© CentroM Gesundheitsmanagement GmbH 06/2005 / 1 Die Schwerpunktaktivitäten der CentroM.

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Die Schwerpunktaktivitäten der

CentroM

Konzept CentroM

CentroMGesundheits-management

CentroMBetrieb

CentroMImmobilien

berät ambulante, stationäre und nicht medizinische Leistungserbringer.

plant und projektiert den Standort des medizinischen Gesundheitszentrums.

Weiterentwicklung des Standortes,Versorgungs-management, Marketing und der Öffentlichkeits-arbeit etc.

plant, liefert und betreibt die komplette Infrastruktur imSinne „Ready to work“.

Schwerpunkte:IT, Personal, ausgewählte medizinische Geräte

errichtet, betreibt und verwaltet das Gebäude.

Kaufmännisches und technisches Gebäude-management

Mieter-Verwaltung

Gewinnbranchen des demografischen Wandels

Personenbezogene Dienstleistungen

Med.-technischer Fortschritt

Auslagerung von Diensten aus dem häuslichen bzw. familiären Bereich

mehr Frauen im sozialen Bereich

Gesundheitstourismus

Überregionale Nachfrage nach Gesundheitsdienstleistungen und medizinischen Versorgungsstrukturen

Seniorenwirtschaft

Einkommens- und Vermögenspotentiale der „50Plus-Generation“

Ansicht eines musterhaften Objektes

Vielfalt der integrierten Gesundheitszentren

Etage für Patientenschulungund Arztweiterbildung

Etage für das MVZ

Etagen für Gemeinschafts-praxen, Praxisgemeinschaften und Partnerschaften

Erdgeschoss für Fachgeschäfte, Apotheken, Einzelhandel und medizinische Dienstleister

Kooperation mit Kliniken

Kooperation mit niedergelas-senen Haus- und Fachärzten

Die wesentlichen Aufgaben der CentroM Gesundheitsmanagement GmbH

Aktivierung der regionalen „ambulanten und stationären Leistungserbringer“, die die ärztliche Gesellschaft als Kernstück im IGZ (Integrierte Gesundheits-Zentrum) bilden

Erarbeiten der „Strukturdaten“ des geplanten Standortes zur Sicherung der langfristigen Wirtschaftlichkeit der Mieter

Langfristige Sicherstellung und Etablierung von Strukturen und Leistungen, die die Werterhaltung des Zentrums langfristig sichern

Bereitstellung der Finanzmittel durch Investoren, um die räumlichen Bedürfnisse optimal zu erfüllen

Bereithalten der aufeinander abgestimmten Miet- und Serviceverträge sowie Schließen der Verträge mit den Mietern

Synergien in integrierten Gesundheitszentren

Synergien der medizinischen Versorgung

Verbesserung der interdisziplinären Zusammenarbeit

Sektorübergreifende strukturierte Versorgung

Kooperation, fachlicher Austausch

Synergien der Medizintechnik

Ultraschall, EKG, Endoskopie, Sterilisation, OP, Labor, Röntgen, etc.

Räumliche Synergien

Sanitäre Einrichtungen, Lager- / Besprechungs- / Multifunktionsräume, Parkplätze

Reinigungsdienst, Einkauf / Entsorgung

Servicebereich (Kinderbetreuung, Cafe, etc.)

Die Immobilie für das 21. Jahrhundert

Erfolgsfaktoren der Immobilien von CentroM:

1. Flexible Nutzungsflächen

2. Geeignete Informations- und Kommunikationstechnologien

3. Berücksichtigung von Humanfaktoren

4. Förderung der Zusammenarbeit / Vernetzung

5. Wertsteigerung der eigenen Praxis

Die Immobilie zeichnet sich durch veränderbare Strukturen aus.

CentroM Betreiber GmbH

stellt den Mietern eine „ready to work“ Infrastruktur zur Verfügung.

verwaltet die Verträge der Dienstleister für die regionalen CentroM Betreiber-Aktivität.

stellt die Betriebsbereitschaft für die regionalen Objekte sicher.

ist bei Problemen, die von den Vertragspartnern nicht gelöst werden,der Ansprechpartner für die Mieter.

Analyse des Ausstattungsbedarfs für ambulante und stationäre Diagnostik und Therapie

Integriertes Gesundheitszentrum

Festlegung gemeinsamer Angebote und Einrichtungen (z.B. Gemeinschaftsflächen)

Vereinbarung weiterführender Angebote (z. B. Tele-Health-Monitoring, Patientendatenmanagement)

Ausstattung:

Angenommene Kosten und Finanzierung einer Betreibergesellschaft unter Nutzung gemeinsamer Potenziale:

Betriebskosten (Betreibergesellschaft) eines Gesundheitszentrums bilden ein Pendant zu Mietnebenkosten und werden entsprechend abgerechnet

Der Anteil der Mietkosten an den Praxiskosten beträgt durchschnittlich 7 Prozent

Die Betriebskosten für eine Betreibergesellschaft betragen ca. 0,7 Prozent der Praxiskosten

Mehrkosten für die Betreibergesellschaft in Höhe von 10% generieren ein Einsparpotenzial an Personal- und sonstigen Kosten durch Outsourcing der Arbeiten an die Betreibergesellschaft

um ein Vielfaches.

Gemeinsame Nutzung vorhandener Geräte im Krankenhaus

Potenziale zur Effizienzsteigerung:

Gemeinsame Beschaffung und Nutzung neuer Geräte

Teilung des Aufwands für Gemeinschaftsflächen (Toiletten, Küchen, Empfang, Wartezimmer etc.)

Personaleinsatz, Vertretungsreglungen, Überstundenabbau

Bündelung von Dienstleistungen (Reinigung, Hausmeister, Gerätewartung)

Gemeinsamer Außenauftritt und Gemeinschaftsmarketing als Kompetenzzentrum

Potenziale zur Wertsteigerung der Praxen:

Sicherung des langfristigen Praxiswertes durch Einbindung in eine feste Wertschöpfungskette

Anziehung und Bindung von Patientenströmen durch innovative Versorgungsstruktur

Übernahme von bisher stationär erbrachten Leistungen

Organisation des Übergangs:

Entwicklung gemeinsamer Angebote während der Bauphase

Organisation ambulanter Angebote am Krankenhaus

Einzelpraxen übergreifende Tätigkeit (Ausgelagerter Praxisteil)

Auslagerung einzelner Leistungen

Künftige Versorgungsstruktur:

wohnortnah zentral

ambulant Fach- oder HausarztGesundheitszentrum

Chest Pain Unit

stationärkardiologische Fachabteilung

Herzzentrum

Regionale Verteilung

Vorteil für Krankenhäuser:

Verbesserung der Auslastung von Kapazitäten und Geräten

Sicherstellung einer adäquaten Anschlussversorgung beireduzierten Verweildauern

Abstimmung der Leistungen über integrierte Versorgung

Reduzierung von Doppeluntersuchungen

Eine zentrale Anlaufstelle für akute Notfallversorgung

Vorteil für Patienten:

Kurze Wege und Wartezeiten bei interdisziplinärem Versorgungsangebot

Reduzierung von Krankenhauseinweisungen

Senkung der Reaktionsschwelle bei Notfällen

Optimale fachliche und apparative Versorgung

Vorteile für das Gesundheitssystem:

Stärkung der Leistungsfähigkeit der Versorgung durch Bündelung von Kompetenzen

Effizienzsteigerung durch gezielte Steuerung der Patientenströme über leistungsfähige ambulante Strukturen

Verbindung von Zentrenbildung und wohnortnaher flächendeckender Versorgung

Praxisbezogene Zukunftsplanung / Werthaltigkeit der Praxis

Wirtschaftlichkeitsanalyse

Vergleichende Darstellung von Gemeinschaftspraxen (3-5 Gesellschafter) verschiedener Facharztrichtungen mit mehr als 2 Gesellschaftern (3-5)

durchschnittlicher Umsatz je Arzt = 480.000 € p.a.

ca. 5,8 Mitarbeiter

Gewinnsatz je Arzt = 49,6%

Einzelarztpraxen (z. B. Urologen, Internisten, Allgemeinärzte, Kinderärzte, Chirurgen etc.)

Durchschnittlicher Umsatz je Arzt im Mittel aller

eingeflossenen Facharztgruppen = 340.000 € p.a.

7 Mitarbeiter je Arzt

Gewinnsatz je Arzt = 43 %

Wirtschaftlichkeitsanalyse

Bei den wesentlichen Kostenarten Gehälter und Raumkosten stellen sich die durchschnittlichen Abweichungen wie folgt dar:

Personalkosten Raumkosten

Gemeinschaftspraxen 20 – 22% 5 – 7 %

Einzelpraxen 23 – 25 % 7 – 10%

340.000 € 81.600 € 28.900 €

146.200 €

Einzelpraxis(z.B. Urologe, Internist,

Allgemeinärzte)

Umsatz

340.000 €

Personal

81.600 € Miete

28.900 €

Gewinn

146.200 €

200.000 €

400.000 €

600.000 €

800.000 €

1.000.000 €

1.200.000 €

1.400.000 €

Umsatz Personal Miete Gewinn

Umsatz#Personal#Miete#Gewinn#

Gemeinschaftspraxis mit 3 Fachärztenverschiedener Facharztrichtungen

Personal

302.400 €

86.400 €

Gewinn

714.240 €

Umsatz

1.440.000 €

200.000 €

400.000 €

600.000 €

800.000 €

1.000.000 €

1.200.000 €

1.400.000 €

20-22%

v .U.=

€238,1 je Arzt

Vergleich: Wirtschaftichkeit für einen Arzt in einer Gemeinschaftspraxis (GP) vs Einzelpraxis (EP)

480.000 €

340.000 €

140.000 €

100.800 €81.600 €

19.200 €28.800 € 28.900 €

-100 €

238.080 €

146.200 €

91.880 €

-150.000 €

-50.000 €

50.000 €

150.000 €

250.000 €

350.000 €

450.000 €

550.000 €

Arzt in EPArzt in GP Vorteil GP Arzt

Steigerung des Praxiswertes

Durch eine von uns hausintern erstellte Praxiskaufpreisstatistik aus tatsächlichen von uns begleiteten Praxisverkäufen leitet sich eine nur noch immer partieller werdende Praxisverkaufsmöglichkeit ab.

Einzelpraxen werden mit nur noch immer geringeren Erfolgsaussichten, wenn überhaupt, zur Übergabe gebracht. Große leistungsstarke Praxen oder Anteile an solchen Praxen werden nach wie vor, sogar mit steigenden Preisen nachgefragt.

Der durchschnittliche ideelle Praxisveräußerungspreis betrug in den letzten Jahren:

• bezogen auf den durchschnittlichen Umsatz = ca. 40%

• bezogen auf den durchschnittlichen Reingewinn = ca. 90%

Steigerung des Praxiswertes

Bei den letzten Verkäufen der Jahre 2004 und 2005 ist festzustellen, dass bei kleinen Praxen selbst diese Werte nicht mehr erreicht werden. Demgegenüber werden für große Praxen oder Anteile an großen Praxen sogar deutlich höhere Werte als in den Vorjahren erzielt.

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

© CentroM Gesundheitsmanagement GmbH 06/2005 / 1 Die Schwerpunktaktivitäten der CentroM.

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