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Customer Experience Studie 2013 - · PDF fileCustomer Experience Studie 2013 „Was...

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Customer Experience Studie 2013 „Was Finanzdienstleister aus dem Webgeflüster lernen können.“ 12.02.2013 CSC Autoren: Hans-J. Agnischock Ari Oest Marcel Bongard Add Social 2013
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Customer Experience Studie 2013

„Was Finanzdienstleister aus dem Webgeflüster lernen können.“

12.02.2013

CSC

Autoren: Hans-J. Agnischock

Ari Oest

Marcel Bongard

Add Social

2013

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Inhaltsverzeichnis

1. VORWORT .................................................................................................................................................... 4

2. WAS WOLLEN WIR MIT DIESER STUDIE ERREICHEN? .................................................................................... 5

3. AUSWERTUNG UND METHODIK ................................................................................................................... 7

3.1 DATENBASIS UND TOOL ...................................................................................................................................... 7

3.2 METHODIK ..................................................................................................................................................... 10

4. ERGEBNISSE DER STUDIE IM DETAIL ........................................................................................................... 14

4.1 WEITEREMPFEHLUNG - WIE ERZEUGEN BANKEN/VERSICHERUNGEN EINE WEITEREMPFEHLUNGSBEREITSCHAFT? ............... 25

4.2 BEGEISTERUNG - WIE BEGEISTERN WIR UNSERE KUNDEN? ....................................................................................... 31

4.3 ZUFRIEDENHEIT - WIE ERZEUGEN WIR ZUFRIEDENHEIT? .......................................................................................... 35

4.4 UNMUT - WODURCH ERZEUGEN WIR FRUST? ....................................................................................................... 38

4.5 ABWANDERUNG - WODURCH VERLIEREN WIR UNSERE KUNDEN? .............................................................................. 43

5. FAZIT - WAS FINANZDIENSTLEISTER AUS DEM WEBGEFLÜSTER LERNEN KÖNNEN! .................................... 47

6. UNSERE EMPFEHLUNG ............................................................................................................................... 49

7. CSC - EIN WELTWEIT FÜHRENDES IT-DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN .................................................... 52

8. KONTAKT .................................................................................................................................................... 54

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Social Media Trichter ........................................................................................... 7

Abbildung 2 - radian6: Dashboard-Ansicht ................................................................................ 8

Abbildung 3 - Gesamtposts Finanzdienstleister ......................................................................... 9

Abbildung 4 - Kundenzufriedenheitsraute ............................................................................... 10

Abbildung 5 - Quellen: ungefilterte Ansicht Versicherungen .................................................. 15

Abbildung 6 - Quellen: ungefilterte Ansicht Banken ................................................................ 16

Abbildung 7 - Ergiebigste Quellen für werthaltige Informationen .......................................... 17

Abbildung 8 - Word Cloud: ergiebigste Quellen Finanzdienstleister ....................................... 18

Abbildung 9 - Word Cloud: Quellen Versicherungen ............................................................... 19

Abbildung 10 - Word Cloud: Quellen Banken .......................................................................... 20

Abbildung 11 - Kundenzufriedenheit & Innovationsgrad in % ................................................ 22

Abbildung 12 - Kundenzufriedenheit Versicherungen ............................................................. 23

Abbildung 13 - Kundenzufriedenheit Banken .......................................................................... 24

Abbildung 14 - Forenverlauf Weiterempfehlung ..................................................................... 25

Abbildung 15 - ROPO Effekt Beispiel Banken ........................................................................... 26

Abbildung 16 - Post: Weiterempfehlung - erzeugt durch innovative & klassische Themen .. 27

Abbildung 17 - Post: Weiterempfehlung - Girokonto .............................................................. 27

Abbildung 18 - Post: Weiterempfehlung - Bankenvergleich .................................................... 28

Abbildung 19 - Post: Empfehlung - Preis .................................................................................. 28

Abbildung 20 - Post: Weiterempfehlung - Visa Kart ................................................................ 29

Abbildung 21 - Post: Begeisterung - starker regionaler Bezug ................................................ 29

Abbildung 22 - Post: Begeisterung - durch Beratung & Konditionen ...................................... 31

Abbildung 23 - Post: Begeisterung - Bsp. Autoversicherung ................................................... 31

Abbildung 24 - Post: Begeisterung - Nix Passiert Tarif ............................................................. 32

Abbildung 25 - Post: Begeisterung - Kundenservice ................................................................ 32

Abbildung 26 - Post: Begeisterung - journalistischer Post ....................................................... 33

Abbildung 27 - Post: Begeisterung - Deutsches Institut für Service Qualität .......................... 33

Abbildung 28 - Post: Zufriedenheit - nie Probleme gehabt ..................................................... 35

Abbildung 29 - Post: Zufriedenheit - gut beraten .................................................................... 35

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Abbildung 30 - Post: Zufriedenheit - kein Problem bei Schadenregulierung........................... 36

Abbildung 31 - Post: Zufriedenheit - solides Angebot ............................................................. 36

Abbildung 32 - Post: Zufriedenheit - nix Schlechtes ................................................................ 37

Abbildung 33 – Post: Unmut - wegen schlechter Beratung ..................................................... 38

Abbildung 34 - Post: Unmut - Fehlende Kompetenz ................................................................ 38

Abbildung 35 - Post: Unmut - Schlecht-/ Falschberatung ........................................................ 39

Abbildung 36 - Post: Unmut - wegen schlechtem Service ....................................................... 39

Abbildung 37 - Post: Unmut - Wartezeiten .............................................................................. 40

Abbildung 38 - Post: Unmut - trotz Interaktion ....................................................................... 40

Abbildung 39 - Post: Unmut - schlechtester Kundenservice .................................................... 41

Abbildung 40 - Globalzufriedenheit ......................................................................................... 41

Abbildung 41 - Post: Abwanderung - funktionaler Aufbau statt prozessualer Aufbau ........... 43

Abbildung 42 - Post: Abwanderung - Preis und Service ........................................................... 44

Abbildung 43 - Post: Abwanderung - Wechselwillig ................................................................ 44

Abbildung 44 - Post: Abwanderung - Absicht bekundet .......................................................... 45

Abbildung 45 - Post: Abwanderung - Warnung ....................................................................... 45

Abbildung 46 - Post: Abwanderung - Vorsicht ......................................................................... 45

Abbildung 47 - CSC Branchenübersicht .................................................................................... 52

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Top 5: Gründe für Weiterempfehlungsbereitschaft .............................................. 30

Tabelle 2 - Top 5: Gründe für Kundenbegeisterung ................................................................. 34

Tabelle 3 - Top 5: Gründe für Kundenzufriedenheit ................................................................ 37

Tabelle 4 - Top 5: Gründe für die Entstehung von Unmut ....................................................... 42

Tabelle 5 - Top 5: Gründe für Abwanderung von Kunden ....................................................... 46

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© CSC 2013 Seite 4

1. Vorwort

Sehr geehrte Leserin,

sehr geehrter Leser der CSC Customer Experience Studie 2013,

mit der diesjährigen CSC Customer Experience Studie haben wir uns auf spannendes Neuland

begeben.

Das Thema Social Media begegnet uns immer häufiger. Facebook und Co. sind in den Alltag

der Bevölkerung eingezogen. Auf unzähligen Plattformen, Foren und Blogs tauschen sich

Konsumenten auch über die Serviceerlebnisse bezüglich ihrer Bank und Versicherung aus. Wir

sehen in Social Media eine grundsätzliche Veränderung im Kommunikationsverhalten, im

Zwischenmenschlichen, aber auch im unternehmerischen Alltag.

Und genau hier setzen wir mit der Studie an. Was können wir als Unternehmen aus dem

Webgeflüster unserer Kunden und Interessenten lernen? Wo erhalten wir Bestätigung für

gute Servicestrategien und Prozesse? Wo und wie gibt der Kunde uns handfeste Hinweise und

Empfehlungen zur Verbesserung unserer Servicequalität?

Letztendlich gehen wir der Frage auf den Grund, ob sich ein Engagement zur Auswertung

dieser neuen Quelle der Customer Experience wirklich "lohnt".

Lesen Sie, wie wir der Wahrheit ein wenig näher gekommen sind und welche Erfahrungen wir

bei der Durchführungen der Studie selbst gemacht haben.

Gemäß den offen Kommunikationsgrundsätzen von Social Media, freuen wir uns sehr auf Ihre

Wünsche, Anregungen sowie konstruktive Kritik.

Ich wünsche Ihnen viele interessante und positive Erkenntnisse beim Lesen der Studie.

Herzliche Grüße,

Hans-J. Agnischock

Head of Enterprise Customer Performance

CSC

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2. Was wollen wir mit dieser Studie erreichen?

ie Studie soll aufzeigen, ob es sich für Banken und Versicherungen lohnt in das

Thema Social Media einzusteigen und wo der konkrete Mehrwert eines solchen

Engagements liegen könnte.

Abseits des Hypes um das Thema Social Media, möchten wir über eine sachliche Analyse die

Relevanz des Themas für die Finanzdienstleister veranschaulichen. Sind die starken sozialen

Netzwerke wie Facebook und Twitter auch für die Versicherungen und Banken nutzbar und

wenn ja, in welchem Umfang? Hat das Thema Kundenmanagement bereits Einzug gefunden

in die Kommunikation der Onliner über ihre Finanzdienstleister? Können durch Social Media

Monitoring Informationen über Kunden generiert werden, die einen Wert darstellen? Die

Studie ermöglicht einen umfassenden Einblick über die geäußerte Zufriedenheit von Kunden

im Web und die dafür zugrundeliegenden Ursachen.

Das derzeitige Engagement der Banken und Versicherer in diesem Umfeld ist bisher

überschaubar und als abwartend zu beurteilen. Nichtsdestotrotz wird dort natürlich auch

über Finanzdienstleister gesprochen - mit oder ohne ihr Zutun. Der Ton innerhalb der

Netzwerke ist dabei oft sehr direkt und ehrlich, da man sich entweder unbeobachtet wähnt

oder unter dem Deckmantel eines Nicknames agiert. Neben der Anonymität spielen sicher

die Einfachheit und Schnelligkeit, mit denen Meinungen abgesetzt werden können, eine

gewichtige Rolle.

Das zudem die Beachtung bzw. das „Gehört werden“ eine Motivation darstellen kann, wird

deutlich, wenn man Engagement und Aufwand betrachtet, mit der Einzelpersonen Foren

und Communities bedienen. Natürlich lebt Social Media von den neuen technologischen

Möglichkeiten der Onliner. Kunden nutzen die vielfältigen Möglichkeiten der sich rasant

verbreitenden Smartphone-Technologie, um jederzeit an jedem Ort ihren Unmut und ihre

Begeisterung ungefiltert über soziale Netzwerke weiterzugeben. Ist eine solche

Kommunikation erst angestoßen, so findet sie nicht selten große Aufmerksamkeit. Bedenkt

man dann noch, dass heutzutage mindestens 60 Prozent aller Kaufentscheidungen bereits

über das Internet vorbereitet werden, so kommt dem Bereich Social Media mit all seinen

Meinungsmachern hierbei sicherlich eine besondere Bedeutung zu.

D

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© CSC 2013 Seite 6

Wo ein Risiko ist, ist zumeist auch eine Chance. Denn wo Kunden sich äußern, da werden

Meinungen, Ideen und Trends schnell ersichtlich. Im Gegensatz zu langatmigen, starren

sowie reichweitenschwachen Kundenzufriedenheitsbefragungen, die sobald sie endlich

ausgewertet und gehört wurden, bereits veraltet sind, ermöglicht das Web und der Einsatz

von dafür geeigneten Tools eine Abfrage der Kundenstimme in Echtzeit. Erstmals ergibt sich

so für die Unternehmen die Chance, zeitnah zu agieren und somit tatsächlich Einfluss zu

nehmen.

Mit dieser Studie und der zugrunde liegenden Methodik zeigen wir Finanzdienstleistern

einen Weg auf, wie das bisher brach liegende Potential identifiziert und der daraus

entspringende wirtschaftliche Nutzen realisiert werden kann.

Banken und Versicherer erhalten über diese Studie einen klaren und objektiven Eindruck

über das - nur scheinbar - kaum zu entwirrende Meinungswirrwarr im Netz.

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3. Auswertung und Methodik

3.1 Datenbasis und Tool

ie empirische Grundlage der Customer-Experience-Studie“, bildet eine im

Zeitraum vom 18.11.2012 bis 15.12.2012 durchgeführte Datenerhebung.

Für die Studie war es in erster Linie wichtig, den Zugriff auf alle gängigen Quellen

des Social Media sicherzustellen. Hierfür kamen diverse Social-Media-Monitoring-Tools in

Betracht. Überzeugen konnte uns die Applikation radian6 von Salesforce.com.

Naturgemäß ist nur die als öffentlich markierte Kommunikation auswertbar. Im Zuge der

Datenerhebung konnten folgende Quellen berücksichtigt werden: Facebook, Twitter,

öffentliche Blogs, öffentliche Foren, Kommentare, Bilder und Videos. Bei Bildern und Videos

beschränkt sich die Auswertung auf den textbasierten Teil der Daten, wie z. B. Titel,

Kommentare, etc..

Abbildung 1 - Social Media Trichter

D

„Was Finanzdienstleister aus dem Webgeflüster lernen

können.“

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Abbildung 2 - radian6: Dashboard-Ansicht

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Insgesamt konnten 53.600 Posts mit Bezug auf die ausgewerteten Finanzdienstleister

eingesammelt werden. Davon entfielen 27.428 Posts auf die ausgewählten Versicherungen

und 26.172 Posts auf die einbezogenen Banken.

Abbildung 3 - Gesamtposts Finanzdienstleister

Ein erster Blick auf den Gesamtverlauf aller Posts über den Auswertungszeitraum zeigt

zunächst eine gleichmäßige Wellenbewegung, sowohl bei den Versicherungen als auch bei

den Banken.

Das Tal dieser Wellenbewegung findet seinen regelmäßigen Tiefpunkt jeweils zu den

Wochenenden. Eine nähere Betrachtung der Posts zeigt, dass ein relativ hoher Anteil der

gesamten Kommunikation aus journalistischen Posts und Unternehmensnews stammt. Die

Tatsache, dass mit Beginn des Wochenendes in der überwiegenden Anzahl von

Unternehmen die Aktivität im Bereich von gestreuten News deutlich abnimmt, erklärt das

regelmäßige Entstehen der Talsohle zum Wochenendbeginn.

Der unverkennbar starke Anstieg um den 12.12.2012 herum hat mit der Berichterstattung

und entsprechenden Diskussionen rund um das Thema Bank und Staatsanwaltschaft zu tun.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

Versicherungen

Banken

Combined

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3.2 Methodik

Mittels radian6 wurden für die Untersuchung zunächst kundenservicebezogene Daten aus

dem Web gefiltert. Bei radian6 handelt es sich um ein Social-Media-Monitoring-Tool, das es

ermöglicht, anhand von Schlagworten und deren Verknüpfung, Daten, in Form von Posts,

aus den sozialen Netzwerken zu gewinnen. Im Anschluss daran wurden anhand der von CSC

entwickelten Methodik diese Rohdaten aufbereitet.

Den Kern der Methodik bildet dabei die Einordnung der Posts in fünf verschiedene Stufen

der Kundenzufriedenheit. Die Skala reicht dabei von der Weiterempfehlungsbereitschaft

über die Begeisterung, die Zufriedenheit und den Unmut bis zur letztendlichen

Abwanderung.

Die Einteilung der Kundenzufriedenheit in diese fünf Abstufungen wurde vorgenommen, um

die auszuwertende Kommunikation eindeutig und daher nachvollziehbar, den jeweiligen

Wertungen zuordnen zu können. In der nachfolgenden Abbildung sind diese Werte über die

y-Achse abgebildet.

Abbildung 4 - Kundenzufriedenheitsraute

Anschließend eine Auflistung der Schlagwörter, anhand derer die Auswertungsergebnisse

produziert wurden. Beispielhaft dafür jeweils fünf Schlagwörter je Kategorie:

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Weiterempfehlungsbereitschaft:

„Besser geht es nicht“

„Best in class“

„Empfehlen, wärmstens empfehlen“

„Must have“

„Sollten andere sich ein Beispiel nehmen“

Begeisterung:

„Erstklassig“

„Herausragend“

„Hervorragend“

„Überdurchschnittlich“

„Wunschlos“

Zufriedenheit:

„Akzeptabel“

„Durchschnittlich“

„In Ordnung“

„Passabel“

„Zufriedenstellend“

Unmut:

„Enttäuschend“

„Unfähig“

„Unfreundlich“

„Kann man sich sparen/ schenken“

„Nicht zufrieden“

Abwanderung:

„Kündigen“

„Betrug“

„Widerrufe(n)“

„Rechtsmittel“

„Storniere(n)“

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Die zweite Dimension „erzeugt durch“ betrachtet die Kundenzufriedenheit aus einem

anderen Blickwinkel. Im Vordergrund dabei stand, wodurch der jeweilige Grad der

Kundenzufriedenheit erzeugt wird. Dabei wurde zwischen den Auslösern „innovativ“ und

„klassisch“ unterschieden - in der obigen Abbildung dargestellt als X – Achse.

Als innovativ gelten solche Auslöser, die sich mit relativ neuen Themen im Umfeld

Kundenmanagement beschäftigen.

Unter neuen (innovativen) Themen wird folgendes subsummiert:

Dienstleistungen, die über den Online-Kanal erbracht werden,

Dienstleistungen, die auf dem Touchpoint Social Media basieren,

Webbasierte Interaktionsformen, wie z. B. dem Active Chat,

Innovative Konzepte im Umfeld Kundenservice

Innovative Konzepte im Umfeld Vertrieb

Beispiele für innovative/neue Themen sind:

eine App für das Einscannen von Überweisungsträgern

eine App für die Meldung eines Unfallschadens

Co-Browsing, d. h. die webbasierte Unterstützung von Bestellvorgängen/Ausfüllen von

Formularen, durch per Chat zugeschalteten Agenten

Online-Banking

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Als klassisch gelten traditionelle Themen des Kundenmanagements.

Beispiele für Auslöser klassischer Art sind:

Dienstleistungen die auf den Touchpoints Filiale, Außendienst, Innendienst basieren

Interaktionen, die über die Kanäle Telefon, Email, Fax erfolgen

Mitarbeiterverhalten

Mitarbeiter-Kompetenzen

Beispiele für klassische Themen sind:

Der Kunde spricht von Falschberatung

Der Kunde beschwert sich über Wartezeiten/Erreichbarkeit (Telefon/E-Mail)

Der Kunde empfindet das Verhalten des Außendienstmitarbeiters als aufdringlich/freundlich/

kompetent/unhöflich, etc.

Anschließend wurden die Auswertungsergebnisse zusammengeführt und durch ein

Expertenteam interpretiert und bewertet. Herausgekommen ist ein interessantes Bild über

die Wahrnehmung der Finanzdienstleister aus Kundensicht.

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4. Ergebnisse der Studie im Detail

as folgende Kapitel gibt einen detaillierten Überblick über die Ergebnisse der

Customer-Experience-Studie 2013.

Eine erste Auswertung anhand der Namen, bzw. Kürzel der Finanzdienstleister

ergab zunächst ein genaues Bild über die Häufigkeit mit der Finanzdienstleister im Web

Erwähnung finden. Die gesamte Kommunikation belief sich auf 53.600 Posts.

Nachfolgend eine Gegenüberstellung der vier ergiebigsten Quellen, getrennt nach

Versicherungen und Banken.

Auffällig ist die geringe Ergiebigkeit von Facebook. Die Kommunikation in Facebook ist in der

Regel „privat“ und nicht öffentlich. Nur wenn die Kommunikation als öffentlich markiert

wird, ist sie auswertbar für Dritte. Das Ergebnis ist also insoweit nachvollziehbar.

Des Weiteren ist die klare Dominanz von öffentlichen Blogs und Antworten aus öffentlichen

Foren (Forum Replies) unverkennbar.

D

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Abbildung 5 - Quellen: ungefilterte Ansicht Versicherungen

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Abbildung 6 - Quellen: ungefilterte Ansicht Banken

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Nach Einbezug des Filters, also der zwei Dimensionen „Zufriedenheit“ und „erzeugt durch“

konnte ermitteln werden, wo sich abseits der generellen Kommunikation werthaltige

Information für die Finanzdienstleister gewinnen lassen. Werthaltig in dem Sinne, dass sich aus

diesen Quellen gute Erkenntnisse für die Finanzdienstleister ergeben, wie sie kundenorientierter

und erfolgreicher werden können und wo sie heute aus Sicht der Kunden stehen.

Das Ergebnis gleicht in etwa dem zuvor dargestellten. Antworten aus Foren, und Blogs.

Forenbeiträge dominieren ganz klar vor den starken sozialen Netzwerken wie Twitter und

öffentlichen Facebook. Bereits in den ursprünglich 53.600 Posts, wo generell über

Finanzdienstleistern gesprochen wurde, waren nur 300 aus Facebook. Aus diesen 300

öffentlichen Posts auf Facebook ergab sich allerdings kein verwertbarer Inhalt zur Customer

Excellence.

Abbildung 7 - Ergiebigste Quellen für werthaltige Informationen

Wertvolle Informationen lassen sich nach unserer Auswertung hauptsächlich über die Vielzahl

an Antworten auf Forenbeiträge und Blogs gewinnen. Forenbeiträge selbst, Tweets aus Twitter

und Kommentare liegen hier auf den hinteren Plätzen. Andere Quellen wie Facebook oder

Youtube schaffen noch nicht einmal den Einzug unter die Top 5 der ergiebigsten Quellen.

30,0%

13,3%

1,7% 1,7% 1,0%

17,7% 16,0%

8,9% 6,2%

3,5%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

Forum Replies Blogs Foren Twitter Comments

Ergiebigste Quellen für werthaltige Informationen

Versicherungen Banken

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Ein genauerer Blick auf die Quellen für werthaltige Informationen liefert weitere interessante

Erkenntnisse.

Abbildung 8 - Word Cloud: ergiebigste Quellen Finanzdienstleister

Die Grafik zeigt, dass unter den „Top drei“-frequentierten Webpages, keine dabei ist, die einen

direkten Bezug zur Finanzdienstleistung aufweist. Die wenigsten Finanzdienstleister hätten

sicherlich vermutet, dass es sich lohnen würde auf Seiten wie www.gutefrage.net oder

www.motor-talk.de präsent zu sein, bzw. dass dort wichtige Erkenntnisse über Kunden zu

finden sind.

Aus der Grafik geht des Weiteren hervor, dass es lediglich Twitter, mit seiner komplett

öffentlichen Kommunikation gelungen ist, in die Spitzengruppe der ergiebigen Quellen

vorzudringen. Neben dem öffentlichen Zugang zur Kommunikation auf Twitter spielt sicherlich

eine Rolle, dass bereits viele Finanzdienstleister Twitter für die externe Kommunikation nutzen.

Facebook wird von vielen Unternehmen bereits über eigene Präsenzen genutzt. Jedoch sind die

dort vorhandenen Inhalte – wie beschrieben – für Dritte nicht auswertbar.

Welche Quellen im jeweiligen Finanzdienstleistungsbereich überwiegen, zeigen die

nachfolgenden Schaubilder.1

1 Beide Word Clouds stellen nur die Top-frequentierten Seiten dar

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Abbildung 9 - Word Cloud: Quellen Versicherungen

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Abbildung 10 - Word Cloud: Quellen Banken

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© CSC 2013 Seite 21

Was stört bzw. begeistert den Kunden denn konkret? Und was lässt sich daraus für die

Finanzdienstleister lernen? Bezogen auf die Post mit Kundenmanagementbezug erfolgt ein

detaillierter Blick auf den sogenannten „River of News“. Als „River of News“ bezeichnet

Salesforce alle Einzel-Posts, die im Rahmen der technischen Auswertung gesammelt werden.

Bezogen auf die in der Untersuchung angewandte Methodik wurde der „River of News“ in

die fünf Stufen der Zufriedenheit unterteilt - Abwanderung, Unmut, Zufriedenheit,

Begeisterung und Weiterempfehlungsbereitschaft. Über die oben dargestellte

Verschlagwortung, ließ sich eine erste grobe Einteilung jedes Posts erreichen. Eine genaue

Zuordnung, abseits ironischer Äußerungen und Fehlzuordnungen, wurde im Nachgang

manuell vorgenommen.

Wie wurden die Zufriedenheitsstufen genau definiert und was sind die Ergebnisse für jede

einzelne Stufe? Gab es innovative oder klassische Auslöser für die

Zufriedenheitsbekundungen der Onliner? Im Folgenen liefern wir dafür konkrete

Antworten.

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© CSC 2013 Seite 22

Nach Betrachtung des Gesamtaufkommens und dessen Quellen, wurden die Daten gefiltert

und in die bereits beschriebene Rautendarstellung überführt.2 Auf der ersten Ebene ergab

sich damit folgende Übersicht:

Abbildung 11 - Kundenzufriedenheit & Innovationsgrad in %

Die Zufriedenheitsstufen unterteilen sich in Innovation und Klassik. Die Balken für die

Innovation sind dunkelblau und die Balken für die Klassik hellblau. Auf jeder

Zufriedenheitsstufe werden insgesamt 100 Prozent vergeben. Auffällig ist, dass die

Zufriedenheit, unabhängig davon, wie sich der Kunde äußert, überwiegend klassischen

Themenstellungen entspringt.

2 Siehe Kapitel 4.2 Methodik

8,7

19,5

15,4

100

91,3

80,5

84,6

100

Kundenzufriedenheit & Innovationsgrad in % Innovativion Klassik

Weiterempfehlung

Begeisterung

Zufrieden

Unmut

Abwanderung

Weiterempfehlung

Begeisterung

Zufrieden

Unmut

Abwanderung

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© CSC 2013 Seite 23

Bei einer Unterteilung in die zwei Finanzdienstleistungsbereiche Banken und Versicherungen

ergeben sich grundsätzlich nur marginale Veränderungen.

Abbildung 12 - Kundenzufriedenheit Versicherungen

Abweichend zum Gesamtbild kam es bei den Versicherungen zu keinerlei

Unmutsäußerungen, deren Ursprung innovativen bzw. neuen Themen zugrunde lag.

19,1

14,3

100

100

80,9

85,7

100

Kundenzufriedenheit Versicherungen in % Innovativ Klassik

Weiterempfehlung

Begeisterung

Zufrieden

Unmut

Abwanderung

Weiterempfehlung

Begeisterung

Zufrieden

Unmut

Abwanderung

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© CSC 2013 Seite 24

Bei den Banken resultieren 13 Prozent des geäußerten Unmuts aus Themen, die ihren

Ursprung nicht in klassischen Themen haben. Die Kategorie Unmut stellt insgesamt die

größte Menge an Äußerungen seitens der Kunden dar. Dies bedeutet eine große Chance für

die Banken, Wissen darüber aufzunehmen, was Kunden stört.

Abbildung 13 - Kundenzufriedenheit Banken

13

20

16,7

100

87

80

83,3

100

Kundenzufriedenheit Banken in % Innovativ Klassik

Weiterempfehlung

Begeisterung

Zufrieden

Unmut

Abwanderung

Weiterempfehlung

Begeisterung

Zufrieden

Unmut

Abwanderung

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4.1 Weiterempfehlung - Wie erzeugen Banken/Versicherungen eine

Weiterempfehlungsbereitschaft?

In der Untersuchung wurde die Weiterempfehlungsbereitschaft wie folgt definiert:

Bereitschaft zur Abgabe von positiver Information über wahrgenommene Merkmale eines

Anbieters oder einer Leistung durch einen nicht- kommerziell interessierten Kommunikator

an einen oder mehrere Empfänger.3

Ein auszugsweiser Blick in den „River of News“ gibt Aufschluss darüber, wie

Weiterempfehlungsbereitschaft erzeugt wird. Es wurden dafür Posts ausgesucht, die einen

repräsentativen Charakter für die Gesamtauswertung aufweisen.

Abbildung 14 - Forenverlauf Weiterempfehlung

Dass Finanzdienstleister in letzter Zeit mit Imageproblemen zu kämpfen haben, war schon

vor Beginn der Studie bekannt. Im obigen Beispiel wird jedoch deutlich, wie sich diese

Entwicklung konkret auf die Kunden auswirkt. Kunden folgen im ersten Schritt eher

3 Weiterempfehlung und Kundenwert, Florian von Wangenheim

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Ratschlägen anderer Kunden, als sich beispielsweise durch die Versicherung selbst beraten

zu lassen.

Erzeugt wurde die Empfehlung durch den vergleichsweise geringen Preis, durch einfache

Prozesse und freundliche Mitarbeiter im Service, also klassischen Themen. Der vorliegende

Fall ist ein gutes Beispiel für folgende Entwicklung: Während im Produktbereich der Trend

dahin geht, dass sich potentielle Kunden sowohl übers Internet informieren, als auch dort

kaufen, ist im Dienstleistungsbereich, gerade bei erklärungsbedürftigen Dienstleistungen,

der Trend zur Infosuche über das Netz und anschließendem Abschluss in der Filiale, zu

verzeichnen. Bei Letzterem, dem sogenannten ROPO – Effekt (Research online – Purchase

offline), trifft der Kunde seine Vorauswahl also bereits im Web oder im Freundeskreis. Er

stützt sich dabei vermehrt auf Erfahrungen und die Bewertung anderer Kunden (s.o.).

Abbildung 15 - ROPO Effekt Beispiel Banken

Bei der Infosuche gilt aufgrund des eingeschränkten Vertrauens bzw. der Interessenlage

immer häufiger der Grundsatz, dass eine Weiterempfehlung enger Bekannter aber auch

Dritter zunächst der des Beraters vorgezogen wird. „Likes“ und „Dislikes“ ermöglichen den

Infosuchende zudem eine einfache Vorauswahl, denn sie reduzieren Komplexität und

vereinfachen somit seine Entscheidung. Dazu passt, dass 90 Prozent aller Menschen

Empfehlungen aus ihrem direktem Umfeld vertrauen und 71 Prozent dem, was der indirekte

Freundeskreis (Online) berichtet.4

4 Versicherungsmagazin 1/2013

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Wie bereits oben erwähnt, können innovative, neue Themen den Ausschlag für eine

Empfehlung geben.

Abbildung 16 - Post: Weiterempfehlung - erzeugt durch innovative & klassische Themen

Vorliegend wird die Vorteilhaftigkeit des Online-Banking als Beweggrund für eine

Empfehlung angegeben. Zudem gibt der Kunde einen Hinweis auf andere für ihn wichtige

Gründe bei der Auswahl eines Anbieters.

Der gesonderte Verweis auf die Erreichbarkeit sowohl im Telefonie- und im E-Mail-Bereich

sowie auf die Reaktionszeit des Unternehmens zeigt, dass die klassischen Themen wie

Erreichbarkeit und Reaktionszeit weitere starke Treiber für eine Weiterempfehlung

darstellen.

Immer wieder wird bei Empfehlungen auf die eigene Erfahrung hingewiesen und so ein

besonderes Vertrauensverhältnis geschaffen. So auch gleich am Anfang des folgenden

Beispiels:

Abbildung 17 - Post: Weiterempfehlung - Girokonto

Auch hier punktet eine Bank mit Online- und damit neuen Themen. Weitere Beweggründe

für die Empfehlung sind die Punkte Filialnetz München, werktags durchgehend geöffnete

Filiale und Freundlichkeit der Mitarbeiter.

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Einen besonderen Fall der Empfehlung stellt die Antwort von „Honeymoon7“ dar.

Abbildung 18 - Post: Weiterempfehlung - Bankenvergleich

Verschiedene Banken werden hier anhand ihrer Stärken und Schwächen empfohlen.

Eine ähnliche Bewertungsmethode kann man der Antwort von „GuterFahrer“ entnehmen,

der allerdings nur eine Versicherung konkret erwähnt, weil sie mit dem Preisangebot der

Internetversicherungen mithalten kann.

Abbildung 19 - Post: Empfehlung - Preis

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Dass neben dem Preis häufig das Fehlen von Gebühren eine Rolle spielt, zeigt folgendes

Beispiel.

Abbildung 20 - Post: Weiterempfehlung - Visa Kart

Abbildung 21 - Post: Begeisterung - starker regionaler Bezug

Abschließend kann festgestellt werden, dass die Gründe für Empfehlungen vielfältigster

Natur sind.

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Die „Top 5“ mit denen Finanzdienstleister, auf Seiten der Kunden, eine Weiterempfehlungs-

bereitschaft erzeugen sind:

TOP 5: Gründe für Weiterempfehlungsbereitschaft

1. Kompetente Ansprechpartner

2. Sehr gute Erreichbarkeit

3. Schnelle Reaktionszeiten

4. Durchgehende Öffnungszeiten - Filiale

5. Guter Service (pauschal benannt)

Tabelle 1 - Top 5: Gründe für Weiterempfehlungsbereitschaft

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4.2 Begeisterung - Wie begeistern wir unsere Kunden?

Kundenbegeisterung entsteht typischerweise dann, wenn das Unternehmen eine

Dienstleistung erbringt, die die eigentliche Erwartung des Kunden deutlich übertrifft. In

Abgrenzung zur Weiterempfehlungsbereitschaft gibt der Kunde hier jedoch keine aktive

direkte sondern indirekte Empfehlung an sein Umfeld weiter.

Abbildung 22 - Post: Begeisterung - durch Beratung & Konditionen

Wie schon bei der Weiterempfehlung, sind es hier die gleichen Gründe mit denen

Finanzdienstleister überzeugen – in diesem Fall, gute Beratung und niedrige Preise.

Auch die Gründe im nachfolgenden Beispiel – sehr guter Service, kostenlose Service-

Rufnummer, „Rund um die Uhr Erreichbarkeit“ und das Vorhandensein eines

Ansprechpartners sind bereits als Gründe für Weiterempfehlungsbereitschaft bekannt.

Abbildung 23 - Post: Begeisterung - Bsp. Autoversicherung

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Dass auch bestimmte Produkte neben gutem Service zur Begeisterung führen können

beweist nachfolgender Fall.

Abbildung 24 - Post: Begeisterung - Nix Passiert Tarif

Natürlich gibt es neben den detaillierten Äußerungen auch eine Menge pauschaler

Bewertungen, die allerdings in der Masse ihre Wirkung nicht verfehlen):

Abbildung 25 - Post: Begeisterung - Kundenservice

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Des Weiteren gibt es journalistische Posts, die über ihre äußerst positive Berichterstattung,

meistens durch Testergebnisse oder Studien eine Einordnung in die Kategorie Begeisterung

rechtfertigen. Nachfolgend dazu zwei Beispiele.

Abbildung 26 - Post: Begeisterung - journalistischer Post

Abbildung 27 - Post: Begeisterung - Deutsches Institut für Service Qualität

Das Kunden indirekt, über das Weiterleiten solcher Meldungen, Empfehlungen aussprechen,

ist sicherlich nicht von der Hand zu weisen.

Begeisterungs- und Weiterempfehlungsmerkmale sind nicht immer klar zu trennen. Onliner

bzw. Kunden werten natürlich auch aus ihrer subjektiven Sicht heraus.

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Die „Top 5“ Auslöser für Kundenbegeisterung sind:

TOP 5: Gründe für Kundenbegeisterung

1. Individuelle Bearatung

2. Passgenaue Produkte

3. Einfachheit von Online Diensten

4. Self Service mit Kundennutzen

5. 24/7 Erreichbarkeit

Tabelle 2 - Top 5: Gründe für Kundenbegeisterung

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4.3 Zufriedenheit - Wie erzeugen wir Zufriedenheit?

Kundenzufriedenheit entsteht typischerweise durch die Erfüllung der erwarteten

Anforderungen. Im Bereich Kundenzufriedenheit wurden alle Posts eingeordnet, die weder

eine besonders positive noch negative Bewertung zum Thema Customer Excellence

enthielten. Der nachfolgende Post steht genau für diese Aussage Pate – Überzeugender

Service, nie Probleme gehabt…also alles gut.

Abbildung 28 - Post: Zufriedenheit - nie Probleme gehabt

Auch im zweiten Beispiel äußert sich ein Kunde als sehr zufrieden. Liest man den Post bis

zum Ende wird jedoch auch deutlich, dass dieser Kunde demnächst wohl abwandert.

Abbildung 29 - Post: Zufriedenheit - gut beraten

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Abbildung 30 - Post: Zufriedenheit - kein Problem bei Schadenregulierung

Das ein Kunde sich überdies lediglich zufrieden und nicht begeistert zeigt, wenn der

erwartete Zweck einer Dienstleistung eintritt, zeigt sich im obigen Beispiel unverkennbar.

Und auch im nächsten Fall wird schon allein anhand des Wortgebrauchs (ordentlich, üblich)

deutlich, dass erwartete Dienstleistungen keinen Kunden mehr begeistern sondern allenfalls

noch zufriedenstellen können.

Abbildung 31 - Post: Zufriedenheit - solides Angebot

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Abbildung 32 - Post: Zufriedenheit - nix Schlechtes

Trotz der fixen Bearbeitung bleibt am Ende nur das Urteil „nix Schlechtes“ über den

Dienstleister sagen zu können.

TOP 5: Gründe für Kundenzufriedenheit

1. Verfügbarkeit von Geldautomaten

2. Filiale in der Nähe

3. Freundliche Mitarbeiter

4. Kompetente Mitarbeiter

5. Gute Erreichbarkeit Tel./ Email

Tabelle 3 - Top 5: Gründe für Kundenzufriedenheit

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4.4 Unmut - Wodurch erzeugen wir Frust?

Unmut beschreibt die Art von enttäuschter Erwartung, die Frust bei Kunden/Interessenten

verursacht, jedoch (noch) keine konkreten Abwanderungsäußerungen hervorruft.

So gesehen ist die Kategorie Unmut das Spiegelbild zur Kategorie Begeisterung, da in beiden

Stufen ausschweifend für bzw. gegen den Kundenservice geworben wird. Neben der

Kategorie Abwanderung, ist dies sicherlich die Kategorie mit dem höchsten Mehrwert für

Finanzdienstleister. Wo sonst lassen sich derart einfach, kundenorientierte

Verbesserungshinweise für die eigene Organisation generieren?

Die grundsätzlichen Ursachen für die Entstehung von Unmut sind den Finanzdienstleistern in

der Regel sicherlich nicht unbekannt. Interessant wird es allerdings, wenn die betroffenen

Dienstleister, trotz positivem Selbstbild, etwas anderes vom Kunden vermittelt bekommen.

Häufig haben wir in der Kategorie Unmut den Vorwurf der Schlechtberatung bzw.

Falschberatung gefolgt von schlechtem Service.

Abbildung 33 – Post: Unmut - wegen schlechter Beratung

Abbildung 34 - Post: Unmut - Fehlende Kompetenz

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Abbildung 35 - Post: Unmut - Schlecht-/ Falschberatung

Auch hier reicht die Spannweite der Äußerungen wieder von pauschalen bis konkreten

Aussagen.

Abbildung 36 - Post: Unmut - wegen schlechtem Service

Im dargestellten Beispiel könnten verschiedenste Gründe zu dieser konkreten Beschwerde

geführt haben. War es die fehlende interne Transparenz, schlechte Kommunikation oder

einfach nur ein schlecht motivierter Sachbearbeiter? Das vermittelte Außenbild des eigenen

Unternehmens nimmt in jedem Fall Schaden. Sollten ungenügende Prozesse den Ausschlag

für die schlechte Bewertung durch einen Kunden gegeben haben, wäre die Information

sicherlich wertvoll für das Unternehmen und es könnte ein entsprechender Flächenbrand

pro-aktiv vermieden werden.

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Das der Bereich Social Media sogar den Kreis der Stakeholder, also der Betroffenen oder

Interessierten im Rahmen von Veränderungsprojekten erweitern kann, wird an

nachfolgendem Beispiel deutlich:

Abbildung 37 - Post: Unmut - Wartezeiten

Die Verärgerung eines solchen Kunden könnte andere zu ähnlichem Denken veranlassen.

Eine entsprechende Reaktion seitens des Finanzdienstleister auf solche Einträge würde

hingegen zu deutlicher Risikoverringerung beitragen. Im Fall einer Produkteinführung kann

mit einem entsprechenden Social Media Monitoring zudem frühzeitig auf Stimmungen und

ggf. Versäumnisse reagiert werden. Natürlich sollten die Mitarbeiter entsprechend geschult

sein, da es ansonsten zu gesteigerter Verärgerung bei den Kunden kommen kann. Auf solche

Beispiele sind wir vermehrt gestoßen.

Abbildung 38 - Post: Unmut - trotz Interaktion

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Abbildung 39 - Post: Unmut - schlechtester Kundenservice

Das Gefährliche an der Kategorie Unmut ist, dass die Kunden in der Regel ihren Unmut dem

Unternehmen im Umfeld von Social Media nur selten direkt mitteilen bzw. mitteilen können.

In dem Moment wo der Kunde zwar seine Beschwerde mitteilt, jedoch dauerhaft nicht

gehört wird, gerät die Kundenbeziehung schließlich insgesamt in Gefahr.

Abbildung 40 - Globalzufriedenheit

Das Schaubild „Globalzufriedenheit“ zeigt die Wirkungskette. Mit einem ersten negativen

Erlebnis sinkt die Globalzufriedenheit eines Kunden grundsätzlich ab. Kommt es dann zu

keiner darauf basierenden Beschwerde seitens des Kunden, steigt seine Globalzufriedenheit

zwar nach einiger Zeit wieder an, erreicht allerdings nicht mehr das vorherige Niveau. Im

Fall, dass der Kunde sich beschwert, jedoch nicht gehört wird, bzw. der Fall deutlich nicht zu

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seiner Zufriedenheit geregelt wird, droht letztendlich die Abwanderung und damit der

Verlust des Kunden.

Wird hingegen in einer Art und Weise reagiert, die schnell, unbürokratisch und großzügig

erscheint, kann die ursprüngliche Beschwerde sogar Anlass für eine gestiegene

Globalzufriedenheit sein.

Die „Top 5“ Auslöser mit denen Banken und Versicherer Unmut erzeugen sind:

TOP 5: Gründe für die Entstehung von Unmut

1. Falschberatung und Schlechtberatung

2. „Schlechter“ Kundenservice

3. Lange Wartezeiten

4. Schlechte telefonische Erreichbarkeit

5. Ungenügende Usability von Online-Diensten

Tabelle 4 - Top 5: Gründe für die Entstehung von Unmut

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4.5 Abwanderung - Wodurch verlieren wir unsere Kunden?

Die Abwanderungsgefahr ist jene Kategorie, in welcher der Kunde mit den

Leistungen/Service des Unternehmens absolut nicht mehr im Einklang ist und sich bei einem

anderen Unternehmen besser aufgehoben fühlt. Es spiegelt unverkennbar die Absicht des

Kunden wider, das Unternehmen aufgrund dieser Tatsachen verlassen zu wollen.

Was verärgert Kunden dermaßen, dass sie die Kundenbeziehung beenden möchten? Hier

einige Beispiele:

Abbildung 41 - Post: Abwanderung - funktionaler Aufbau statt prozessualer Aufbau

Dass die Geschäftskundenbetreuung ggf. extra ausgelagert wurde, um diesen Kunden eine

besondere Betreuung zukommen zu lassen, wurde vom Beschwerer nicht bedacht. Es erzählt

ihm allerdings auch keiner.

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Abbildung 42 - Post: Abwanderung - Preis und Service

Preis, schlechter Service und ständig wechselnde Mitarbeiter führen im vorliegenden Fall

zum Verlassen des Unternehmens. Auch hier verhallt die Abwanderungsabsicht ungehört

vom betroffenen Unternehmen und den meisten Wettbewerbern, nicht aber ungehört von

anderen Onlinern und potentiellen Kunden.

Der folgende Fall zeigt, welches Potential sich hinter Abwanderungsäußerungen verbirgt.

Wie leicht wäre es jetzt für die betroffene Bank in diesem Fall gegenzusteuern oder für den

Wettbewerber, diese Verkaufschance wahrzunehmen, wenn das Finanzinstitut von ihm

Kenntnis erlangt hätte.

Abbildung 43 - Post: Abwanderung - Wechselwillig

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Ursachen könnten im einfachen Dialog geklärt und intern weitergereicht werden.

Abbildung 44 - Post: Abwanderung - Absicht bekundet

Wird erst vor einem Unternehmen gewarnt, scheinen sämtliche Bemühungen um Image und

Marke umsonst.

Abbildung 45 - Post: Abwanderung - Warnung

Abbildung 46 - Post: Abwanderung - Vorsicht

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Die in den Abbildungen dargestellte Kommunikation verursacht bei starken

Multiplikatoren,d. h. Onlinern mit einer hohen Anzahl an „Followern“ und

dementsprechender Reichweite einen großen Reputationsverlust auf Seiten der betroffenen

Finanzdienstleister.

Für solche Art von Kommunikation gibt es unzählige Beispiele und damit großen

Handlungsbedarf auf Seiten der Finanzdienstleister.

Die „Top 5“ mit denen Finanzdienstleister Abwanderungsgedanken bei Kunden hervorrufen

sind:

TOP 5: Gründe für Abwanderung von Kunden

1. Mangelnde Kompetenz bei Mitarbeitern

2. Wechselnde Ansprechpartner

3. Geringe Flexibilität

4. Mangelnde Kundenorientierung

5. Schlechter Ruf des Unternehmens

Tabelle 5 - Top 5: Gründe für Abwanderung von Kunden

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5. Fazit - Was Finanzdienstleister aus dem Webgeflüster lernen können!

Insgesamt sind 53.600 aus dem Web gefilterte Posts in die Studie eingeflossen.

Unser Fazit:

1. Über Social-Media-Monitoring-Tools lässt sich auf sehr einfache Art und Weise

identifizieren, wo und wie häufig, über welche Finanzdienstleister gesprochen wird.

2. Foren und Blogs stellen die ergiebigsten Quellen für wertvolle Informationen zur

Customer Experience dar. Interessant ist, dass unter den „Top 3“-frequentierten

Webpages keine dabei war, die einen direkten Bezug zur Finanzdienstleistung

aufweisen konnte.

3. Ohne Social-Media-Monitoring-Tool und entsprechende Methode sind relevante

Seiten in der Regel nicht oder nur mit unverhältnismäßigem Aufwand zu

identifizieren.

4. Ein eindeutiger Hang von Onlinern zur negativen Kritik konnte über die Studie nicht

bestätigt werden.

5. Geht es um die Auswertung der eigenen Facebook-Präsenz und der darauf

stattfindenden Kommunikation, ist diese leicht zu integrieren. Anders sieht dies aus

bei der Auswertung von Daten abseits des eigenen Facebook-Auftritts. Hier stellt

Facebook keinen Mehrwert dar. Die Kommunikation ist in der Regel privat und damit

außerhalb des Zugriffs von Social-Media-Monitoring-Tools. Aus der geringen Anzahl

an öffentlicher Kommunikation bei Facebook konnte unsererseits keinerlei

Informationen für das Thema Customer Excellence gewonnen werden.

6. Twitter als rein öffentlicher Social-Media-Kanal stellt nach Blogs und Foren die

drittstärkste Quelle für die Gewinnung von Informationen dar.

7. Mit Blick auf die Auswirkung neuerer und klassischer Themen wird ersichtlich, dass es

in der überwiegenden Anzahl die klassischen Themen sind, die einen direkten Einfluss

auf den Grad der Zufriedenheit von Kunden der Finanzdienstleistungsbranche haben.

8. Überraschend war die große Anzahl an Unmutsbekundungen resultierend aus

empfundener Falsch- und Schlechtberatung.

9. Bezüglich der Kategorien Weiterempfehlung und Begeisterung hat die Untersuchung

gezeigt, dass es häufig dieselben Argumente waren, die diesen beiden Kategorien

zugrunde lagen. Ob eine Weiterempfehlung ausgesprochen wird, ist demnach u.a.

vom subjektiven Empfinden der Kunden abhängig.

10. Letztlich bleibt festzustellen, dass die Hilferufe der Kunden im Social Web zu häufig

ungehört verhallen. Kunden kündigen an Unternehmen verlassen zu wollen, teilen

ihre Beweggründe dafür mit und warnen zum Teil sogar vor einzelnen Anbietern der

Finanzdienstleistungsbranche. Der damit einhergehende Imageverlust und das darin

enthaltene Potential wird bisher von Finanzdienstleistern nur in geringem Ausmaß

genutzt.

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11. Onliner bevorzugen die persönliche Weiterempfehlung anderer gegenüber der

Auskunft eines Beraters.Viele Onliner fragen bewusst andere Kunden nach Erfahrung

und Meinung zu Produkten und Anbietern. Erst dann gehen sie direkt auf die

empfohlenen Finanzdienstleister zu.

12. Noch ist das Volumen je Einzelunternehmen als gering zu beurteilen. Der starke

Anstieg der Mobilität von Usern, bedingt durch die rasante Entwicklung bei

Smartphones und Tablets, zeigt jedoch, dass dies nicht so bleiben wird. Unserer

Meinung nach ist jetzt der richtige Zeitpunkt sich mit Social Media zu beschäftigen

und geeignete Strukturen zu schaffen.

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6. Unsere Empfehlung

Der Kunde geht im Bereich Social Media ganz eindeutig vorweg und die Empfehlung lautet

deutlich:

„Sie sollten dem Kunden folgen!“

Der Durchschnittskunde einer Bank ist heutzutage häufiger online anzutreffen als in der

Filiale. Durch die Bereitstellung von Geldautomaten hat sich der Besuch der Filiale für die

meisten Kunden auf ein notwendiges „Übel“ reduziert. Bei Versicherungen verhält es sich

ähnlich. Der Kunde einer Versicherung taucht einem U-Boot ähnlich zum Schadenfall, oder in

der Zeit des Wechsels, bei KFZ-Versicherung, auf und taucht häufig viel zu schnell wieder ab,

um mit ihm eine sinnvolle Beziehung aufzubauen. Häufig sehen sich Versicherte und

Versicherer nur zum Vertragsabschluss.

Soziale Netzwerke sind demnach kein schlechter Ort, um mit Kunden eine Beziehung

aufzubauen. Nicht umsonst verstärken z. B. Banken ihr Engagement im Bereich Social Media

deutlich. Dreiviertel der Marketing-Leiter im Bankenbereich geben an, soziale Netzwerke

„verstärkt“ für die externe Kommunikation zu nutzen. Dabei sollte es allerdings nicht

bleiben.

Beziehungen leben jedoch von der Interaktion, also vom Herstellen einer Verbindung

zwischen den Beteiligten. Verstehen entsteht auf dieselbe Art und Weise. Bieten

Unternehmen ihrem Gegenüber in einer Beziehung zusätzlich einen spürbaren

Wertzuwachs, so steht einer dauerhaften Partnerschaft nichts mehr im Weg.

Das Engagement der überwiegenden Anzahl der Finanzdienstleister konnte bisher keine

signifikanten Spuren im Bereich Social Media und Kundenmanagement hinterlassen, auch

wenn es abseits des Mainstreams heute schon Finanzdienstleister gibt, die erste kleine

Schritte in Richtung Social Media beschreiten. Hierbei handelt es sich zumeist um Aktivitäten

über Twitter, bei denen einfache Anfragen von Kunden durch den Customer Service

beantwortet werden. So bei der Ing-Diba. In der TeleTalk 12/2012 wurden die ersten Schritte

des Unternehmens als „Lernprozess und noch relativ kleines Segment“ beschrieben. Andere

stärken ihre Internetpräsenz mit der Einbindung zusätzlicher Interaktionsmöglichkeiten, wie

einem Info- und Berater Chat.

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Dass der Kunde mitgestalten bzw. stärker in bestehende Geschäftsprozesse eingreifen

möchte, wird bei Betrachtung der ausgewerteten Kommunikation offensichtlich. Geäußertes

Missfallen der Kunden, mittels des gehobenen oder gesenkten Daumens, verleitet zum

Vergleich mit den römischen Arenen, in denen das Publikum über Leben und Tod der

Teilnehmer entscheiden konnten. So dramatisch dieser Vergleich anmutet, so steckt in ihm

dennoch ein wahrer Kern. Ohne die Wahrnehmung der Kundenmeinung wird sicherlich ein

Großteil der unternehmerischen Energie der Finanzdienstleister auf der Strecke und damit

erfolglos bleiben.

Wir empfehlen daher, dem Kunden genau zuzuhören, entsprechend der eigenen Social-

Media-Strategie auf den Kunden zuzugehen und mit ihm in die Kommunikation einzusteigen.

Das Zuhören lässt sich über den kombinierten Einsatz von Social-Media-Monitoring-Tools

und zielorientierter Methodik sicherstellen.

Der Dialog mit den Kunden ist über die entsprechende Ausbildung von Mitarbeitern, sowie

der Schaffung geeigneter Dialogmöglichkeiten anzustreben. Die Nutzung von

Vertriebschancen, die mit jedem Customer Touchpoint einhergehen, ist dann die

letztendlich zwingende Konsequenz aus den vorangegangenen Bemühungen. Beispielhaft ist

hier die Vielzahl an Kunden/potentiellen Kunden die ihre Abwanderung ankündigen bzw.

ihren Unmut äußern.

Unternehmen sollten direkt in die Kommunikation mit unzufriedenen Kunden einsteigen und

die Frage nach dem „Warum“ stellen. Die Möglichkeit einer solchen Interaktion ist bereits

heute über Social-Media-Monitoring-Tools gegeben.

Die festgestellte Tendenz von Kunden zu negativer Kritik, sollten die Finanzdienstleister zu

ihrem Vorteil nutzen und ihr mit erhöhter Bereitschaft zur Veränderung entgegentreten.

Die konsequente Nutzung der vom Kunden servierten Kritik, ob nun positiver oder negativer

Art, wird zukünftig über den Erfolg von Unternehmen entscheiden. Maßgebend ist, das

Wissen darüber, was Kunden begeistert oder verärgert, zu nutzen.

Das Festhalten der Kunden an klassischen Themen, wie der Erreichbarkeit oder den

Reaktionszeiten zeigt deutlich, dass es hier immer noch eine deutliche Diskrepanz zwischen

den Erwartungen von Kunden und den Handlungen einiger Finanzdienstleister gibt. So

machen sich noch heute Kunden für ein Unternehmen stark, „nur“ weil es eine gute

Erreichbarkeit und tolle Reaktionszeiten aufweist.

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Dass Innovationen, wie die vereinfachte Darstellung von Kundendaten, über Cockpit-

Ansichten, zusätzlich Kundenbegeisterung auslösen, bzw. verstärken können, ist

unbestritten. Interessanter war jedoch zu erfahren, dass das Ausbleiben bestimmter

„Innovationen“ gerade im Bereich Banken schnell zu Unmut führen kann.

Um den Überblick zu behalten und Kundenbedürfnisse zukünftig entsprechend einschätzen

zu können, sollten die Finanzdienstleister den Touchpoint Social Media möglichst bald in die

Gesamt-Strategie des Unternehmens einbinden. Die eher rhetorisch anmutende Frage

„Wollen wir den direkten Kontakt zum Kunden suchen?“ sollte dabei klar in der Strategie

verankert sein.

Finanzdienstleister sollten zudem unbedingt abseits der eigenen Unternehmenskanäle

Informationen sammeln und genau dort Präsenz zeigen, wo wertvolle

Kundenkommunikation stattfindet. Diese Studie zeigt, dass diese Art der Kommunikation

zumeist in Foren und Blogs stattfindet.

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7. CSC - ein weltweit führendes IT-Dienstleistungsunternehmen

SC ist ein weltweit führendes IT-Dienstleistungsunternehmen. Seit seiner Gründung

im Jahre 1959 hilft CSC Unternehmen, Informationstechnologie effizienter

einzusetzen. So können sich diese auf das eigene Kerngeschäft konzentrieren und

gewinnen an Handlungsfähigkeit, Innovationskraft und Wachstum. Das Ergebnis: höhere

Produktivität und ein besseres Geschäftsergebnis.

Unser Dienstleistungsangebot umfasst Cloud Computing, die Bereitstellung von Business-

Prozess-Lösungen, Software- und Plattform as a Service, Systementwicklung und -

integration, IT- und Business-Prozess-Outsourcing, Applikationsentwicklung, Cybersecurity,

Web- und Applikations- Hosting, operative und technische Dienstleistungen sowie Beratung.

Zu unseren Kunden gehören Wirtschaftsunternehmen ebenso wie staatliche und

kommunale Behörden auf der ganzen Welt.

Abbildung 47 - CSC Branchenübersicht

Im Beratungsbereich Enterprise Customer Performance führen wir unsere Kunden zu mehr

Performance in den Bereichen Vertrieb, Kundenservice und Call Center.

Das Ziel unserer Unterstützung ist die spürbare Verbesserung der vertrieblichen

Leistungsfähigkeit und der vom Endkunden wahrnehmbaren Servicequalität.

C

Page 54: Customer Experience Studie 2013 - · PDF fileCustomer Experience Studie 2013 „Was Finanzdienstleister aus dem Webgeflüster lernen können.“ 12.02.2013 CSC Autoren: Hans-J. Agnischock

© CSC 2013 Seite 53

Das Autorenteam:

Hans-J. Agnischock ist Head of Enterprise Customer Performance bei CSC. Er

verfügt über 14 Jahre Führungserfahrung in der Kundenmanagement-

Beratung. Der Schwerpunkt seiner Beratungstätigkeit liegt in der

Performanceverbesserung von Vertriebs- und Kundenserviceorganisationen.

Der Einsatz von Kundenwissen und die optimale Ausgestaltung der Customer

Touch Points (Call Center, POS, AD, Social Media etc.) stehen dabei im Fokus. Durch seine

langjährige Tätigkeit als Berater verfügt er über branchenübergreifende Erfahrungen und

Best Practice Ansätze im Kundenmanagement. Hans Agnischock ist seit 2012 bei CSC.

Ari Oest ist Business Manager Enterprise Customer Performance bei CSC.

Vor seinem Einstieg bei CSC war er Leiter einer Inhouse Beratung eines global

agierenden Dienstleistungsunternehmens. Der Schwerpunkt seiner

Beratungstätigkeit liegt im Bereich Vertrieb und Service. Ari Oest ist seit 2012

bei CSC.

Marcel Bongard ist Consultant im Enterprise Customer Performance Team

bei CSC. Er wurde 1987 in Gelsenkirchen geboren. Sein Studium im Bereich

BWL mit Schwerpunkt Finanzen hat er mit Auszeichnung abgeschlossen.

Marcel Bongard ist unser Experte zum Thema Social Media.

Page 55: Customer Experience Studie 2013 - · PDF fileCustomer Experience Studie 2013 „Was Finanzdienstleister aus dem Webgeflüster lernen können.“ 12.02.2013 CSC Autoren: Hans-J. Agnischock

© CSC 2013 Seite 54

8. Kontakt


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