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Center of Salutogenesis, POH EBPI
Betriebliche Gesundheitsförderung – Mehrwert und Vorgehen für Führungskräfte in Krankenhäsuern
Österreichisches Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesund‐heitseinrichtungen (ONGKG) 15.11.2018
Prof. Dr. med. DrPH Georg F. Bauer – georg.bauer@uzh.chZentrum für Salutogenese, Abteilung Public & Organizational Health, EBPI, UZH
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1. Sie kennen die aktuellen Handlungsfelder des ONGKG
2. Sie kennen die wissenschaftliche Evidenz und Argumente füreine gezielte Verbesserung von Arbeitsbedingungen und Unternehmensklima in Ihrem Krankenhaus
3. Sie wissen, wo und wie Sie dabei in der Praxis wirksam im eigenen Krankenhaus ansetzen können
4. Sie kennen die zentrale Rolle der Führung in diesem Verbesserungsprozess von Arbeitsbedingungen und Unternehmensklima
5. Sie haben mit Führungskolleginnen/‐kollegen reflektiert, welche Stolpersteine und Treiber Sie bei einer Umsetzung im eigenen Krankenhaus beachten müssen
Ziele
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• Handlungsfelder des Netzwerks: Univ.‐Prof. Dr. Gernot Brunner, Präsident des ONGKG 15’
• Gezielte Verbesserung von Arbeitsbedingungen und Unternehmensklima im Krankenhaus– Mehrwert und praktisches Vorgehen: Prof. Dr. med. Dr. PH Georg Bauer, Universität Zürich 50’
• Umsetzung und Implementierung von Gesundheitsförderung in Krankenhäusern und Gesundheitseinrichtungen: Erfolgreiches Praxisbeispiel aus dem ONGKG. Akad. PDL DGKP Sylvia Draxler, Pflegedirektorin, Klinikum am Kurpark Baden 20’
Pause 25’ (10:25-10:50)
• Welche Stolpersteine und Treiber finden sich in meiner Einrichtung; wie kann ich diese gezielt nutzen? Diskussion in Gruppen und Plenum 70’
Programm
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Einführung
Arbeitsbedingungen &
Unternehmensklima
im Krankenhaus
Evidenz & Argumente:
Balance Belastungen & Ressourcen
Interventionsansätze:
Ebene Mitarbeiter, Team, Organisation
Fokus:
Führungs- und Teamentwicklung
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• Almost a third of nurses surveyed in Europe report that they feel burned out (ranging from 10% to 78% between countries). In the United States 34% (Aiken et al., 2012).
• 33% of nurses want to leave their current employer within the next year due to job dissatisfaction (range 19-49%) and 9% intend to leave the nursing profession due to job dissatisfaction (range 5-17%; Heinen et al., 2013).
• 43% of NHS physicians in the UK reported high levels of anxiety symptoms and36% reported high levels of depressive symptoms. With regards to burnout, 38.7% reported a high level of emotional exhaustion and 20.74% depersonalisation(Khan et al., 2018).
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Handlungsbedarf: Gesundheitsprobleme beim Gesundheitspersonal
COST applicationhealthy healthcare
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Einfluss der Arbeitsbedingungen
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Nurses (Demerouti et al., 2000)
• Job demands (physical workload, cognitive workload, time pressure, patient contact, environmental conditions and shift work) are predictive(.74) of nurses‘ reported exhaustion.
• Job resources (supervsior support, feedback, participation, control, rewards and task variety) are predictive (-.81) of reporteddisengagement from work.
Physicians (meta-analysis of 65 samples of physicians; Lee et al., 2013)
• Job demands: workload, constraining organizational structure, incivility/conflicts/violence, low quality and safety standards, work-lifeconflict were positively associated with emotional exhaustion
• Job resources: autonomy and quality and safety culture werenegatively associated with emotional exhaustion
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Konsequenzen für Patienten
• Viele Studie finden Zusammenhang zwischen Stresserleben und erlebter schlechterer Pflegequalität. Aber: Ergebnisse zum Zusammenhang mit objektiv schlechteren Patienten-Outcomes sind gemischt und unklar (Williams et al., 2016)
• Erhöhung der Nurse-Patient-Ratio um einen Patienten pro Nurse geht mit einer Erhöhung von Burnout um 23%, von Arbeitsunzufriedenheit um 15% und von Patientensterblichkeit um 7%, einher (Aiken et al., 2002).
• Delegation von Verantwortung geht in US Studie mit reduzierter Mortalitäts-, Komplikations- und Infektionsrate einher (West/Borill (2002)
• Magnet-Hospitals zeigen höhere Arbeitszufriedenheit und niedrigeren Burnout bei Pflegepersonal sowie bessere Behandlungsergebnisse für Patienten, u.a. auch niedrigere Sterblichkeitsraten (OR .80; McHugh et al., 2013).
• Diese Ergebnisse sind laut McHugh et al. (2013) v.a. der kontinuierlichen Investition in hochqualifiziertes Personal und in die Verbesserung der Arbeitsbedingungen des Pflegepersonals zuzuschreiben.
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Elemente des BGM Priorität Arbeitsbedingungen
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Case-Manag.
Absenzen-management
Arbeitssicherheit & Gesundheitsschutz, Ergonomie
Betriebliche GesundheitsförderungGesundheitsorientierte Massnahmen
Arbeitsorientierte MassnahmenPersonalentwicklung Arbeitsgestaltung
Führung / Organisationsentwicklung
Verhalten Verhältnisse © POH-UZH/ETH 2010
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25-40% MA Stress
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Arbeits-Engagement
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Arbeits-Belastungen
Erschöpfung,Erkrankung
Arbeits-Ressourcen
Engagement,
Energie
Ziel = Balance von Belastungen & Ressourcen
Alltagsmodell:Zwei Gesichter der Arbeit
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Forschungsmodell & IndikatorenauswahlData-Base: S-Tool; SWiNG Intervention Project; 8 companies; wave 1: n=1851
Brauchli R, Jenny GJ, Füllemann D, Bauer GF (2015) Towards a Job Demands-Resources Health Model. BioMed Research International
SEM: stability accross organizations, job level, gender, time
Job Demands
NegativeHealth
Insomnia
Exhaustion
Pain
Time pressure /Work Interruption
Role unclarity
Qualitative overload
Job Resources
PositiveHealth
Satisfaction
Commitment
Enthusiasm
Manager support / appreciation
Peer support / appreciation
Control / holistic Task
PATHOGENESIS
SALUTOGENESIS
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-.36
.41
.89
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Sind die Ressourcen stärker als die Belastungen...
...steigt die Arbeitsleistung (+10%)
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...sinkt die Absenzdauer (-3 Tage / Jahr)
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7 T
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...veringert sich die Erschöpfung bei der Arbeit
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...erhöht sich das Arbeitsengagement
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hoch
2!1! 12! 14! 21! 18! 33!
0! 50! 100!
Prozentuale Verteilung im Bereich (% Mitarbeitende)
Aktuelle Ausprägung im Bereich () und Benchmark ( )
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un
gen
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− − −! − −! −! − / +! +! + +! + + +!
0.75! 1.00! 1.25! 1.50! 1.75! 2.00! 2.25!
2.00!
Corporate Health Index (CH-Index)
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Einführung
Arbeitsbedingungen &
Unternehmensklima
im Krankenhaus
Evidenz & Argumente:
Balance Belastungen & Ressourcen
Interventionsansätze:
Ebene Mitarbeiter, Team, Organisation
Fokus:
Führungs- und Teamentwicklung
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Mitarbeiterbefragungen Gesamtbetrieb
Teament-wicklung
Interventions - Ebenen
Individuelle Online Selbstmanagement-Tools
Perspektivenabgleich Situationsgerechte
Lösungen Vernetzung
Controlling
Selbstoptimierung
Dialog
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Trend: Individuelle, digitale Lösungen
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Die Achtsamkeit App
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AnforderungPatientInnen
ZusatzaufgabenProjekte
Personal-ressourcen
InterdisziplinäreKommunikation
Transparenz
Arbeitsmittel
Unterbrechungen
Planung inter-disziplinär
Planung im Team
Arbeitsauslastung
Organisationsebene: Bsp. Interdis-ziplinärer Gesundheitszirkel im Spital
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Beispiel Organisation / Team: Lean Hospitals
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• Ziel: Effizienz & Patienten-ergebnisse (Sicherheit, Gesundheit, Qualität)
• Übliche Ergebnisse Mitarbeitende: Intensivierung, Belastung
• Aufgabenfokussierte vs. Beziehungsfokussierte Implementation von Lean
• Integrierter Ansatz: Ziel Mitarbeitende & Patienten
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Massnahme 1
Massnahme 2
Massnahme 3
Massnahme 4
Massnahme 5
Schri 2 Konkre sierung Sollprozess
Schri 4 Umsetzungen & Überprüfung
Schri 3 Umsetzungen
Schri 1 Voraussetzungen schaffen
Mini-Gemba
Konzentration auf Wertschöpfung
Identifizieren von Verschwendung
Ordnung schaffen
Aufnahme des IST-Wertstroms
Konkretisierung des SOLL-Wertstroms auf Basis USZ Standard Arbeitsteilung 2012
Teamarbeit (Skillmix)
Work life Balance
Ableitung Massnahmenplan
Laufende Anpassungen auf Basis des Massnahmenplans
Standardisierung von Abläufen
Modularisierung von Tätigkeiten
Implementierung von Lösungen
Auditierung
Abschlusspräsentation
USZ Standard Arbeits‐teilung 2012
IST - Wertstrom SOLL - Wertstrom Massnahmenplan Qualitätssicherungsplan
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Integrierter Ansatz: Mitarbeitende & Patienten
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Einführung
Arbeitsbedingungen &
Unternehmensklima
im Krankenhaus
Evidenz & Argumente:
Balance Belastungen & Ressourcen
Interventionsansätze:
Ebene Mitarbeiter, Team, Organisation
Fokus:
Führungs- und Teamentwicklung
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Center of Salutogenesis, POH EBPI
Mitarbeiterbefragungen Gesamtbetrieb
Teament-wicklung
Fokus Team
Individuelle Online Selbstmanagement-Tools
Perspektivenabgleich Situationsgerechte
Lösungen Vernetzung
Controlling
Selbstoptimierung
Dialog
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Gemeinsames, mentales Modell & geteilte Verantwortung
Balanciertes Ziel Gesundheit & Performance
CH Solutions GmbH
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Team-Leitende
Reflektion R/B-IndexEigene Massnahmen
Team-WorkshopReflektion CH-Index
Gemeinsame Massnahmen
Führungs - ➤ Teamentwicklung
2!1! 12! 14! 21! 18! 33!
0! 50! 100!
Prozentuale Verteilung im Bereich (% Mitarbeitende)
Aktuelle Ausprägung im Bereich () und Benchmark ( )
Bel
astu
ng
en
sin
d s
tärk
er! R
ess
ou
rcen
sind
stärke
r!
− − −! − −! −! − / +! +! + +! + + +!
0.75! 1.00! 1.25! 1.50! 1.75! 2.00! 2.25!
2.00!
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Entwicklungspartner Partizipatives Design
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Digitaler Coach?
über CHATBOT
1. Führen durch Gesamtprozess
2. Coaching: Aufgaben / Selbstreflexion
3. Vermittlung von Fachwissen
4. Instrumente (Befragungen, Workshop-Planung)
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Übersicht
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Workshop Planung
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Center of Salutogenesis, POH EBPI www.wecoach.ch Sessions
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5 x 20 Min. 5 x 20 Min. 5 x 20 Min. 3 x 20 Min. 1 x 30 Min. 1 x 30 Min.
verteilt über ein halbes Jahr
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Praxiserfahrungen von User*innen
Autonomie
Selbstbestimmter, flexibler und mobiler Einsatz«Ich kann den wecoach wann und wo ich will einsetzen»
Selbstbestimmte Führungs- und Teamentwicklung«Ich kann den wecoach einsetzen, ohne dass die Teamentwicklung betriebsweit erfolgt»
Kompetenz
Passt sich an eigenes Führungs- und Erfahrungsniveau / Interesse an«Während mein Geschäftsleitungskollege sehr schnell durch war, habe ich mich in die Inhalte vertieft und mir als HR-Leiterin viel Zeit genommen»
Gibt Sicherheit und Motivation«Es kommt immer wieder was Neues, der ganze Prozess ist abwechslungsreich und motiviert dadurch zum Weitermachen»
Beziehung
Einbezug Mitarbeiter schafft Verbindlichkeit«Nachdem mich der wecoach aufgefordert hat, mein Team einzubinden, wusste ich, dass es kein Zurück mehr gibt »
Von aussen gesteuerter Prozess schafft Vertrauen im Team«Mein Team besteht aus Software-Entwickler*innen. Mit dem wecoach gelang es uns das erste Mal, über heikle Themen wie Spannungen im Team, Burnout und Überforderung zu sprechen»
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Mt 0
Mt 2
Mt 6
Mt 12
Gruppe 1wecoach zuerst
Einstieg + Training
Erste Team-Befragung (15‘)
Team-Workshop + Controlling
Umsetzungvon Massnahmen
Wirkungsumfrage
Zweite Team-Befragung (15‘)
wecoach
ÜbungenAchtsamkeit + Stress
Dritte Team-Befragung (15’)
Gruppe 2Übungen zuerst
Team-Befragung
ÜbungenAchtsamkeit + Stress
wecoachEinstieg + Training
Zweite Team-Befragung (15‘)
Team-Workshop + Controlling
Umsetzungvon Massnahmen
Wirkungsumfrage
Dritte Team-Befragung (15‘)
Kosten: 850 CHF / Team
Wirksamkeitsstudie
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Fazit
Arbeitsbedingungen &
Unternehmensklima
im Krankenhaus
Evidenz & Argumente:
Balance Belastungen & Ressourcen
Interventionsansätze:
Ebene Mitarbeiter, Team, Organisation
Fokus:
Führungs- und Teamentwicklung
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References
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1. Stolpersteine und Treiber für Teamentwicklungsprozesse im eigenen Krankenhaus?
2. Lösungsansätze:Wie die Stolpersteine ausräumen?; Wie die Treiber nutzen?
Diskussion mit Führungskolleginnen & ‐kollegen in 4 Gruppen 20’
Ergebnisse auf Flipcharts festhalten – Berichterstatter bestimmen
Vorstellen und Diskussion im Plenum 4x 8’ = 32’
Abschliessende Frage- / Diskussionsrunde 15’
Gruppeneinteilung: Teamleitende; Krankenhausleitende - gemischt
Gruppen-Diskussion