ZusammenfassungEuropäischesManagement
8. März2002
Inhaltsverzeichnis
I Fundamentals- From local to global Mark eting 4
1 Begriffe 4
2 Levitt 1968 4
3 Porter 1980 5
4 Ansoff 6
5 Wasfördert Globalisierung? 6
5.1 Intern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
5.2 Extern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
5.3 FragenzurGlobalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
6 Die AufgabendesGlobal Mark eting 8
7 Übersicht der Zusammenhänge 8
II CompetitiveAnalysis in a Global Context 9
8 Durchführung der Analyse 9
9 Inter nationale Wettbewerbsanalyse- Unterschiedezur lokalen Wettbewerbsanalyse 9
10 StrategischeGruppe 10
1
INHALTSVERZEICHNIS INHALTSVERZEICHNIS
11 Modell von Porter: 10
11.1 Hintergrund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
11.2 Diamantenecken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
11.2.1 Faktorbedingungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
11.2.2 Nachfragebedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
11.2.3 VerwandteundunterstützendeBranchen. . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
11.2.4 Unternehmensstrategie, Struktur& Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . 12
11.2.5 Einflussvon Zufall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
11.2.6 EinflussdesStaates. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
12 Betrachtung desFaktors ZeitProduktlebenszyklusmit Diffusionskurve 12
13 First Mover Advantage 13
14 Wertschöpfungskette (Insight out view) 14
III GlobaleSegmentierung& Positionierung 15
15 Definitionen 15
16 Zusammenhang 16
17 Segmentierung 17
17.1 Makrosegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
17.2 Mikrosegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
18 Inter nationale Positionierung 18
IV Global Productsand Services 19
19 Standardisierung versusAnpassung 19
20 Vorteile der Standardisierung 20
21 Nachteileder Standardisierung 20
V Preis 20
22 Preisbildung 20
2
INHALTSVERZEICHNIS INHALTSVERZEICHNIS
23 Preisdifferenzierung 21
23.1 Innovationsphase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
23.1.1 Penetrationstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
23.1.2 Skimmingstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
23.2 Wachstumsphase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
23.3 HöhepunktundVerfall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
24 Weitere Problemstellungenim internationalen Wettbewerb 22
25 Preisbildung ”nach Unternehmenskultur” 22
VI Global Distrib ution 23
26 Ursachenfür Graumärkte/-importe 23
27 Probleme 23
VII Global Advertising 23
28 Grundsätzliche Erk enntnis 24
29 Mögliche Strategienzur Umsetzung 24
3
2 LEVITT 1968
Teil I
Fundamentals- From local to global Mark eting
1 Begriffe
international:
� SicherungdesinländischenUnternehmenbestandesdurchlukrative Auslandsgeschäfte
� begrenzteFähigkeit sichauf länderspezifischeBesonderheiteneinzustellen
� bestehendenationaleMarketingkonzeptein andereLänder”exportiert” unddortadaptiert
multinational:
� SicherungdesinternationalenUnternehmenserfolgesalsstrategischeÜberlegung
� ProfilierunggegenüberdemstärkstennationalenWettbewerberdurchdifferenzierteBear-beitungdesjeweiligenAuslandsmarktes
global:
� NeuorientierungdesWettbewerbsmit demZiel derVerbesserungderinternationalenWett-bewerbsfähigkeit
� Integrationin alleUnternehmensaktivitätenin ein zusammenhängendesGesamtsystem
� bewußteInkaufnahmeeinernationalsuboptimalenStrategie � weltweit optimierteStrate-giewesentlichesElementist die Standardisierungvon Strategie undProdukten
� synchroneProdukteinführungenundein einheitlichesLizenzmodell
2 Levitt 1968
These
HeutesindMärkte,ProdukteundKonsumentenwünscheimmerhomogener1.
Auslöser
AuslösersindglobaleKommunikationskanälewie TV, RadioundheuteauchInternet.Diesführtdazu,dassKulturenzusammenwachsenundsomitfremdeKulturenAkzeptanzim eigenenLebenfinden[Denkennichtmehrin nationalenGrenzen].DieserWegfall der ’Grenzen’bedeutet,dasseineSegmentierungderKonsumentenundeineDif-ferenzierungzunehmendwenigermöglichwerden(stimmtdaswirklich?).
1Alte Theorie:JedesVolk hatseineneigenenGeschmack;d. h. WünscheundVorstellungensindunterschiedlich.
4
3 PORTER1980
Mark etingziel
Die SuchenachGemeinschaftswertenist der VersucheinheitlicheWünsche,VorstellungenundBedürfnissezuentdecken.
Folge
� GlobaleProdukte/Gemeinschaftsprodukte - wie der ”Ford Mondeo- Weltauto” - werdenentwickelt
� Entstehenvon führendenMärkten(D für Automobil)
� Die Akquisevon UnternehmenrichtetsichnachinternationalerFührungin einerBranche,z. B. Deutschlandfür Automobilindustrie
� Die Triadeverpflechtetsich(Verschmelzung)
3 Porter 1980
DasStichwort ”Wettbewerb der Nationen”bedeutet,dassderErfolg einesUnternehmenssteigt,wenndiesessichanStandorteorientiert,die aufgrundderNachfrage-undBeschaffungssituation,verwandterBranchenundexistierenderKonkurrenzpositive Impulsegeben.
Die Frage,die Porterverfolgt ist folgende:”WelcheWettbewerbsvorteile sind für eine erfolgreicheUnternehmensstrategie relevant und inwelchenMärktenkönnensieausgenutztwerden”.
Aus dieserÜberlegung unterscheidetPorterfür denGesamtmarktals auchdenTeilmarkt zweiStrategien:die Differenzierungunddie Kostenführerschaft.ZwischenbeidenLösungenzeichnetsichdie sog.Porterfalle ab(von einigenumstritten).
Homogenitätist ein Erfolgsfaktor, weil sichein Erfahrungskurveneffekt abzeichetundsomitKo-steneinsparungspotentiale eröffnet.
Zwei Begriffe werdenin diesemZusammenhanggenannt:
Economyof Scale: bedeutetKosteneinsparungenaufgrundder GrößeeinesUnternehmensbe-sondersbeimEinkaufvon Rohstoffen
� Größeneffekt
� Lerneffekt
� Fixkostendegression
� Prozessinnovation
Economyof Scope: bedeuteteineweitereDiversifizierungin Produktkategorien und damit ei-neStreuungdesRisikos.Zu sehrhomogeneProduktesindeventuellnicht für jedenMarktgeeignet,deshalbmachtesSinnsichmit einigenVariantenandenGeschmackderKonsu-mentenanzupassen.Vorgehensweise:EineMarkein denMarkt bringenunddann(nachEintritt undBekanntheit)Submarkeneinführen.
� EineeinheitlicheMarke (z. B. Nivea � einzelneNiveaproduktemit Varianten)
5
5 WAS FÖRDERT GLOBALISIERUNG?
4 Ansoff
Ansoff untersuchtob ein Unternehmenausder bisherigenStrategie über genügendPotentialefür die SicherungeineszukünftigenUnternehmenswachstumsverfügt.Dazubenutzter die GAP-Analyse.
Die Schließungeiner vorhandenenstrategischenLücke kann nachAnsoff durch folgendevierGrundstrategienerreichtwerden:
alteMärkte neueMärktealteProdukte MarktdurchdringungMarkterweiterungneueProdukte ProduktdifferenzierungDiversifikation
Um ein detaillierteresErgebniszu erzielenkannmandie Märktenochin Inlands-undAuslands-märkteunterscheiden.
5 Wasfördert Globalisierung?
5.1 Inter n
Durchdie VorgabederVisionergibt sichdasZiel derGlobalisierung.
Vision
Aktion
Strategie
Kultur
5.2 Extern
� Wettbewerb
– wennWettbewerberim Heimatmarktglobalisieren2 oder
– wennausländischeUnternehmenglobalisieren3
2Druck von innen;BeispielAldi undLidel in Europa3Druck vonaussen;BeispieljapanischeAutomobilherstellerin Deutschland
6
5 WAS FÖRDERT GLOBALISIERUNG? 5.3 Fragenzur Globalisierung
� Politik (FörderungoderHemmnisse)
� Konsumentenbedürfnissewerdenversuchtvon denWettbewerbernnochbesserzu erfüllen,dadie KonsumentennunauchglobaleErwartungenhaben.
� GlobaleVertriebswegebedeutet,dassLieferanteneinesWettbewerbersmitwachsen4
� FührendeMärktewerdenwegendesstarkenLernpotentialsbevorzugtausgesucht5 (Porter)
� TransferierbaresMarketing:Hier ist die Frage,ob derMarkennameauchinternationalver-wendbarist.
5.3 Fragenzur Globalisierung
Bei derDiskussionüberGlobalisierungsindfolgendePunktemit ProundContraabzuwägen:
� Preiswettbewerb
� Risiko/Unsicherheit
� Fremdentscheidung
� Nationaldenken
� Arbeitsmarktsituation
� VeränderungderKommunikationswege
� Qualitätswettbewerb
� globaleKapitalmärkte(strengereKreditvergabe)
� Preisvorteilefür Konsumenten
� Mobilität
� Import von anderenKulturen
� Verflechtungenwerdenstärker (Auswirkungendes11.September)
Die GrenzenderGlobalisierunglassensichdurchfünf markantePunktezeigen:
1. IndustrielleFaktoren
� Economyof Scope� Economyof Scale� GlobalSourcing
2. InterneResourcenVision,Kultur und(Human)Kapital
4natürlichfalls die Leistungtransferier-/transportierbarist; BeispielHauslieferdienste/-ketten,die bei einerÜber-nahmeeinerKettemit ihreneigenenPartnernausdemUrsprungslandarbeitenundsodie vorherigenLieferantenver-drängen.
5Japanerin Deutschland,umzusehenwie dieDeutschenAutosbauen.
7
7 ÜBERSICHTDER ZUSAMMENHÄNGE
3. DifferenzierteMarktbearbeitungim nationalenRahmen
4. PersönlicherVertrieb/Verkauf(VorwerkStaubsauger)
5. InternationaleTurbulenzenKapitalmärkte& Politik
6 Die AufgabendesGlobal Mark eting
Bei der Vorbereitungund UmsetzungdesGlobal Marketing sind dieseessenziellenSchrittezubeachten:
1. Analysevon Marktstrukturen,MarktpotentialenundMarktwachstum
2. Erfahrungskurveneffekte müssenidentifiziertwerden6
3. Man mussvon führendenMärktenlernen7
4. ErhöhungdesWettbewerbdrucksdurcheineständigeAussetzunggegenüberdemStärksten,daderWettbewerbatomisiertist unddeshalbunübersichtlichist8
7 Übersicht der Zusammenhänge
Inter nationaleMarkteintritte
Local Mark eting Global Mark eting
Analyse[Kosten,Kunden,Konkurrenz]
GlobaleMarktforschungLokaleEintrittsbarrieren
LokalesKäuferverhaltenLokaleMarktforschung
GlobaleSegmentierung&Positionierung(nach Er-folgsfaktoren)
Strategie Wahl der Markteintritts-strategie, Wachstumspfa-de, Skimming, Penetrati-on
AnpassungderUnterneh-mensstrategie
Formulierung einer glo-balen Marketingstrategie(Werte, die überall hintransportiertwerdenkön-nen)
Umsetzung Aufbau der Vertriebs-strukturen, Suche nachPartnern
Kategorisierung in Indu-strieländer, Schwellenlän-der, Entwicklungsländer
Implementierung, Moti-vationderlokalenPartner,E-Commerce
Zur UmsetzungdieserAufgabengehörteinebestimmteDenkhaltung,diesichz. B. diesenBegrif-fenzuordnet:
� Think global,actlocalCoca-Cola,GlobalesUnternehmenmit lokalerOrganisation,oderUnternehmenin derEnt-stehungsphase,welchessichglobalisierenmöchteundbereitsglobaldenkt
6ManmußdieseEffekteauchtatsächlichnutzen.Soschafft manesevtl. sogardasPotentialnochweiterzusteigern.7BenchmarkingundTrendserkennen/setten;d. h. im Unternehmen(unddie Standorte),innerhalbderBrancheund
gemessenamBesten(außerhalbderBranche)8Dadurch,dassmansichamStärkstenorientiertist manwenigerdurchplötzlich aufkommendeKonkurrentenge-
fährdet.
8
9 INTERNATIONALE WETTBEWERBSANALYSE- UNTERSCHIEDEZUR LOKALENWETTBEWERBSANALYSE
� Think global,actglobal[geozentrisch]Gilette,Unternehmenmit standardisiertenProdukten
� Think local,actlocal [polyzentrisch]Bäcker Theissen
� Think local,actglobal[ethnozentrisch]Frankreich,durchZentralisiation;Kampagnenwerdenentwickelt undim Auslandnurnochumgesetzt.
Teil II
Competitive Analysis in a Global Context
8 Durchführung der Analyse
Die Competitive Analysiswird durchgeführt,um die eigeneLagedesUnternehmensin Bezugauf Standort,eigenemAufbauunddenWettbewerberneinzuschätzen.Dabeiwird folgendeVor-gehensweisegewählt [1-3 Inside-Sicht& 4-6Outside-Sicht]:
1. AnalysederStärkenundSchwächen[SWOT-Analyse]für jedesLand/jedeRegion; hierbeizählenauchdiestrategischenGruppenundein Newcomer
2. EindeutigeSpezifizierungdernationalenWettbewerbsvorteile9
3. Klare IdentifikationderfirmenspezifischenStärkenundSchwächen10
4. AnalysederMobilität derWettbewerbsvorteile
5. AnalysederWettbewerbsspezifischenFaktoren11
6. AnalysederglobalenWettbewerber12
9 Inter nationaleWettbewerbsanalyse- Unterschiedezur lokalenWett-bewerbsanalyse
� GrundsätzlicheErkentnis,dasseineWettbewerbsanalysenotwendigist, damanim globalenUmfeld nichtalleWettbewerberkennenkann.
� Analyseder”StrategischenGruppe”.
� GefahrdenTrendzuverpassenz.B. Ford,GM habendendeutschenMarkt zuwenigbeach-tet
� auchdenBestenbetrachten9[hier nurnational]z. B. FertigungdesVW Polosin Portugal
10[hier nurglobal] z. B. PositionierungderMarke11[hier nurnational]z. B. SWOT-AnalyseausderSichtmeinerWettbewerberdurchführen
Wie positioniertsichderWettbewerber?12[hier nurglobal] s.5.
9
11 MODELL VON PORTER:
10 StrategischeGruppe
Die Aufteilung in strategischeGruppendientderClusterungdesweitenFeldesannahenundfer-nenKonkurrenten.Man unterteiltdabeiin direkteWettbewerber, gleicheStrategie, gleicheZiel-gruppen,ähnlicheWertschöpfungsketten, ähnlicheIdeen,vergleichbareUnternehmensstrukturen.
DieseUnterteilungreduziertdieWettbewerbergruppe,diebeieinerWettbewerbsanalysezuanaly-sierenwäre.Die Unterteilungin strategischeGruppen,darf abernicht bei nationalenBetrachtun-genverwendetwerden.
11 Modell von Porter:
DasModell von Porterhilft bei derErmittlung von nationalenund globalenErfolgsfaktoren,damansystematischeineReihevon Standortenprüft.
Unternehmensstrategie
Faktorbedingungen[Beschaffung]
Nachfragebedingung[Absatz]
Verwandte,unterstützendeBranchen
Unternehmensstrategie[Neueinsteiger]
unterstützende Branchen
Beschaffungsmarkt[Lieferanten]
Absatzmarkt[Kunden]
[Substitute]
Rivalität
11.1 Hinter grund
Länderstehenuntereinanderim Wettbewerb,um ihrenEinwohnerneinensteigendenLebensstan-dardzu ermöglichen.Daherwill jedesLandnationaleWettbewerbsvorteileerlangen.DieseWett-bewerbsvorteilewerdenaufderEbenederBranchenundUnternehmenbegründet.Daherkonzen-triert PorterseineAnalyseauf folgendeFaktoren,dieseinerMeinungnachdieWettbewerbsfähig-keit einerBranchebestimmen:
10
11 MODELL VON PORTER: 11.2 Diamantenecken
11.2 Diamantenecken
11.2.1 Faktorbedingungen
= MengeundQualitätderEinsatzfaktoren.InsbesonderenatürlicheRessourcen,dieQualifikationderArbeitnehmerunddie Lohnhöhe
Wettbewerbsvorteilesinddannamklarsten,wenneinLandFaktorenbesitzt,diefür einebestimm-teBranchesowohl fortschrittlichalsauchspeziellsind.
Grundfaktor en Arbeit, KapitalundBoden
Fortschrittliche Faktoren Wissen,TechnologienundFähigkeiten
AllgemeineFaktoren InfrastrukturundallgemeineBildung
SpezielleFaktoren BranchenspezifischeVorteile(Wissenzu einemFachgebiet)
11.2.2 Nachfragebedingungen
� ZusammensetzungundArt derVerbraucherbedürfnisse
anspruchsvolle undschwierigeKunden� hoherInnovationsdruck� Wettbewerbsvorteile(z. B. dtsch.Autokäufer)
� MarktgrößeundWachstumsmuster
Die Größeist besondersdannrelevant,wennhoheFinanzmittelfür Forschungszwecke be-nötigt werden,wenn der Erfahrungskurveneffekt vorliegt und wenn ein hoherUnsicher-heitsgradherrscht
� Mechanismenmit denenheimischePräferenzeneinesLandesdemausländischenMärktenvermitteltwerden
Export einerbestimmtenKultur [Amerika] z. B. durchFilme führt zu EntwicklungeinerPräferenzvon ProduktendiesesLandes
11.2.3 Verwandteund unterstützendeBranchen
Portergeht davon aus,dassein Unternehmennur dannWeltklasseerreichenkann,wenn seineZuliefererauchWeltklassehaben
� StrategischeAlianz
ZusammenarbeitmehrererUnternehmenin ergänzendenGeschäftsfeldern[Hardware-/Softwarehersteller]
� InländischeKonkurrenz
”belebtdasGeschäft”;starker Wettbewerb � Leistungssteigerung
� Unternehmenscluster
Ballungvon UnternehmenaneinenbestimmtenOrt [Silikon Valley]� Know How, Bildung,SteigerungderAnzugskraftaufFachkräfteundKapital
11
12 BETRACHTUNGDESFAKTORSZEITPRODUKTLEBENSZYKLUSMIT DIFFUSIONSKURVE
11.2.4 Unternehmensstrategie,Struktur & Wettbewerb
Hier sieht PorterVorteile für Branchenund Länder, die nachlangfristigenZielen und Wettbe-werbsvorteilenstreben.Ein weitererEinflussfaktor ist die Art wie derWettbewerb geführtwird.Sozwingenz. B. HandelsgesetzteundAnti-Trust-Gesetzgebung auchinternationaltätig zu wer-den.
Shareholder[Anteilseigner/Kapitalgeber]
Stakeholder[andereAnspruchsgruppenMitarbeiter/Staat/Geschäftsführung]
11.2.5 Einfluss von Zufall
� Kriege
� Naturkatastrophen
� ZufälligeEntdeckungen[Internet??]
� SchwankendeRohstoffpreise
� Verschiebungenin Weltfinanzmärkten[Asien-Krise]
11.2.6 Einfluss desStaates
� Kannpositiv undnegativ wirken
� Zuverlässigkeit derWirtschaftspolitik
� WichtigsteGrößeist die Stabilität[EU-Aufnahmebedingungen]
12 Betrachtung desFaktors ZeitProduktlebenszyklusmit Diffusionskurve
PLZ
Diffusionskurve
Absatz und Erlös
t (Zeit)
ManerkennteineparalleleEntwicklungzwischenProduktmengeundKäuferprofil.
12
13 FIRSTMOVER ADVANTAGE
PLZ
Absatz und Erlös
t (Zeit)
Erlös
Menge
Markteintritt
Noch bevor dasProduktdenmengenmäßigenHöhepunkterreichtist dasMaximum desErlöseserreicht.Dies begründetwarum noch währendder HochphaseeinesProduktsdie EntwicklungneuerFolgeprodukteoderzumindestderRelauchvorbereitetwerdenmuss.
t (Zeit)
Inno
vato
ren
Früh
e Fo
lger
Spä
te M
ehrh
eit
Leggards
undErlös
Absatz
Opt
imie
rung völlig ausgereift
UnterdenInnovatorenverstehtmaneinerseitsdie Fachexpertenundandererseitsdie Multiplika-toren.
13 First Mover Advantage
� Vorteile
– Markenvorteil � früheAwareness
– Kundenloyalität [Innovator führt das”RelevantSet”13 an]
– bessereDistribution [Vertretungim Handel]
– mehrErfahrung[Zeitvorsprung]
– Zeitvorsprungbei derBesetzungundAusweitungvon Märkten
� Nachteile13EvokedSet= Alle Marken,diemir einfallen,wennich einProduktkaufenwill.
RelevantSet= positive Teil desEvokedSet
13
14 WERTSCHÖPFUNGSKETTE(INSIGHT OUT VIEW)
– hoheEntwicklungskosten
– KundenmüssenWissenerhalten/geschultwerden
– auchderDistributionskanalmusslernen
– hoheMarkteinführungskosten
– nochkeineStandards[müssengesetztwerden]
– UnternehmenträgtalleFehlentwicklungen[Kostenvorteil für ”FrüheFolger”]
Die EntwicklungneuerProduktebedeutet,dassamAnfangein hoherPreisfür eineniedrigeQua-lität zuzahlenist. Auf demWeg zuhoherQualitätundniedrigemPreisstellensichdemUnterneh-merzweiWegezur Verfügung:
1. übereinenniedrigenPreis(Substitutionsgut)mit großemVolumen[AsiatischerWeg] oder
2. überdieVerbesserungderQualitätbeigleichemhohenPreis(Qualitätsverbesserung) [West-liche Weg].
WennderMarkt gereift ist, passensichdiesebeidenExtremedenKundenwünschenanundmanerhälteingutesPreis-Leistungs-Verhältnis.
Substitutionsgut
"Bananenprodukt" Qualitätsverbesserung
opt. Preis−Leistung
Anpassung
hoch
nie
drig
niedrig hoch Qualität
Preis
14 Wertschöpfungskette (Insight out view)
Wertschöpfungwird definiertalsRohertrageinerAktivität (= nachaussenabgegebenerGüter- undLeistungswert)abzüglichder VorleistungskosteneinerAktivität (von aussenhereingenommeneGter- und Leistungswerte).Die EinbeziehungdesWertschöpfungskonzeptes in die Strategiefin-dungwurdeunterdemBegriff Wertschöpfungskettenvon Porterpopulärgemacht.
DiesesInstrumentermöglichtes:
� die Komplexität undVerkettungderWertschöpfungsaktivitäten zu analysieren
� durchEinbeziehungvonLieferantenundKundenunternehmensübergreifende Effizienzstei-gerungspotentialeaufzudecken
� alleWertschöpfungsaktivitätenkonsequentaufdieUnternehmensgesamtstrategieauszurich-ten
14
15 DEFINITIONEN
Lage
r
Pro
dukt
ion
Ver
edel
ung
sons
tige
Auf
gabe
n
Abs
atz
GF & ForschungUN1
UN2
Aldi
+5−10
32,− 48,−16,−
Outsourcing
348,−
100,− 100,−
232,−116,−
Kernkompetenz
Bedeutungfür globaleUnternehmen:
UrsprünglicheSituation- gesamteLeitungserstellungwird von einemUnternehmenabgedecktunddasUnternehmendenktin Produkten.
Trend:
Betrachtungvon TeilbereichenundErmittlungderenWertbeiträge(Profit-Center-Gedanke).
In derglobalenBetrachtungwird die Kettezunehmendaufgeteilt,durch:
� Outsourcing(SpezialisieurngaufKernkompetenzen)
� Aufteilung aufunterschiedlicheStandorteundRegionen
Ziel ist die effizienteSteuerungundOptimierungdereinzelnenUnternehmenoderStandorte.
F &
E
Pro
dukt
ion
Lage
r
Abs
atz
EDV
Personal
Verwaltung
Geschäftsführung
Bes
chaf
fung
Teil III
GlobaleSegmentierung& Positionierung
15 Definitionen
Definition Segmentierung:
Unterscheidungin verschiedeneGruppen,diehomogensind,aberzueinandermöglichstheterogensind.
15
16 ZUSAMMENHANG
Definition Positionierung:
”PlatzierungvonVermarktungsobjekten(Produkten,Dienstleistungen,Persönlichkeiten,. . . in ei-nemmehrdimensionalenMarktmodellmit demZiel eineeindeutigeStellungin der PsychederVerbraucherzusichern)14”.
”Positionierungist dasBestrebendesUnternehmensseinAngebotso zu gestallten,dasses imBewußtseinder Zielkundeneinenbesonderen,geschätztenund von WettbewerbernabgesetztenPlatzeinnimmt15”
PlatzierungeinesProduktesdurchbestimmteEigenschaftenbei einergezieltenGruppein einembestimmtenMarktsegment.
16 Zusammenhang
ManunterscheidethierbeizweiModelle:
1. keineSegmentierungsondernein globalesProdukt;d. h. ein Produktfür alle
2. detailierteSegmentierungmit verschiedenenProduktenfür verschiedeneZielgruppen
Historischbetrachtetdurchläuftein Land denWeg vom Individuellen(Handwerk)zumGlobali-sierten(durchRealisationvonErfahrungskurveneffekten) undzurück(aufgrundvonLuxuswünschen/-bedürfnissen).
IndividualMass customisationSegmentierungProduktGlobales
vonnach
zurück
Globalisierungist möglichoderwird begünstigt,wennfolgendeFaktorenvorandensind:
1. GlobaleKommunikation(durchleistungsfähigeKommunikationsstrukturen)
2. TechnischeDiffusion(schnellerAustausch/HandelvonTechnologienz.B. durchAustauschvon Produkten)
3. DynamischePräferenzen(die Geschmäcker und Wünschewechselnpermanent)reagierenaufNeuigkeiten
4. NeueProdukte(Produktemüssenverfügbarsein) � ”Ostfaktor”
5. führendeund innovative Märkte (Produktemit einemdeutlichenMehrwertverbreitensichschneller)
14VahlensgroßesWirtschaftslexikon15Kotler, Bliemel;MarketingManagement
16
17 SEGMENTIERUNG
17 Segmentierung
17.1 Makr osegmentierung
Zusammenfassung(Clusterung)derLänderzuhomogenenGruppen~= IdentifizierenderLändermit ähnlichennationalenErfolgsfaktorenausderWettbewerbsanalyse
Clusterfaktoren = Segmentierungskriterien
Ziel der Segmentierungist es festzustellenwelcheUnternehmendie gleichen/ähnlichenBedin-gungenhabenwie meineigenesUnternehmen.
1. Entwicklungsgrad(FortschrittderWirtschaft)
2. Bevölkerungsgröße
3. LebensstandardundAufteilungderGesellschaft(Demographie)
4. Sprache(AmtsspracheundAusbildungderBevölkerungin fremdenSprachen)
5. InternationaleEinbindung(int. Patente,int. GesetzeundHandelsbestimmungen,Protektio-nismusja/nein)
6. Klima
7. Handelskapazitäten(evtl .beschränkende(Einfuhr-)Kontingente)
8. Stabilität(wirtschaftlichundpolitisch)
9. Bevölkerungsentwicklung (Geburtenrate,(Kinder-)sterblichkeit)
Cluster
BeiderEinteilungderLänderin verschiedeneGruppen/Kategorienunterschiedetmanunterschied-licheStufen:
1. DependentSocieties
viele LänderausAfrika undAsien,die von führendenIndustrienationenabhängigsind
2. Seekers
Indonesien,Thailand,Philipinen,Marokko
3. Climbers
Brasilien,Türkei, Mexiko, Südkorea
4. Luxury andLeisuresocieties
USA, Canada,Japan
5. ”The rockingchairs”
Entwicklungensindnichtmehrerkennbar!D, CH, L, NL
17.2 Mikr osegmentierung
17
18 INTERNATIONALE POSITIONIERUNG
Faktoren Diversifizierung(Segmente)wenn:
Global(Fokus)wenn:
Geburtenrate niedrig [reife undausgewachseneGesellschaft]
hoch [Länder mithomogenerDemo-graphie]
Nachfragestabilität niedrig [Mode undTrend]
hoch [wenigSchwankungen]
Innovations-/-Wettbewerbs-GAP
kurz lang
Eintrittsbarrieren niedrig hochKontrollbedarf niedrig hochMarge sinkend steigend+ Branchenfaktoren+ ProduktspezifischeFaktoren(ausderWettbewerbsanalyse)
Ar gumentefür die Entscheidung:globlisiertesProdukt versusIndi vidualpr odukt
18 Inter nationale Positionierung
Produktfelder
Das”Was”?
� EigenschaftenderProdukte
� Evokedset
Das”wie wichtig ist es”?
� Subjektive Kriteriengewichtung � Eigenschaften
� Präferenz,Sortierung� Evokedset
1. IdealmarkenspiegelndietatsächlicheEigenschaftenwiederundwerdenmittelsderFaktorenanalysevomHerstellerermittelt
2. RealmarkenwerdendurchProbanden/Kundenanhandvon Evokedset-TestermitteltMan versuchteineAntwordaufdie Frage”Wie nimmtderKundemich war?”zu finden.
3. DistanzenDerKundekauftdie Marke,die ihm amnächstenist.
Die ErmittlungderKundenwünscheläßtsichbeispielsweiseüberfolgendeTabelleermitteln:
ProdukteigenschaftenEigenschaft Gewicht Bewertung auf
Skala
18
19 STANDARDISIERUNG VERSUSANPASSUNG
EigenschaftI 0,1 xxxEigenschaftn 0,n xxx. . . . . . . . .
Summe xxx + xxx + xxx
R5R3
R2
R1
R4
von IST nach SOLLDistanzen zwischen Marken und Segmenten
Um sichdemKundenzu ähernkannmanentwederdie Wahrnehmungverändern(A), odermankann die Gewichtung verändern(B). Ein globalesProduktpositioniertsich nicht in einembe-stimmtenCluster/SegmentdesMarktessondernaneinerbestimmtenStelle(blauesKreuz).Hierbeientstehendie Vor- undNachteileeinesglobalenProduktsoderDienstleistung.
Teil IV
Global Productsand Services
19 StandardisierungversusAnpassung
DurchdenErfahrungskurveneffekt lässtsichfeststellen,dassdie Kostengesenktwerden,je mehrstandardisiertwird. (absolutesGegenbeispielist ein Produktmit Losgröße1 = Einzelfertigung)
DurchdenEffekt des”Cost of lost sales”steigteinezweiteKostenkurve jedochgegenläufigan,Dieshängtdamitzusammen,dassbei einemStandardproduktmancheKundenwünscheunerfülltbleibenunddeshalbKundenentfallen/wegfallen.
DasMittel ausdiesenbeidenKurvenläßtsichsomit in einerdrittenKurve einzeichnen.Auf die-semGrafenkannsichdasUnternehmenje nachStandardisierunggradeinordnen.
Erfahrungskurve
Cost of lost Sales
Verschmelzung
Anpassung an Wünsche Standardisierung
Kosten
Bei dieserBetrachtungsetztmanvoraus,dassfür globaleProduktekeineHandelsbarrierenexi-stieren.
19
22 PREISBILDUNG
20 Vorteile der Standardisierung
� economyof scales
� economyof scope
� (hoheund)gleichbleibendeQualität� s.FerrerooderLangnese
� GlobaleKunden� standardisierteKunden
� GlobaleSegmente
� AnpassungderKundenbedürfnisse
21 Nachteileder Standardisierung
� PositionierungausserhalbderSegmente;d. h. durchein Durchschnittsprodukt gehenKun-denverloren
� FehlendesAlleinmerkmal,welchesdazudienenkönnte(wieder-)erkanntoderpräferiertzuwerden
– USP= uniquesellingproposition
– UCP= uniquecommunicationproposition
� Handelsbarrieren
– Zölle
– GesetzeundVorschriften
– Konsumentenverhalten
– geschlosseneMärkte
– nichtgesetzlicheNormen
� starke regionaleWettbewerber� s.z. B. Senfgeschmackin Deutschland(obenscharfunduntensüß)
Teil V
Preis
22 Preisbildung
Manunterscheidetdrei verschiedeneLösungswege:
1. Nachfrageorientierung � (Preisdifferenzierung)
2. Cost+ (Aufschlag) � BreakEvenAnalyse
3. Wettbewerberorientierung
20
23 PREISDIFFERENZIERUNG
23 Preisdifferenzierung
Auf unterschiedlichenMärktenwerdenunterschiedlichePreiseermittelt.
� WarummachteinePreisdifferenzSinn?Nur wenndie Grenzkostenkleineralsdie Grenzerlösesind.
� trennbareMärkte(Kauf aufanderenMärktennichtbisunmöglich� d. h. VerhinderungderArbitrage)
� Preiselastizitätmussgegebensein
� die Barrierenmüssenvon derKundenverstandenundakzeptiertwerden
Produkt Top
Produkt Mitte
Standard
Nachfragekurve
Angebot
Menge x
Preis p
p1
p2
p3
In Kombinationmit demProduktlebenszykluslassensich bestimmteCharakteristika/Regeln fürdenPreisdarstellen:
23.1 Innovationsphase
In der InnovatiosphaseeinesProdukteskann man entwedernachder Penetrationstrategie odernachderSkimmingstrategie verfahren.DasgemeinsameZiel beiderMethodenist derlangfristigeErfolg:
23.1.1 Penetrationstrategie
geringerPreismit Tendenzzu einemhöherenPreis(mit zunehmendniedrigerenStufen)
� wenigInnovatoren
� Me-too-Produkte
� oft bei zeitlich langemPLZ
� Abwehrvon Wettbewerbern
� schnelleDurchdringung
� schnelleNutzungvon Erfahrungskurveneffekten
� schrittweiseDurchdringung
� langsameMarktdurchdringung
21
25 PREISBILDUNG”NACH UNTERNEHMENSKULTUR” 23.2 Wachstumsphase
23.1.2 Skimmingstrategie
hoherPreismit TendenzzunidriegeremPreis(mit zunehmendniedriegerenStufen)
� nurbei echtenInnovationen
� nurbei vielenInnovatoren
23.2 Wachstumsphase
Die Wachstumsphasewird duchmassive Nachfrage(bei derÜberschreitungdesTipping-Points)gekennzeichnet.
Folgeist, dassbeimSkimmingdie Preisesinkenundbei derPenetrationdiePreisestiegen.
23.3 Höhepunkt und Verfall
Nachundbei ErreichungdesHöhepunkteswerdendie SchrittederErhöhung/MinderungkürzerodersogargleichNull. In manchenFällengehendieUnternehmensogardenSchrittdie Produktebilliger alszuvor zuverkaufen,um die Nachfragezusteigern.
24 WeitereProblemstellungenim internationalen Wettbewerb
1. Arbitrage
Hier werdenGrauimportegemeint,die dadurchentstehen,dassein Importeureinesfrem-denLandesseinegünstigenPreisefür denEinkauf nutztum anschließendmit Gewinn imUrsprungslandwiederzu verkaufen.
2. Konsumtourist
derKonsumtouristhandeltähnlichwie derGrauimporteur, konsumiert(undimportiertggf.)nur für denEigenbedarf
3. Transferpreis
4. Verrechnungspreis
25 Preisbildung ”nach Unternehmenskultur”
1. polyzentrischLänderspezifischePreisbildungführt zu ArbitrageundKonsumtouristen
2. geozentrischbedeutet,dassdasHeimatlandeinenBasispreissetzt,dendasjeweilige Land durchAuf-undAbschlägeverändernkann
3. ethnozentrischbedeutet”ein Preisfür alle”
Vorteile- Einfachheit
22
27 PROBLEME
- keineArbitrage- keineRechtfertigungderPreiseNachteile- WettbewerbsnachteiledurchUnterscheidein denLändern- Steuer- undImageeinstellungen
Teil VI
Global Distrib ution
GrundsätzlicheErkenntnis:ein global agierendesUnternehmenbenötogtglobaleDistributions-partner16
26 Ursachenfür Graumärkte/-importe
1. GroßePreisdifferenzenin denMärkten
2. Engpasssituationenin einzelnenMärkten(Unternehmenversuchendesweilenmittelseiner”künstlichenVerknappung”einhöheresPreisniveauzurealisieren� wird durchGRaumärk-te kompensiert)
3. Grauimportzu geringenLogistikkostenmöglich (nur möglich falls Grenzkosten< Grenz-nutzen)
27 Probleme
1. BeschädigungmeinesMarkenwertesd. h. Markenzielist die RealisierunghöhererPreisniveau,durchGrauimportewerdendieseBemühungenunterwandert
2. GefährdungderHändlerbeziehungend. h. unterschiedlichePreiseim EinzelhandeleinesMarktes � Benachteiligungdereigent-lichenHändler
3. fehlendeoderandereGesetztesnormenz. B. VerletzungderAuszeichnungvorschriften beiLebens-oderArzneimitteln
4. globaleMarketingstrategienwerdenunterlaufenz. B. Import von DVD’s ausdenUSA und Grauverkaufvor demdtsch.Kinostart � Ver-marktungskette(Kino � Videothek� Verkaufim Handel)wird gestört.
16Bspl.WASA Knäckeschafft nurdenEinstieg in DeutschlandmittelsdesDistributionskanalyvonBrandtZwieback
23
29 MÖGLICHE STRATEGIENZUR UMSETZUNG
Teil VII
Global Advertising
28 GrundsätzlicheErk enntnis
1. globaleProduktebedürfeneinerglobalen& strategischenWerbeplanung/-strategie
2. Organisationsstruktur kommteinehoheBedeutungzu,um die globaleStrategie in denein-zelnenMärktenumsetztenzu können.
3. GezieltePlanungdesMediaeinsatzes(Ausrichtungan Medianutzung[GewohnheitenderZielgruppe]undMedienverfügbarkeit [z .B. in denUSA wenigKinowerbung])
4. AussageundKreationim nationalenMarkt wesentlich,jedochglobalzweitrangig
29 Mögliche Strategienzur Umsetzung
1. IdentischeMotive,AnzeigenundKampagnen(Bspl.Gilett)
2. PrototypWerbung,eineWerbungdientalsMuster � marginaleAnpassugnen(Bspl. Phil-adelphiaEngel)
3. SystemWerbungoderBaukastensystem(Bspl.AtlasCorp.),SetanBausteinen(Bilder, Co-py, Texte,Claims,. . . ), die nachLandesbedarfkombiniertwerdenkönnen
4. individuelleWerbung
Unbedingtzu beachten:
� nationaleBegebenheitenmüssenberücksichtigtwerden� Zielgruppenanschauenz. B. Werbungmit leicht bekleideteFrauenkommtin Afganistannicht gutan.
� BetrachtungderKommunikationsmärkted. h. je höherdasBSPbzw. je größerdasLand/Markt,destohöhersinddie Kommunikati-onskosten
� Produktmärkted. h. BetrachtungdesWettbewerbs(Auftritt oderLeistungsversprechenderWettbewerber)
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