Post on 26-Jan-2021
transcript
Fachbereich Agrarwirtschaft und Lebensmittelwissenschaften
Generation Y - Führungskräfte von morgen in
hierarchisch geführten Unternehmen
Bachelor-Thesis
Studiengang Angewandte Betriebswirtschaftslehre
vorgelegt von
Bleck Stephanie
URN:nbn:de:gbv:519-thesis2018-0422-8
Datum der Abgabe: 01.08.2018
Betreuer(in): Frau Ilka Heinze, Prof. Dr. Stefanie Krämer
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ..............................................................................................II
Tabellenverzeichnis .................................................................................................. III
1 Einleitung ................................................................................................................ 1
2 Generationen der Arbeitswelt ........................................................................... 3
2.1 Nachkriegsgeneration oder Veteranen ............................................................ 5
2.2 Babyboomer ........................................................................................................ 5
2.3 Generation X ........................................................................................................ 6
2.4 Generation Y ........................................................................................................ 7
2.4.1 Charakteristika der Generation Y ........................................................... 8
3 Führung ................................................................................................................. 13
3.1 Hierarchische Führung ..................................................................................... 14
3.2 Anforderung der Generation Y an die Arbeit und die Führung .................. 18
3.3 Generation Y eine gute Führungskraft? ........................................................ 23
3.3.1 Charakteristika der Generation Y für effektive Personalführung ..... 25
4 Umfrage ................................................................................................................. 30
4.1 Aufbau der Umfrage ......................................................................................... 30
4.2 Auswertung ........................................................................................................ 31
5 Fazit ........................................................................................................................ 41
6 Diskussion ............................................................................................................ 42
7 Handlungsempfehlungen ................................................................................. 44
Literaturverzeichnis ................................................................................................... 46
Internetquellen ............................................................................................................ 47
Anhang .......................................................................................................................... 48
II
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 - Generationen Überblick (Quelle: Klaffke S.12) ................................ 5
Abbildung 2 - Einfluss auf Generation Y (Quelle: Ruthus S.9) ............................... 8
Abbildung 3 - Hierarchischer Dienstweg Quelle: Moser S.12. ............................. 15
Abbildung 4 - Leitungsspanne vs. Hierarchietiefe Quelle: Moser S.18. .......... 15
Abbildung 5 - Grundsätze effektiver Personalführung Quelle: Schulenburg
S.165 ...................................................................................................................... 25
Abbildung 6 - Chancen und Risiken hoher Leistungsbereitschaft Quelle:
Schulenberg S.188 .............................................................................................. 28
Abbildung 7 - Schulische Bildung .............................................................................. 32
Abbildung 8 - Beruflicher Abschluss ......................................................................... 32
Abbildung 9 - Opferbereitschaft von Freizeit ........................................................... 33
Abbildung 10 - Bereitschaft Führungsübernahme in hierarchischem
Unternehmen ........................................................................................................ 34
Abbildung 11 - Bereitschaft Führungsposition unterteilt in hierarchisch nicht
hierarchisch arbeitend ......................................................................................... 35
Abbildung 12 - Ausbildungsstand (hierarchisch geführt und streben keine
Führungsposition an)........................................................................................... 36
Abbildung 13 - Anzahl Kinder (hierarchisch geführt und streben keine
Führungsposition an)........................................................................................... 36
Abbildung 14 - Alter (hierarchisch geführt unf streben keine
Führungsposition an)........................................................................................... 37
Abbildung 15 - Geschlecht (hierarchisch geführt und streben keine
Führungsposition an)........................................................................................... 37
Abbildung 16 - Ablehnung der Führungspositionen in % ...................................... 40
III
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 - Performer im Bezug Y-Führungskraft ................................................... 29
Tabelle 2 - Alter Umfrageteilnehmer ......................................................................... 31
Tabelle 3 - Priorität Frauen in hierarchisch geführten Unternehmen ohne
Streben nach Führungsposition......................................................................... 38
Tabelle 4 - Prioritäten der nach Führungsposition strebenden ............................ 39
1
1 Einleitung
In Deutschland ist der Fachkräftemangel schon seit längerem spürbar. Kliniken
suchen dringend Ärzte und Krankenschwester, Kitas suchen Erzieher und das
Land MV wirbt mit Slogans wie “Werde Lehrer/in in MV, wenn du Meer
erreichen willst.”1 um junge Lehrer. Eine Ursache dafür ist der demografische
Wandel. “Die Wohnbevölkerung in Deutschland wird nach dem
Referenzszenario der Kommission Zukunft der Arbeitswelt bis 2030 auf 78 Mio.
sinken. Da es parallel zu einer verstärkten Alterung der Bevölkerung und somit
Verrentung von Erwerbstätigen kommt, wird ein Rückgang der
Erwerbsbevölkerung (Alter von 20 bis unter 65 Jahren) um 6,1 Mio. erwartet.
Selbst wenn die Effekte der Erhöhung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre
berücksichtigt würden, ergibt sich noch ein Rückgang der Erwerbspersonen um
3,8 Mio. bis zum Jahr 2030” 2
Durch den demografischen Wandel ändern sich auch die Ansprüche und
Vorstellungen der Arbeitnehmer an den Arbeitgeber.
Besonders auffällig, der vier Arbeitsmarkt bestimmenden Generationen, ist
hierbei die Generation Y, welche oft als faul und unmotiviert beschrieben wird.
Nach dem Buch von Kerstin Bund „Glück schlägt Geld“ ist ihnen das Glück
wichtiger als Status oder Geld. “Dies wird zunehmend auch Gegenstand der
medialen Berichterstattung in Deutschland. So fragte die ZEIT mit Bezug auf
junge Arbeitnehmer provokativ: ”Wollen die auch arbeiten?”“.3 Es soll eine
Generation sein, welche durch ihre geänderten Anforderungen an die Arbeit,
den Arbeitsmarkt verändert. Es ist aber auch die nächste Generation an
Führungskräften. Gerade im Hinblick auf den bevorstehenden Fach- und
Führungskräftemangel ist die Generation Y auch für Unternehmen interessant.
Ziel dieser Bachelorarbeit soll es sein, herauszufinden ob die Generation Y
bereit ist, klassische Führungsaufgaben mit klassischen Verpflichtungen zu
übernehmen. Weiterhin soll geklärt werden ob die Anforderungen der
Generation Y und die Anforderungen einer Führungstätigkeit in einem großen
1 Vgl. www.lehrer-in-mv.de Stand. 21.07.2018 2 Klaffke, Martin (Hrsg.): Generationen Management. Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze. Wiesbaden.2014. S. 4. 3 Ebd. S.5.
2
hierarchischen Unternehmen miteinander vereinbar sind und welche
Änderungen gegebenenfalls notwendig sind.
Die Arbeit orientiert sich bei der Definition der Generation Y an der Eingrenzung
der Zeit-Autorin Kerstin Bund, welche besagt „Es sind vor allem die materiell
abgesicherten Mittelschichtkinder mit einem Hochschulabschluss oder einer
guten Berufsausbildung. Soziologen zählen dazu im Kern etwa ein Viertel der
heute 20- bis Anfang 30-Jährigen. Die Generation Y ist eine Elite.“4
Im ersten Teil der Arbeit soll eine theoretische Betrachtung erfolgen, welche
zuerst die Generationen des Arbeitsmarktes näher beleuchtet und dabei auch
einen Fokus auf mögliche Konflikte zwischen den Generationen legt.
Im Anschluss daran erfolgt eine Definition von Führung, mit dem
Hauptaugenmerk auf die hierarchische Führung. Ebenfalls werden in diesem
Kapitel die Einstellung und Anforderungen der Generation Y an Führung und
Führungstätigkeiten betrachtet.
Nach diesem theoretischen Teil erfolgt eine quantitative Feldstudie in Form
einer Umfrage, in welcher nur Teilnehmer mit Geburtsjahrgängen von 1980 bis
2000 aufgenommen wurden. Fragebögen älterer Teilnehmer wurden aus der
Auswertung gelöscht. Es kamen so 119 Fragebögen zusammen. Für die
Datenanalyse wurden die Daten mit Excel ausgewertet.
Anschließend folgen das Fazit und die Diskussion der Studie, um dann die
Arbeit mit einer Handlungsempfehlung abzuschließen
Die Bachelorarbeit ist sowohl für Studierende und Forschende der
Betriebswirtschaft als auch für Personaler und Manager großer Unternehmen
interessant.
4 Bund, Kerstin: Glück schlägt Geld. Generation Y: Was wir wirklich wollen. Hamburg 2014. S.29.
3
2 Generationen der Arbeitswelt
Der Duden definiert eine Generation unter anderem als: “Gesamtheit der
Menschen ungefähr gleicher Altersstufe [mit ähnlicher sozialer Orientierung und
Lebensauffassung]“.5 Versucht man diese Definition noch zu vertiefen, so findet
man zum historisch–gesellschaftlichen Generationenbegriff nach dem
Soziologen Karl Mannheim, noch weitere Eingrenzungen. So wird eine
Generation als „eine gesellschaftliche Kohorte verstanden, die Geburtsperiode
und prägende kollektive Ereignisse […] in Kindheit und Jugend teilt“.6
Nach M.Klaffke ist eine Generation ein dynamisches Konstrukt, dessen
Kategorisierung dazu beiträgt Komplexität zu reduzieren und das Verständnis
wichtiger Tendenzen und Entwicklungen in der Gesellschafft unterstützt. 7
Im Gegensatz dazu, gibt es aber auch Autoren welche dem Trend der
Kategorisierung in Arbeitnehmergenerationen widersprechen und ihn
hinterfragen. 8
So schreibt J. Ruthus: “Innerhalb einer Generation existieren vermutlich ebenso
viele Unterschiede wie zwischen Generationen. Für die Entwicklung eines
aufrichtigen Verständnisses für eine Gruppe von Menschen sind
Stereotypisierung und das Aufgreifen von Vorurteilen wenig hilfreiche
Mechanismen“.9
Zusammenfassend lässt sich für die Personalarbeit feststellen, dass der
Generationszugehörigkeits-Ansatz nicht alleinige Erklärungsgrundlage für
menschliches Verhalten sein kann. „Da Geschlecht, geografische Herkunft,
sozioökonomischer Hintergrund oder Familienstrukturen ebenso bedeutende
Einflussfaktoren darstellen“10 „So kann es durchaus sein, dass sich einige
Individuen, die in den 1960er Jahren geboren wurden, ähnlich verhalten wie
Geburtsjahrgänge der 1980er Jahre.11
5 Vgl. https://www.duden.de/rechtschreibung/Generation Stand: 21.07.2018 6 Klaffke S. 9. zi 7 Vgl. Ebd. S.10. GM 8Vgl. Ruthus, Julia: Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der Generation Y. Handlungsempfehlungen für das Human Resources Management. Wiesbaden 2014. S. 5. 9 Ebd. S.6. 10 Ebd. S.6. 11 Vgl. Klaffke S.10.
4
Schlussendlich ist der Generationszugehörigkeits-Ansatz aber eine wichtige
Größe um Verhalten vorhersehbar zumachen.12
Die Einteilung der Generationen der deutschen Arbeitswelt orientiert sich an der
US-amerikanischen Einteilung, welche meist aus vier Generationen besteht.
Überträgt man dieses System auf Deutschland sind allerdings zeitliche
Anpassungen aufgrund der Folgen des Zweiten Weltkrieges notwendig. Es
existieren allerdings auch hier verschiedene Ansätze.
„In einer ersten Systematisierung und Aufbereitung der Generationen-Thematik
teilt Oertel (2007) die Nachkriegsgeneration in Deutschland in fünf Gruppen ein
und bezeichnet sie als die Kriegskinder, die Konsumkinder, die Krisenkinder,
die Medienkinder und die Netzkinder. Bruch et al. (2010) unterscheiden die
Wirtschaftswunder-Generation (1946-1955), die Baby Boomer-Generation (ca.
1956-1965), die Generation Golf (ca. 1966-1980) sowie die Internet-Generation
(ab ca. 1981).“13
In der folgenden Grafik ist die deutsche Arbeitnehmerwelt in fünf Generationen
aufgeteilt. Die jüngsten Mitglieder der Nachkriegs-Generation sind zum
Zeitpunkt dieser Bachelorarbeit 63 Jahre alt, wobei die jüngsten Mitglieder der
Generation Z 23Jahre alt sind. Bei einem Renteneintrittsalter von 65 Jahren,
befinden sich noch bis zum Jahre 2020/21 fünf verschiedene Generationen im
deutschen Arbeitsmarkt. Alle werden mit Mitgliedern der Generation Y arbeiten,
weswegen sie in den folgenden Seiten kurz vorgestellt werden. Die Generation
Z wird hier nur beiläufig erwähnt, da sie größtenteils noch nicht im Berufsleben
angekommen sind.
12 Vgl. Ruthus S.6. 13 Vgl. Klaffke S.11.
5
Abbildung 1 - Generationen Überblick (Quelle: Klaffke S.12)
2.1 Nachkriegsgeneration oder Veteranen
Nach Oertelt wurden die Mitglieder der Nachkriegsgeneration zwischen 1945
und 1955 geboren. Sie wurden geprägt durch die Zeit des Kalten Krieges und
die Wirtschaftswunderjahre. Eine andere Definition bezeichnet diese
Generation als Veteranen und bezieht sich auf die Geburtenjahrgänge nach
1928 bis 1955. „Die Veteranen sind großgeworden in einer Zeit, die von Trauma
und Entbehrung gezeichnet war. Sie sind Trümmermenschen, die das Land
nach dem Krieg wiederaufgebaut haben.“14 Die Veteranen besitzen
Eigenschaften wie Disziplin, Opferbereitschaft, Pflichtbewusstsein,
Verlässlichkeit, Bescheidenheit und Ergebenheit. 15 Die Vertreter dieser
Geburtsjahrgänge befinden entweder bereits im Ruhestand oder auf dem
Höhepunkt ihrer Karriere z.B. in Aufsichtsräten oder an der Spitze von
Familienunternehmen. 16
2.2 Babyboomer
Die Babyboomer Generation lässt sich in den USA auf die Jahrgänge von 1946
bis 1964 begrenzen. Auch von Deutschen Autoren wird diese Zahl
übernommen. Allerdings muss man bedenken das die Babyboomer Jahre in
Deutschland nicht sofort nach dem Krieg begonnen haben, sondern einige
14 Bund S. 99. 15 Vgl. Ebd. S. 100. 16 Vgl. Bund S. 99 und Klaffke S. 11.
6
Jahre Später. So lässt sich die deutsche Babyboomer Generation auf die Jahre
von 1956 bis 1965 eingrenzen.17 Die Babyboomer stellen die größte Generation
da. Sie sind mit einer Leistungskultur aufgewachsen und mussten sich immer
gegen Mitbewerber behaupten. Die Generation wurde geprägt durch Ereignisse
wie die Mondlandung, die Ölkrise und Beginn der wirtschaftlicher Stagnation.18
Die Babyboomer besitzen Eigenschaften wie überdurchschnittliche
Leistungsfähigkeit und Beständigkeit.19 Sie besetzten heute einen Großteil der
Führungspositionen. 20
2.3 Generation X
Die Mitglieder der Generation X wurden zwischen 1965 und 1980 geboren. Der
Name der Generation X stammt von dem gleichnamigen Roman des
kanadischen Autors Douglas Coupland ab: “Generation X-Geschichten für eine
immer schneller werdende Kultur”.21 In Deutschland wird diese Generation auch
als Generation Golf bezeichnet. Der Name ist von dem gleichnamigen Buch des
Autors Florian Illies abgeleitet.22
Prägende Ereignisse dieser Generation waren der Mauerfall und die
Tschernobyl-Katastrophe. Die Mitglieder dieser Kohorte haben die Gründung
einer eigenen Familie lange, aus Gründen der Selbstverwirklichung,
verschoben.
In Unternehmen besetzen sie erste Führungspositionen. Sie haben das
stagnieren des Arbeitsmarktes, die beginnende Globalisierung sowie die New-
Economy-Krise miterlebt. 23 Sie haben eine klare Meinung hinsichtlich der Life-
Work-Balance und vertreten die Einstellung „Work is work. And they work to
live, not live to work.”24
17 Vgl. Bund S. 101, Klaffke S. 12 und Ruthus S. 6. 18 Vgl. Klaffke S. 12. 19 Vgl. Ruthus S. 8. 20 Vgl. Klaffke S. 12. 21 Vgl. Coupland, Douglas: Generation X. Geschichten für eine immer schneller werdende Kultur. München, 2004. 22 Vgl. Illies Florian: Generation Golf. Eine Inspektion. Frankfurt am Main 2001. 23 Vgl. Klaffe S. 12f. 24 Ruthus S. 8. zit. n. Zemke, Ron; Raines, Claire; Fiipczak, Bob: Generations at work. Managing the clash of veterans, boomers;xers and nexters in your workplace. New York 2000. S21.
7
2.4 Generation Y
Die Genration Y umfasst die Jahrgänge von 1980 bis 2000. Es existieren aber
auch Definitionen welche diese Generation auf die Jahre von ca.1978 bis 1990
eingrenzt. Bei dieser Jahrgangsangabe, schließt sich dann die Generation Z
(geboren zwischen 1991 und 2000) an. 25
Für die Generation Y existieren diverse Bezeichnungen, welche auch die
Generation an sich umschreiben wie z.B. Generation Praktikum, Millennials,
Digital Natives oder Net Generation.26
Der Begriff Millennials bezieht sich auf die beginnende Schul-, Ausbildungs-
und Studienzeit dieser Kohorte, welche um die Jahrtausendwende stattfand.27
Die Bezeichnung Generation Y schließt sich an die vorherige Bezeichnung der
Generation X an. „Zugleich steht Y aber auch für WHY in der englischen
Sprache (deutsch: Warum) und meint damit die Generation, die Fragen stellt
beziehungsweise alles hinterfragt.“28
Kennzeichnend für diese Generation ist ein guter Ausbildungsstand, welcher
nicht die gesamte Kohorte umfasst.
„Es sind vor allem die materiell abgesicherten Mittelschichtkinder mit einem
Hochschulabschluss oder einer guten Berufsausbildung. Soziologen zählen dazu
im Kern etwa ein Viertel der heute 20-bis Anfang 30-Jährigen. (…) Das Y ist nicht
die ganze Generation, doch es bestimmt maßgeblich, wie sie von außen
wahrgenommen wird.“29
Die Generation Y wurde geprägt durch eine globalisierte, zunehmend unsichere
Welt. Einige prägende Ereignisse waren der Amoklauf von Erfurt, der
Börsencrash 2008 oder der Untergang der Estonia.
Der Terroranschlag auf das World Trade Center am 11.September 2001 gilt
allerdings als das Kollektiv prägendste Ereignis. 30
25 Vgl. Ruthus S. 8f. 26Moskaliuk, Johannes: Generation Y als Herausforderung für Führungskräfte. Psychologisches Praxiswissen für wertorientierte Führung. Wiesbaden 2016. S. 1. 27 Vgl. Klaffke S.59. 28 Klaffke S.13. 29 Bund S.29. 30 Vgl. Klaffke S.60.
8
2.4.1 Charakteristika der Generation Y
Um die Erwartungen der Generation Y an die Arbeitswelt besser verstehen zu
können, ist es wichtig die sich ändernden Lebensbedingungen in der prägenden
Phase dieser Kohorte kurz darzustellen.31 Diese daraus entstehenden
Charakteristika werden in der folgenden Abbildung kurz skizziert.
Unterschieden wird in eine persönliche Ebene (innere Werte und Erziehung)
und in eine Gesellschaftliche Ebene.
Abbildung 2 - Einfluss auf Generation Y (Quelle: Ruthus S.9)
Mitglieder der Generation Y gelten als selbstbewusste Einzelkinder, welche
weniger streng aber mit mehr Wohlstand erzogen wurden als ihre Eltern.
„Der Umstand entweder direkt oder indirekt durch das elterliche Sicherheitsnetz
behütet zu sein, verhilft der Generation Y sorglos in die Zukunft zu blicken.“32
Auf der anderen Seite gelten sie aber auch als Orientierungslos. Millennials
haben heute beruflich wie auch privat unendlich viele Wahlmöglichkeiten.
Dies hat neben den vielen Vorteilen sein Leben nach eigenen Vorstellungen
gestalten zu können aber auch Nachteile.33
31 Vgl. Klaffke S.60. 32 Ruthus S.10 33 Vgl. Ebd.
9
„Millennials verspüren den zunehmenden Druck, nicht alle Möglichkeiten, die
das Leben bietet, ausschöpfen zu können“34. Dieses Überangebot an
Möglichkeiten löst bei einigen Ypsilonern schließlich Orientierungslosigkeit aus.
Klaffke bezeichnet diese Gesellschaft als Multi-Optionsgesellschaft, welche
durch die Notwendigkeit permanent Entscheidungen treffen zu müssen, auch
zu Verunsicherung und Stress-Situationen bei den Ypsilonern führt.35 Auch das
Sicherheitsbedürfnis der Millennials ist widersprüchlich. Beruflich streben sie
einen unbefristeten Arbeitsvertrag an, haben aber den Wunsch im Laufe ihrer
Beschäftigungszeit für verschiedene Arbeitnehmer tätig zu sein. Sie möchten
sich die Option freihalten den Arbeitgeber wechseln zu können.36 Das private
Sicherheitsbedürfnis äußert sich bei den Millennials mit dem Wunsch nach
einer eigenen Familie und eigenen Kindern, bei der auch die Männer sich aktiv
an der Betreuung der Kinder beteiligen wollen.37
Die Möglichkeit der Personalentwicklung ist für die Arbeitgeberattraktivität aus
Sicht der Millennials entscheidend. „Das Angebot und die Möglichkeit zur
Partizipation müssen von Unternehmenseintritt an gegeben sein“38. Ypsiloner
sind nicht bereit sich die Weiterentwicklungsmaßnahmen zu erarbeiten oder auf
sie zuwarten.39 Von ihrer Arbeit erwarten sie einen Sinn.
„Uns mit unserer Arbeit zu identifizieren ist für viele von uns wichtiger als ein
besser bezahlter Job hinter dem wir nicht stehen.“40 Es werden zu dem
Unternehmen bevorzugt welche sich sozial engagieren und z.B. SOS-
Kinderdörfer unterstützen.41
Auf der anderen Seite führt diese Sinnsuche auch vereinzelt zu einer Sinnkrise.
Es suchen aber immer weniger Ypsiloner nach der klassischen Karriere mit
dem Ziel eine Führungsposition übernehmen zu können.
„Die Abneigung hinsichtlich traditioneller Karrieremodelle nimmt kontinuierlich
zu, was auch in der Sorge begründet sein kann, in festgefahrenen
hierarchischen Strukturen großer Unternehmen keine Entfaltungsmöglichkeiten
34 Ebd. 35 Vgl. Klaffke S.62. 36 Vgl. Ruthus S.11. 37 Vgl. Klaffke S.62. 38 Ruthus S.12 39 Vgl. Ebd. 40 Bund S. 68 41 Vgl. Ebd. S.68f.
10
gewährt zu bekommen und ohnehin nur ausführende Kraft ohne eigenen
Entscheidungsspielraum zu sein.“42
Weiterhin erwartet die Generation Y ein hohes Maß an Flexibilität. Sowohl
hinsichtlich der persönlichen Work-Life-Balance, als auch von ihrem
Arbeitgeber. Sie ziehen keine klare Grenze zwischen Arbeit und Privatleben
und sind auch im Privatleben bereit z.B. berufliche Emails zu beantworten.
Erwarten aber auch vom Arbeitgeber das es erlaubt ist z.B. Facebook auf Arbeit
zu benutzen. Die Eigenschaft Flexibilität kann aber auch für eine geringe
zeitliche Bindung zum Arbeitgeber sorgen, so sind Ypsiloner eher bereit zu
kündigen.
Wichtig sind ihnen auf der persönlichen Ebene soziale Beziehungen, aber auch
hier verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeits-und Privatleben.
„Die informellen Beziehungen bei der Arbeit […] werden wichtiger als sie es in
älteren, starren Berufen waren. Das typische Netzwerk ist ein amorphes Gebiet,
in dem nicht mehr zwischen Arbeit und Freundschaft unterschieden wird.“43
Geprägt wurden diese Eigenschaften durch die sich ändernde Gesellschaft
während der Kinder und Jugendzeit der Generation Y. So nahm beispielsweise
die Globalisierung zu und damit für die Generation Y die Möglichkeit
länderübergreifend studieren, arbeiten oder reisen zu können. Aber auch der
Klimawandel und die Erderwärmung wurden durch die Globalisierung ausgelöst
und sind den Millennials bekannt. Das Aufkommen des Internets und der
digitalen Medien ist für die Digital natives vermutlich die prägendste
Veränderung. Die Nutzung des Internets als Wissengrundlage sowie der
Umgang mit digitalen Medien ist für sie selbstverständlich. Allerdings existieren
auch hier Ausnahmen bei den Digital natives, nicht alle gehören zu den
„digitalen Helden“. Die Bereitstellung der neusten Technik z.B. Blackberry zur
Gewährung der beruflichen Erreichbarkeit und Schnelligkeit ist für die Ypsiloner
kein Ausdruck von Status mehr. 44
Auch der Einfluss des immer größer werdenden medialen Angebotes hat
unmittelbar Einfluss auf die Digital natives. „In den 1990er Jahren wurden
Fernsehserien populär, die einen glamourösen Lebensstil und 42 Ruthus S.12 43 Ruthus S.13 44 Vgl. Ebd. S.11ff.
11
konsumorientierte Verhältnisse zeigen. „Sex and the City“, „Beverly Hills“ und
später „Gossip Girl“ haben der jungen Generation vermittelt, dass traditionelle
gesellschaftliche Werte nicht den Lebensstil leiten müssen.“45 Auch Serien wie
„Big Brother“ oder „Germanys Next Topmodel“ vermitteln den Millennials das
Gefühl ohne besondere Voraussetzungen viel erreichen zu können. 46
Auch die Möglichkeiten des Konsums nehmen in der formativen Phase der
Ypsiloner zu. So wird durch die Deregulierung der Märkte und der Verringerung
der Transportkosten der Handel beschleunigt und es treten Niedrigpreisanbieter
(z.B. H&M, Ryanair) mit in den Markt ein. Durch den steigenden
Konkurrenzdruck versuchen die Unternehmen ihre Alleinstellungsmerkmale zu
betonen und ihre Kunden eher emotional anzusprechen. Die
Markenorientierung, die hohen Ansprüche und die emotionale Ansprache
werden von den Ypsilonern auch auf die Wahl eines Arbeitgebers übertragen.47
Die immer fortschreitende Änderung des Arbeitsmarktes zum
Dienstleistungssektor bedingt eine fachgerechte Ausbildung und die
Bereitschaft zum lebenslangen Lernen. Ein Teil der Generation Y, wird auch
Generation Chips bezeichnet. Sie ernährt sich einseitig, konsumiert zu viele
Medien und findet keinen Anschluss auf dem Arbeitsmarkt. Klaffke gibt zu
bedenken, dass es fraglich ist, dass die typischen Charakteristika der
Generation Y sich auch auf die Generation Chips beziehen. Die meisten
Studien beziehen sich eher auf Arbeitnehmer oder Studenten. Auch die
Flexibilisierung des Arbeitsmarktes und somit die Verbreitung von atypischen
Beschäftigungsverhältnissen (Leiharbeit, befristete Stellen) hat zugenommen.
In diesem Rahmen haben einige junge Akademiker der Generation Y diverse
Praktika absolviert um den Berufseinstieg zu schaffen. Daraus prägte sich der
Begriff Generation Praktikum. 48
Trotz guter Ausbildung oder Studium in nachgefragten Berufen mit
Aufstiegspotential (z.B. Arzt, Krankenschwester) gibt Kerstin Bund zu
bedenken:
45 Klaffke S.61. 46 Vgl. Ebd. 47 Vgl. Ruthus S.15. 48 Klaffke S.63.
12
„Viele von uns folgen keinem Karriere-Masterplan. Wir möchten nicht erst am Ziel,
sondern schon auf dem Weg dorthin glücklich sein. […] Wir sind nicht bereit,
jahrzehntelang zu buckeln, um dann festzustellen, dass wir all die Jahre nicht
gelebt oder drei Burn-outs hinter uns haben. […] Wahr ist aber auch: Viele von uns
wollen überhaupt nicht mehr nach ganz oben. Das spürt man vor allem dort, wo
Hierarchien noch eine große Rolle spielen […].“ 49
49 Bund S. 95.
13
3 Führung
Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt Führung als eine „durch Interaktion
vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die
Verwirklichung vorgegebener Ziele“50. Grenzt man den Begriff Führung weiter
betriebswirtschaftlich ein, so ist mit Führung meist die Personal- und
Mitarbeiterführung gemeint. Sie hat unter anderem das Ziel „[...] der Motivation
der Mitarbeiter und [...] der Sicherung des Gruppenzusammenhalts.“51 Der
Sozialpsychologe Kurt Lewin unterschied drei Führungsstile:
Autoritärer bzw. hierarchischer Führungsstil
Demokratischer bzw. kooperativer Führungsstil
Laissez-faire-Führungsstil.52
Daneben gibt es aber noch weitere Führungsstile wie z.B. das Full Range of
Leadership Model oder den Gruppenbezogenen Führungsstil nach Horst-
Joachim-Rahn.53
Zur Mitarbeitersteuerung unterscheidet Moser in die Organisation und in die
Mitarbeiterführung.54
„Die Mitarbeiterführung ist eine direkte (explizite) und individuell ausgestaltete
Form der Verhaltenssteuerung [...]. Die Organisation ist hingegen eine direkte
(implizite), unilaterale und kollektive Art der Verhaltenssteuerung.“55
Organisationsstrukturen und Mitarbeiterführung sind dem nach „zwei
unterschiedliche Möglichkeiten der unternehmensinternen, zielgerichteten
Verhaltenssteuerung von Personen [...], [welche] wie Zahnräder ineinander
greifen.“56
Neben dem Führungsstil zur Mitarbeiterführung, existieren auch noch die
Führungsrollen Manager, Coach und Leader57 und viele weitere Methoden um
50 https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/fuehrung-33168 Stand: 21.07.2018. 51 Ebd. 52 Vgl. Lewin, Kurt; Lippitt, Ronald; White, Ralph K.: Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. In: Journal of Social Psychology.10, 1939, S. 271–301. 53 Vgl. Rahn, Horst-Joachim: Führung von Gruppen. Gruppenführung mit System. München 1998. 54 Vgl. Moser, Michaela: Hierarchielos führen. Anforderungen an eine moderne Unternehmens- und Mitarbeiterführung. Wiesbaden 2017. S.1. 55 Ebd. 56 Moser S.1. 57 Vgl. Moskaliuk S.26.
14
Mitarbeiter angemessen zu führen. Den Rahmen dafür gibt aber oftmals das
Unternehmen als Struktur vor.
3.1 Hierarchische Führung
Der deutsche Duden definiert Hierarchie als Rangfolge, Rangordnung,
Gesamtheit der in einer Rangfolge stehenden, Synonyme wären Rangfolge,
Rangordnung und Stufenleiter oder Hackabstand und Hackordnung. 58
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht, ist eine Hierarchie „(...) eine gestaffelte
Struktur aus unter- und übergeordneten Stellen in einer Organisation mit
abgestuften Zuständigkeiten“.59
Ohne Hierarchie ist eine Organisation schwierig, „Wer also Organisation sagt,
muss Hierarchie wollen und beide Begriffe definitorisch
gleichsetzten.“60 Hierarchie ist somit das grundlegende Ordnungssystem von
Organisationen und sozialen Systemen.61 Happel definiert die Hierarchie unter
anderem als ein „ein inneres Ordnungsbild für eine Zusammenarbeit, also eine
Vorstellung darüber, wie eine Zusammenarbeit, eine Organisation
funktioniert“.62 Die Menschen in ihr treten in Relation zu ihren Stellen und es
entsteht eine Rangordnung zwischen Menschen, Positionen und Stellen.63
Diese hierarchische Ordnung einer Organisation wird oft mit Hilfe eines
Organigramm dargestellt und stellt die einzelnen Machtbeziehungen der
Beteiligten zueinander und geordnet dar. Der Informationsfluss geht dabei von
unten nach oben wobei der Entscheidungsfluss nur von oben nach unten
weitergegeben wird.
58 Vgl. https://www.duden.de/rechtschreibung/Hierarchie Stand: 21.07.2018 59 Moser S.11. 60 Ebd. 61 Vgl. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/hierarchie-35110 Stand: 21.07.18 62 Happel, Herbert: Hierarchie als Chance. Für erfolgreiche Kommunikation und Kooperation in Team und Organisation. Wiesbaden 2017. S.5. 63 Vgl. Ebd.
15
Abbildung 3 - Hierarchischer Dienstweg Quelle: Moser S.12.
Die Hierarchie lässt sich in mehrere Ebenen einteilen. Die vertikale Gliederung
stellt die Hierarchietiefe dar und wird oft auch als Leistungstiefe oder
Kontrollspanne bezeichnet. So gibt es flache oder einstufige Hierarchien und
steile oder mehrstufige Hierarchien. Der Hierarchietiefe entgegen steht die
Leistungsbreite bzw. Leistungsspanne. Sie beschreibt wie viele Mitarbeiter
einer Führungsstelle unterstellt sind.64 „Je größer die Leitungsbreite, umso
geringer ist die Hierarchietiefe und umgekehrt.“65
Abbildung 4 - Leitungsspanne vs. Hierarchietiefe Quelle: Moser S.18.
Flachere Hierarchien haben den Vorteil der kürzeren Informations- und
Entscheidungswege, auch die Mitarbeiter haben einen höheren Grad an 64 Moser S 17ff. 65 Ebd. S.17.
16
Selbstbestimmung. Allerdings gilt zu beachten: „Je größer das Unternehmen
bzw. der Konzern, umso filigraner und vielstufiger die Hierarchie.“66
Unterteilen lassen sie sich weiterhin in Einlinien- oder Mehrlinien Hierarchien.
Bei der Einlinien-Hierarchie erhält der Mitarbeiter seine Aufgabe nur von einem
Vorgesetzten. Während bei der Mehrlinien-Hierarchie die Arbeitsaufgabe auch
von z.B. zwei Vorgesetzten erfolgen kann. 67
Die Anerkennung der Hierarchischen Führung wird gerade in Non-Profit –
Organisationen und in sozialen Berufen abgelehnt. 68 Dabei bietet die
Hierarchie auch Vorteile:
Verantwortlichkeiten und Befugnisse sind einzelnen
Stellen/Stelleninhabern zugeordnet und geklärt
„oben“ hat mehr Verantwortlichkeiten und Befugnisse als „unten“, auch
für „unten“, „unten“ dagegen hat keine Verantwortung für „oben“
(höhere Stellen erfordern meist auch einen besseren Wissensstand,
daher ist dies ein Vorteil)
Es ist geregelt wer, welche Entscheidungsmöglichkeiten besitzt
Hierarchie schränkt auch Entscheidungsmöglichkeiten ein (z.B. darf die
Putzkraft nicht entscheiden wie hoch der aufzunehmende Kredit für das
Unternehmen sein soll)
„Sie schafft Spielräume, Gestaltungsräume und verknüpft sie
miteinander.“69
Große Herausforderungen der Organisation können durch die Hierarchie
zerlegt, strukturiert und händelbar gemacht werden
Das Ansehen wächst je höher man in der Hierarchie steht
Hierarchie stellt eine imaginäre dritte Person zwischen zwei Menschen
einer Organisation da, „ repräsentiert damit die Organisations (-struktur)
in der Beziehung zwischen zwei Menschen“70 und sorgt somit für
Ordnung 71
66 Moser S.18. 67 Vgl. Ebd. S.18f. 68 Vgl. Happel S.7f. 69 Happel S.6. 70 Ebd. 71 Vgl. Ebd.
17
Zusammenfassend lässt sich feststellen das Hierarchie Vorteile bringt solange
sie nicht von den Mitarbeitern hinterfragt wird, „denn die Rangordnung muss
nicht bei jeder Entscheidung immer wieder neu ausgehandelt werden“72 Es
wäre doch fatal wenn der Rettungssanitäter und der Notarzt sich erst einigen
müssten wär bei der Behandlung des Patienten „den Ton angibt“.
Der Begriff „Hierarchie“ wird oft aber auch mit dem Begriff „Bürokratie“
gleichgesetzt.73 Die „[...] ausgeprägten, formalen und hierarchischen Weisungs-
und Kontrollstrukturen [...]“74 kennzeichnen diesen Begriff.
„Je stärker ein Unternehmen hierarchisiert, standardisiert und formalisiert ist,
umso stärker nähert sich der Begriff der Hierarchie dem Bürokratiebegriff.“75
Hieraus ergeben sich die Nachteile der Hierarchie:
Abstimmungs- und Kommunikationsprobleme zwischen den
Hierarchieebenen sowohl vertikal als auch horizontal
Weiterreichung von Aufgaben von Mitarbeitern an Vorgesetzte bis
Vorgesetzter erreicht dem die zu kontaktierenden Mitarbeiter unterstellt
sind, nur er hat die Kompetenz zu entscheiden und die Aufgabe zu lösen
Gefahr der Abschirmung einer Organisation von äußeren Einflüssen
Mitarbeiter sind nur „Rädchen im Getriebe“, bei Fehlfunktion wird dieses
ausgetauscht oder „repariert“
Der Mensch wird als Werkzeug gesehen, ein „homo functionalis“
Motivation der Mitarbeiter nur möglich durch Kontrolle der Vorgesetzten
und Lohnzahlung
Mitarbeiter setzten Anordnungen nur um, „Das Denken in oben und
unten wird manifestiert“
Organisationsweites lernen wird ausgeschlossen
Fremdbestimmung der Mitarbeiter durch Vorgesetzten und hohe
Kontrollprozesse behindern Mitarbeiter bei persönlichen
Entwicklungsbedürfnissen dadurch sinkt die Arbeitszufriedenheit der
Mitarbeiter und schließlich auch die Leistung
Machtmissbrauch76 72 Moser S.22. 73 Vgl. Moser S.13. 74 Ebd. 75 Ebd.
18
Eine sehr starre Hierarchie kann aber auch zum Burnout-Syndrom bei den
Mitarbeitern führen.
„Arbeitsbedingungen, die mit einer starken und lange anhaltenden
Fremdbestimmung einhergehen, können durch den Verlust von Selbstkontrolle zu
einer zwischenmenschlichen Entfremdung führen und werden ursächlich für die in
den Medien intensiv aufgegriffene Erschöpfungsdepression (neudeutsch: Burnout)
angesehen.“77
Die zwischenmenschliche Entfremdung wird in der Psychologie nach Stokol
dann einsetzten, „[...]wenn ein Individuum durch ein anderes oder durch eine
Gruppe in dem Sinne frustriert wird, dass die Konsequenzen der Beziehung
magerer ausfallen als erwartet, und wenn trotz dieser Enttäuschung und der
resultierenden Abwertung der frustrierenden Person(en) die Beziehung
räumlich oder psychologisch nicht aufgelöst werden kann“78
Hieraus ergeben sich Mitarbeiter welche Leistungs- und Effizienzgemindert
sind. Sie leisten „Dienst nach Vorschrift“, halten Dienstwege genau ein, können
sich nicht mit dem Betrieb identifizieren, sind Änderungen gegenüber
verschlossen und leisten offen oder verdeckt Gegenwehr. Durch dieses
Verhalten wird der Mitarbeiter meist noch mehr kontrolliert und die negativen
Folgen der ausgeprägten Hierarchie setzten sich weiter fort, was schließlich
ähnlich wie in einer Spirale zu noch mehr Kontrolle führt.79
3.2 Anforderung der Generation Y an die Arbeit und die Führung
Die Generation Y stellt spezielle Ansprüche an ihre Arbeit und an die Führung.
Die Arbeitsrelevanten Werte der Millennials sind in der nachfolgenden
Abbildung dargestellt und werden im weiteren Text erklärt, wobei auch auf die
Führungswünsche der Ypsiloner eingegangen wird.
76 Vgl. Moser S.13 ff. 77 Ebd. S.16. 78 Burisch, Matthias: Das Burnout-Syndrom. Theorie der inneren Erschöpfung. Heidelberg 2014. S.113. 79 Vgl. Moser S.17.
19
Abbildung 4 - Werte-Cluster Generation Y (Quelle: Klaffke S.64)
Die Millennials erwarten von ihrer Arbeit und damit auch von ihrem Arbeitgeber
die Möglichkeit der Entwicklung, oder besser gesagt der Weiterentwicklung.
„Das Angebot von Entwicklungs- und Selbstverwirklichungsmöglichkeiten ist für
junge deutsche Berufseinsteiger eines der wichtigsten non-monetären
Entscheidungskriterien bei der Wahl des zukünftigen Arbeitgebers.“80 Dies
betrifft nicht nur Hochschulabsolventen, sondern auch Auszubildende in
technischen Berufen. Genauso wie viele weitere gefragte Ausbildungsberufe
wie z.B. Krankenschwester oder Erzieher.
Durch den demografischen Wandel wechseln die Machtverhältnisse am
Arbeitsmarkt zum Vorteil der Bewerber. Damit die Millennialsmitarbeiter nicht
nach anderen Herausforderungen und Arbeitgebern auf dem Arbeitsmarkt
suchen, müssen Unternehmen unbedingt Transparenz über bestehende
Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen schaffen. „Hierzu gehören neben
der klaren Kommunikation der generellen Laufbahn- und Karrieremodelle vor
allem ein individualisiertes Entwicklungsangebot“.81 Die Generation Y betrachtet
auch das Lernen, welches oft mit einer betrieblichen Weiterentwicklung
verbunden ist, nicht als Belastung, sondern als Mittel der Weiterentwicklung.
Sie möchten aber ihr Wissen auch in Fach- oder Führungskarrieren anwenden
dürfen.82 Wird dies nicht beachtet führt es zur Demotivation und zum
80 Klaffke S.64. 81 Ebd. 82 Schulenburg, Nils: Führung einer neuen Generation. Wie die Generation Y führen und geführt werden sollte. Wiesbaden 2016. S.12.
20
Leistungsabfall der Millennials. Ebenso verhält es sich mit der Leistungskultur
der Millennials.
In keiner Studie oder Publikation konnten Hinweise gefunden werden, dass die
Generation Y weniger leistungsstark ist als ihre Vorgängergenerationen. Sie
möchten ihre Leistung allerdings anders erbringen. „Sich über Jahre hinweg
und womöglich im Verborgenen die Sporen zu verdienen, ist oftmals schwer
vorstellbar.“83 Monetäre Anreize sind ihnen wichtig, aber nicht die Höhe sondern
eher die Angemessenheit und Fairness der Bezahlung.84 „Wir finden es
ungerecht, wenn Kollegen doppelt so viel verdienen wie wir, aber nur halb so
viel leisten.“85 Schulenburg gibt zu bedenken, dass die starke
Leistungsorientierung und das hohe Ausbildungsniveau auf der einen Seite ein
Vorteil für die Erbringung von Arbeitszielen ist. Auf der anderen Seite ist auch
die Gefahr der Demotivation gegeben. „[...] nämlich dann, wenn Ziele und
Aufgaben zu einfach oder zu eintönig sind. Vor allem einfache, stets
gleichartige Aufgaben wirken demotivierend.“86 Eine Lösung sind hier Job
Enlargement, Job Enrichment und Job Rotation.87 Auch sollte die Karriere
schneller Voranschreiten. So könnten neben Führungslaufbahnen auch Projekt-
und Fachkarrierewege angeboten werden.88
Die fachlichen Kompetenzen ihres\ihrer Vorgesetzten hinterfragen Mitglieder
der Generation Y. Sie verlangen, dass Entscheidungen, Vorgaben und Aufträge
begründet und erklärt werden. „Entscheidungen müssen transparent und
nachvollziehbar sein. Die Mitarbeitenden der Generation Y erwarten, in
Entscheidungen einbezogen oder zumindest informiert zu sein.“89
Für ihr Leben erwarten Millennials eine ausgeglichene Worklife Balance.
Führungskräfte sollten bei der Zielerreichung beachten, dass die Generation Y
sehr freiheitsorientiert ist. Es ist daher nicht ausschlaggebend wie, wo oder
wann gearbeitet wird sondern das, dass Ziel erreicht wird. „Flexible
Arbeitszeitmodelle und Vertrauensarbeitszeit sind damit wesentliche
Instrumente, um dem Wunsch nach selbstbestimmter Verknüpfung von Arbeit 83 Klaffke S. 65 zit. n. Klaffke, Martin; Becker, Klio: Personalmanagement im Krankenhaus - Die Anspruche der „Millennials“. In: Deutsches Ärzteblatt, 109(20/2012) S.1020–1022. 84 Vgl. Klaffe S.65. 85 Bund S.63. 86 Schulenburg S.52. 87 Vgl. Ebd. 88 Vgl. Klaffke S.66. 89 Moskaliuk S.19.
21
und Freizeit zu entsprechen.“90 Auch private Ziele sind den Millennials sehr
wichtig und sollten durch den Arbeitgeber berücksichtigt werden.
Schulenburg schreibt sogar „[...] dass hierfür Zeit zur Verfügung gestellt werden
muss.“91 Ebenfalls demotivierend können sich starre Prozesse in Unternehmen,
auf die Generation Y auswirken. Sie besitzen selber ein hohes Maß an
Flexibilität und wünschen sich flexibel Arbeiten zu können. Aussagen wie „Das
haben wir schon immer so gemacht“ wirken demotivierend und
Leistungshemmend. Ihr Beitrag für das Unternehmen muss für sie erkennbar
sein, sie sind nicht bereit für ein starres, bürokratisches System zu arbeiten.92
Die Generation Why sucht daher eine Arbeit mit Sinn.
„Die Erwartung von Genuss und Freude im Arbeitsleben wird ergänzt durch das
Bedürfnis nach Sinnstiftung und Wirkungsentfaltung.“93 Dabei ist eine
Identifizierung mit der Arbeit ausschlaggebend. Auch Unternehmen welche sich
sozial engagieren werden bevorzugt.
„Die Unternehmensberatung McKinsey wirbt mit Pro-bono-Projekten, bei denen
junge Berater Bildungsinitiativen wie Teach First oder gemeinnützige
Organisationen wie die Welthungerhilfe unentgeltlich unterstützen. Soziales
Engagement steht bei uns hoch im Kurs.“94
Dagegen hat es autoritäre Führung bei der Generation Y schwer, und sollte
begründet werden. Schulenburg erklärt dies mit der geringen Machtdistanz der
Millennials. Auch sind sie skeptisch gegenüber absolutistischen Aussagen
wie: “Das ist so“. Führungskräfte sollten daher immer Entscheidungen
begründen, gerade wenn sie nicht den Erwartungen der Generation Y
entsprechen.95 Ebenso sollten Führungskräfte sich entsprechend ihrer eigenen
geforderten Werte und Ziele verhalten, damit sie glaubwürdig und authentisch
für die Millennials sind. Die Kompetenzen einer Führungskraft werden so nicht
nur am betriebswirtschaftlichen Erfolg gemessen, sondern auch anhand der
Anerkennung durch die Angestellten. Eine Führungskraft muss sich daher ihre
Position Chef erarbeiten und wird erst dann akzeptiert. 90 Klaffke S.66. 91 Schulenburg S.53. 92 Ebd. 93 Klaffke S.66. 94 Bund S.67f. 95 Vgl. Schulenburg S.53.
22
Es werden sowohl der Status als auch fachliche Kompetenzen von der
Generation Y hinterfragt.96 Vorgesetzte müssen daher immer mehr
kommunizieren und ihre Mitarbeiter mit einbinden. Auch wünscht sich die
Genration Y eher einen „gebildeten Mentor“ von dem sie etwas lernen kann, als
einen „eingebildeten Manager“ als Chef.97 Dieser sollte stets ansprechbar sein
und Vorschläge, Probleme, Fragen oder Ideen ernst nehmen.
Auch Feedback ist den Millennials sehr wichtig und dieses erwarten sie auch.
Dabei möchten sie zeitnahes, direktes Feedback möglichst im Zusammenhang
mit der Leistung. Aber auch der Vorgesetzte bekommt von den Millennials ein
Feedback und sollte dieses ernst nehmen.98 Das ein Vorgesetzter nicht immer
konkludent mit der Meinung oder den Wünschen seiner Mitarbeiter ist gibt
Schulenburg zu bedenken:
„Das starke Selbstbewusstsein wird einer Einsicht im Wege stehen. Daher wirken
jegliche Perspektivbeschränkungen, ob zu Recht oder zu Unrecht, demotivierend.
Wichtig ist es daher, alternative Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen und
sorgfältig zu begründen, warum bestimmte Positionen oder Entwicklungen nicht
möglich sind.“99
Ebenfalls wichtig ist der Generation Y der soziale Kontakt während der Arbeit.
So sind Einzelbüros kaum attraktiv. Vielmehr sollte der soziale Austausch mit
den Kollegen z.B. durch Kaffeeküchen oder Sozialräume gefördert werden.100
Zusammenfassend lassen sich die Anforderungen der Millennials an gute
Führung und gute Arbeit mit folgendem Zitat wiedergeben:
„Das Statussymbol meiner Generation heißt Selbstbestimmung. Was wir
wollen, kostet nicht einmal Geld: mehr Flexibilität und Freiräume, regelmäßiges
Feedback, gute Führung. Und eine Arbeit die Sinn stiftet.“101
96 Vgl. Moskaliuk S.16. 97 Vgl. Bund S.67. 98 Vgl. Moskaliuk S.18f. 99 Schulenburg S.53. 100 Vgl. Schulenburg S.52. 101 Bund S.56.
23
3.3 Generation Y eine gute Führungskraft?
Die Mitglieder der Generation sind im Jahre 2018 zwischen 18 und 38 Jahre alt.
Wenn die älteren Mitglieder dieser Generation eine Führungsverantwortung
übernehmen, dann wahrscheinlich in Teamleitungs-oder
Abteilungsleitungsfunktionen und damit im unteren bis mittleren Management
eines Unternehmens.
„Zunächst sind Führungskräfte in der Regel Mitarbeiter, denn sie haben wiederum
einen Vorgesetzten. Ob ein Beschäftigter im mittleren Management eines
Unternehmens als Führungskraft oder als Mitarbeiter angesehen wird, hängt
ausschließlich vom Zuschnitt der Betrachtung ab.“102
Die Generation Y ist es gewohnt Ansprüche zu stellen. „Bislang war es häufig
die Generation Y, die Ansprüche gegenüber Eltern und Unternehmen
formulieren konnte und deren Ansprüche auch erfüllt werden.“103 Wenn die
Millennials allerdings Führungspositionen übernehmen möchten, werden sie
sich von einem Anspruchsteller zu einem Ansprücheerfüller wandeln müssen.
Dies hängt auch damit zusammen, dass es nur eine begrenzte Anzahl an
Führungspositionen gibt, so wird die Verhandlungsmacht wieder den
Unternehmen zugebilligt.
Die Führungsrolle an sich ist eine komplexere Rolle, als die der Mitarbeiterrolle.
Die Führungskraft muss neben der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit auch die
Aufgabe der Führung der Mitarbeiter übernehmen und ebenfalls mit z.B. dem
Topmanagement oder Vorgesetzten gleicher Ebene zusammenarbeiten. Da die
Mitglieder der Generation Y wie bereits erwähnt, sehr gut ausgebildet sind und
ein lebenslanges Lernen für sie selbstverständlich ist, werden sie mit der
operativen Seite der Führungsaufgabe sicher keine Schwierigkeiten haben. Für
die Anforderung an gute Personalführung besitzt die Generation Y sowohl
negative als auch positive Eigenschaften, diese werden im weiteren Text noch
bearbeitet. Wichtig ist erstmal zu erläutern was gute Führung kennzeichnet.
Nach Schulenburg ist die effektive Personalführung, eine gute Führung. Er
benutzt hierfür die Merkmale einer effektiven Führungskraft nach Drucker und
102 Schulenburg S. 66. 103 Ebd. S.161.
24
passt sie direkt an den Bereich Personalführung an, daraus ergeben sich
folgende fünf Merkmale:
Systematische Führung
o Begrenzte Zeit für Personalarbeit erfordert sorgfältige Auswahl an Führungswerkzeugen (begrenzte Auswahl welche
aber gut ist vorzuziehen)
Individuelle Führung
o Mitarbeiter als Individuen erkennen und versuchen Personalführungswerkzeuge danach einzusetzen
Stärken- und Schwächenorientierung
o Fokus auf Stärken der Mitarbeiter legen, Schwächen aber auch nicht vernachlässigen
Nutzenorientierung
o Gezielter Einsatz von Personalführungswerkzeugen mit hohem Nutzen und nicht möglichst vieler
Planvolle Führung
o Personalführung sollte einem Plan folgen, Vorbereitung und Auswahl von passenden Führungswerkzeugen gehört dazu
o Auch der Wille immer besser im Einsatz der Werkzeuge zu werden ist entscheidend
Diese fünf Merkmale sind laut Schulenburg als Einheit zu verstehen, welche
eine Führungskraft als Grundsätze der effektiven Führung verinnerlichen sollte
„(...) um eine hohe Führungsqualität zu gewährleisten.“104 105
104 Schulenburg S.165. 105 Vgl. Schulenburg S.161ff.
25
Abbildung 5 - Grundsätze effektiver Personalführung Quelle: Schulenburg S.165
3.3.1 Charakteristika der Generation Y für effektive Personalführung
Nachdem im vorherigen Kapitel geklärt wurde, was für eine effektive Führung
nötig ist sollen nun die positiven und negativen Eigenschaften der Generation Y
für eine mögliche Führungsposition näher betrachtet werden.
Hurrelmann und Albrecht definierten 2014 die Generation Y als Egotaktiker. Sie
verstehen damit die Generation Y als eine Generation, welche sehr auf sich
selbst fixiert ist und den persönlichen Nutzen vorzieht.106 Dies steht jedoch nicht
im Gegensatz zu einer Führungsposition. Sie kann sogar förderlich sein, indem
Untergebene bewusst gefördert werden um daraus einen späteren Nutzen zu
ziehen. „Die Egotaktiker [...] müssen verdeutlichen, dass die Einhaltung der
Grundsätze effektiver Personalführung einen direkten Beitrag zu ihren
individuellen Führungserfolg leistet und damit einen konkreten Nutzen für sie
hat. Wenn der Generation Y dieser gedankliche Schritt geling, steht ihrer Arbeit
als effektive Führungskraft nichts im Wege.“107
Die Motivation der Generation Y als Merkmal wurde schon im vorherigen
Kapitel unter dem Gesichtspunkt der Generation Y als Mitarbeiter betrachtet.
Nun stellt sich jedoch die Frage wie sie in Führungspositionen motiviert werden
kann. Nach Schulenburg sollte sie für die Personalführung gar nicht motiviert
werden. Wie bereits erläutert haben Millennials teilweise schon Führungsrollen
im mittleren Management inne. Dies bedeutet, dass sie ein Team oder eine 106 Vgl. Hurrelmann Klaus, Albrecht Erik: Die heimlichen Revolutionäre. Wie die Generation Y unsere Welt verändert. Weinheim/Basel 2014. 107 Schulenburg S.166.
26
Abteilung unter sich haben. In solch einer Position ist der Anteil der
Personalführung weitaus geringer als der der operativen Tätigkeit. Schulenburg
schlägt deshalb vor, dass eine Motivation weiterhin für die operative Tätigkeit
erfolgen soll. Die Personalführung jedoch müsste aus einer intrinsischen
Motivation erfolgen. Natürlich hat die Entlohnung für die höhere Position zu
steigen, jedoch darf die Entscheidung nicht durch extrinsische Anreize wie z.B.
mehr Geld beeinflusst werden, da so die Gefahr besteht das Personen die
Führungsrolle übernehmen welche weder die Lust noch die Eignung für solch
eine Position besitzen.108
Es stellt sich nun die Frage, ob Unternehmen aufgrund des Verzichts auf
extrinsische Mittel überhaupt Führungskräfte finden können. Die Antwort lautet
ja. „Die Generation Y möchte gern Verantwortung und damit zu einem
erheblichen Teil auch Führungsverantwortung übernehmen.“109 Wichtig ist
allerdings die zukünftigen Führungskräfte auf ihre Rolle und damit auch auf
Einhaltung der in Kapitel 3.3 geschrieben fünf Grundsätze effektiver Führung
vorzubereiten. Schulenburg rät zu Umsetzungs- und Anwendungstrainings.
Hierbei wird der Generation Y ihre Bereitschaft zu lebenslangem Lernen von
Vorteil sein.110
Wenn die Millennials Führungsverantwortung übernehmen werden, dann
wahrscheinlich für die am Anfang dieser Arbeit vorgestellten Babyboomer,
Generation X oder eben ihre eigene Generation und die zukünftige Generation
Z. Hurrelmann und Albrecht stellen dar, dass die Generation Y keine
Schwierigkeiten mit anderen Generationen hat.111 Schulenburg nennt dies „[...]
eine günstige Voraussetzung für Führungserfolg.“112
Eine Führungskraft muss eigenes Verhalten reflektieren können, das
übersteigerte Selbstbewusstsein der Ypsiloner kann hier hinderlich sein.
Andererseits besitzen sie Charaktereigenschaften wie eine große
Feedbackbezogenheit und die Bereitschaft Spitzenleistungen erbringen zu
wollen. So können sie ihr eigenes Führungsverhalten trotz des starken
Selbstbewusstseins sehr wohl reflektieren. Eine Reflexion kann durch einen
108 Ebd. S.167. 109 Schulenburg S.167. 110 Vgl. Ebd. S.168111 Vgl. Hurrelmann S.209. 112 Schulenburg S. 169.
27
Wingman erleichtert werden.113 „Im unternehmerischen Umfeld ist der Wingman
die für die Generation Y passende (moderne) Interpretation eines Mentors.“114
Aufgrund der geringen Machdistanz und der Skepsis gegenüber Autoritäten
sollte der Mentor für die Generation Y, entgegen der eigentlichen Definition,
eher ein“[...] selbstgewählter Partner auf Augenhöhe, der ebenfalls Teil der
Generation Y ist“115 sein.
Da für die Digital Natives die Nutzung des Internets als Wissengrundlage sowie
der Umgang mit digitalen Medien selbstverständlich ist116 und sie intuitiv
Computer oder Smartphones bedienen, neigen sie auch dazu Aufgaben im
Multitasking zu bearbeiten. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und
Arbeitsmedizin gibt zu bedenken:
„Multitasking ist ein zentrales Merkmal der modernen Arbeitswelt. Wer mehrere
Aufgaben gleichzeitig erledigen kann, dem wird nach wie vor ein hohes
Leistungspotenzial nachgesagt. Forschungsergebnisse zeigen allerdings, dass die
Informationsverarbeitungskapazität des menschlichen Gehirns begrenzt ist. Es
kann nicht zwei kognitiv anspruchsvolle Aufgaben gleichzeitig erledigen. Fehler
können dann nicht mehr korrekt wahrgenommen und verarbeitet werden.“117
Die Tendenz zum Multitasking und die dauerhafte Nutzung von Smartphones
können gerade bei Führungskräften zu Problemen führen, da sie dazu neigen
leicht abgelenkt zu werden. Das ist aber in der Mitarbeiterführung und speziell
bei Mitarbeitergesprächen ein Nachteil. „Und da wir Führung als kommunikativen
Prozess der Einflussnahme betrachten, sollte Kommunikation zwischen
Führungskräften und ihren Mitarbeitern möglichst ungestört und ohne Ablenkungen
erfolgen, damit sie überhaupt erfolgreich sein kann.“118 Die hohe
Informationalisierung der Digital natives hat auch den Nachteil, dass es ihnen
schwer fällt Entscheidungen zu treffen. Sie neigen dazu sich nicht entscheiden
zu können und schließlich aus dem Bauch heraus zu entscheiden. Diese
Entscheidungen sind dann für die Mitarbeiter wenig nachvollziehbar und kein
113 Vgl. Schulenburg S.171f. 114 Schulenburg S.172. 115 Ebd. 116 Vgl. Ruthus S.11. 117 https://www.baua.de/DE/Themen/Arbeit-und-Gesundheit/Psychische-Gesundheit/Mentale-Gesundheit-und-kognitive-Leistungsfaehigkeit/Arbeit-Leistungsfaehigkeit.html Stand: 21.07.18. 118 Schulenburg S.186.
28
Zeichen guter Führung.119 Ein paar Möglichkeiten dieser negativen Eigenschaft
einer Führungsperson der Ypsiloner entgegenzuwirken, sollen aufgrund des
Umfangs dieser Arbeit hier nur kurz genannt werden. So rät Schulenburg zum
präsenten Zuhören, zur teilweisen Anwendung des Eisenhower-Prinzips, zum
Entscheidungscontrolling und zur Anwendung der Nutzwertanalyse.120
Die starke Leistungsorientierung ist für die Ypsiloner wie schon erwähnt ein
Vorteil, er kann aber in der Personalführung auch zum Nachteil werden. In der
folgenden Grafik sind die Chancen und Risiken dieser Eigenschaft dargestellt.
Abbildung 6 - Chancen und Risiken hoher Leistungsbereitschaft Quelle: Schulenberg S.188
Ein Augenmerk wird hier auf die Führung der unterschiedlichen Performer
gelegt. „Daraus ergeben sich zwei aus der Leistungsorientierung resultierende
Führungsaufgaben der Generation Y: Performance-Management und
motivunabhängige Mitarbeitermotivation.“121 Beim Performance-Management
sollen die High-, Normal-, und Low-Performer zur Leistungsoptimierung
motiviert werden. Die Ypsilon Führungskraft sollte dafür regelmäßig Gespräche
119 Vgl. Schulenburg S.180. 120 Vgl. Ebd. S.179ff. 121 Vgl. Ebd. S.189.
29
mit ihrem Mitarbeitern führen und mit ihnen beraten wie eine
Leistungsoptimierung bzw. eine Haltung der Leistung (bei High-Performern)
erreicht werden kann.
Die Motivunabhängige Mitarbeitermotivation dagegen „[...] soll die
grundsätzliche Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern steigern, unabhängig
davon, welche Motive einen Mitarbeiter konkret motivieren.“122 Die
Führungskraft sollte dabei leistungsinspirierend wirken, wobei den Ypsiloner
hier wieder ihre Leistungsstärke ein Vorteil ist. Wichtig beim Umgang mit den
einzelnen Performern ist, dass die Übererfüllung von Zielen nicht als
selbstverständlich gesehen werden darf.
In der folgenden Tabelle sind die einzelnen Performer im Bezug zur Ypsilon
Führungskraft dargestellt. Am problematischsten für die Generation Y ist hier
der Umgang mit Low-Performern, da es ihrer eigenen Leistungsbereitschaft
entgegensteht.
High- Performer Normal-Performer Low-Performer
Überfüllung vonZielen sollte nichtselbstverständlichseinLob undAnerkennungzeitnah, mitkonkretem Bezugzur Leistung
Leistung solltenicht als negativEingestuft werdenZielerreichung ist etwas gutesWenn Leistung nicht gut war Zielformulierungnach SMART-Kriterienüberprüfen
Aufgrund derZielverfehlungenkann es auch zurAblehnung des Mitarbeiters als Person kommenBereitschaft des Förderns und Forderns durch Führungskraftkann abnehmenMitarbeiter wirdnoch mehr zumLow-Performer, esentsteht einKreislauf
Tabelle 1 - Performer im Bezug Y-Führungskraft123
Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Mitglieder der Generation Y sehr
wohl für eine Führungsposition geeignet sind. Sie besitzen wie andere
Führungskräfte auch, gute und negative Eigenschaften für diese Position.
122 Schulenburg S.189. 123 Vgl. Ebd. 187 ff.
30
4 Umfrage
In den vorhergegangenen Kapiteln wurden bereits der Begriff der
hierarchischen Führung, sowie die Eigenschaften der Generation Y näher
betrachtet. Zu klären ist nun die Frage ob Mitglieder der Generation Y bereit
sind in hierarchischen Unternehmen Führungspositionen zu übernehmen.
sie hierarchische Führung
ab. Wenn sie aber Führungsverantwortung übernehmen dann vermutlich
im unteren oder mittleren Management. Das würde bedeuten sie werden
selbst hierarchisch geführt. Auch würden sie mit der Aufgabe der Führung
zwar mehr Verantwortung übernehmen, was sie gerne wollen aber mehr
Zeitverlust im privaten Bereich spricht gegen eine Führungsaufgabe.
Im Bereich des Top Management geht Ursula Koser davon aus das die
Generation Y hier keine Führungsposition will. Da es hier an einer
ausgeglichenen Work-Life-Balance fehlt.124 So schreibt Ursula Koser in ihrem
Buch „Ohne Uns.“ „Das wird die Generation Y ändern. Oder - so vermute ich -
sie kommen erst gar nicht“ 125 So wird es Ziel dieser Umfrage sein, neben der
Frage ob die Ypsiloner Führungsverantwortung in hierarchischen Unternehmen
übernehmen möchte, auch die Frage zu klären in welchem Managementbereich
dies sein kann. Auch soll die Abhängigkeit von persönlichen Faktoren (wie z.B.
Kinder) betrachtet werden.
4.1 Aufbau der Umfrage
Die Umfrage besteht aus 14 Fragen. Es wurden absichtlich nicht zu viele
Fragen gewählt um eine höhere Teilnahme gerade unter den Berufstätigen zu
gewährleisten. Die einzelnen Fragen sind in der folgenden Abbildung
dargestellt.
Die Umfrage wurde mit Hilfe der Internetseite SoSci Survey erstellt und über
verschiedene soziale Medien wurden die Teilnehmer erreicht. So haben
insgesamt 124 Personen teilgenommen, diese stammen alle aus
verschiedenen Berufsgruppen, um eine möglichst große Bandbreite der
Generation Y darzustellen. Ausgewertet wurde die Umfrage mit Hilfe von Excel.
124 Vgl. Kosser,Ursula: Ohne Uns. Die Generation Y und ihre Absage an das Leistungsdenken. Köln 2014. S.149. 125 Ebd.
31
4.2 Auswertung
Unter den 124 Teilnehmern befanden sich 44 männliche und 80 weibliche
Teilnehmer. Der größte Anteil der Teilnehmer gehörte der Altersgruppe
zwischen 28 und 32 Jahren an. Jedoch befanden sich auch 5 Teilnehmer
darunter, die älter als 39 Jahren waren. Diese Teilnehmer wurden aus der
Auswertung der Umfrage herausgenommen, da sie nicht zu dem benötigten
Altersprofil passten. So wurden schließlich Daten von 42 Männern und 77
Frauen der Generation Y ausgewertet.
Alter Anzahl
18-22 3
23-27 26
28-32 67
33-38 23
Älter 39 5
Tabelle 2 - Alter Umfrageteilnehmer
Etwas mehr als die Hälfte, nämlich 61 Teilnehmer haben keine Kinder. Der Rest
hat ein bis drei oder mehr Kinder.
Die meisten Teilnehmer (102 Teilnehmer) der Umfrage sind erwerbstätig.
Davon sind 89 Angestellte, 5 Beamte, 2 Azubis, 3 Selbständig und 1
teilselbständig.
Der schulische und berufliche Bildungsabschluss sind in den folgenden
Grafiken dargestellt:
32
Abbildung 7 - Schulische Bildung
Abbildung 8 - Beruflicher Abschluss
In der Grafik ist deutlich zuerkennen das die meisten Teilnehmer einen
Berufsfachschulabschluss (21 Teilnehmer), eine Lehre (30 Teilnehmer) oder
einen Hochschulabschluss (31 Teilnehmer) besitzen. Auch auffällig ist das
einige Teilnehmer (15) keinen Abschluss besitzen.
Auf die Frage „Streben Sie eine Führungsposition an? Oder besetzten Sie
eine?“ antworteten 49 Teilnehmer mit ja und 70 mit nein. Das bedeutet, deutlich
mehr als die Hälfte der Befragten besetzten keine Führungsposition und
Schulische Bildung
abgeschlossene Lehre
Abitur/Fachabitur
Realschulabschluss
Fachhochschulreife
Beruflicher Abschluss
abgeschlossene Lehre
Berufsfachschulabschluss
Fachschulabschluss
Meister/Technicker
Fachhochschulabschluss
Hochschulabschluss
keinen Abschluss
33
streben momentan auch keine an. Man könnte interpretieren, dass die
Teilnehmer noch zu jung sind oder z.B. noch Studenten sind. Aber all dies trifft
bei dieser Umfrage nicht zu. Die meisten Teilnehmer waren über 28 Jahre alt
und damit alt genug um eventuelle erste Führungserfahrungen zu sammeln
oder zumindest eine Führungsstelle anzustreben. Auch sind die meisten
Teilnehmer erwerbstätig und Angestellte, nur 13 Teilnehmer waren Studenten.
Bei der Umfrage hatten allerdings nur 46 Teilnehmer einen Studienabschluss,
daher könnte die geringe Bereitschaft zur Übernahme einer Führungstätigkeit
auch mit einer zu geringeren Qualifikation zusammenhängen.
Von den 49 Teilnehmern welche eine Führungsposition anstreben, wählten 29
Teilnehmer auf die Frage „Welche Managementebene sie gerne arbeiten
möchten?“ das mittlere Management. Neun Teilnehmer entschieden sich für
das Top Management und weitere neun Teilnehmer für die untere
Managementebene. Zwei Teilnehmer wählten keine Managementebene. Die 49
Teilnehmer welche sich für eine Führungsposition entschieden bekamen auch
die Frage gestellt: „Wären Sie bereit für eine Führungsposition Freizeit zu
opfern?“ Wie in der nachfolgenden Grafik ersichtlich antworteten 29 Teilnehmer
mit ja und 20 Teilnehmer mit nein.
Abbildung 9 - Opferbereitschaft von Freizeit
Die Umfrage wurde mit der nächsten Frage noch konkretisiert. Die 49 Befragten
welche sich für eine mögliche Führungsposition aussprachen, sollten
Wären Sie bereit für eine Führungsaufgabe Freizeit zu opfern?
Ja
Nein
34
entscheiden ob auch eine Führungsposition in einem hierarchisch geführten
Unternehmen für sie in Frage kommen würde.
Abbildung 10 - Bereitschaft Führungsübernahme in hierarchischem Unternehmen
Nur fünf Teilnehmer konnten sich nicht vorstellen eine Führungsposition auch in
einem hierarchischen Unternehmen zu übernehmen.
Es gibt also keinen gravierenden Unterschied in der Bereitschaft eine
Führungsposition in einem hierarchisch geführten Unternehmen zu
übernehmen oder in einem Unternehmen mit einer anderen Organisation.
Alle 119 Teilnehmer wurden befragt ob sie in einem hierarchisch geführtem
Unternehmen arbeiten, auf diese Frage antworteten 88 Teilnehmer mit ja und
31 Teilnehmer mit nein. Um zu kontrollieren ob die Bereitschaft zur Übernahme
einer Führungsfunktion, sich eventuell mit möglichen Berufserfahrungen in
hierarchischen Unternehmen ändert, wurde folgende Grafik selektiert.
Können Sie sich vorstellen in einem hierarchisch geführten Unternehmen eine
Führungsposition zu übernehmen?
Ja
Nein
35
Abbildung 11 - Bereitschaft Führungsposition unterteilt in hierarchisch nicht hierarchisch arbeitend
Auffallend an dieser Grafik ist, dass Mitarbeiter welche bereits in einem
hierarchisch geführten Unternehmen arbeiten weniger bereit sind eine
Führungsposition zu übernehmen als Mitarbeiter von nicht hierarchisch
geführten Unternehmen. Von den 88 Teilnehmern, welche in einem
hierarchisch geführten Unternehmen arbeiten, konnten sich nur 35
Arbeitnehmer vorstellen eine Führungsposition zu übernehmen. Während dies
bei nicht hierarchisch geführten Unternehmen von 31 Teilnehmern, fast die
Hälfte nämlich 14 Teilnehmer konnten. Auch ist auffallend das, obwohl vor
Beginn der Umfrage nicht nach dem Arbeitgeber selektiert wurde ein Großteil
der Befragten Ypsiloner in hierarchischen Unternehmen arbeitet.
Bei den 35 Teilnehmern welche hierarchisch geführt arbeiten und sich für eine
Führungsposition entschieden gab es keine Auffälligkeiten bezüglich des
Geschlechts, der Anzahl der Kinder oder des Ausbildungsstandes.
Allerdings gab es Auffälligkeiten bei den hierarchisch geführten Teilnehmern
welche sich gegen eine Führungsposition entschieden. Nachfolgend sind
Kriterien wie Alter, Bildungsstand, Anzahl der Kinder und Geschlecht dieser
Kohorte grafisch dargestellt.
0
10
20
30
40
50
60
hierarchisch arbeitend nicht hierachisch arbeitend
Führungsposition ja
Führungspostion nein
36
Abbildung 12 - Ausbildungsstand (hierarchisch geführt und streben keine Führungsposition an)
Wie in der Grafik zu erkennen hat die Kohorte einen guten Ausbildungsstand,
fast die Hälfte haben einen Hochschul-/ Fachhochschulabschluss.
Abbildung 13 - Anzahl Kinder (hierarchisch geführt und streben keine Führungsposition an)
Fast die Hälfte der Teilnehmer ist kinderlos,
Ausbildungsstand (hierarchisch geführt und streben keine Führungsposition
an) Hochschul/Fachhochschulbschluss
Lehre
Berufsfachschulabschluss
keine Ausbildung
Anzahl Kinder (hierarchisch geführt und streben keine Führungsposition an)
keine Kinder
1 Kind
2 Kinder
3 und mehr Kinder
37
Abbildung 14 - Alter (hierarchisch geführt unf streben keine Führungsposition an)
und über die Hälfte ist zwischen 28-32 Jahren alt.
Auffallend ist das von 53 Teilnehmer welche sich gegen eine Führungsposition
entschieden haben 39 Frauen waren.
Abbildung 15 - Geschlecht (hierarchisch geführt und streben keine Führungsposition an)
Von diesen 39 Frauen haben 41 Prozent einen Hochschul- bzw.
Fachhochschulabschluss. Kinderlos sind ebenfalls 41 Prozent der Frauen.
Somit könnte man schlussfolgern das vor allem Frauen der Y-Generation,
welche in hierarchisch geführten Unternehmen arbeiten, sich gegen eine
Führungsposition entscheiden. Allerdings nicht aus Gründen des
Bildungsstandes oder aufgrund der Kinder.
Die Abschlussfrage der Umfrage, sollte einige Prioritäten der Generation Y
darstellen. Zu den Kategorien Geld, Familie, Karriere, Freizeit und Macht sollten
Alter (hierarchisch geführt unf streben keine Führungsposition an)
18-22 Jahre
23-27 Jahre
28-32 Jahre
33-38 Jahre
Geschlecht (hierarchisch geführt und streben keine Führungsposition an)
männlich
weiblich
38
die 119 Teilnehmer auf einer Skala von 1 (sehr wichtig) bis 5 (überhaupt nicht
wichtig) die persönliche Wichtigkeit der Kategorien kennzeichnen. Am
wichtigsten war den meisten Teilnehmern die Familie. So vergaben hierfür 61
Teilnehmer die höchste Priorität. Geld ist der Hälfte der Teilnehmer eher
wichtig, wo hingegen die Karriere bei 64 Teilnehmern „teils/teils“ war. Freizeit
schwankt bei den Teilnehmern zwischen eher wichtig und sehr wichtig. Macht
hingegen war für die Teilnehmer eher unwichtig bis „teils/teils“.
Um eventuelle Gründe für das Ergebnis, dass Frauen in hierarchisch geführten
Unternehmen eher keine Führungsposition besetzten oder anstreben, heraus
zu finden wurden die oben beschriebenen Prioritäten nochmals für diese
Gruppe ausgewertet.
Prioritäten 1
Sehr
wichtig
2
Eher
wichtig
3
Teils/teils
4
Eher
unwichtig
5
Überhaupt
nicht
wichtig
Geld 2 18 8 9 2
Familie 24 1 1 7 6
Karriere 2 5 21 10 1
Freizeit 9 14 5 4 7
Macht 3 5 9 11 11
Tabelle 3 - Priorität Frauen in hierarchisch geführten Unternehmen ohne Streben nach Führungsposition
Ergebnis der Prioritäten von 39 Frauen welche hierarchisch geführt wurden und
keine Führungsposition anstreben und zum Vergleich das Ergebnis aller 49
Teilnehmer welche sich für eine Führungsposition unabhängig vom Führungsstil
des Arbeitgebers entschieden:
39
Prioritäten 1
Sehr
wichtig
2
Eher
wichtig
3
Teils/teils
4
Eher
unwichtig
5
Überhaupt
nicht
wichtig
Geld 3 23 11 11 1
Familie 24 6 4 4 11
Karriere 2 13 25 8 1
Freizeit 14 12 8 9 6
Macht 5 9 14 15 6
Tabelle 4 - Prioritäten der nach Führungsposition strebenden
Vergleicht man beide Tabellen ist nur auffällig das Familie der ersten Kohorte
insgesamt wichtiger ist und Macht unwichtiger. Dafür ist Freizeit der zweiten
Kohorte welche eine Führungsposition besetzt oder anstrebt wichtiger als der
ersten Kohorte welche keine Führungsposition anstrebt. Einen genau
ersichtlichen Grund, warum vor allem Frauen welche in hierarchisch geführten
Unternehmen arbeiten, sich gegen eine Führungsposition entscheiden ist leider
nicht ersichtlich.
Um festzustellen ob es nur Frauen betrifft, welche in hierarchisch geführten
Unternehmen arbeiten, wurde die Frage „Streben Sie eine Führungsposition
an? Oder besetzen Sie eine?“ nochmals unter geschlechtsspezifischen
Gesichtspunkten ausgewertet. So entschieden sich 70 Teilnehmer für „Nein“,
von diesen waren 54 Frauen und 16 Männer. Dagegen bejahten die Frage 26
Frauen und 23 Männer. Ebenso wurden die 31 Teilnehmer welche nicht
hierarchisch arbeitenden nach Geschlecht und Führungsverantwortung
selektiert. So streben 5 Frauen und 9 Männer eine Führungsposition an.
Es ist also offensichtlich, dass besonders Frauen der Generation Y keine
Führungsposition anstreben.
40
Abbildung 16 - Ablehnung der Führungspositionen in %
In hierarchisch geführten Unternehmen ist die Ablehnung einer
Führungsposition bei Männern und Frauen allerdings etwas höher, und zwar bei
beiden Geschlechtern um 3,5 %.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
hierarchisch führungsunabhängig
Männer
Frauen
41
5 Fazit
Diese Bachelorarbeit hat versucht, die Frage zu beantworten: „Ist die
Generation Y bereit Führungsaufgaben in hierarchischen Unternehmen zu
übernehmen?“ Zu diesem Zweck wurde eine quantitative Feldstudie in Form
einer Umfrage erstellt.
An der Umfrage nahmen insgesamt 124 Personen teil. Allerdings waren fünf
Teilnehmer zu alt und weshalb ihre Fragebögen in der Auswertung nicht
berücksichtigt wurden.
Die Ergebnisse zeigen, dass die Mehrheit der Befragten sich gegen eine
Führungsposition entscheidet. So haben auf die Frage: „Streben Sie eine
Führungsposition an? Oder besetzten sie eine?“ 49 Teilnehmer mit „ja“
geantwortet und 70 mit „nein“. Von den 49 Teilnehmern welche sich für eine
Führungsposition entschieden, konnten sich 5 nicht vorstellen auch eine
Führungsposition in einem hierarchischen Unternehmen zu übernehmen.
Selektierte man die Umfrage nach Teilnehmern welche bereits in hierarchisch
geführten Unternehmen arbeiten, so haben die Ergebnisse schließlich gezeigt
dass Mitarbeiter welche bereits in einem hierarchisch geführten Unternehmen
arbeiten weniger bereit sind eine Führungsposition zu übernehmen.
So ist die Ablehnung einer Führungsposition in hierarchisch geführten
Unternehmen um 3,5 % Prozent höher und zwar bei beiden Geschlechtern.
Diese quantitative Forschung hat auch gezeigt, dass am häufigsten Frauen der
Generation Y sich gegen eine Führungsposition entscheiden. So waren von
insgesamt 53 Teilnehmern, welche hierarchisch arbeiten und eine
Führungsposition ablehnen, 39 Frauen. Unabhängig ob hierarchisch arbeitend
oder nicht, lehnten 54 Frauen von insgesamt 70 Befragten eine
Führungsposition ab.
Diese quantitative Forschung hat auch gezeigt, dass von 49 Teilnehmern der
Befragten Ypsiloner welche sich für eine Führungsposition entschieden haben,
29 Teilnehmer bereit ist Freizeit für eine Führungsaufgabe zu opfern.
Am wichtigsten waren den Befragten die Familie, Freizeit und Geld. Dann erst
folgten die Karriere und Macht.
42
6 Diskussion
Für diese Studie wurde ein Fragebogen verwendet, um festzustellen ob die
Generation Y auch in hierarchisch geführten Unternehmen bereit ist eine
Führungsposition zu übernehmen. Dieser Fragebogen wurde dann an eine
Gruppe von 119 Personen verteilt, die repräsentativ für die Generation Y stehen
sollen. Es wurde bei der Auswahl der Gruppe nicht nach Geschlecht oder ob
hierarchisch arbeitend oder nicht selektiert. Allerdings haben deutlich mehr
Frauen teilgenommen als Männer, dies sollte bei einer nochmaligen
Durchführung der Studie eventuell vermieden werden.
Die Antworten auf den Fragebögen zeigen, dass die meisten Ypsiloner sich
gegen eine Führungsposition entscheiden. Vor allem bei Teilnehmern, welche
in hierarchisch geführten Unternehmen arbeiten, ist die Ablehnung ausgeprägt.
Das Ergebnis steht im Einklang mit der Erwartung, dass die Generation Y
andere Prioritäten in Ihrem Leben setzt als die Vorgänger Generationen.
Eine mögliche Erklärung für dieses Ergebnis liefert Julia Ruthus in ihrem Buch
„Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der Generation Y“. So begründet sie die
steigende Ablehnung traditioneller Karrieremodelle damit, dass die Millennials
befürchten, in hierarchischen Unternehmen keine Entfaltungsmöglichkeiten zu
bekommen und „[...] ohnehin nur ausführende Kraft ohne eigenen
Entscheidungsspielraum zu sein.“126 Auch gibt sie zu bedenken, dass für die
Ypsiloner interessante Arbeitsinhalte, die Anerkennung der eigenen Leistung
und eine gute Work-Life Balance wichtiger sind als eine Führungsposition. Der
Erwartungsdruck und die zu leistende Anstrengung einer Führungsposition
wurden bereits bei den Eltern als negativ wahrgenommen und haben so
vermutlich zu einer Veränderung Zielvorstellungen beigetragen.127
Die vorliegende Studie ergänzt die bestehende Literatur über die Generation Y
weil in ihr ausschließlich untersucht wurde wie die Generation Y zur
Führungsposition steht, insbesondere die Führungsposition in einem
hierarchischem Unternehmen. Wie die Studie gezeigt hat ist dies besonders
126 Ruthus S. 12. 127 Ebd.
43
wichtig, da die meisten Ypsiloner in hierarchisch geführten Unternehmen
arbeiten.
Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass bei der Umfrage deutlich mehr
Frauen als Männer teilgenommen haben und der Bildungsabschluss der
einzelnen Teilnehmer sehr unterschiedlich war. Würde man der Definition der
Generation Y von Kerstin Bund folgen, welche zur Generation Y vor allem „ [...]
die materiell abgesicherten Mittelschichtkinder mit einem Hochschulabschluss
oder einer guten Berufsausbildung“128 zählt so wären die Ergebnisse
möglicherweise andere. Aus diesem Grund kann nur eine generelle Aussage
über die Führungsbereitschaft der Ypsiloner getroffen werden, aber keine
welche sich auf die beschriebene Elite bezieht.
Auch könnte die Studie in Städten wie Berlin, mit eventuell moderneren
Unternehmen anders ausfallen.
Das Problem das Frauen Führungspositionen eher ablehnen ist auch schon in
den Vorgänger Generationen bekannt. Unter dem Aspekt des
Fachkräftemangels und des Demografischen Wandels erhält es aber gerade
bei der Generation Y neue Bedeutung.
Die Empfehlung für die weitere Forschung ist daher, die Generation Y noch
genauer im Hinblick auf ihre geschlechterspezifischen Unterschiede zu
untersuchen und so besonders auf die Führungsbereitschaft von Frauen der
Generation Y einzugehen.
128 Bund S.29.
44
7 Handlungsempfehlungen
Wie diese Bachelorarbeit gezeigt hat, ist die Mehrheit der Mitglieder der
Generation Y nicht bereit Führungsverantwortung zu übernehmen. Man könnte
zwar davon ausgehen, dass die Ypsiloner, welche eine Führungsposition
anstreben, genügen werden um die wenigen Führungsstellen zu besetzen.
Allerdings ist nicht gesagt wie viele von ihnen „oben angekommen“ dann doch
zurücktreten werden, und so sollte auch in Unternehmen ein Umdenken
bezüglich der Gestaltung der Arbeit stattfinden.
Was die Generation Y genau fordert wurde schon in vorherigen Kapiteln
dargestellt, weswegen hier nur ein paar kurze Empfehlungen gegeben werden.
Der ehemalige Deutschland-Chef der Unternehmensberatung Mc Kinsey
Herbert Henzler gibt in einem Interview zu bedenken, dass das „Wir-Gefühl“
fehlt und „Das Wir könnte endlich wieder ein gemeinsamer Nenner werden.“129
Schaut man sich nun hierarchische Unternehmen an und nimmt Mecklenburgs-
Vorpommerns am besten bezahltesten (Ex) Klinik Manager als Beispiel so wird
man erkennen das Führungspositionen häufig mit Machtdemonstration,
Machtkampf, Machtspiele und in diesem Fall Machtmissbrauch zu tun haben.
Die Generation Y allerdings sucht eine Sinnstiftende Arbeit, sie will nicht das
Gefühl habe, dass ihre Arbeitskraft dafür verwendet wird das die Chefs immer
mehr wollen und das Wohlergehen der Belegschaft außer Acht lassen. So
muss die oberste Führungsetage beginnen sich selbst zu reflektieren und ihre
Authentizität in Frage stellen um ein „Wir-Gefühl“ aufbauen zu können. Es geht
also um eine Änderung in der Organisation, welche nicht von einzelnen
Führungskräften bewerkstelligt werden kann, sondern ein allgemeines
Umdenken erfordert.
Wenn man über Führungspositionen und besonders Frauen in
Führungspositionen liest, dann fällt auf das besonders Frauen die Machtspiele
der eher männlichen Führungsebene ablehnen oder eben erlernen müssen um
sich zu behaupten. Da aber der Generation Y Macht eher unwichtig ist und sie
Status anders definiert, werden vielleicht Machtspiele in Zukunft gegen
konstruktive Zusammenarbeit eingetauscht und die teuren Firmenporsche der
129 Kosser S.148.
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Führungsebene bald gegen Sabaticaljahre eingetauscht. Damit würde man
vermutlich auch mehr Frauen in Führungspositionen finden können.
Ein weiterer Punkt gegen eine Führungsposition ist die unausgeglichene Work-
Life-Balance. Hier erfordert es neue Arbeitsmodelle wie Homeoffice,
einzugehen auf junge Mütter und Väter durch mehr Teilzeitmöglichkeiten, die 4-
Tage Woche oder Job-Sharing auch für Führungskräfte. Es geht nicht mehr um
die vertraglich festgelegte Arbeitszeit, welche im Büro zu leisten ist sondern um
die Möglichkeit produktivere Alternativen zu nutzen und so Freizeit zu
gewinnen.
Die Generation Y ist wie schon dargelegt eine flexible Generation mit der
Bereitschaft zu lebenslangem Lernen. Da würden flexiblere modernere
Arbeitszeitmodelle auch für Führungspositionen sehr passen. Aber gerade
diese Flexibilität fehlt oft in hierarchischen Unternehmen. Es gilt also sich von
einem Denken wie:“ Das haben wir schon immer so gemacht“ zu distanzieren