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Scrum Day 2014Dominik Maximini, PST
NovaTec Consulting GmbHLeinfelden-Echterdingen, München, Frankfurt am Main, Berlin
Die Scrum-Kultur: Warum Scrum Weh Tut
© NovaTec 12.08.2015 2© NovaTec 12.08.2015 2
Vorstellung Dominik Maximini
Wirtschaftsinformatiker und MBA Professional Scrum TrainerSeit 2006 als Scrum Master und Coach in verschiedensten Projekten und Branchen eingesetztErfahrung mit agilen Methoden in den Bereichen
Software-EntwicklungHardware-EntwicklungForschungEmbedded Systems
Autor von Artikeln und Büchern
© NovaTec 12.08.2015 9
„Culture eats strategyfor breakfast“
Zitat: wird Peter Drucker zugesprochen und wurde 2006 durch Mark Fields, Ford Motor Company, populär
© NovaTec 12.08.2015 11
Lasst uns diese These erforschen!
• Literaturrecherche:• Was ist Kultur und welche Modelle gibt es?• Welche Fragen müssen gestellt werden?• Was sagt die Literatur zur „Scrum-Kultur“?
• Studie:• Was sagen Scrum Anwender dazu?
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The Nature of Scrum Survey
• Mischung aus 44 offenen und geschlossenen Fragen• 5. Mai – 21. Oktober• Papierform und digital• Deutsch und Englisch• 229 qualifizierte Antworten
The Nature of Scrum Survey Burnup
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Calendar week
Series1
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Sind die Ergebnisse belastbar?
• Alle Antworten wurden statistisch validiert und nur signifikanteErgebnisse wurden aufgenommen
• Die Ergebnisse der Literaturrecherche, der OCAI©-Fragen sowieder offenen Fragen stimmen überein
• Die Aussagekraft aller Ergebnisse ist hoch
• Limitierungen:• Die Datengrundlage waren „nur“ 229 qualifizierte Antworten• Die meisten Teilnehmer waren deutsch (72%)• Die Scrum-Erfahrung der Teilnehmer war hoch (3+ Jahre)• Ich habe die Antworten übersetzt und gruppiert
The OCAI is copyrighted by Kim Cameron, University of Michigan
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Einordnung im Competing Values Framework (OCAI)
The OCAI is copyrighted by Kim Cameron, University of Michigan
• Das OCAI besteht aus 6 Fragen• Zu jeder Frage gibt es 4 Antworten• Der Teilnehmer muss 10 Punkte auf die Antworten
zu jeder Frage verteilen• Zur Auswertung wurden Mittelwerte jeder Antwort
und Frage gebildet
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Einordnung im Competing Values Framework (OCAI)
The OCAI is copyrighted by Kim Cameron, University of Michigan
Mittelwerte für Clan Adhocracy Market Hierarchy
Gesamt 4.38 2.87 1.37 1.38
Dominant characteristics 3.44 3.48 2.27 0.82
Organizational leadership 4.21 2.68 0.77 2.35
Management of employees 5.39 2.60 0.75 1.24
Organizational glue 4.75 2.52 1.85 0.81
Strategic emphasis 4.76 3.22 0.9 1.12
Criteria of success 3.78 2.71 1.64 1.87
• Sehr starke Teamorientierung• Starker Innovationsaspekt• Schwache Wettbewerbs- und Prozessorientierung
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Einordnung im Competing Values Framework (OCAI)
The OCAI is copyrighted by Kim Cameron, University of Michigan
Mittelwerte für Clan Adhocracy Market Hierarchy
Gesamt 4.38 2.87 1.37 1.38
Dominant characteristics 3.44 3.48 2.27 0.82
Organizational leadership 4.21 2.68 0.77 2.35
Management of employees 5.39 2.60 0.75 1.24
Organizational glue 4.75 2.52 1.85 0.81
Strategic emphasis 4.76 3.22 0.9 1.12
Criteria of success 3.78 2.71 1.64 1.87
• Sehr persönlicher Ort, fast wie eine Familie• Dynamischer und unternehmerischer Ort• Trotzdem bleibt Erfolg wichtig
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Einordnung im Competing Values Framework (OCAI)
The OCAI is copyrighted by Kim Cameron, University of Michigan
Mittelwerte für Clan Adhocracy Market Hierarchy
Gesamt 4.38 2.87 1.37 1.38
Dominant characteristics 3.44 3.48 2.27 0.82
Organizational leadership 4.21 2.68 0.77 2.35
Management of employees 5.39 2.60 0.75 1.24
Organizational glue 4.75 2.52 1.85 0.81
Strategic emphasis 4.76 3.22 0.9 1.12
Criteria of success 3.78 2.71 1.64 1.87
• Man kümmert sich, viel Unterstützung und Mentoring• Innovation und Unternehmergeist sind auch wichtig• Koordinierung, Organisation und Effizienz spielen
ebenfalls eine Rolle
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Einordnung im Competing Values Framework (OCAI)
The OCAI is copyrighted by Kim Cameron, University of Michigan
Mittelwerte für Clan Adhocracy Market Hierarchy
Gesamt 4.38 2.87 1.37 1.38
Dominant characteristics 3.44 3.48 2.27 0.82
Organizational leadership 4.21 2.68 0.77 2.35
Management of employees 5.39 2.60 0.75 1.24
Organizational glue 4.75 2.52 1.85 0.81
Strategic emphasis 4.76 3.22 0.9 1.12
Criteria of success 3.78 2.71 1.64 1.87
• Teamwork, Konsens und aktive Teilnahme stehen im Vordergrund
• Individuelle Risikobereitschaft, Innovationsgeist, Freiheit und Einzigartigkeit spielen ebenfalls eine Rolle
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Einordnung im Competing Values Framework (OCAI)
The OCAI is copyrighted by Kim Cameron, University of Michigan
Mittelwerte für Clan Adhocracy Market Hierarchy
Gesamt 4.38 2.87 1.37 1.38
Dominant characteristics 3.44 3.48 2.27 0.82
Organizational leadership 4.21 2.68 0.77 2.35
Management of employees 5.39 2.60 0.75 1.24
Organizational glue 4.75 2.52 1.85 0.81
Strategic emphasis 4.76 3.22 0.9 1.12
Criteria of success 3.78 2.71 1.64 1.87
• Loyalität, gegenseitiges Vertrauen und Commitment• Innovationswille, Entwicklung, sowie am „Puls der
Zeit“ sein, was Prozesse und Technologie angeht
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Einordnung im Competing Values Framework (OCAI)
The OCAI is copyrighted by Kim Cameron, University of Michigan
Mittelwerte für Clan Adhocracy Market Hierarchy
Gesamt 4.38 2.87 1.37 1.38
Dominant characteristics 3.44 3.48 2.27 0.82
Organizational leadership 4.21 2.68 0.77 2.35
Management of employees 5.39 2.60 0.75 1.24
Organizational glue 4.75 2.52 1.85 0.81
Strategic emphasis 4.76 3.22 0.9 1.12
Criteria of success 3.78 2.71 1.64 1.87
• Entwicklung der Mitarbeiter, hohes Vertrauen, Offenheit und aktive Partizipation
• Neue Dinge ausprobieren und nach neuen Chancen suchen
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Einordnung im Competing Values Framework (OCAI)
The OCAI is copyrighted by Kim Cameron, University of Michigan
Mittelwerte für Clan Adhocracy Market Hierarchy
Gesamt 4.38 2.87 1.37 1.38
Dominant characteristics 3.44 3.48 2.27 0.82
Organizational leadership 4.21 2.68 0.77 2.35
Management of employees 5.39 2.60 0.75 1.24
Organizational glue 4.75 2.52 1.85 0.81
Strategic emphasis 4.76 3.22 0.9 1.12
Criteria of success 3.78 2.71 1.64 1.87
• Relativ ausgeglichenes Bild• Menschliche Entwicklung und klassische
Erfolgskriterien existieren nebeneinander• Es scheint, als müssten auch Scrum-Unternehmen
Geld verdienen…
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Gibt es eine Scrum-Kultur?
Es sind sehr spezifischeErwartungshaltungenim Spiel, wenn Scrum
eingeführt oder praktiziert wird
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Scrum Werte
Commitment
Offenheit
Respekt
Fokus
Mut
Transparenz
Ehrlichkeit
TeamarbeitKollabo-ration
Kommuni-kation
Vertrauen
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Insider und Outsider
• Die Herkunft ist egal• Der Hintergrund spielt keine Rolle• Das einzig Wichtige ist, ob die Person vollständig als Teammitglied
partizipiert und etwas wertvolles zu den Zielen beiträgt.
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Manche Verhaltensweisen vertragen sich nicht mit Scrum
• Autoritäre Führung• Top-down Management• Micro-Management• Vorhersagende Planung• Machtkämpfe• Information hiding• etc.
Verletzungen der Scrum-Regeln und -Werte
Politik
Menschen, die „Scrum nicht begreifen“
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Äußere Merkmale
• Fachjargon• Keine Kleiderordnung (außer: Kein Anzug!)• Teamräume (caves and commons)• Mit Infos und Post-Its zugepflasterte Wände• Das Team gestaltet seinen Lebensraum völlig frei• Es liegt ein ständiges „Summen“ in der Luft, wie in einem
Bienenstock
freundlich komfortabel
motivierend
geräumig
hell
kreativitätsfördernd
inspirierend
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Persönliches Verhältnis
• Alle „duzen“ sich• Respektvoller Umgang miteinander• Alle Meinungen werden wertgeschätzt• Kritik wird offen geäußert – auch dem Chef gegenüber• Die beste Idee gewinnt, nicht die am lautesten geäußerte• Es gibt keine Ränge oder Titel – außer sie werden vom Team
vergeben• Die Grundannahme ist, dass
Menschen arbeiten wollen
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Belohnt werden
• Offenheit• Teamarbeit• Unterstützendes Verhalten• Individuelle Verbesserungen• Aktive Partizipation
• „Einsame Wölfe“• Teamschädigendes Verhalten• Unkooperatives Verhalten• Wettbewerbsdenken• Feindseliges Verhalten
Bestraft werden
Quelle: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/f/f5/Howlsnow.jpg
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Karriereverständnis
• Da es keine Notwendigkeit für zentrale Informations-Hubs mehrgibt, sind die Hierarchien wesentlich flacher
• Es gibt also keine Leiter, die man erklimmen könnte• „Karriere“ bedeutet:
• Neue Rolle (z.B. Scrum Master)• Interessantere / wichtigere Projekte• Eigene Fähigkeiten verbessern• Mehr Gehalt
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Managementrolle
• Servant Leadership für alle Führungskräfte• Manager verstehen sich als Dienstleister ihrer Mitarbeiter• Es gibt kein Micromanagement• Entscheidungen werden dort getroffen, wo sie sich auswirken• Hohe Transparenz vermindert den Kontrollbedarf
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Sonstiges
• Überstunden werden verachtet• Die Mitarbeiter freuen sich jeden Morgen darauf, zur Arbeit zu
kommen• Die ganze Welt wird als nicht vollständig begreifbar und als
unkontrollierbar gesehen• Unsicherheit wird reduziert, in dem aus großen Aufgaben kleine
gemacht werden• Erfolg definiert sich durch die Mitarbeiter- und
Kundenzufriedenheit, statt durch die Anwesenheit am Arbeitsplatz
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Es gibt Auswirkungen in 8 Bereichen
Planung Führungsstil
Rhythmus und Velocity
Servant Leader &
Change Agent
TeamzentriertSchnelle, Iterative Verbesserungen
Agile Planung (JIT, gut ist genug, iterativ)
Entscheidungs-findung
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• Lösungen für einfache Probleme können vollständig geplant werden
• Lösungen für komplexe Probleme können nicht geplant werden
• Lösungen entstehen empirisch• Langfristige vorhersagende Pläne
treffen niemals zu und sind damit nicht zugelassen
• Absolute Sicherheit kann unmöglicherreicht werden
• Fixpreisprojekte sollten vermiedenwerden
• Budgets sollten für Iterationen statt für Jahre geplant und freigegeben werden
• Schnell und zirkulierend• Veränderung wird begrüßt• Alle Prozesse werden in kurzen
Iterationen durchgeführt• Eine Standarditeration muss ausreichen,
um Ergebnisse zu liefern• Jede Iteration findet Interaktion zwischen
Mitarbeiter und Management statt• Iterationen sind der „Herzschlag“ von Scrum
• Die betroffenen Personen treffen die Entscheidung
• Die Menschen sind auf breiter Basis befähigt (empowered)
• Nicht Einzelpersonen, sondern Teams treffen die Entscheidungen
• Entscheidungen der Teams haben Gültigkeit ohne dass es einer separaten
Genehmigung bedarf• Entscheidungen sind nicht unveränderlich,
sondern können bei veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden
• Entscheidungen fallen demokratisch, aber nicht immer im Konsens
• Involvierend und demokratisch• Kümmert sich um Vision und Strategie
• Vorbildfunktion für die Scrum Werte• Versteht sich als Partner der Mitarbeiter• Treibt die Veränderung im Unternehmen
voran • Lebt die Scrum Culture vor
und schützt ihr Wesen
Es gibt Auswirkungen in 8 Bereichen
Planung Führungsstil
Rhythmus und Velocity
Entscheidungs-findung
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Fokus aufProduktivität
Weiche Faktoren
Hierarchie
EffektivesGesamtsystemstatt effiziente
Individuen
Menschen und ihre Interaktionen
stehen im Mittelpunkt
Sehr flache Hierarchien
ZellulareProdukt-
Organisation Organisations-Struktur
Es gibt Auswirkungen in 8 Bereichen
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• Keine pyramidalen Strukturen• Keine nach Funktionen aufgeteilte Silos• Produktfokussierte, funktionsübergreifende
Zellen• Das Management schützt die
Teamzellen• Kommunikation zwischen
verschiedenen Zellen erfolgt direkt• Alle Zellen folgen der selben Vision• Zentralbereiche sind erlaubt,
sofern sie keine harten Vorgabenmachen
• Hierarchien sind im Großen und Ganzen obsolet
• Menschen sprechen und denken selbst• Linienmanager sorgen für Ihre Mitarbeiter• „Karriere“ bedeutet persönliche Entwicklung
oder wichtigere Projekte, nicht Titel oder Ränge
• Jeder im Team hat den gleichen Wert, Rang und Rechte
• Der Fokus liegt auf den Menschen
• Menschen sind keine Ressourcen
• Jedes Team sollte gemeinsam in einem Raum arbeiten
• Teams formen die Organisation• Die Gefühlsebene der Mitarbeiter ist
wichtig und wird ernst genommen• Veränderungen werden diskutiert bevor sie
implementiert werden• Moderatoren sind jederzeit verfügbar
• Die Menschen hauchen der Organisation Leben ein
• Effektivität ist wichtiger als Effizienz• Effektivität des Gesamtsystems ist wichtiger
als die Auslastung eines Individuums• Es wird eine individuelle Auslastung
von 70-80% angestrebt• Generalisten mit Spezialfähigkeiten
(T-Shape) werden reinen Experten vorgezogen
• Das Risiko bei Mitarbeiterausfall wird aktiv minimiert
Fokus aufProduktivität
Weiche Faktoren
Hierarchie
Organisations-Struktur
Es gibt Auswirkungen in 8 Bereichen
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- Wir führen IT-Projekte zum Erfolg -
NovaTec – Consulting GmbHHauptniederlassungDieselstr. 18/1D-70771 Leinfelden-Echterdingen
Telefon: +49 (0)711 220 40-700Fax: +49 (0)711 220 40-899
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Niederlassung MünchenLandsberger Straße 439D-81241 München
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