2. BPM Praxistag: Keynote von Prof. Dr. Ayelt Komus

transcript

www.komus.de

Struktur Technologie Mensch Prof. Dr. Ayelt Komus

Business Process Management

Erfolgsfaktoren und neue Perspektiven

BPM Praxistag Casineum Luzern

17. September 2014

Prof. Dr. Ayelt Komus www.komus.de

www.bpm-labor.de @AyeltKomus ayelt@komus.de

i/File

3 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus

Man kann nicht nicht Prozesse managen!

Abteilung A

Abteilung B

Abteilung C

Abteilung D

Leitung

Produkt 1

Produkt 2

Produkt 3

Man kann nicht nicht Prozesse managen!

Abteilung A

Abteilung B

Abteilung C

Abteilung D

Leitung

Produkt 1

Produkt 2

Produkt 3

BPM-Unternehmen sind erfolgreicher…

Quelle: Studie Status Quo Chemie Pharma, Q4 2012 – www.status-quo-chemie-pharma.de

Geringste Zufriedenheit bei BPM

Zufriedenheit im BPM-Bereich geringer als in allen anderen Feldern

geringste Zufriedenheit

… aber nicht immer zufriedener…

BPM – JoJo-Effekt

Phasen überhöhter Ambitionen (Euphorie) wechseln mit BPM-Frust (Abstinenz) …

… und oft auch nicht nachhaltig agierend.

Inhalt

Ayelt Komus – BPM-Labor

Trends und Status-quo im BPM

Erfolgsfaktoren BPM

Mega Trends für das BPM (Cloud)

Neue Perspektiven

Social Media

Lose Kopplung

Evidenzbasiertes BPM

Agile Methoden / Scrum

Prof. Dr. Ayelt Komus Profil

• Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik • Langjährige Praxiserfahrung als Berater für SAP und BPM • Leiter des BPM-Labors • Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz • Wiss. Leiter Rechenzentren

der Hochschule Koblenz (> 8.000 User) • Mitinitiator „Praxisforum BPM & ERP“ • Certified ECM Master (AIIM)

• Certified Scrum Master (Scrum Alliance und B. Gloger)

Aktuelle Schwerpunkte

• Empirie des Prozessmanagements • Erfolgsfaktoren der Organisation

Best Practice-Muster, Organisation des BPM, Selbstorganisation, Lose Kopplung, Social Media, 6 Sigma,

• Agile Methoden, Scrum, Kanban, Design Thinking

: N. B

Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge… unter www.komus.de

Buch-Veröffentlichungen mit BPM-/ERP-Bezug

Was kann BPM von den Erfolgsfaktoren von Wikipedia und anderen Web 2.0-Angeboten lernen?

Wie funktioniert Social Media in der

Organisation?

Wie gestalten BPM-Best-Practice-

Unternehmen Ihr BPM?

BPM-Erfolgsfaktoren von Deutsche Bank, Miles & More, Bayer,

Generali u.v.a.

Weitere Veröffentlichungen unter www.komus.de/publikation Vorträge unter www.komus.de/vortrag

BPM*-Labor – Forschungsthemen/Studien

BPM-Umfrage (Studie)

BPM Labor

Praxisforum BPM&ERP**

BPM6Sigma. de

Studie BPM und andere

Methoden (Six Sigma)

IT-Radar .info

Aktuelle und zukünftige Themen für BPM und SAP/ERP

BPM- Umfrage

Studie: BPM in

KMU vs. GU

Q-in-BPM .info

Studie zum

Qualitätsmgmt. im BPM

www.BPM-ERP-Update.de

Wikimanagement BPM-Expertise

* BPM: Business Process Management ~ Geschäftsprozessmanagement ** www.bpmerp.de *** Praxisworkshop s Prof. Komus/Prof. Gadatsch

Status- Quo- Agile

BPM- Quintessenz

.de COO-

Studie

BPM- Best

Practice Experten- gespräche mit Best Practice-

Unternehmen

Status-Quo- Chemie- Pharma

BPM-Labor: Aktuelle Aktivitäten (Auszug) IT-Radar für BPM und ERP (www.it-radar.info)

BPM-Metastudie BPM-Quintessenz (www.bpm-quintessenz.de)

Status Quo Agile (Erfolg und Praxis agiler Methoden, 600+ TN aus 30+ Ländern)

Praxisforum BPM & ERP (7. Praxisforum: 4.11. in Koblenz www.bpmperp.de)

Erfolgsfaktoren im Projektmanagement (Studie zum evidenzbasierten(!) PM ab 16.10. www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de)

Impressionen Projektarbeit BPM Quintessenz

Modellfabrik Koblenz

Modellunternehmen ‚OptiTruck‘ mit anfassbaren Produkten

Flexible Fertigung von 4 unterschiedlichen LKW auf Basis zweier Plattformen

Beschaffung, Logistik, Produktion, Prozessmanagement, IT, Collaboration

12 www.modellfabrik-koblenz.de

Inhalt

Erfolgsfaktoren BPM

Neue Perspektiven

Social Media

Lose Kopplung

An BPM führt kein Weg vorbei…

BPM-Unternehmen sind erfolgreicher

Quelle: Studie Status Quo Chemie Pharma

Unternehmen mit gezielter BPM-Anwendung über die letzten 3 Jahre erfolgreicher (Ø)

… BPM-Nutzen…

Qualitative BPM-Erfolge Flexibilität und Qualität wichtigste qualitative Erfolge

Quelle: BPM-Quintessenz, BPM-Labor Koblenz 2013/2014 – www.bpm-quintessenz.de

Stärkung Kernkompetenzen

Erhöhung MA-Motivation

Verbesserung der UN-Kultur

Besseres Verständnis Geschäftsmodell

Qualitätsverbesserung

Erhöhung Flexibilität

Quantitative BPM-Erfolge Durchlaufzeit und Kostenreduktion meistgenannte quantitative Erfolge

Quelle: BPM-Quintessenz, BPM-Labor Koblenz 2013/2014 – www.bpm-quintessenz.de

Reduktion Managementressourcen

Optimierung der Prognosegenauigkeit

Steigerung der Umsatzrendite (Unternehmensergebnis)

Prozesskostenreduktion

Optimierung der Durchlaufzeit

… BPM Status quo…

BPMN gleichauf mit EPK

Social Media etabliert

Agile Methoden noch in den Anfängen

BPM Status quo – Erkenntnisse (Auswahl)

* - Detail-Darstellung: Siehe Anhang

… aber das Bild von BPM zeigt noch viel „Luft nach oben“

Vielfach noch unbefriedigend

viele parallele Prozessdokumentationssysteme (50% > 3 (!))

keine einheitliche Vorgehensweise

BPM „kommt nicht in der Breite an“,

„keine praktische Anwendung“

BPM - Herausforderungen

Quelle: BPM-Quintessenz, BPM-Labor Koblenz 2013/2014 – www.bpm-quintessenz.de und Studie Status Quo Chemie Pharma, Q4 2012 – www.status-quo-chemie-pharma.de

* - Detail-Darstellung: Siehe Anhang

BPM unterstützt kaum die späten IT-Systemphasen

Lücke zwischen Anspruch und Realität in der nachhaltigen prozessorientierten Unterstützung des IT-System-Lebenszyklus

IT-Lebenszyklus

De-facto Rückgang Prozessausrichtung

IT-Radar: Zukunftsthemen BPM

Integration Prozessmanagement und IT-Systemen ist und bleibt Thema

Quelle: IT-Radar für BPM und ERP 2013, Prof. Gadatsch/Komus, www.it-radar.info Alle Gruppen (Anwender, Anbieter, Hochschule)

Geringste Zufriedenheit bei BPM

Zufriedenheit im BPM-Bereich geringer als in allen anderen Feldern

geringste Zufriedenheit

Kontinuität im BPM

Über die Hälfte der Unternehmen erlebt starke Schwankungen im BPM

Quelle: 1-Click-Survey, BPM-Labor Prof. Komus, HS-Koblenz, Juli 2014

BPM – JoJo-Effekt

… Kein BPM BPM-Euphorie BPM-Frust BPM-Verzicht …

BPM – JoJo-Effekt

Erfolgreiches BPM vermeidet JoJo-Effekt Vom Betrieb (Wartung der Prozesse) her denken Unmittelbarer Nutzen und Umsetzbarkeit müssen sich mit

strategischer Ausrichtung die Waage halten

BPM Trends und Status Quo - Fazit

Möglichkeiten und Nutzen sehr groß –

aber Potenziale ungenutzt

Inhalt

Erfolgsfaktoren BPM

Neue Perspektiven

Social Media

Lose Kopplung

Erfolgsfaktoren: Management und Mensch/Kultur

Mensch/Kultur, Managementunterstützung wichtigste Erfolgsfaktoren

Struktur Technologie

Process Ownership Center of Excellence

BPM-Erfolgsfaktoren

Strategie

Ausrichtung am Business Transparenter Nutzen

Nutzenorientiert Lose

Kopplung

Know-why Training Kultur

Menschen

Resultierende Anforderung an das BPM

nutzenorientiert

nutzentransparent

nutzerorientiert

integrativ

nachhaltig

Inhalt

Erfolgsfaktoren BPM

Neue Perspektiven

Social Media

Lose Kopplung

Mega-Trends im Umfeld BPM

Industrie 4.0 Cloud

Mobile Big Data

Technologie

Social Sharing

Faster Beyond Money

Mensch

schneller

intuitiver

wert- schöpfender

näher am Menschen

Industrie 4.0

Internet of Things

Industrie 4.0 Cloud

Mobile Big Data

Technologie

Social Sharing

Faster Beyond Money

Mensch

schneller

intuitiver

wert- schöpfender

näher am Menschen

Eigenschaften Cloud-Service

Vielzahl von Definitionen / sehr unterschiedliches Verständnis

Graphik: Microsoft Office

Typische Elemente

Hohe Abstraktion Technologie unbekannt bzw. für Kunden irrelevant

Über das Internet als Service zur Verfügung gestellt Kein Client (max. Thin Client - meist Webbrowser)

Hochstandardisierte Funktionalität/ Customizing-Optionen begrenzt

Formen von Cloud

Visible to Data-Center Developer End - User

Traditional IT

Infrastructure as a Service

Platform as a Service

Software as a Service

Public, Private, Hybrid Cloud

Potenziale Cloud Services

Skalierbarkeit, Flexibilität

Professionalität, Stabilität

Kostenreduktion

Verringerte Kapitalbindung

Konzentration auf Kernkompetenz

Reduktion des Aufwands vor Ort

(Fachkräftemangel)

Handlungsfelder Cloud

Potenziale nutzen!

Prozessdefinition über Organisations- und Technologiegrenzen hinweg

Integration (interne Systeme / andere Cloud-Systeme)

Compliance

Performance

Datenschutz / Datensicherheit

Exit-Strategie definiert?

IT-Planungsprozess adäquat?

Technologie-System-orientierte Architektur

Prozessorientierte IT-Anwendungsarchitektur

Unterstützungsprozesse

Kernprozesse

Auftrags-gewinnung

Auftrags-bearbeitung DV-Produktion

Kundenbetreuung Abrechnung

Beschaffung / Einkauf Lagerung Logistik

Installation / Operations Abbau / Entsorgung

Kfm. Produktentwicklung Buchhaltung Kostenmanagement

XXX DMS

Account.

Kunden- fokus.

Corporate Planer

Portal & Internet Outlook

zzz XXX

XXX XXXX

Diverse Systeme XXXX

Inhalt

Erfolgsfaktoren BPM

Neue Perspektiven

Social Media

Lose Kopplung

Social Media

Standards und ihre Umsetzung

Dokumentiert Tatsächlich ausgeführt

InformSales

SE CaptureOrder

Routenot

investigated

New quoterequestfrom PM

New quoterequest fromcustomer

Requirementgeneratedas result of

capacityLinks PM Plans

Customer Requirements& SE Capture Order

Responsefiled

Dead end

CRF completedand

Links SE CaptureOrder & Issuer

Enter Order

IssuerEnter Order

Validation jobgenerated onCMC queue

Links Issuer EnterOrder & JC Order

Validation

Pass Missinginformationto Issuer

Links SE Resolves& Issuer Enters Order

NJRA closed

Links Issuer EntersOrder & NTE Task

Missinginformation

request (Issuer)

Links Issuer EnterOrder & SEResolves

601 task toWideband

planner

Links Issuer EnterOrder & Search

for Y Code

JC order

Missinginformation

request (JC)

Links chase missinginfo & order validation

Missinginformation

received (JC)

Links Issuer chasemissing info & JCOrder Validation

Links JC OrderValidation & NTE

allocation

NJRAclosed

Re-Issue601 Taskto WBP

Links JC OrderValidation &

Search for Y Code

NTE Tasks(129/532)

London/Glasgow

Y CodeSearchSlough/London

Input from Account Team

Receivecustomer

Decide no neworders required

Dead end

Decide to placeorder with

tactical planner

Links PM plansCustomer Reqs &Tactical Planning

SEResolves

PM PlansCustomer

Requirements

Links Search for YCode & Q Mgr

selects NTE TaskA29/O532/O530

New job inqueue

Links Search for YCode & NTE Task

New Job inqueue

Links Issuer chasemissing info &

WBP Site Survey

Missinginfo received

WBPSite Survey

SE referCosting toCustomer

Issue RFsGlasgow/London

JC Respondto CREP

Links refer costingto customer &cancel order

Customerconfirm

information toWideband

Links SE refercostings to customer& WBP Site Survey

Link to internal/external workgroups - not

modelled

Info sent tointernal/external

workpacks

Links WBP SiteSurvey & SE Refer

Costing toCustomer

Ancillary costinfo to SE

Links WBP SiteSurvey & Issue

RF's & JC Respondto CREP

154 atCOM

Job delayed

Links WBP Site Survey& JC Analyse Delay

Cancelorder

Ready toCREP

Links NSDRoute/Assign& JC Respond

to CREP

Task called toissuer

Issuer choosesto ignore so not

modelled

Links JC respondsto CREP & Issue

RF's Glasgow

CREPcomplete

NSD Route

JC AnalyseDelay

Allocate CoWLondon /Sheffield

SE AnalyseDelay

Route not investigated

Delay enquiryfrom customer

Links SE analyse delay& JC analyse delay

Progressrequestto JC(SE)

Ready forinstallation

Links Allocate COW &COW supervise external works

Links JC analysedelay & SEresponds toCustomer

Progress updateto SE

SE respondto Customer

Dead end

Links JC analysedelay & WBP

601 Task

INAC tasklive

Dead end - routenot investigated

Progress infopassed to WBP

Progress infopassed to NSD

Progress infopassed to PM

Progress infopassed to CSM

Supervise

Equipmentnot delivered

Not Modelled at Present- Non Fluid Process

Schemeinstalled &

commisioned

Links Supervise External /Contractor& Integrate Schemes

IntegrateSchemes

Input not Modelled

Incomingcall from field

engineer

CONFLive

Links Integrate Schemes& Configure Circuit/Resolve Problems

Link notModelled/investigated

Schemereferred to

Integrate scheme andTactical planning eEPCs

Configure CircuitResolve

Problems

WNEXlive after

WNEX task is triggered byCOSMOSS, once all othertasks have been completed

End ofProcess

TacticalPlanning

Links Supervise contract& Tactical Planning

RFs sent toCSP Contracts

RF's sent forFinancial

authorisation

Out of Scope - not Modelled

Supervise

Links DetailedPlanning

& Supervise Contract

DL proact jobon queue

Ready forinstallation

Links Supervise Contract& COW supervise

External Works

DetailedPlanning

Proact jobcomplete Not modelled

Links toExternal Works

carrying out DL works

PM reportsProject Status

IM FacilitiesDecisions

Capacityproblemraised

Links Supervise External Works/Contractor& IM facilities decisions

Requiresfurther

Investigation

IM Plan Sitesfor Capacity

Issuer chasesmissing info

Links WBP Site Survey &Issuer chase missing Info

Missinginformation

request (WBP)

Route, Assign& config 2Mbit

Circuits

SolutionPlanning

Budget

Links NTE Tasks (No Y Code)& JC Analyse Delay

Order in JobController's

Queue (Link)

NSD Q Managerchase missinginfo/clean data

Glasgow

Links WBP Site Survey& NSD Job Selection & Clean

010/O534live (Link)

Job assignedto NSD (Link)

Links NSD Job Selection/Clean& NSD Route /Assign

Links Route/Assign& JC Analyse delay

INJCin JCs

queue (Link)

Relevant NSDinformed of newproj order (Link)

Links Queue Manager selects NTE& Route/Assign Glasgow

154 Tasklive (Link)

Links NTE Tasks& WBP Site Survey

Links Issue RF Glasgow& Allocate COW

198/O912complete

Links WBP Site Survey& Issue RF's Glasgow

SDH2C formsent to NSD

(Link)

Account Teaminforms

Manager ofmajor project

Customerrequest (major

project)

Managerinformed

of major projectfrom other

SDH PMnot required

Missinginformation

passed to NSD(End)

Route not investigated

JC amend CDD

Feed into COSMOSSstatistics - Dead end

CDDamended

CDD can't

Feed into COSMOSSstatistics - dead end

INJCin JCs

queue (Link)

Links NSD Job selection/Clean& JC Analyse delay

Links Issuer chase missing info& WBP Site survey &WI

Missinginformationnot available

RF prepared(Link)

Links Issue RF's& Route & Assign

Job returnedto queue man

(Link)

Links Route/Assign& Queue Manager Chases missing details

Requiresfurther

Investigation

Requiresfurther

Investigation

Requiresfurther

Investigation

Form sent from Oswestry Capacity Managment

SDH23received

R&A taskcom'd

Link to COSMOSSglue and Config circuit

Other outputtbc

Slide courtesy of British Telecommunications plc

Schein und Sein

Verfügbarkeit und Grass-Root-Modellierung

84%: Modelle sind für praktisch alle verfügbar und intuitiv lesbar

Modellierung nur im Zusammenspiel mit Spezialisten Geschäftsprozessmodelle als Unterstützung in der täglichen

operativen Arbeit sind die Ausnahme (insb. außerhalb der IT)

Bottom-Up-Modelle bleiben in der Schreibtischschublade und finden kaum Verknüpfung zur ‚offiziellen‘ Prozesswelt

Quelle: Komus: BPM Best Practice-Studie

Social Media-Tools im BPM

Nach Diskussionen sind Social Media-Tools nun im BPM angekommen. Allerdings bleibt immer noch ein Drittel ohne Social Media-Nutzung

Quelle: Wie Social Media und Communities of Practice die Zusammenarbeit verändern Andreas Apeldorn – Agile Capability Management – Deutsche Telekom AG , PEX 2013

Kollaborative Prozessgestaltung

Integration von Prozessmanagement und operativer Arbeit

Quelle: Wie Social Media und Communities of Practice die Zusammenarbeit verändern Andreas Apeldorn – Agile Capability Management – Deutsche Telekom AG , PEX 2013

Lose Kopplung

Viele parallele Dokumentationssysteme

Vier oder mehr prozessorientierte Dokumentationssysteme sind die Praxis

Lose Kopplung – Lernen vom Straßenbau

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/2/2e/Lager_01_KMJ.jpg

Rollenlager

g Dehnungsfugen

Lose Kopplung – Lernen vom Straßenbau

Rollenlager

g Dehnungsfugen

Mehr Vernetzung Flexiblere Vernetzung

Erfolgreiche Kopplung im BPM

Ownership/Entrepreneurship

Flexible Dokumentation (Wikis, Workspaces, Pointers to Documents, Pointers to people)

Prozess- und BPM-Communities

Bereichsübergreifende Zusammenarbeit (auch IT und Business BPM)

Gemeinsame Ziele

Talk more, write less, but write if you have to

Evidenzbasiertes BPM – Bsp. Einflussgrößen Lernerfolg

lle: H

: http

„Hattie-Studie“

800 Meta-Studien

50.000 Einzelstudien

Lernergebnisse von 80 Mio. Schülern

„Visible Learning“-Ansatz

lle: H

: http

lle: H

: http

Live-Test alternativer Layouts bei Amazon

Entnommen aus: Wir wissen es nicht. Aber wir können es messen – Gespräch mit Andreas Weigend. In: GDI Impuls. Herbst 2005

Einkaufswagen links Einkaufswagen rechts

Agile Methoden (Scrum, Kanban, Design Thinking)

Bewertung Scrum

Benoten Sie bitte Scrum bzgl. der folgenden Merkmale anhand der Erfahrung aus Ihrem Tätigkeitsbereich.

www.status-quo-agile.de Quelle: Studie Status Quo Agile 2014

n = 305, 306 oder 308, nur Teilnehmer, die angeben Scrum hat hohe Bedeutung

Über 90% „gut“ oder „sehr gut“

Agile Methoden im BPM

Nutzung agiler Methoden im BPM noch gering

Scrum Kanban Unbekannt & Nein

Nutzen Sie agile Methoden im Geschäftsprozessmanagement?

Mehrfachantworten möglich

n = 42

Gründe, warum keine agilen Methoden im BPM

Wenige Unternehmen haben spezifische Vorbehalte. Die meisten Unternehmen noch uninformiert.

(Antworten von Unternehmen, die keine agilen Methoden anwenden)

Diese Unternehmen scheinen sich mit agilen Methoden beschäftigt zu haben und lehnen diese aufgrund spezifischer Vorbehalte ab.

BPM mit Scrum-Timeboxing

Timebox – „Sprint“

max. 4 Wochen

Sprint- Review BPM-Team

Sprint Backlog

Product Owner

Product Backlog

Verfü

BPM – Negativ-Szenario – klassischer Ansatz

Wartung

Aufbau vollständige Methodik verzögert Business Value

Nicht antizipierte Wartung sprengt BPM-Budgets

Fehlende Anwendung behindert notwendiges Lernen bzgl. Methodik

Business Nutzen zu spät – Verdrängt durch Methode/Wartung

BPM-Strategie/ Methoden/

Infrastruktur

Nutzen

Infrastruktur

Nutzen

Wartung

BPM-Strategie/ Methoden…

Nutzen

Wartung

Nutzen unmittelbar transparent

Keine unterschätze/ vernachlässigte Wartung

Keine übertriebene Methodik

in Budget in Value

Wartung fließt in abschnittsbezogene Planung mit ein. Realistische Tiefe/Detaillierung in Modellierung

Kurze Start-Phase für Methodik

Direkter Fokus auf bwl. Nutzen. Planung zu Beginn jedes Abschnitts: Wo können wir jetzt, unmittelbar den größten Nutzen generieren?

Methodenansatz: Wieviel/welche Methode benötigen wir wirklich? Was können wir handhaben?

BPM – Agile – Nutzen-getrieben Ve

rfügb

Gesamtbild Agile Methoden im BPM-Lebenszyklus

Agile Methoden im BPM-Lebenszyklus

Maßnahmensteuerung (Backlog-Management)

Kontinuierliche Prozessentwicklung

Operative Prozesse

Controlling/ Monitoring

Unternehmens- Architektur

Bilder: Kate07lyn, Albin Martin Zuech, Parveson, Lakeworks, Tttt1234 via Wikimedia; K.S. Rubin; Hasso Plattner Institut, Microsoft

U-Strategie

Innovation

Chancen ergreifen – Fallstricke meiden

“Alles in allem wird deutlich, dass die Zukunft große Chancen bereithält - sie enthält aber auch Fallstricke. Der Trick ist, den Fallstricken aus dem Weg zu gehen, die Chancen zu ergreifen und bis sechs Uhr wieder zu Hause zu sein.“ Woody Allen (*1935)

FRAGEN?

Kontakt: Prof. Dr. Ayelt Komus

Hochschule Koblenz FB Wirtschaftswissenschaften komus@hs-koblenz.de Mobil: +49-172 6868697 www.twitter.com/AyeltKomus

www.komus.de www.bpm-labor.de

www.bpmerp.de

Vorträge unter: www.komus.de/vortrag

Ich ferue mcih auf enie lbeahtfe Dsiukisosn!

ANHANG

BPMN – Wachablösung bei den Notationen

BPMN wird genauso oft verwandt wie EPK

Quelle: Studie Status Quo Chemie Pharma – www.status-quo-chemie-pharma.de

Social Media-Tools im BPM

Nach Diskussionen sind Social Media-Tools nun im BPM angekommen. Allerdings bleibt immer noch ein Drittel ohne Social Media-Nutzung

Agile Methoden im BPM

Verbreitungsgrad agiler Methoden wie Scrum oder Kanban im BPM noch gering

Scrum Kanban Unbekannt & Nein

Nutzen Sie agile Methoden im Geschäftsprozessmanagement?

Mehrfachantworten möglich

n = 42

Viele parallele Dokumentationssysteme

Vier oder mehr prozessorientierte Dokumentationssysteme sind die Praxis

Uneinheitliche BPM-Vorgehensweise in Unternehmen

Über die Hälfte der Unternehmen hat keine / kaum eine einheitliche BPM-Vorgehensweise

Weiteres Ergebnis: Unternehmen mit einheitlicher Vorgehensweise sind erfolgreicher (90%-Konfidenzintervall)

BPM-Verbreitung

Entnommen BPM-Quintessenz. Quelle Zahlen: Hinderungsfaktoren BPM - Christiane Müller (geb. Mayer), 2012

BPM kommt nicht in der Breite bei den Mitarbeitern an.

FRAGEN?

Kontakt: Prof. Dr. Ayelt Komus

Hochschule Koblenz FB Wirtschaftswissenschaften komus@hs-koblenz.de Mobil: +49-172 6868697 www.twitter.com/AyeltKomus

www.komus.de www.bpm-labor.de

www.bpmerp.de

Vorträge unter: www.komus.de/vortrag

Ich ferue mcih auf enie lbeahtfe Dsiukisosn!