenschaften und Beziehungen von IT-Komponenten sowie deren Einordnung in die umgebende Organisation und ihre Umwelt.
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EAM (3)
Was ist Architekturmanagement ?
� Das Architekturmanagement plant, entwirft, pflegt, evaluiert und optimiert die (Unternehmens-) Architektur mit dem Ziel der effektiven und effizienten Umsetzung von (z.B. strategischen) Anforderungen.
Was ist IT-Architekturmanagement ?
� Das IT-Architekturmanagement ist als Teilmenge des Architekturmanagements zu sehen. Ziel ist vor allem der Abgleich der IT-Architektur mit der Geschäftsarchitektur. IT/Business Alignment
Wie kann man eine Unternehmensarchitektur beschreiben ?
� Textuell
� Grafisch, z.B. durch Modelle (Unternehmensmodell)
� …
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Einordnung
IT Service Management
Enterprise ArchitectureManagement
IT-Governance
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Kernkonzepte einerUnternehmensarchitektur
Anwendung
Komponente Schnittstelle Datenbasis
Service
Infrastruktur-Element
Kommunik.-Element
IT ServiceProzess
Geschäfts-prozess
Organisations-einheit Akteur Skill
ProjektKennzahlStrategie
PhaseMeilensteinIT Projekte
IT Strategie
BusinessArchitektur
Anwendungs-architektur
SoftwareArchitektur
Produktions-architektur
ITSMProzesse
Organisation
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EAM in der Praxis: Randbedingungen
Insbesondere wissenschaftliche - aber auch viele Pra xisansätze -versuchen, alle Aspekte des EAM auf einmal abzudeck en
Der Informationshaushalt von EAM-Informationssystem en wird damit sehr komplex.
� Die Metamodelle der Beschreibungssprachen beinhalten oftmals mehr als 50 Metatypen
� Die resultierenden Modelle gehen mitunter in die Tausende
� Erfahrungsgemäß scheitern solche initial ganzheitlichen Ansätze
Gründe dafür sind u.a.:� Mangelndes Verständnis/Kenntnisse der im Unternehmen beteiligten Personen
� Die Akteure sind in der Linie mit anderen Aufgaben betraut und betreiben EAM in der Matrix
� Mangelnde Bereitschaft der Beteiligten für die fortwährende Pflege und Aktualisierung von großen Datenmengen
� Mangelhafte Kommunikation und Unterstützung seitens des Managements
� Hoher Aufwand bei der Ersterfassung, dadurch hohe Kosten
� Nutzenpotenzial von EAM wird nicht erkannt, da in der Regel keine Quick Wins
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Anwendungslandschaften in großen Organisationen
Es existiert i.d.R. eine hohe dreistellige oder gar vierstellige Anzahl an Anwendungen
Fast ebenso viele Anwendungsverantwortliche(technisch und fachlich)
Im Allgemeinen keine verlässlichen, zentral verfügb aren Daten über Anwendungen im Hinblick auf:
- Funktionalität
- Technologieparadigmen und Standards
- Systemsoftware (Betriebssysteme, Datenbanken, Protokolle, Entwicklungsumgebungen etc.)
- Schnittstellen (i.d.R. deutlich mehr als Zahl der Anwendungen)
- Technische Infrastruktur, auf der die Anwendungen betrieben werden
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EAM: Checkliste für einepraxisverträgliche Herangehensweise
Kleine Schritte (kein Big Bang Approach)
Einfacher Zugang für alle Beteiligte zu den EAM Informationen
Frühe Festlegung überschaubarer und messbarer Ziele
Minimales (aber zielorientiertes) Metamodell
Einführung eines tragenden Rollenkonzepts
Definition eines QS-Workflows
Dahingehend konsequente Werkzeugunterstützung
Überführung der Projektergebnisse in die Linie
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Sinnvoller Einstieg: ACAMApplication Centric Architecture Management
Ein erster Schritt hin zu einem ganzheitlichen Architekturmanagement
Erstellen eines konsistenten und zentralen Repositorys für Informationen über die Architektur, speziell der Anwendungsarchitektur
Vereinfachung der Wartung von Anwendungsinformation en durch eine hochaktuelle, dezentral erreichbare Datenbasis in Kombination mit einem rollenspezifischen Wartungspr ozess
� Architekt verantwortet Qualität und ist Herr über alle Modellobjekte
� Anwendungsverantwortliche pflegen ihre Anwendungen und referenzieren die vom Architekten angelegten Objekte
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ACAM Nutzenpotenziale
Basis für Impact-Analysen, Risikoanalysen und Koste n/Nutzen-Bewertungen hinsichtlich
� der Konsolidierung von eingesetzten Technologien bzw. Technologiestandards und –versionen
� der Modifikation von Anwendungsschnittstellen oder der Ablösung bzw. der Außerbetriebnahme von Anwendungen
� der Migration zu einem anderen, vorteilhafteren Architekturparadigma (z.B. SOA)
� der Erstellung eines Business/IT Continuity Plans („Notfallhandbuch“)
� …
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Überblick über ein ACAM-Metamodell
ACAM Metamodell
Geschäftsarchitektur
Anwendungsarchitektur
Infrastruktur
Aufbauorganisation
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ADOit DB
Internet
ADOitApplication
Server
Anwendungs-verantwortliche
Datenpflege
Leser
Lesen & Auswertungen
IT-Architekten
"volle Funktionalität"
Dezentrale Pflege der Architekturdaten
Web Client
Rich Client
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Beispiel „Enterprise Architecture Management“:ADOit Live Demo
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Kontakt
Dr. Harald KühnLeiter der Entwicklung Mitglied der Geschäftsführung
BOC Information Systems GmbH
Wipplingerstrasse 1A-1010 Wien
Tel.: +43-1-5132736-1170Fax: +43-1-5132736-1188E-Mail: harald.kuehn@boc-eu.com
Vielen Dank für dieAufmerksamkeit!