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© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Qualitätsmanagement
Unterlagen zur Vorlesung Qualitätsmanagement
Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Horst Wildemann
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre
- Unternehmensführung, Logistik und Produktion -
Leopoldstr. 145, 80804 MünchenTechnische Universität München
Tel.:089-289-24000, Fax: [email protected]
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2© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Inhaltsverzeichnis
1 Trends und Defizite im Qualitätsmanagement
Literaturverzeichnis
Fallstudie5
Methoden und Instrumente des Total Quality Manageme nts4
Elemente des Total Quality Managements3
Konzept und Leitlinien des Total Quality Management s2
6
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3© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Qualität als Wettbewerbsfaktor ...
... hat einen steigenden Stellenwert resultierend au s sich stetig wandelnden Kundenanforderungen.
Zeit
Grund-voraussetzung
entscheidenderWettbewerbsfaktor
Mar
ktan
ford
erun
gen
gestern übermorgenmorgenheute
Innovationsfähigkeit
Produktfunktionalität
Produktpreis
technische Qualität
logistische Qualität
Kundenzufriedenheit
mitentscheidenderWettbewerbsfaktor
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Trend 1: Unternehmensleitlinien und -visionen ...
Nennungen Anteile (%)
50
40
30
20
10
0
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
0-20% 20-40% 60-80%40-60% 80-100%
78,6% Ø der StichprobenErfüllungsgrad
n = 71
2/2,8%4/5,6%
17/23,9%10/14,1%
38/53,6%
... dienen der Umsetzung des Qualitätsgedankens im gesamten Unternehmen und werden von Qualitäts-unternehmen zu 78,6% definiert.
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Nennungen Anteile (%)
50
40
30
20
10
0
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
0-20% 20-40% 60-80%40-60% 80-100%
71,8% Ø der StichprobenErfüllungsgrad
n = 71
0/0%
7/10%
29/40,5%25/35,2%
10/14,3%
... Qualitätssicherungsstrukturen, bedingt durch sin kende Effizienz, wird von 71,8% der untersuchten Unter-nehmen realisiert.
Trend 2: Die Ablösung zentralistischer ...
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6© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... die Rolle des beratenden Dienstleisters übernehm en.
BeratenderDienstleister
Zentraler Schiedsrichter
Reintegration
65,0%
8,7%
26,3%
Anteil (%)0 20 40 60 80 100
n = 71
Trend 2: Zukünftig wird die Qualitätsorganisation . ..
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Nennungen Anteile (%)
50
40
30
20
10
0
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
0-20% 20-40% 60-80%40-60% 80-100%
71,0% Ø der StichprobenErfüllungsgrad
n = 71
0/0%1/1,4% 0/0%
49/69,0%
21/29,6%
... finden prozessbezogene Ansätze in hohem Maße Berücksichtigung.
Trend 3: In einer Vielzahl von Qualitä tsunternehmen ...
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8© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Trend 3: Leistungsbezogene Qualitätskennzahlen ...
Nennungen Anteile (%)
50
40
30
20
10
0
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
0-20% 20-40% 60-80%40-60% 80-100%
61,0% Ø der StichprobenErfüllungsgrad
n = 71
14/19,7% 13/18,3%8/11,2%
11/15,5%
25/35,2%
... werden von Qualitätsunternehmen in hohem Maße verwendet.
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9© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Fazit: Qualitätsorientierte Unternehmensführung ...
UnternehmensinfrastrukturUnternehmensinfrastruktur Kundenorientierte OrganisationsformenKundenorientierte Organisationsformen
PersonalwesenPersonalwesen Qualitätsfördernde AnreizsystemeQualitätsfördernde Anreizsysteme
TechnologienentwicklungTechnologienentwicklung Redundante SicherheitssystemeRedundante Sicherheitssysteme
EinkaufEinkauf Rohstoffe bester QualitätRohstoffe bester Qualität
BeschaffungslogistikBeschaffungslogistik Keine Qualitätsverluste bei LagerungKeine Qualitätsverluste bei Lagerung
ProzesseProzesse Minimale FertigungstoleranzenMinimale Fertigungstoleranzen
DistributionslogistikDistributionslogistik Hoher LieferserviceHoher Lieferservice
Marketing & VertriebMarketing & Vertrieb Heraushebung der ProdukteinmaligkeitHeraushebung der Produkteinmaligkeit
Kundendienst & ServiceKundendienst & Service Schnelle ErsatzteilversorgungSchnelle Ersatzteilversorgung
Differenzierung
Differenzierung
... bietet Differenzierungsmöglichkeiten im Wettbew erb.
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10© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Defizite im Qualitätsmanagement
11 Unternehmensziele
Unternehmensimage
33 Traditionelle Qualitätsorganisation
44 Qualitätsbezogene Zielbildung
66 Qualitätskosten- und Leistungsmanagement
55 Mitarbeiterorientierung
2
Notwendigkeitzur Einführung
einesTQM-Konzeptes
Notwendigkeitzur Einführung
einesTQM-Konzeptes
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11© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Defizit 1: Die Durchgängigkeit und Transparenz ...
... der Unternehmensziele wird nur in 54,6% der anal ysier-ten Unternehmen realisiert, wobei sich im Bereich d er vollständigen Erfüllung nur 15,6% der Unternehmen befinden.
Nennungen (Anzahl Unternehmen) Anteil in (%)
50
40
30
20
10
0
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
0-20% 20-40% 60-80%40-60% 80-100%
45,6% Ø der Stichproben
Erfüllungsgrad
n = 71
10/14,1%
17/23,9% 16/22,5%17/23,9%
11/15,6%
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12© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Defizit 2: Die Außenorientierung der Unternehmen ...
... in Form ihrer Reputation in der Öffentlichkeit w ird nicht in ausreichendem Maße genutzt.
Nennungen Anteile (%)
50
40
30
20
10
0
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
0-50%
3¼3,6%
50-75%
23/32,2%
90-100%
6/8,4%
75-90%
11/15,5%
ErfüllungsgradQualitätsimage
n = 71
Realisierungsgrad:
Ø der Gruppe 90-100%:
Ø der Gruppe 75-90%:
Median:
Best Practice:
Worst Case:
53,3%
95,3%
81,9%
53,0%
100%
0%
Verteilung der Ergebnisse
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13© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... orientiert sich nur an einem Qualitätsverständn is der Erprüfung von Qualität.
... orientiert sich nur am Produkt, nicht jedoch am Prozess.
Defizit 3: Mangelhaftes Qualitätsmanagement ...
❒ Fokussierung auf den Produktionsbereich
❒ Technologie- undStatistikorientierung
❒ Kostenorientierung des Qualitätsmanagements
❒ Qualität als unternehmens-internes Problem
❒ Qualitätsmanagement als Aufgabe der QS-Abteilung
❒ Sicherung der Produkt-qualität durch Prüfung
❒ Einmalprogramme zurQualitätsverbesserung
Qualitätsmanagement in den indirekten Bereichen nur in Ansätzen vorhanden
Managementdimension unterentwickelt
Leistungsdimension zu wenig beachtet
Interne und externe Kunden-orientierung vernachlässigt
Qualitätsverantwortungjedes Mitarbeiters fehlt
Präventive Qualitätssicherungunterentwickelt
Programme zur kontinuierlichenQualitätsverbesserung fehlen
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14© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... eine Unterentwicklung des Qualitätsbewusst-seins in den operati-ven Bereichen.
... lange Durchlaufzeiten von Qualitätsinforma-tionen.
... mangelnde Trans-parenz über Fehler-ursachen.
... Defizite im Methoden-wissen.
... eine Schiedsrichter-rolle der Qualitäts-sicherung.
... bewirkt ...
Defizit 3: Eine traditionelle Qualitätsorganisation ...
Geschäfts-leitung
Geschäfts-leitung
BereichProduktionBereich
Produktion
BereichBeschaffung
BereichBeschaffung
BereichQualitätswesen
BereichQualitätswesen
BereichF&E
BereichF&E
Q-PrüfungQ-PrüfungEingangs-kontrolle
Eingangs-kontrolle
PrüffeldPrüffeld
EndkontrolleEndkontrolle
Zwischen-kontrolle
Zwischen-kontrolle
Kunden-reparaturenKunden-
reparaturen
Sonder-aufgabenSonder-
aufgaben
Prüfmittel-labor
Prüfmittel-labor
Qualitäts-technik
Qualitäts-technik
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15© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Defizit 3: Der Einsatz von QS-Instrumenten ...
... weist auf Lücken im Einsatz von DoE und QFD hin.
... ist am effizien-testen, wenn unterschiedliche Methoden kom-biniert werden.
SPC Prozess-FMEA
System-Audit
Produkt-Audit
Produkt-FMEA
Qualitäts-zirkel
Design-Review
StatistischeVersuch-planung
DoE
QFD
Einsatz-haufig-keit
100%95% 95%
90%85%
80%
65%
50%
30%
Potenzieller Nutzenim Sinne der Präventionund Kundenorientierung
Einsatzhäufigkeit in TQM-UnternehmenEinsatzhäufigkeit in TQM-Unternehmen
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16© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Defizit 4: Die Operationalisierung von ...
... Unternehmenszielen beschränkt sich oft auf wirt-schaftliche Zielgrößen, wobei qualitätsbezogene Ziel e meist auf der visionären Ebene bleiben.
VisionenBeispiel Beispiel
Unter-nehmensziele
Einzel- und Gruppenziele
Bereichsziele
Optimaler Einsatz der Anlagen und Maschinen
Voller Einsatz beiMaschinenengpässen
Verringerung von Stillstands-zeiten durch Schicht- und Gleitzeitplan der Gruppe
Verbesserung der Qualität
Unternehmensimage alsQualitätsunternehmen
Erfüllung der Ziele aus dem Qualitäts-
managementsystem
Qualitätsbezogene ZieleWirtschaftliche Ziele
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17© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Defizit 5: Im Bereich mitarbeiterorientierter ...
... Qualitätskonzepte liegen auch in qualitätsorient ierten Unternehmen noch wesentliche Defizite vor.
Nennungen Anteile (%)
50
40
30
20
10
0
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
0-50%
3¼3,6%
50-75%
39/54,9%
90-100%
0/0%
75-90%
1/1,4%
Erfüllungsgrad
n = 71
Realisierungsgrad:
Ø der Gruppe 90-100%:
Ø der Gruppe 75-90%:
Median:
Best Practice:
Worst Case
52,8%
0%
78,5%
55,0%
82,0%
25,0%
Verteilung der Ergebnisse
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18© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Defizit 6: Ein Qualitätskosten- und Leistungs- ...
... management zur betriebswirtschaftlichen Berücksic hti-gung des Qualitätsphänomens wird in 62% der Quali-tätsunternehmen verwendet, wobei die ganzheitliche Umsetzung in lediglich 5,6% der Unternehmen gewährleistet ist.
Nennungen Anteile (%)
50
40
30
20
10
0
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
0-50%
19/26,7%
50-75%
34/47,8%
90-100%
4/5,6%
75-90%
14/19,7%
Erfüllungsgrad
n = 71
Realisierungsgrad:
Ø der Gruppe 90-100%:
Ø der Gruppe 75-90%:
Median:
Best Practice:
Worst Case:
61,8%
92,8%
83,1%
62,0%
96,0%
0%
Verteilung der Ergebnisse
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19© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Defizit 6: Ungenaue Erfassung qualitätsbezogener ...
... Kosten führt zu fal-schen Steuerungs-impulsen und zu fehlerhafter Pro-duktkalkulation.
Erfassungsgrad imQualitätskostensystem
Prüf-kosten
AusschussNacharbeit
Garantie undGewährleistung
FreiwilligeErsatzleistungen
Reklamations-abwicklung
Mangelnde Mitarbeitermo-tivation zur Q-Verbesserung
Erhöhter Planungsaufwandauf Grund von Störungen
Wartezeiten auf Grundvon Störungen
Verschrottung, Verwürfedurch Überbestände
Doppelaktivitäten auf Grundvon Abbildungsproblemen
Fehlerkorrektur im administrativen Bereich
Änderungs- und Anpassungsaufwand inKonstruktion, Arbeitsvorbereitung und Produktion
Umsatzverlust durch verspätete Marktpräsenz
Umsatzverlust durch mangelnde Kundenzufriedenheit
sehr genau
sehr gering
sehrvage
extrem hoch
Bedeutung für denUnternehmenserfolg
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20© Univ.-Prof. Horst Wildemann
1 Trends und Defizite im Qualitätsmanagement
Literaturverzeichnis
Fallstudie5
Methoden und Instrumente des Total Quality Manageme nts4
Elemente des Total Quality Managements3
Konzept und Leitlinien des Total Quality Management s2
6
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21© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Phasen des Qualitätsmanagement
EinbezogeneFunktion
Ausrichtung
Qua
lität
s-ab
teilu
ngP
rodu
ktio
nA
lle
Fun
ktio
nen
Kon
stru
ktio
nE
ntw
ickl
ung
Ver
trie
b
Produkt
Produkt undProduktions-prozess
GesamteWert-schöpfung 1995 Total Quality
Management (TQM)Total Quality
Management (TQM)QFD, Kunden- und Mitarbeiterbefragungen,Design Review mit Kunden, Qualitäts-kostenmanagement, Regelkreise
1990 PräventivesQualitätsmanagement
PräventivesQualitätsmanagement
Qualitätszirkel, DoE, Design Review,7 Management Tools, Qualitätskosten-rechnung
1985 Qualitäts-sicherung
Qualitäts-sicherung
SPC, Auditierung, FMEA, DFM, DFA, Q7
QualitätskontrolleQualitätskontrolle Soll-Ist Vergleich, Sortierprüfung,Nacharbeitsplätze
Methoden
heute Sechs SigmaSechs SigmaDMAIC, Design for Six SigmaPrävention, Potenzialmanagement,Geschäftswertbeitrag
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22© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Ein sich wandelndes Qualitätsverständnis ...
... erfordert ein umfassendes Qualitätsmanagement.
Welche Kostensind für die
Erreichung einesbestimmten
Produktstandardstragbar?
„Qualität istdie
Abwesenheitvon Fehlern“
„Qualität ist dieErfüllung der
Anforderungendes Kunden“
„Qualität ist dierichtigen Dingerichtig zu tun
und zwar gleichbeim ersten
Mal“
zu und
bis
hin
zu
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23© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Wesentliche Kennzeichen von TQM-Konzepten
❒ TQM umfasst alle Funktionsbereiche der Unternehmung.❒ TQM umfasst alle Mitarbeiter und Führungskräfte.❒ TQM umfasst alle qualitätsrelevanten Kosten und Leistungen.❒ TQM umfasst alle Maßnahmen und Schritte der Qualitätsförderung.❒ TQM umfasst alle Verbesserungen als Teil eines kontinuierlichen Prozesses.
❒ Qualität ist letztendlich am Kunden orientiert und besteht aus mehreren Dimensionen.❒ Qualität bezieht sich auf die Produkte und Dienstleistungen (Input- bzw. Outputorientierung.❒ Qualität bezieht sich auf die Arbeitsabläufe und -verfahren (Prozessorientierung).❒ Qualität bezieht sich auf Arbeitsbedingungen (Mitarbeiter- und Tätigkeitsorientierung).❒ Qualität bezieht sich auf die Außenbeziehungen der Unternehmung (Umweltorientierung).
❒ TQM kann nicht gekauft, sondern muss selbst entwickelt werden.❒ TQM ist von der aktiven Unterstützung des Top-Managements abhängig.❒ TQM ist ein Gestaltungsansatz, also präventiv ausgerichtet.❒ TQM ist mitarbeiterorientiert und hat daher partizipative Elemente.❒ TQM ist ein Führungskonzept.
„Total“
„Quality“
„Management“
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24© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Das TQM ist als ganzheitliche Strategie ...
... aufzufassen, welche neben der Qualität eines Pro duktes als Leistungsergebnis auch die Qualität des Leistun gs-erstellungsprozesses sowie der Potenzialfaktoren und Vorleistungen in die Betrachtung einbezieht.
Quelle: Berndt
Beschaffungs-markt
Unternehmung
Absatzmarkt
Qualität der Zuliefer-produkte(„Input-Qualität“)
Qualität der Zuliefer-produkte(„Input-Qualität“)
Qualität des Leistungs-erstellungsprozesses(„Throughput-Qualität“)
Qualität des Leistungs-erstellungsprozesses(„Throughput-Qualität“)
Qualität des Leistungsergebnisses
Qualität des Leistungsergebnisses
Aus Sicht desHerstellers(„Objektive Qualität“)
Aus Sicht desHerstellers(„Objektive Qualität“)
Aus Sicht derNachfrager(„Subjektive Qualität“)
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25© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... erfordert die Betrach-tung von Prozessen.
... ist ergebnisorientiert.
... lässt keine Aussage über das Kosten-Nutzen-Verhältnis zu.
... ist produktorientiert.Traditioneller Qualitätsbegriff:
„Qualität ist die Beschaffenheit einer Einheit be-züglich ihrer Eignung, die Qualitätsforderungzu erfüllen.“
Traditioneller Qualitätsbegriff:
„Qualität ist die Beschaffenheit einer Einheit be-züglich ihrer Eignung, die Qualitätsforderungzu erfüllen.“
Kundenorientierter Qualitätsbegriff:
„Qualität ist die Erfüllung von (vereinbarten) Anforderungen zur dauerhaften Kunden-zufriedenheit.“
Kundenorientierter Qualitätsbegriff:
„Qualität ist die Erfüllung von (vereinbarten) Anforderungen zur dauerhaften Kunden-zufriedenheit.“
Die Kundenorientierung im Qualitätsmanagement ...
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26© Univ.-Prof. Horst Wildemann
❒ Der Kunde muss seine Anforderungen formulieren können.
❒ Die Anforderungen des Kunden müssen erkannt werden.
❒ Die in eigener Verantwortung erzeugten Prozessergebnisse sind auf Fehler-haftigkeit, d.h. auf Abweichung von Kundenanforderungen, zu überprüfen und die Prozesse entsprechend zu gestalten.
❒ Die Sicherung der eigenen Prozesse, um zuverlässig über die Leistung des Lieferanten urteilen zu können.
❒ Die Sicherung der Prozessqualität durch hinreichende Qualität der Inputfaktoren und das Zusammenwirken von:
• Organisationsstruktur• Ausrüstung• Qualifikation• Verfahren• Leistungsstandards
Kunden-Lieferanten-Prinzip
Eine prozessorientierte Betrachtungsweise ...
... erfordert die externe und interne Anwendung des Kunden-Lieferanten-Prinzips.
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27© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... erfordert ein Commit-ment von kreativer Aufgabenbewältigung, Kundenorientierung und der Verlagerung von Kompetenzen durch die Führungs-kräfte zu den aus-führenden Mit-arbeitern.
... erfordert eine Vorbild-rolle der Führungs-kräfte/Projektleiter.
Die Motivation zu qualitätsgerechtem Verhalten ...
Motivation zu qualitätsgerechtem VerhaltenMotivation zu qualitätsgerechtem Verhalten
❒ Qualitätsprämie
❒ Prämie zur Einhaltung von Standards
❒ Prämie nach Life Cycle Qualitäts-kriterien
❒ Nicht-monetäre Kennzahlen
❒ Qualitätsprämie
❒ Prämie zur Einhaltung von Standards
❒ Prämie nach Life Cycle Qualitäts-kriterien
❒ Nicht-monetäre Kennzahlen
❒ Kreative Entfaltungs-freiräume
❒ Prinzip des internen Kunden
❒ Vorbildfunktion und Führungsstil
Extrinsische MotivationExtrinsische Motivation Intrinsische Motivation
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28© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Ein strukturierter Problemlösungsprozess ...
... ermöglicht die Analyse und Lösung von Problemen im Rahmen von Qualitätszirkeln.
1. Qualitätsproblem identifizieren• Problem exakt beschreiben• Qualitätsziel vereinbaren
2. Ursachen analysieren• Mögliche Ursachen ermitteln• Bewerten und Testen möglicher Ursachen• Ursachen festlegen
3. QV*-Ideen generieren und bewerten• Ideen generieren und bewerten• Ideen als Maßnahmen verabschieden
4. Maßnahmen implementieren• Detaillieren der Implementierung• Kommunizieren• Umsetzen
5. Erfolg der Maßnahmen kontrollieren, ggf.Maßnahmenanpassung bzw. Start bei Punkt 2
Einzelaktivitäten Problemlösung
Mitarbeiter❒ Meister/Vorarbeiter/Teamleiter❒ Werker❒ Instandhalter❒ Werkzeugbauer❒ Planer❒ „Qualitätssicherer“
1.
2.
3.
4. 5.
* QV = Qualitätsverbesserung
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29© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die höchste Qualität verursacht geringe Kosten!
Grundsätze:
Wir suchen Fehler, bevor sie auftreten.
Wir nehmen Fehler nicht an.
Wir machen keine Fehler.
Wir geben Fehler nicht
weiter.
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30© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Eine präventive Qualitätssicherung ermöglicht ...
... eine frühzeitige Fehler-erkennung und -behebung,
Kostensenken
Kostensenken
Qualitätsteigern
Qualitätsteigern
Pro
dukt
ion
Logi
stik
Automatisierung
Selbstkontrolle
Prozesskontrolle
Begleitendes Prozessde-sign und Umfeldkontrolle
Kennzeichen:❒ Prozessorientierung❒ präventive Fehlervermeidung❒ Einbeziehung aller Mitarbeiter❒ gegenseitige Auditierung
Integriertes Qualitätssicherungssystem
Strategien des Qualitätssicherungssystems
... eine Objektivierung der Beurteilung der Arbeits-ergebnisse.
... Kostenreduzierungen und
... eine verbesserte Motiva-tion, Qualifikation und Flexibilität des Personals,
... eine hohe Transparenz der Abläufe,
... eine Verlagerung der Prüf-aufgaben auf die aus-führenden Mitarbeiter,
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31© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Hebel- und Kostenwirkung der präventiven ...
... Qualitätssicherung führt zurMinimierung der Fehlerfolge-kosten, denn die Produkt-qualität wird entscheidend in der Konstruktionsphase festgelegt.
EUREUREUR EUREUREUR EUR EUR
F&E-Aktivitäten
Konstruktion undVersuchsmuster
Prototypen(Vor-bereitung Serie)
1. Arbeitsgang 2. Arbeitsgang Montageende Ausgangskontrolle Kunden
• Entwurfs-änderung
• Konstruktions-änderung
• ÄnderungPrototyp
• ÄnderungFertigungs-unterlagen • Materialkosten
• Geringe Verspätung
• Reparatur• Auftragsneu-
planung
• Lieferver-zögerung
• Reparatur• Zusätzliche QS
• Verzugskosten• Vertriebskosten• Image• Verlust von
Marktanteilen
Je später ein Fehler entdeckt wird, um so höher sind die Kosten.
Konstruktion Produktions-vorbereitung
Fertigung Produktqualität
100 : 1 10 : 1 1 : 1
Je früher ein Fehler entdeckt wird, umso höhersind die Einflussmöglichkeiten auf die Produktqualität (Hebelwirkung).
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32© Univ.-Prof. Horst Wildemann
1 Trends und Defizite im Qualitätsmanagement
Literaturverzeichnis
Fallstudie5
Methoden und Instrumente des Total Quality Manageme nts4
Elemente des Total Quality Managements3
Konzept und Leitlinien des Total Quality Management s2
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33© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... fokussieren auf den Qualitäts- und Umweltaspekt u nd stellen somit ein wesentliches Kommunikationsinstru -ment des Unternehmens zu Kunden und Lieferanten auf der einen Seite und der Gesellschaft auf der andere n Seite dar.
Die Anforderungen an die Unternehmensführung ...
Geschäfts-prozesse
Handbuch der Unternehmens-
führung
IntegriertesManagement-
system
Vorschriften
Bestandteile
Anwenden
Sammlung allerrelevantenDokumente
Umsetzung inAnweisungen
Vorschriften
Ablauf
Prozesslandschaft der Produktrealisierung
Kundenbe-ziehungen(Marketing/
Verkauf)
Entwicklung/Design
Beschaffung/Logistik
Produktion
Kundenbe-ziehungen
(Auslieferung/Service)
Umwelt Qualität
Sicherheit
RisikoManagement-vorgaben
ISO 14000ffEMAS
Div. Sicher-heitsbe-
stimmungen
ISO 9000ffVDA
KonTraG
Gesetze undVerordnungen
Unterstützungsprozesse(Zielfindung, Managementplanung, Überwachung)
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34© Univ.-Prof. Horst Wildemann
DIN ENISO 9000 ff.
DIN ENISO 9000 ff.
European Quality Award (EQA)
European Quality Award (EQA)
Branchenunabhängig
... lassen sich in branchenunabhängige bzw. universe ll einsetzbare sowie in softwarespezifische Modelle untergliedern.
CMMCMM SpiceSpiceBootstrapBootstrap
Softwarespezifisch
P-CMMP-CMM
Die Qualitätsmanagementmodelle ...
Malcolm-Baldrige-National-QualityAward (MBNQA)
Malcolm-Baldrige-National-QualityAward (MBNQA)
QS 9000QS 9000 VDA 6.xVDA 6.x ISO/TS 16949ISO/TS 16949
Automobilspezifisch
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35© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Charakterisierung der Qualitätsmanagementmodelle
BemerkungenDefiziteModelle zur
Verbesserung der Prozessqualität
Kunden, Mitarbeiterorientierung. Normen sind generell formuliert und bieten erhebliche Interpretationsspielräume. Orientierung an Mindestgegebenheiten
Standardisierung der Ablauf- und Aufbauorganisation nach DIN ISO 9000
DIN ENISO 9000 ff.: 2000
Kein unmittelbarer Zusammenhang zwischen Gestaltungsgrößen und Resultaten
Umfassendes Bezugsmodell für TQM. Das EQA ist branchen-unabhängig und bietet im Vergleich zu anderen Modellen eine umfassende Kunden- und Mitarbeiterorientierung.
EQA
Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Zielbildung, Unternehmenskultur
Beschreibt, welche Fähigkeiten Organisationen der verschiedenen Reifegrade beherrschen sollten, nicht aber, wie diese Fähigkeiten im Einzelnen zu erreichen sind.
CMM
Kein eigenständiges Modell, Ergänzung zum CMM, welches sich auf die Personal-entwicklung bezieht
Kombinierte Anwendung von CMM und P-CMM führt zur Abdeckung der Mitarbeiterorientierung.
P-CMM
Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Zielbildung, Unternehmenskultur
Modifikation und Erweiterung des CMM, welches eine detaillierte Prozessbewertung ermöglicht.
Bootstrap
MitarbeiterorientierungGrundgedanken von ISO 9000, CMM und Bootstrap werden aufgegriffen und weiterentwickelt.
Spice
Kein unmittelbarer Zusammenhang zwischen Gestaltungsgrößen und Resultaten Hohe Bedeutung von Markt (Kunden) und Geschäftsergebnissen
Umfassendes Bezugsmodell für TQM. Das MBNQA ist branchenunabhängig und bietet im Vergleich zu anderen Modellen eine umfassende Kunden- und Ergebnisorientierung.
MBNQA
Fehlende Prozessorientierung durch funktionale Gliederung
Standardisiertes Bezugsmodell der Automobilindustrie aufBasis der DIN EN ISO 9000 ff:1994
QS 9000/VDA 6.x
Keine Forderung nach ganzheitlichem TQM-System, sondern Forderungen an Prozess- und Produktqualität und deren Nachweis für die Automobilindustrie relevanter Aspekte
Bezugsmodell für QM-Systeme mit den Besonderheiten der Automobilbranche auf Basis der VDA 6.x, der QS 9000 und der DIN EN ISO 9001:2000
ISO/TS 16949
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36© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Kapitel der DIN EN ISO 9001
❒ Die Inhalte des Qualitätsmanage-menthandbuchs sind detaillierte Prozessbeschreibungen durch Ablaufdiagramme, Arbeits- und Prüfanweisungen sowie die Defi-nition von Subprozessen und die Festlegung von Verantwortlich-keiten.
❒ Qualitätsmanagementhandbücherbeinhalten ebenso standardisierteVorgehensweisen zur nach-haltigen Verbesserung vonAbläufen und Ergebnissen.
Kapitel 0: EinleitungKapitel 1: AnwendungsbereichKapitel 2: Normative VerweisungenKapitel 3: BegriffeKapitel 4: Qualitätsmanagementsystem
Verantwortung der Leitung
• Ermittlung der Kundenanforderungen• Qualitätspolitik• Qualitätsplanung• Qualitätszielvorgaben• Qualitätsdokumentation• Qualitätsmanagement-Review
Kapitel: 5
Messung, Analyse,Verbesserung
• Kundenzufriedenheits-messung
• Qualitätsaudits• Prozessmessung• KVP• Korrekturmaßnahmen• EFQM-Selbstbewertung
Kapitel: 8
Ressourcenmanagement
• Personalauswahl• Qualifikation• Information• Infrastruktur• Arbeitsumgebung
Kapitel: 6
Prozessmanagement
Produktrealisierung
Kapitel: 7
DesignundEntwick-lung
Be-schaf-fung
Pro-duktion Versand
IMS*
*IMS = Integriertes Management System
Kunde
Kunden-zufrieden-
heit
Kunde
Kunden-anforde-rungen
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37© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Das QM-Handbuch liefert den Überblick, der ...
... durch weitere Dokumente und Prozessbeschrei-bungen ergänzt wird. (*SYCAT: Systematisches CIM-house-Analysetool)
Verantwortung und LeitungQME 4.1: Managementaufgaben und Prinzipien
für Organisation und Ablauf, entsprechend:
QME 4.1, 4.14, 4.17, 4.18 und 4.20QME 4.2: Managementsystem(e)
Prinzipien von Aufbau und Doku-mentation unter Berücksichtigung von QME 4.2, 4.5/4.16 und 4.8
Schematische Übersicht von Prozessen
Prinzipielle Regelungen zu:
QME 4.3: Marketingprozessen und weiteren, notwendigen QM-Elementen bis QME 4.15 Lager, Verpackung, Versand
Liste der Prozessbeschreibungen
Die Inhalte orientieren sich an den wirklichen Abläufen und beschreiben die zugehörigen Prozesse, wobei zutreffende Normforderungen aus allen zutreffenden QM-Elementen berücksichtigt werden.
Verweis auf Arbeitsanweisungen
Arbeits- und Prüfanweisungen, Checklisten, Formulare
Arbeitsanweisungen
QM-Handbuchnach ausgewählten
QM-Elementen
Prozess-beschreibungen
Fachabteilung
Einkauf
Lieferant
Prozessbeteiligte:
Fachabteilung FABedarf
feststellenLF bekannt? JA
Funktions-bereich A
= Verzweigung (Entscheidung)
= Konnektor (Prozessverbindung)
= allgem. Input/Output (Telefongespräch, Fax, Notiz ...)
= Elektronische Daten
= Funktion (Tätigkeiten, Zusammenfassung mehrerer Arbeitsschritte)
= Informationsträger (Dokumente, Formulare ...)
Legende der verwendeten Symbole:
Einkauf EK
Lieferant LF
Funktions-bereich B
Funktions-bereich C
LFauswählen
Angebotauswerten
Warebestellen
NEIN
Bedarfsmeldung
Angebotschreiben
Angebots-anforderungen Angebot K 01
LF-Name
Prozessdokumentation (SYCAT-Standard*)
QM-HandbuchSystem-, prozess- und produktbezogene Dokumente
Dokumentenart(Zuständigkeitenund Abläufe)systembezogen
(Arbeits-, Betriebs-anweisungen)prozessbezogen
Produkt(mess)-parameterproduktbezogen
Qualitätsmanagementhandbuch
OrganigrammQualitätsmanagement-verfahrensanweisung
Arbeitsanweisung
Betriebsanweisung
Prüfanweisung
Materialspezifikation
Produktspezifikation
XX
X oder X
XXX
XX
Dokumentenmanagement
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38© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Das Modell des European Quality Award ...
1 Führung
100 Punkte(10%)
2 Mitarbeiter
90 Punkte(9%)
3 Politik &Strategie
80 Punkte(8%)
4 Partnerschaften& Ressourcen
90 Punkte(9%)
5 Prozesse
140 Punkte(14%)
6 MitarbeiterErgebnisse
90 Punkte(9%)
7 KundenErgebnisse
200 Punkte(20%)
8 GesellschaftErgebnisse
60 Punkte (6%)
9 Schlüssel-leistungenErgebnisse
150 Punkte(15%)
Befähigen 500 Punkte (50%) Ergebnisse 500 Punkte (50%)
... zeigt, dass eine Organisation nur dann einen da uerhaf-ten Erfolg erzielen kann, wenn sie bei ihren gesamte n Aktivitäten die Interessengruppen berücksichtigt.
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39© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Kriterien im EFQM-Modell werden ...
In welchen Unternehmens-bereichen werden die Faktoren angewendet?
Wie stabil sind die Ergebnisse? Bewer-tung
Die Ergebnisse kommenzufällig zustande 0% In einigen, wenig rele-
vanten Untern.bereichen
Einige Ergebnisse zeigen imZeitablauf positive Trends, teilweise werden die selbst-gesetzten Ziele erreicht
25%
In einigen relevantenUnternehmens-bereichen
Viele Ergebnisse zeigen seit min-destens drei Jahren positive Trends,die selbstgesetzten Ziele werden fürviele „results“ erreicht, einige „results“ sind ähnlich gut wie in her-vorragenden Unternehmen, einigeErgebnisse lassen sich eindeutigauf das TQM des Unternehmens zurückführen
50%
In vielen relevantenUnternehmens-bereichen
Die meisten Ergebnisse zeigen seit mindestens drei Jahren positive Trends, die selbstgesetzten Ziele werden für die meisten „results“ er-reicht, viele „results“ sind ähnlich gutwie in hervorragenden Unternehmen,viele Ergebnisse lassen sich ein-deutig auf das TQM des Unter-nehmens zurückführen
75%
In den meistenrelevanten Unter-nehmensbereichen
Alle Ergebnisse zeigen seitmindestens fünf Jahren positiveTrends, die selbstgesetzten Zielewerden für alle „results“ erreicht,die meisten „results“ sind besser als in hervorragenden Unter-nehmen, die Ergebnisse lassen sich eindeutig auf das TQM des Unternehmens zurückführen
100%
In allen relevantenUnternehmens-bereichen
Ergebniskriterien
Ausprägung der Bewertung hinsichtlich Qualität und Umfang der Ergebnisse
Wie werden die Faktorenangewendet?
Bewer-tung
In welchen Unternehmens-bereichen werden die Faktoren angewendet?
Zufällig und ohne nachhaltigenEinfluss auf die Wertschöpfung 0% Fast nirgendwo
Einige Anzeichen für einesinnvolle Anwendung, gele-gentliche Überprüfung, teilweise Bestandteil der Alltagsarbeit
25%
In etwa einem Viertelder Unternehmens-bereiche
Nachweis für eine fundierteund systematische Anwendung,regelmäßige Überprüfung, ist gut in Alltagsarbeit integriert,wird systematisch geplant
50%
In etwa der Hälfte derUnternehmens-bereiche
Klarer Nachweis für eine fundierte und systematischeAnwendung, kontinuierlicheVerbesserung der Basisregelmäßiger Überprüfung, ist gut in Alltagsarbeit integriert,wird systematisch geplant
75%
In etwa drei Vierteln der Unternehmens-bereiche
Klarer Nachweis für eine fundierte und systematischeAnwendung, kontinuierlicheVerbesserung auf der Basisregelmäßiger Überprüfung,vollkommen in Alltagsarbeitintegriert, wird systematischgeplant, könnte als Vorbild fürandere Unternehmen dienen
100%
In allen Unter-nehmensbereichen
Befähigerkriterien
Ausprägung der Bewertung hinsichtlich Vorgehen, Umsetzung und Bewertungs-überprüfung
... mehrdimensional bewertet.
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40© Univ.-Prof. Horst Wildemann
DIN ISO 9001 und EQA im Vergleich zeigt, ...
... dass die DIN ISO 9001 vornehmlich zur Qualitätso rien-tierung der Unternehmensabläufe beiträgt, während de r EQA zusätzlich auch die Wirkungen der Qualitätsleis -tungen bewertet.
Was ist ... DIN EN ISO 9000 ff. EQA
... ist eine internationale Norm Auszeichnung für Spitzenleistung
von ISO EFQM
definiert Forderung an ein QS-System Kriterien eines TQM-Systems
ZielDokumentation der Qualitätsfähigkeit und Nachweis der Qualitätsverbesserung
Unternehmen zur Weltspitze führen
Ergebnis Zertifikat Award, Unternehmen gehören zur Weltspitze
Welche Unternehmen alle Spitzenunternehmen
Möglich seit 1987 1992
EFQM = European Foundation for Quality Management; EQA = European Quality Award
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41© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Ein Vergleich von DIN ISO 9001 und EQA ...
... zeigt, dass der EQA sehr viel stärker dem Gedank en der Unternehmensqualität entspricht.
EQADIN ISO
Element
Erfüllungsgrad (Summe)
Punkte nach EFQM
425
ISO
❒ Führung
❒ Mitarbeiter
❒ Politik und Strategie
❒ Partnerschaften und Ressourcen
❒ Prozesse
❒ Mitarbeiter Ergebnisse
❒ Kunden Ergebnisse
❒ Gesellschaft Ergebnisse
❒ Schlüsselleistungen Ergebnisse
30
20
20
50
120
25
45
5
110
1000
EQA
100
90
80
90
140
90
200
60
150
0% 25%
7%
10%
5%9%
5%8%
12%9%
28%
14%
6%9%
10%20%
1%
6%
26%15%
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42© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Der Ablauf der TQM-Index-Bewertung ...
... ist als revolvierender Prozess zu gestalten, der zu einer ständigen Weiterentwicklung von Standards führt.
❒ Fragebogen/ Checklisten
❒ Auditplan❒ Teamzusammen-
stellung
❒ Fragebogen/ Checklisten
❒ Auditplan❒ Teamzusammen-
stellung
❒ Eröffnungsgespräch❒ Abweichungserfassung
• Stichproben• Interviews
❒ Eröffnungsgespräch❒ Abweichungserfassung
• Stichproben• Interviews
❒ Dokumentation• Schwachpunkte• Positiva
❒ Wirksamkeit früherer Maßnahmen
❒ Dokumentation• Schwachpunkte• Positiva
❒ Wirksamkeit früherer Maßnahmen
❒ Verantwortlichkeiten❒ Rückmeldepunkte❒ Zeitplan
❒ Verantwortlichkeiten❒ Rückmeldepunkte❒ Zeitplan
BerichterstattungBerichterstattung
Ermittlung und Bewertung des Ist-Zustandes
Ermittlung und Bewertung des Ist-Zustandes
Definition von Verbesserungsmaßnahmen
Definition von Verbesserungsmaßnahmen
Festlegung von StandardsFestlegung von StandardsW
iede
rhol
ungs
audi
tmit
ggf.
Neu
fest
legu
ng d
er S
tand
ards
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43© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Der TQM-Index in Anlehnung an den EQA ...
... wird auf der Basis von acht Qualitätselementen f ür das Beispielunternehmen ermittelt.
Der einzelne Mitarbeiter und das Personal stehen im Mittelpunkt der Bewertung.
Unternehmensressourcen 550 Punkte (55%)
Allgemeine Unter-
nehmens-daten
100 Punkte(10%)
Mitarbeiter/ Personal
200 Punkte(20%)
Unternehmens-philosophie/-strategie
150 Punkte(15%)
Oberste Leitung, Führungsverhalten
100 Punkte(10%)
Prozesse und
Produktion150 Punkte
(15%)
Marketing, Kunden-
zufriedenheit, Image
100 Punkte(10%)
Entwicklungs-und Forschungs-
aktivitäten100 Punkte
(10%)
Ressourceneinsatz/ Lieferanten-beziehungen100 Punkte
(10%)
Ergebnisse 450 Punkte (45%)
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44© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Bewertungsergebnis TQM-Index
70
132
88
180
75 80
130
80
0
50
100
150
200
1.Allgemeine
Unternehmens-daten
Punkte
2.Unter-
nehmens-philosophie,
-strategie
3.Oberste Leitung,
Führungs-verhalten
4.Mitarbeiter/ Personal
5.Entwicklungs-
und Forschungs-aktivitäten
6.Ressourcen-
einsatz/ Lieferanten-beziehungen
7.Prozesse und
Produktion
8.Marketing, Kunden-
zufriedenheit, Image
maximal: 1.000
erreicht: 835
GesamtpunktzahlBeispielBeispiel
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45© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Punkteverteilung entspricht dem Malcolm Baldrige National Quality Award von 1994. Kriterien und deren Gewichtung können sich von Jahr zu Jahr ändern.
InitiatorInitiator Ziele und Messung der VerbesserungZiele und Messung der Verbesserung
Führung 95 Punkte
(9,5%)
Führung 95 Punkte
(9,5%) Qualität und Geschäftsergebnisse❒ Produkt- und Dienstleistungsqualität❒ Produktivitätsverbesserungen❒ Vermeidung von Verschwendung und
Blindleistung❒ Lieferantenqualität
180 Punkte (18%)
Qualität und Geschäftsergebnisse❒ Produkt- und Dienstleistungsqualität❒ Produktivitätsverbesserungen❒ Vermeidung von Verschwendung und
Blindleistung❒ Lieferantenqualität
180 Punkte (18%)
Kundenorientierung❒ Kundenzufriedenheit❒ Kundenzufriedenheit im Konkurrenzvergleich❒ Kundenbindung❒ Zunahme von Marktanteilen
300 Punkte(30%)
Kundenorientierung❒ Kundenzufriedenheit❒ Kundenzufriedenheit im Konkurrenzvergleich❒ Kundenbindung❒ Zunahme von Marktanteilen
300 Punkte(30%)
SystemSystem
Management Prozessqualität140 Punkte
(14%)
Management Prozessqualität140 Punkte
(14%)
Mitarbeiterorientierung und -entwicklung150 Punkte
(15%)
Mitarbeiterorientierung und -entwicklung150 Punkte
(15%)
Strategische Qualitätsplanung60 Punkte
(6%)
Strategische Qualitätsplanung60 Punkte
(6%)
Dokumentation und Qualitätsinstrumente75 Punkte
(7,5%)
Dokumentation und Qualitätsinstrumente75 Punkte
(7,5%)
Das Kriterienprofil des Malcolm Baldrige ...
... National Quality Award (MBNQA) betrachtet die Kun den-orientierung und die Erfüllung der Kundenwünsche als das wesentliche Kriterium.
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46© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Der Vergleich von Inhalt und Gewichtung des EQA ...
Gewichtung fürEQAMBNQA = 100%
Gewichtung fürEQAMBNQA = 100%
Lesebeispiel:Die Aussagen des EQA gehen in der Gestaltungs-dimension „Gesellschaftsorientierung/Gesellschaftliche Verantwortung“ 50% über den MBNQA hinaus.
Lesebeispiel:Die Aussagen des EQA gehen in der Gestaltungs-dimension „Gesellschaftsorientierung/Gesellschaftliche Verantwortung“ 50% über den MBNQA hinaus.
Inhaltlicher Vergleich der Dimensionen beim EQA/ Abgedecktes Ausmaß im Vergleich zum MBNQA MBNQA als Index (S = 100)
Inhaltlicher Vergleich der Dimensionen beim EQA/ Abgedecktes Ausmaß im Vergleich zum MBNQA MBNQA als Index (S = 100)
+ 50%
+ 40%
+ 30%
+ 20%
+ 10%
- 10%
- 20%
- 30%
- 40%
Führung durch dieGeschäftsleitung
Strategische Aus-richtung/Orientierung
Prozessmanagement:Geschäftsprozesse und
Prozessketten
Mitarbeiterorientierung/Mitarbeiterzufriedenheit
Umgang mit Ressourcen
Gesellschaftsorientierung/Gesellschaftliche Verantwortung
Kundenorientierung/Kundenzufriedenheit
Geschäfts-ergebnisse
... mit dem MBNQA zeigt die starke Betonung der gese ll-schaftlichen Verantwortung, sowie die weniger starke Gewichtung der Geschäftsergebnisse im EQA-Modell.
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47© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... beinhalten Standards zu Prozessen, Ergebnissen und Verhalten, die den Ausgangspunkt für das Qualitäts-controlling darstellen.
Bewertungskriterien
1. Qualitätspolitik und -ziele2. Qualitätsorganisation3. Schulung4. Informationsmanagement5. Analysen6. Standardisierung7. Kontrolle8. Qualitätssicherung9. Wirkungen
10. Zukünftige Planung
Bewertungskriterien
1. Kundenzufriedenheit2. Management des
Personals3. Geschäftsergebnisse4. Prozesse5. Führung6. Politik und Strategie7. Ressourcenmanagement,
-nutzung und -erhaltung8. Auswirkung auf die
Gesellschaft
Bewertungskriterien
1. Führungsqualität2. Information und Analyse3. Strategische Qualitäts-
planung4. Einsatz der Personal-
Ressourcen5. Qualitätssicherung von Pro-
dukten und Dienstleistungen6. Qualitätsergebnisse7. Kundenzufriedenheit
insgesamt 33 Untergruppen für die Bewertung
Die Bewertungskriterien für Qualitätspreise ...
Deming Prize European Quality Award Malcolm-Baldrige-A ward
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48© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Struktur des Bayerischen Qualitätspreises
Der Bayerische Qualitätspreis umfasst die Bereiche Pro-duktionsunternehmen, Handelsunternehmen und wirtschaftsfreundliche Gemeinde.
Wirtschafts-
freundliche
Gemeinde
Groß-
handels-
unter-
nehmen
Qualitätspreis für Produktionsunternehmen
Qualitätspreis für Handelsunternehmen
Preis für Städte und Gemeinden
Einzel-
handels-
unter-
nehmen
Handwerks-
unter-
nehmen
Industrie-
unter-
nehmen
Bayerischer Qualitätspreis
Expertengremium Jury
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49© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Aufbau des Bayerischen Qualitätspreises (I)Produktionsunternehmen
Qualitätsstrategie
Qualität in Produktion undAuftragsabwicklung
Allgemeine Unternehmensdaten1
Qualitätsimage im Markt2
Qualitätskosten und -leistungsmanagement3
Qualität in der Beschaffung4
Qualität in Forschung und Entwicklung5
Integration der Mitarbeiter in einUnternehmensqualitätskonzept6
Qualitätsstrategie7
Qualität in der Produktion8
Qualität in Auftragsabwicklungund Marketing9
1
2
3
Integration der Mitarbeiter in einUnternehmensqualitätskonzept
Produktions-unternehmen
derIndustrie
Produktions-unternehmen
derIndustrie
Produktions-unternehmen
desHandwerks
Produktions-unternehmen
desHandwerks
Kategorien Preise
BesteGesamt-
ergebnisse
BesteGesamt-
ergebnisse
BesteGesamt-
ergebnisse
BesteGesamt-
ergebnisse
Unternehmensqualität
Unternehmensqualität
Unternehmensqualität
Unternehmensqualitätim Handwerk
Unternehmensqualitätim Handwerk
Qualität im externen Service10
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50© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Aufbau des Bayerischen Qualitätspreises (II)
Qualitätsstrategie
Integration der Mitarbeiter in einUnternehmensqualitätskonzept
Qualität in der Logistik
Qualität der Kundenorientierung
Qualitätsstrategie
Qualität in Produktion undAuftragsabwicklung
1
3
4
1
2
3
Qualität in der Beschaffung
Unternehmendes
Einzelhandels
Unternehmendes
Einzelhandels
Unternehmendes
Großhandels
Unternehmendes
Großhandels
Kategorien
BesteGesamt-
ergebnisse
BesteGesamt-
ergebnisse
Unternehmensqualitätim Großhandel
Unternehmensqualitätim Großhandel
BesteGesamt-
ergebnisse
BesteGesamt-
ergebnisse
Unternehmensqualitätim Einzelhandel
Unternehmensqualitätim Einzelhandel
Qualität in Auftragsabwicklungund Marketing4
Integration der Mitarbeiter in einUnternehmensqualitätskonzept
Handelsunternehmen
2
Preise
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51© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Aufbau des Bayerischen Qualitätspreises (III)
Städteund
Gemeinden
Städteund
Gemeinden
Kategorien
BesteGesamt-
ergebnisse
BesteGesamt-
ergebnisse
Allgemeine Informationen
Qualitätsimage im Markt
Qualität und Organisation
Standortbedingungen
1
2
3
4
Bürgernähe undWirtschaftsförderung
Einzelaktionen und Projekte5
wirtschaftsfreundlicheGemeinde
wirtschaftsfreundlicheGemeinde
wirtschaftsfreundlicheGemeinde
Städte und Gemeinden
Preise
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52© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die VDA 6.1. basiert auf der DIN ISO 9001Teil U (Unternehmensführung) Teil P (Produkt und Prozess)
Element 01: Verantwortung der LeitungElement 02: Qualitätsmanagementsystem
❒ Planung und Festlegung❒ Produktdesign/-entwicklung (inkl. Verifizierung)❒ Prozessdesign/-entwicklung (inkl. Verifizierung)❒ Prozess- und Produktvalidierung❒ Rückmeldung, Beurteilung,
Korrekturmaßnahmen
Element 03: Interne AuditsElement 04: Schulung, PersonalElement 05: Finanzielle Überlegung zu
Qualitätsmanagementsystemen❒ Auswertung Qualitätskosten (interne/externe)
Element 06: Produktsicherheit❒ Anweisungen❒ Produktrisiken❒ Notfallpläne
Element 07: Vertragsprüfung, Qualität im Marketing❒ Technische, kaufmännische Kosten❒ Qualitätsforderungen
Element 08: Designlenkung❒ Lasten-/Pflichtenheft❒ Produktentwicklungsplan❒ Qualitätsbewertungen/Freigaben❒ Dokumentation
Element 09 ProzessplanungElement 10: Lenkung der Dokumente und DatenElement 11: BeschaffungElement 12: Lenkung der vom Kunden beigestellten ProdukteElement 13: Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit
(Fertigungsqualität in der Serie)Element 14: Prozesslenkung
❒ Produktions-/Montage-/Wartungsprozess❒ Produktionsorganisation❒ Material-/Fertigungsfluss❒ Absicherung Produktion❒ Werkzeugmanagement
Element 15: PrüfungenElement 16: PrüfmittelüberwachungElement 17: Lenkung fehlerhafte ProdukteElement 18: Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen
❒ Qualitätsverbesserung❒ Zuständigkeiten
Element 19: Handhabung, Lagerung, Verpackung und Versand (logistische Kette der Produktentstehung)
Element 20: Lenkung von Qualitätsabweichungen (QM-System)Element 21: Wartung
❒ Kundendienst❒ Produktbeobachtung in Gebrauchsplan❒ Produkt-/Prozessverbesserungen
Element 22: Statistische Methoden (Qualitätsregelkreis)
Teil Z (Unternehmensstrategie)
Element Z1: Unternehmensstrategie❒ Geschäftsplan❒ Messung der Geschäftsergebnisse❒ Leistungsdaten Unternehmen (Benchmarking)❒ Kundenzufriedenheit❒ Mitarbeiterzufriedenheit
Punktesystem der Bewertung
❒ 10 Punkte: im QM-System vollständig festgelegt und auch wirksam nachgewiesen
❒ 8 Punkte: im QM-System nicht vollständig festgelegt und wirksam nachgewiesen
❒ 6 Punkte: im QM-System vollständig festgelegt und überwiegend wirksam nachgewiesen
❒ 4 Punkte: im QM-System nicht vollständig festgelegt, aber überwiegend wirksam nachgewiesen
❒ 0 Punkte: nicht wirksam nachgewiesen, unabhängig von der Vollständigkeit der Festlegung im QM-System
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53© Univ.-Prof. Horst Wildemann
4 Weitere Dokumente
Die Ableitung automobilspezifischer QM-Modelle ...
... auf Basis der DIN EN ISO 9000 führt zu einer Vie lzahl parallel gültiger Normen und Zertifizierungsstandar ds um eine Automotive Excellence zu erreichen.
Internationale NormenISO 9001:2000
Automobilspezifische normative RegelwerkeISO/TS 16949:2002
Kundenanforderungen der AutomobilindustrieQS-9000 Teil IIQS-9000 PPAP
VDA 2 Sicherung derQualität von Lieferungenu.a. PPF
KundenreferenzhandbücherQS-9000 APQP
QS-9000 FMEA
QS-9000 SPC
QS-9000 MSA
VDA 4.3 ProjektplanungVDA 4.2 FMEAVDA 4.1 MethodenVDA 3 ZuverlässigkeitVDA 1 NachweisführungVDA 7 Qualitätsdaten
Sanktionierte IATF-InterpretationenInterpretationen des VDA-QMC
QM-System-Dokumentation der Organisation
1 Qualitätsmanagement-Handbuch
2 Prozessbeschreibungen
3 Arbeitsanweisungen
QM-System mit Identifikation der Prozesse, Verknüpfungen und Verantwortlichkeiten
Eingaben, Ablauf, Ergebnisse, Review etc.
Wie wird es gemacht?
System- und Ergebnis-Dokumentation, z.B. Prozesslenkungspläne, SPC-Regelkarten
VDA 6.1-6.4
QS-9000 3rd edition
ISO 9000:1999 ISO 9000:2000(basic standard)
ISO/TS 16949
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54© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Im Automobilbereich werden mit der ISO/TS 16949 ...
... die allgemeinen Unternehmensprozesse der DIN EN ISO 9000 ff. auf die Besonderheiten der Automobilindust rie übertragen und als Standard definiert.
Kun
dena
nfor
deru
ngen
Leitungsprozesse
Qualitätsplanung (APQP)
Produktentwicklung
Prozessentwicklung
Beschaffungsprozess
Produktionslenkung
Logistikprozesse
Kundenbezogene Prozesse
Kundendienst
Reklamierte Produkte
Kun
denz
ufrie
denh
eit
Unterstützungsprozesse
SchulungInfra-
strukturInstand-haltung
Arbeits-sicherung,Umwelt-schutz
Überwach-ungs- undMessmittel
Informa-tions-
technik
Personal-wesen
Verwaltung,Finanzen
ProduktvertriebProdukterzeugungProduktdefinition
Realisierungsprozesse - Wertschöpfungskette
Strategischer Management-Prozess Qualitätsmanagement system-ProzessVision, Mission,
PolitikPlanung und
Organisationsentwicklung, Management von
Ressourcen
Strategie,Ziele
Lenkung von Dokumenten undAufzeichnungen
Interne Audits,Management
Review
Messung,Analyse und Verbesserung
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55© Univ.-Prof. Horst Wildemann
In einer dezentralen Qualitätsorganisation ...
... wird die Schnittstelle zur Primärorganisation üb er Spe-zialaufgaben zentral wahrgenommen, der Schwerpunkt liegt auf der Beratungsfunktion, um Qualitätsverant wor-tung und -bewusstsein in der Primärorganisation zu stärken.
GeschäftsleitungGeschäftsleitung
QS-AbteilungQS-Abteilung
FertigungFertigung
VertriebVertrieb
F&EF&E
.....
.....
PrüflaborPrüflabor
Quality EngineeringQuality Engineering
Qualitätszirkel und ProzessverbesserungQualitätszirkel und Prozessverbesserung
AuditierungAuditierung
Schulung WeiterbildungSchulung Weiterbildung
Qualitätsstrategie Beschaffung QS-System
Qualitätsstrategie Beschaffung QS-System
Fallweise beratende Funktion❒ Moderation❒ Schulung❒ KVP-
Training
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56© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Durch die organisatorische Verankerung ...
... wird die Koordination der Wahrnehmung qualitätss ich-ernder Aufgaben in Abhängigkeit vom Entwicklungs-stand des Qualitätssicherungssystems in der gesamten Organisation sichergestellt.
Qua
lität
sbez
ogen
e A
ufga
ben
ZentraleOrganisation
HybrideOrganisation
DualeOrganisation
Zentralabteilung Qualitätssicherung
Vertikale und horizontaleQualitätsteams
Integration qualitätssichernder Aufgaben in die Primärorganisation
Qualitäts-Controlling
Zeit1992
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57© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Organisation der qualitätsorientierten ...
... Unternehmensführung bei Großunternehmen kann nac h Produktteams (Matrix) oder Funktionen (Linie) ausge -staltet werden.
Quelle: Staal 1990
Lenkungsausschuss
Unternehmensführung
1 2 3 4 5 6 7 Qualitäts-direktor
Geschäfts-bereich 1
Geschäfts-bereich 7
Geschäfts-bereich 5
Geschäfts-bereich 6
Geschäfts-bereich 2
Geschäfts-bereich 3
Geschäfts-bereich 4
Q-Beauftr. Q-Beauftr. Q-Beauftr.Q-Beauftr. Q-Beauftr. Q-Beauftr.Q-Beauftr.
Arbeits-kreis
Qualität
Marketing Produktion Personal Einkauf Entwicklung Finanzwesen
Arbeitskreis Qualitätsbeauftragte Bereich 7
B
Pro
dukt
team
Pro
dukt
team
Pro
dukt
team
Pro
dukt
team
Pro
dukt
team
1 2 3 4 5
wie A
oder
wie B
wie A
oder
wie B
wie A
oder
wie B
wie A
oder
wie B
wie A
oder
wie B
A
Beispiel
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58© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Vorgehensweise im BPR ...
... orientiert sich an einer Vielzahl bekannter Met hoden zur Prozessoptimierung, die alle auf das Ziel optimaler Prozesse ausgerichtet werden.
Ausrichtung auf ...
TQM
JIT KANBAN
Fertigungssegmentierung
Fertigungs-automation
Industrie-roboter
FlexibleAutomation
Informationstechnologien
Simultaneous engineering
funktionale/divisionaleVereinfachung
Dezentralisierung
Prozess-management
Prozesskostenrechnung
künstlicheIntelligenz
Integriertes Unternehmen
prozessorientierteInformation
synchronisierteOrganisation
wissensbasierteNetzwerke
business processdesign
Qualität
Synchro-nität
Flexibilität
Automa-tisierung
Integration
Entwicklung
Verant-wortung
Controlling
QFD
Einbindung von LieferantenSCM
Modulare Organisation
Ges
chäf
tspr
ozes
se•A
blau
f•S
truk
tur
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59© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Aufteilung der Prüfkosten
Prüfkosten
Definition:Kosten, die durch die Qualitätsprüfung von Produkten verursacht werden.
❒ Kosten für Wareneingangsprüfung(Personalkosten der Mitarbeiter, Kosten der Proben für zerstörende Prüfungen, Kosten für externe Prüfungen)
❒ Kosten für Qualitätsprüfung in der Fertigung(Personalkosten, Kosten der Proben für zerstörende Prüfungen, Kosten für externe Prüfungen)
❒ Kosten für Prüfmittel, -werkzeuge und -lehren (Kosten für Anschaffung oder Eigenherstellung von Prüfmitteln, -werkzeugen und -lehren, Kosten für Instandhaltung)
❒ Kosten für Erstmusterprüfungen
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60© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Aufteilung der Fehlerkosten
Fehlerkosten
Definition:Kosten, die entstehen, weil Produkte nicht den Anforderungen entsprechen.
❒ Ausschusskosten (Herstellkosten, Entsorgungskosten)❒ Nacharbeitskosten (Materialeinzel-, Materialgemeinkosten und Fertigungskosten der Nacharbeit)❒ Wertminderung (geschätzter prozentualer Abschlag auf HK)❒ Kosten für qualitätsbedingte Ausfallzeiten (Kosten der Maschinenstillstandszeiten)❒ Kosten für Wiederholungs- und Sortierprüfungen (Einzel- und Gemeinkosten dieser Tätigkeit)❒ Fehlmengenkosten
(Herstellkosten der Fehlteile bis zur Fehlmengenentdeckung, bei Überproduktion Herstellkosten + Lagerkosten, bei Unterproduktion entgangene Deckungsbeiträge)
❒ Gewährleistung und Kulanz(Kosten für Wertminderung, Wandelung, Minderung, Nachbesserung, Ausschuss, Reklamationsabwicklung und Schadensersatz)
❒ Produkthaftungskosten(Anwalts- und Prozesskosten, Kosten der Produkthaftpflichtversicherung, Aufwendungen für Folgeschädeneines Produktfehlers, Rückrufaktionen)
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61© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Aufteilung der Fehlerverhütungskosten
Fehlerverhütungskosten
Definition:Kosten für fehlerverhütende und vorbeugende Maßnahmen zur Sicherung der Produktqualität.
❒ Kosten für Qualitätsplanung vor Beginn der Fertigung(Durchführung von Qualitätsbewertungen, Design Reviews, Personalkosten)
❒ Kosten der Methodenanwendung (Kosten der Durchführung von QFD, FMEA, SPC)
❒ Kosten für Lieferantenbewertung und -beratung, Audits(Dienstleistungskosten für externe Auditoren, Personal- und Reisekosten der Mitarbeiter)
❒ Kosten für Prüfplanung und Leitung des Qualitätsmanagement(Personalkosten, Kosten für die Leitung und Verwaltung des QM)
❒ Qualitätsschulungs- und Ausbildungskosten(Opportunitätskosten für entfallene Arbeitszeiten, Kosten für Schulungsunterlagen, Kosten für externe Schulungen)
❒ Qualitätsförderungskosten(Preisausschreiben, Qualitätswettbewerbe, Personalkosten, Kosten für Unterlagen, Kosten für Preise)
❒ Kosten für Qualitätsvergleiche mit der Konkurrenz
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62© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Neuordnung der Qualitätskostenkategorien ...
... erweitert vorherrschende Kostenorientierung der tradi-tionellen Qualitätskostenordnung um die Leistungs-dimension.
Quelle: Kandauroff 1994
Qualitätskosten
Erfüllung von Anforderungen❒ präventive Qualitätsmaßnahmen❒ Qualitätsausbildungen❒ Qualitätsförderungsprogramme❒ ...
Erfüllung von Anforderungen❒ präventive Qualitätsmaßnahmen❒ Qualitätsausbildungen❒ Qualitätsförderungsprogramme❒ ...
Diese Kosten sind bekannt, planbar und nicht vermeidbar.In der Regel handelt es sich um Gemeinkosten.
Diese Kosten sind bekannt, planbar und nicht vermeidbar.In der Regel handelt es sich um Gemeinkosten.
Diese Kosten sind den Fertigungskosten anzurechnen.Sie sind als Investitionen aufzufassen.
Nichterfüllung von Anforderungen❒ Ausschuss❒ Nacharbeit❒ Gewährleistung❒ ...
Nichterfüllung von Anforderungen❒ Ausschuss❒ Nacharbeit❒ Gewährleistung❒ ...
Diese Kosten sind vermeidbar, nicht geplant und nur schätzbar.Fehlleistungsaufwand.
Diese Kosten sind vermeidbar, nicht geplant und nur schätzbar.Fehlleistungsaufwand.
Diese Kosten schmälern den Gewinn, weil sie vermeidbar wären.
ÜbereinstimmungskostenÜbereinstimmungskosten AbweichungskostenAbweichungskosten
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63© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Eine Qualitätsbilanz ermöglicht ...Qualitätsleistungen Qualitätskosten
Sicherung der Erlöse Abweichungskosten
❒ Anzahl ReklamationenAnzahl Auslieferungen
❒ Durchlaufzeit Reklamationsabwicklung❒ Anzahl Wiederholreklamationen❒ Einführungszeitpunkt eigene Produkte/Einführungszeitpunkt bester
Wettbewerber❒ Qualitätsimage
Kostenoptimierung
❒ Externe Fehlerkosten = minInterne Fehlerkosten
❒ Fehlerkosten = 1Prüfkosten
❒ Kosten der Abweichung = min (Benchmark = 1)Kosten der Übereinstimmung
❒ Qualitätskosten = minUmsatz
Schaffen von Qualitätsfähigkeit
❒ geschulte PersonenZeiteinheit
❒ Erfolge von Problemlösungsgruppen❒ Anzahl QFD-/FMEA-Projekte
Gesamtanzahl Entwicklungsprojekte❒ Anzahl Qualitätsvereinbarungen
Anzahl Lieferanten❒ Anzahl beherrschter Prozesse
Gesamtanzahl Prozesse
Externe Abweichungskosten
Interne Abweichungskosten
Produkt-/prozessbezogenGesamt
Produkt-/prozessbezogenGesamt
Übereinstimmungskosten
SchulungenProdukt-/prozessbezogen
Audits
Qualitätsuntersuchungen
Gesamt
Produkt-/prozessbezogenGesamt
Produkt-/prozessbezogenGesamt
MethodeneinsatzProdukt-/prozessbezogen
Gesamt
Produkt-/prozessbezogenGesamtStändige Überwachung
... die ganzheitliche Betrachtung qualitätsbezogener Kosten und Leistungen.
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64© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Qualitätskostenerfassung im Maschinen-...
... und Anlagenbau zeigt, dass die Beziehung von Feh ler-verhütungs- zu Prüf- und Fehlerkosten in etwa dem Verhältnis 1:2:2 entsprechen sollte.
von 274 analysierten Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus
ermitteln schätzen kennen24% 41% 35%ihre Qualitätskosten ihre Qualitätskosten ihre Qualitätskosten
nicht
Anteil der betrachteten Unternehmen in %
0
10
2030
40
(%)Q-Kosten
Herstellkosten≤ 5 ≤ 10 ≤ 15 ≤ 25 > 25
∅-Qualitätskostenanteilan den Herstellkosten vonUnternehmen, die
schätzen ermitteln
7% 10%
Fehler-verhütungs-kosten20%
Prüf-kosten
41%
Fehler-kosten
39%
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65© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Benchmark: Die Qualitätskostenverteilung zeigt, ...
... dass erfolgreiche Unternehmen Qualitätsmaßnahmen proaktiv am Anfang der Wertschöpfungskette/Prozess-kette einführen.
Anteil FehlerverhütungskostenQualitätskosten
❒ Methodeneinsatz in der Fehleranalyse und -beseitigung
❒ KVP
❒ Poka Yoke
❒ Qualifikations- und Motivationsmaß-nahmen (z.B. qualifikations-orientierte Entlohnung)
Ansatzpunkte:
n=63 Verwaltungn=28 Industrie
n=63 Verwaltungn=28 Industrie
WIDIS SELECT
Anteil PrüfkostenQualitätskosten
Fehlerverhütung Prüfkosten
WIDIS SELECT Best Practice
Ø indirekte Tätigkeiten
Ø Produktion/Montage
∅Verwaltungen
24%
27,7%
19,5%
10,1%
WIDIS SELECT Best Practice
Ø indirekte Tätigkeiten
Ø Produktion/Montage
∅Verwaltungen
23,6%
30,1%
32,4%
48,5%
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66© Univ.-Prof. Horst Wildemann
n=27n=27
Benchmark: Die Analyse der Qualitätskosten ...
❒ Methodeneinsatz in der Fehleranalyse und -beseitigung
❒ KVP
❒ Poka Yoke
❒ Qualifikations- und Motivationsmaß-nahmen (z.B. qualifikations-orientierte Entlohnung)
❒ Methodeneinsatz in der Fehleranalyse und -beseitigung
❒ KVP
❒ Poka Yoke
❒ Qualifikations- und Motivationsmaß-nahmen (z.B. qualifikations-orientierte Entlohnung)
Ø WIDIS SELECT
WIDIS SELECT Best Practice
Ansatzpunkte:Ansatzpunkte:
QualitätskostenGesamtkosten-Differenzausgleich
WIDIS SELECT
Bsp. Verwaltung
4,1%
5,5%
7,0%
14,1%
Bsp. Sensorik
4,5%Bsp. Finanzdienstl.
... zu Gesamtkosten zeigt ergebniswirksame Potenzial e auf, die durch die Erreichung von Best-Practice-Wer tenerreicht werden können.
Merkmal:allgemein
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67© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Aufteilung der Qualitätskosten ...Beispiel
Verursachungsgerecht werden nachweislich 24,9% der Qualitätskosten der Produktion zugeordnet, während 9,5% der Außenmontage und 3,2% der F&E zuzurechnen sind.
Anteil angefallener Qualitäts-kosten je Geschäftsprozess in %
Service
Konstruktion/techn. Auftrags-
abwicklung
Vertrieb/kfm.Auftragsabwicklung
F&E
Produktion
EinkaufAußen-
montage
33,5%29,8%
21,5%
3,2%
4,3%6,1%
1,6%
Anteil verursachter Qualitäts-kosten je Geschäftsprozess in %
Nicht verursachungs-gerecht zugeordnet
F&E
Vertrieb/kfm.Auftrags-
abwicklung
ProduktionEinkaufAußen-
montage
Service
41%6,8%
6,2%
3,2%
24,9%
4,9%
9,5%
3,5%
Konstruktion/techn. Auftrags-
abwicklung
... nach angefallenen und verursachten Kosten je Ge-schäftsprozess weist oft extreme Divergenzen auf.
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68© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Ermittlung der Qualitätskosten ...
... erfolgt für Mehrverbrauchsaufwendungen mit einem großen Detaillierungsgrad.
00101112131415202122232425262728293031...
QS-MaßnahmenMaterialfehler (falsches, unvollständiges Material)Materialfehler (Chargenabweichung)Materialfehler (Stoff-, Guss-, Fertigungsfehler, defektes Zukaufteil)Materialfehler (Maßabweichung)Materialfehler (Stückzahlabweichung)Materialfehler (Oberflächenfehler)normalisierte Zeichnung (fehlerhaft)kommissionsbezogene Zeichnung Neuanlagen (fehlerhaft)kommissionsbezogene Zeichnung Umbau + KD (fehlerhaft)normalisierter Schaltplan (fehlerhaft)kommissionsbezogener Schaltplan Neuanlagen (fehlerhaft)kommissionsbezogener Schaltplan Umbau + KD (fehlerhaft)normalisierte Software (fehlerhaft)kommissionsbezogene Software Neuanlagen (fehlerhaft)kommissionsbezogene Software Umbau + KD (fehlerhaft)Stücklisten (fehlerhaft)Arbeitsplan/Scheckheft (fehlerhaftes Verfahren)Arbeitsplan/Scheckheft (falsche Angabe des NC-Programms)...
4.80042.689
9869.889
5.10614.384
3.30391.91783.198
4.2042.1849.136
7892.645
17.9782.3357.374
18.980-544
...
0796
00000
10.0415.762
00
1720000000
...
0000000000000000000
...
012.858
028.745
000
18.0804.208
311.296
0130
1.42700
2.60000
...
4.80056.343
9898.634
5.10614.384
3.303120.03893.168
4.2353.4809.308
9194.072
17.9782.3359.974
18.980-544
...
0,5%6,2%0,0%
10,8%0,6%1,6%0,4%
13,2%10,2%0,5%0,4%1,0%0,1%0,4%2,0%0,3%1,1%2,1%
-0,1%...
Summe 802.795 32.104 0 77.471 912.370 100,0%
Standorte (kumuliert)
Fertigung Mont.
A B C
InProzent
kum. per.März 00 Kz. Art der Mehrverbrauchsaufwendungen
Mehrverbrauchsaufwendungennach Art der Mehrverbrauchsaufwendungen
Beispiel
kum.
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69© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Verbesserungen in Geschäftsprozessen ...
... können durch Identifikation der Ursachen und Aus mer-zung der zu Grunde liegenden Mängel erreicht werden.
Quelle: Wiendahl 1996
Beispiel: Terminabweichung von Montageaufträgen [Arbeitstage]
Zeit
MittelwertArbeitstage nach geplantem Produktionsstart
0
1
2
3
4
5
7
8
6
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70© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Verbesserungen im technischen Prozess ...
... sind durch organisatorische Maßnahmen sowie den Einsatz von SPC und Durchführungen von FMEA-Workshops möglich.
Quelle: Wiendahl 1996
Beispiel: Spannweite für Schwankungen des Ausschusses von Rohren während der Fertigungsschicht
Fertigungsschicht
Fehlteile (Mindermengen) durch Verluste/Ausschuss i m Produktionsprozess
Ausgangssituation
Verbesserung 1
Verbesserung 2
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Einführung von Gruppenarbeit
(Abschaffung Akkordlohn)
FMEA-Workshops und Einführung der
Werkerselbstkontrolle
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71© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Das Trainingsprogramm von Xerox
Jeder Leiter einer Arbeitsgruppe führt nach dem Top -down-Prinzip eine analoge Schulungen für die nächst nied rigere Hierarchiestufe durch. Im Zuge dieses Schneeballver fah-rens werden alle Xerox-Mitarbeiter in Qualitätsbelan gen geschult und in den Qualitätsprozess einbezogen.
Orientierung2-4 Stunden
Problemlösung 2 Tage
Familiengruppe Einführung1 Tag
Qualitätsverbesserung3 Tag
Erste Anwendung
Ständige Anwendung
Einführung und Überblick
ProblemlösungsprozessStatistische Methoden
Unternehmensphilosophieund -zweck
Interaktionsfähigkeiten QualitätsverbesserungsprozessStatistische MethodenQualitätskostenBenchmarking
Anwendung der neuen Methoden
Ständige Qualitätsverbesserungen
Quelle: Xerox
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72© Univ.-Prof. Horst Wildemann
1 Trends und Defizite im Qualitätsmanagement
Literaturverzeichnis
Fallstudie5
Methoden und Instrumente des Total Quality Manageme nts4
Elemente des Total Quality Managements3
Konzept und Leitlinien des Total Quality Management s2
6
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73© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Zielvereinbarung und Struktur im TQM-Konzept
Ziele
Strukturen
Veränderungs-prozess
Zielvereinbarungen zu Qualität, Kosten und Terminenauf allen Ebenen
Kurze Regelkreise (zeitlich gestaffelte Ziele)
Personifizierte Verantwortung
Effiziente Teamarbeit
Unbürokratische Abläufe bei Fehlerbeseitigung
Neuentwicklung als Pilot-Projekt
Regelmäßige Reviews zur Steuerung und Fortschrittskontrolle
Paralleler Aufbau von Prozessfähigkeits-Know-how in derProduktion und Einbeziehung in den Entwicklungsprozess
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74© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die prozessbezogene Operationalisierung der Ziele ...
Ziele:
❒ Erfassen der Kundenforderung❒ Bewertungsmaßstab festlegen (6 Sigma)❒ Kurze Reaktionszeiten (Regelkreise)❒ Einbeziehung der Mitarbeiter❒ Persönliche Qualitätsziele❒ Einheitliche Messverfahren
Ziele:
❒ Erfassen der Kundenforderung❒ Bewertungsmaßstab festlegen (6 Sigma)❒ Kurze Reaktionszeiten (Regelkreise)❒ Einbeziehung der Mitarbeiter❒ Persönliche Qualitätsziele❒ Einheitliche Messverfahren
Vorgehensweise:
❒ Hauptleistungsmerkmale❒ Für den Bereich Ausgangsbasis festlegen❒ 10x Verbesserung❒ 6 Sigma Messverfahren
Vorgehensweise:
❒ Hauptleistungsmerkmale❒ Für den Bereich Ausgangsbasis festlegen❒ 10x Verbesserung❒ 6 Sigma Messverfahren
❒ Die Zielbildung bezieht sich auf die Prozesse der jeweiligen Qualitäts-beauftragten
❒ Für jede Stufe der Zielhierarchie ist ein Qualitätsbeauftragter zu benennen
❒ Der Personalunion von Qualitätsbeauftragten und Linienverantwortlichen stehen zentrale Qualitäts-teams als Berater zur Verfügung
... bindet über alle Hierarchieebenen die Mitarbeite r in das Qualitätszielsystem ein.
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75© Univ.-Prof. Horst Wildemann
TQM-Benchmarking verlangt ...
... ein methodisches, stufenweisesVorgehen nach den Grundsätzen: Wir nehmen Fehler nicht an! Wir machen keine Fehler! Wir geben Fehler nicht weiter! Wir suchen Fehler, bevor sie auf-treten!
❒ Prozessdefinition❒ Prozessverantwortung❒ Zielsetzung
❒ Kontrollierbarkeit herstellen
❒ Prozessüberwachung❒ Korrekturmaßnahmen
❒ Konzeptionelle Veränderungen
❒ Minimierung von Prozess-und Ausführungsfehlern
Kontinuierliche Verbesserung
Beherrschung
Einführung
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76© Univ.-Prof. Horst Wildemann
TQM-Benchmarking-Kenngrößen ...
... erlauben Aussagen über Einsatz und Durchdringung s-grad von Qualitätssicherungsmethoden und -prozessen .
❒ Qualitätskosten❒ Reklamationen❒ Grad der Prozessbeherrschung❒ Anzahl FMEA-Projekte❒ ...
❒ Art der Methoden❒ Einsatzbereiche❒ Weiterentwicklungen❒ ...
❒ Aufgabenverteilung zwischen Zulieferant und❒ Abnehmer❒ Maßnahmen zur Weiterentwicklung des❒ Qualitätsniveaus❒ ...
❒ Untersuchungsfelder❒ Häufigkeit❒ Detaillierungsgrad❒ Systematik❒ ...
❒ Schulungs- und Weiterbildungskonzept❒ Führungskonzeption❒ Organisation des Vorschlagswesens❒ ...
❒ Ansatzpunkte❒ Vorgehensweise❒ Projektorganisation❒ Diffusionsrichtung❒ ...
Qualitätskennzahlen Auditierung
Methodeneinsatz Mitarbeiterförderung
Zulieferanten Verbesserungsprogramme
C:\-
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77© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Zur Analyse von Geschäftsprozessen ...Prozessanalyse - Ist Prozessanalyse - Soll
... im indirekten Bereich wird der Ist- und der Soll- Zustand aller Geschäftsprozesse visualisiert.
Jeder Geschäftsprozess hat eine theoretische Durchl auf-zeit und kann damit hinsichtlich seines Qualitätsni veaus und seiner Effizienz gemessen werden.
Posteingang in Poststelle1
Post verteilen2
Abzeichnung durch AL3
Technische Prüfung Druckvorlage4
Eingabe in EDV5
Ausdruck in EDV6
persönlich aus EDV abholen7
Vorgang anlegen8
Ablage in Hängemappe9
Auftragsblätter in AV bringen10
AV gibt an Druckerei weiter11
Erstellung Ausfallmuster12
5 min
5 min
20 min
5 min
5 min
10 min
5 min
5 min
5 min
5 min
20 min
1 AT
0,5 AT
0,5 AT
1,5 AT
2 Std
0,5 Std
4 Std
1 Std
20 min
4 Std
4 Std
1 AT
90 min∑∑∑∑sequenzielle Bearbeitung/kritischer Weg
parallele Bearbeitung
Posteingang in Poststelle1
Post verteilen2
Technische Prüfung Druckvorlage3
Eingabe in EDV4
Vorgang anlegen5
Ablage in Hängemappe6
Auftragsblätter in Druckerei bringen7
Erstellung Ausfallmuster8
5 min
20 min
5 min
5 min
5 min
5 min
20 min
1 AT
0,5 AT
1,5 AT
2 Std
1 Std
20 min
4 Std
1 AT
65 min 5 AT
Pos
tste
lle1
Bot
e
AL
PP
1
ED
V 1
AV
Dru
cker
ei
Pos
tste
lle1
Bot
e
PP
1
Dru
cker
ei
∑∑∑∑sequenzielle Bearbeitung/kritischer Weg
parallele Bearbeitung
Beteiligte Stellen/Abteilungen
Lfd.
Nr.
Prozessschritte DLZBAZ
Beteiligte Stellen/Abteilungen
Lfd.
Nr.
Prozessschritte DLZBAZ
6,5 AT
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78© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... ist für Produkte und Pro-zesse möglich.
... erfordert ein interdiszi-plinär besetztes Team mit hoher Motivation und Qualifikation.
... beschleunigt die Lernge-schwindigkeit in der Methodenanwendung.
Zusammenstellung des TeamsZusammenstellung des Teams
Auswahl eines geeigneten Produktes/ProzessesAuswahl eines geeigneten Produktes/Prozesses
Zusammenstellung der notwendigen Unterlagen(Checklisten, Wettbewerbsvergleiche,
Verkaufsprogramme)
Zusammenstellung der notwendigen Unterlagen(Checklisten, Wettbewerbsvergleiche,
Verkaufsprogramme)
Erstellen des „House of Quality“Erstellen des „House of Quality“
Interpretation und SchlussfolgerungenInterpretation und Schlussfolgerungen
Anwendung von QFD und ergänzenden Methodenauf den Ebenen Baugruppen/Teile, Prozess- und
Prüflaufpläne, Arbeits- und Prüfanweisungen
Anwendung von QFD und ergänzenden Methodenauf den Ebenen Baugruppen/Teile, Prozess- und
Prüflaufpläne, Arbeits- und Prüfanweisungen
Umsetzen von MaßnahmenUmsetzen von Maßnahmen
Review: Überprüfung umgesetzter Maßnahmenund Neubewertung
Review: Überprüfung umgesetzter Maßnahmenund Neubewertung
Die Vorgehensweise des QFD ...
C:\-
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79© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... Quality Function Deployment führt zu durchgängig kundenorientierten Konzepten für die Entwicklung, Produktion und den Vertrieb neuer Produkte.
2. Phase2. Phase
❒ Information über den Markt, Kunden und wichtigsten Konkurrenzprodukte auswerten
❒ Kundenanforderungen ermitteln und gewichten❒ Konkurrenzprodukte aus Sicht der Kunden vergleichen❒ Eigenes Produkt im Markt positionieren und Verkaufsargumente festlegen
Kundenan-forderungen1. Phase
❒ Diejenigen technischen Merkmale ermitteln, die zur Erfüllung der Kundenanforderungen wichtig sind
❒ Synergien und Zielkonflikte zwischen technischen Merkmalen ermitteln❒ Zielwerte für technische Merkmale definieren, bzw. deren Abklärung
planen
TechnischeMerkmale
3. Phase3. Phase
❒ Erfüllungsgrad der Kundenanforderungen durch technische Merkmale abschätzen
❒ Bedeutung der technischen Merkmale ermitteln❒ Konkurrenzprodukte bezüglich technischer Merkmale vergleichen
Ver-knüpfung
❒ Zusammenfassung der Resultate und Erkenntnisse❒ Schlussfolgerungen, Konsequenzen, Planung des weiteren Vorgehens
QFD-Berichtund Review4. Phase
Sofortmaßnahme
1. ZusammenstellungQFD-Team
2. Produktauswahl
3. Kundenbestimmung9. Zielkonflikte
5.2 Optimierungsrichtung
5.1. techn.Merkmale
5.3 MessbareZielwerte
8. Wettbewerbs-vergleich
6.2 TechnischeBedeutung
11. KritischeMerkmale
eigenesKonkurrenz-
produkt
6.1 Beziehungen0 = keinepositiv1 = schwach2 = mittel3 = starknegativ: mit Betragsstrichen
eigenesKonkurrenz-
produkt
7.1 Marktbewertung
7.2 Analyse derMarktbewertung
4.3 Service-gewichtung
10. Verkaufs-schwerpunkte
4.1 Kunden-anforderung
4.2 Gewichtung
5.4 Schwierigkeit
Die Nummerierung bezieht sich auf die Arbeitsschritte zur Erstellung des House of Quality
Kundenorientierte Produktinnovationen durch ...
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80© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... müssen dem Projektteam bekannt sein.
❒ Konsequente und kontinuierliche Kundenorientierung durch sukzessive Umsetzung wichtiger Kundenanforderungen in relevante technische Merkmale.
❒ Intensive Kommunikation im interdisziplinären Team
❒ Wissensvermittlung zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen
❒ Kompakte Darstellung der Ergebnisse
❒ Ohne weitere Methoden, Tools oder Hilfsmittel durchführbar
❒ Lerneffekte
❒ Identifikation aller relevanten Kundenanforderungen. Bei Generierung falscher Kundenanforderungen wird QFD mit erstem Schritt ad absurdum geführt.
❒ Die Ermittlung exakter Eigenschaftsausprägungen der Anforderungen ist notwendig. (z.B. statt lange Lebensdauer ⇒ 10 Jahre)
❒ Ermittlung der Wichtigkeit einzelner Ausprägungen
❒ Generierung relevanter Qualitätsmerkmale
❒ Urteilssicherheit bei Bestimmung der Korrelationsmatrix
❒ Berücksichtigung von Knock-Out-Kriterien
❒ Festlegen der Bedeutungsgewichtung der Ziele
❒ Berücksichtigung von unternehmensspezifischen Fähigkeiten
❒ Keine kundenbezogene Überprüfung der Ergebnisse
Aufbau von anwendungs-bezogenem Know-how
Kommunikationsverhalten
Stärken Problembereiche
Die Stärken und Schwächen von QFD ...
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81© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Ein besonders hoher Wirkungsgrad ...
... der QFD-Anwendung wird erreicht bei: • der Senkung der Entwicklungs- und Änderungskosten,• der Reduzierung der Entwicklungszeit sowie • der Steigerung der Produkt- und Prozessqualität.
1984mit QFD
Entwicklungskosten Startkosten
1996mit QFD(40% Kostenreduzierung)
Anzahl der Design-Änderungen
20-24Monate
14-17Monate
1-3Monate
1. Produktionstag
Entwicklung mit QFD
HerkömmlicheMethode
Entwicklungs- und Startkosten bei TOYOTA Anzahl der Design-Änderungen
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82© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die QFD-Anwendung ...
Kunden-forderung
Kein toter WinkelFunktioniert gutSieht gut ausIst leiseVibriert nichtHält langeBlendet nicht
2553434
Was
serd
icht
Far
big
Mot
orle
istu
ng
Win
dger
äusc
h
Mot
orge
räus
ch
Ste
ifigk
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Ref
lexi
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che
Asp
häre
isch
Gewichtung
Qua
lität
s-m
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ale
Kon
kurr
enz
Bes
ser
Sch
lech
ter
3
3 1
3 1 2
3 1
3
2 2
2 3
Zielgröße
6 W
< 2
dB
< 2
dB
< 6
0%
Get
önt
Schwierigkeitsgrad 4 1 2 4 4 1 2 3
Schwierigkeitsgrad 9 15 21 9 3 23 13 22 6
KonkurrenzBesser
Schlechter
12
3
6
8
5
4
Korrelationsmatrix+ Positiv- Negativ
Korrelationsmatrix+ Positiv- Negativ 9
Konkurrenzvergleich- aus Kundensicht- aus technischer Sicht
Produkt AProdukt B
Konkurrenzvergleich- aus Kundensicht- aus technischer Sicht
Produkt AProdukt B 10
bevorzugte Variationsrichtung
MaximumNeutralMinimum
bevorzugte Variationsrichtung
MaximumNeutralMinimum 7
Bei sich widersprechen-
den Kundenwünschen
muss mit Hilfe von Test-
reihen ein Optimum aus
Kundensicht gewähr-
leistet werden.
Bei sich widersprechen-
den Kundenwünschen
muss mit Hilfe von Test-
reihen ein Optimum aus
Kundensicht gewähr-
leistet werden.
Beispiel: Kfz-Außenspiegel
... ermöglicht durch die Integration von Wettbewerb er-vergleichen eine kundengerechte Produktgestaltung.
3
Kei
n Le
ck
4
C:\-
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Des
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83© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... für die Nichtanwendung des QFD zeigt, dass der H aupt-grund aus Anwendersicht in der mangelnden Erfahrung mit der Methode liegt.
Die mangelnde Erfahrung mit der Methode kann ein Hinweis auf eine nicht zureichende Schulung sein.
Es mangelt an Erfahrung
Aufwand ent-spricht nicht dem Nutzen
Es werden andere, effektivere Methoden
angewandt *
83%
33%
17%Gründe für die
Nichtanwendung der QFD
Anteil der Unternehmen
[%]
* Wertanalyse
Die Analyse der Gründe ...
C:\-
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84© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)
Methode der präventiven Qualitätssicherung, um
❒ mögliche Fehler,❒ mögliche Folgen und❒ mögliche Fehlerursachen
frühzeitig aufzuzeigen, zu bewerten sowie geeignete Maßnahmen zur Vermeidung festzulegen.
Anforderungen des EntwicklungsumfeldsAnforderungen des
Entwicklungsumfelds
Qualitätsmanagement in Entwicklung und Konstruktion
Qualitätsmanagement in Entwicklung und Konstruktion
Fehler vermeiden ist besser, als Fehler zu finden.
FMEA
C:\-
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85© Univ.-Prof. Horst Wildemann
FMEA zur ...
Konstruktions-FMEA(Produkt)
❒ Potenzielle Fehlerz.B. Ermüdung, gebrochen
❒ Potenzielle Fehlerfolgenz.B. GeräuscheFunktion beeinträchtigt
❒ Potenzielle Fehler-ursachen, z.B. falsches Material benutzt/ überbeansprucht
Prozess-FMEA
❒ Potenzielle Fehlerz.B. verbogen, falsch montiert
❒ Potenzielle Fehlerfolgenz.B. Ventil funktioniert nicht
❒ Potenzielle Fehlerur-sachen, z.B. Montage-fehler, falsche Schnitt-geschwindigkeit, Trans-portschaden
Kontroll- und AbstellmaßnahmenKontroll- und Abstellmaßnahmen
... interdisziplinären Risikobeurteilung,
... Steigerung der Pro-dukt- und Prozess-zuverlässigkeit,
... frühzeitigen Wert-und Kostengestal-tung in der Planung und
... Festlegung von Ab-stell- und Kontroll-maßnahmen zur Umsetzung.
... präventiven Fehler-beseitigung,
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86© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Vorteile der FMEA ...
Senkung von... durch...
❒ Entwicklungskosten → Vermeidung vonWiederholfehlern
❒ Änderungskosten → Fehlerfreie Modelle,Werkzeuge, Muster
❒ Investitionskosten → Prozessoptimierung
❒ Qualitätskosten → Geringe Fehler- undPrüfkosten
Quantifizierbare Vorteile
❒ Strukturiertes und dokumentiertes Vorgehen
❒ Leicht erlernbar durch starke Standardisierung
❒ Objektive Entscheidungen bei Alternativen sind auf Grund quantifizierter Risikopotenziale möglich
❒ Konzentration der Abhilfemaßnahmen auf Mindest-Risikopotenziale
❒ Förderung des Qualitätsbewusstseins
❒ Bereicherungsübergreifender Informationsaustausch
❒ Absicherung gegen Produkthaftung
Nicht quantifizierbare Vorteile
... wirken sowohl auf Produkt- als auch auf Prozess-qualität.
C:\-
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87© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Das Portfolio zur FMEA-Auswahl ...
... dient zur Auswahl geeig-neter Produkte und Pro-zesse zur FMEA-Anwen-dung.
Für Produkte und Prozesse mit hoher Bedeutung und mithohem Handlungsbedarfauf Grund aufgetretener oderpotenziell zu erwartender Schwierigkeiten sollte die FMEA angewendet werden.
Tec
hnis
che
Bed
eutu
ng/B
edeu
tung
für
Pro
zess
abla
uf
Technische Schwierigkeiten/Schwierigkeiten im Proze ssablauf
gering mittel hoch
gering
mittel
hoch
M1
M2
M3
M4
M5
Besondere Notwendigkeitder Anwendung der FMEA
M Technisches Merkmalbzw. Prozessmerkmal
C:\-
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88© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA)
... ist ein Instrument zur präventiven Fehlerbeseit igung, interdisziplinären Risikobeurteilung und zur Steige rung der Produktzuverlässigkeit.
System-FMEA Konstruktion-FMEA Prozess-FMEA
Systeme/Funk-tionselemente/Arbeitsgänge
Potenzielle Fehler
Potenzielle Folgen des
FehlersD
PotenzielleFehler-
ursachen
DERZEITIGER ZUSTAND
Auftreten
Bedeutung
Entdeckung
Vorge-sehenePrüfmaß-nahmen
Risiko-Prioritäts-
zahl(RPZ)
Empfohlene Abstell-
maßnahmen
VERBESSERTER ZUSTAND
Auftreten
Bedeutung
Entdeckung
GetroffeneMaßnahmen
Risiko-Prioritäts-
zahl(RPZ)
Verant-wortlichkeit/
Termin
➀ ➁ ➂ ➃ ➄ ➅ ➆➇➈ ➉ 11 12 13 14 15 16 17
Löten/Fluxen(Flussmittel gleichmäßig auftragen)
Kein Flussmittel-auftrag
Schlecht lötbar, ⇒ Funktions-
ausfall
Vorrats-behälter leer
Prüfung durch
Einrichter
3 9 7 189 Vorratsvolumen erhöhen
(2/9/7=126)
Verfahrens-technik
Autom. Füllstand-überw. und Meldung
3 9 2 54
BeispielBeispiel
Wokönnte etwas nicht
i.O. sein?
Wiewürde sich der Fehler
äußern?Was
könnte im Fehlerfalle passieren? Warum
würde der Fehler/Folge entstehen?
WelchesRisiko?
A B E PRZ
WelcheMaßnahmen sind
bzgl. Serienfertigung vorgesehen?
WelcheMaßnahmen wurden
wann realisiert?
WelchesRisiko?
A B E PRZEinflüsseEinflüsse
Fehlerort Fehlerart Fehlerfolge Fehlerursache
Fehlerbeschreibung Bewertung Verbesserungsmaßnahmen NeubewertungStrukturStruktur
Erfolgskontrolle
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89© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Das Formular zur Prozess-FMEA ...
... dient zur Ergänzung der Risikobewertung von Kost en-und Zeitwirkungen.
Vorge-sehenePrüf-maßnahmen
Risiko-Prioritäts-
zahl(RPZ)
Auftreten
Konstruktions-FMEA Prozess-FMEA Prozess
Modell/System/Fertigung
Erstellt durch (Name/Abt.)
Prozess-Nummer
Techn. Änderungsstand
Datum ÜberarbeitetDatum
Bestätigung durchbetroffene Abteilungen
und/oder Lieferant
Name/Abt./Lieferant
PotenzielleFehler
PotenzielleFehlerursachen
PotenzielleFolgen des
FehlersD
EmpfohleneAbstellmaß-
nahmen
Verantwort-lichkeit/Termin
VERBESSERTER ZUSTANDDERZEITIGER ZUSTAND
Name/Abt./LieferantFirma
Prozesselemente/Arbeitsgänge
Termineinhalt
Prozesskosten
Entdeckung
Bedeutung GetroffeneMaßnahmen
Risiko-Prioritäts-
zahl(RPZ)
Auftreten
Termineinhalt
Prozesskosten
Entdeckung
Bedeutung
1716151413121110987654321
Risikoanalyse
Risiko-bewertung
Risikominimierung
C:\-
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90© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... geeignete Vorgehensweisen zur Erreichung einer geringen Risiko-Prioritäts-Zahl auf.
hohe Entdeckungs-wahrscheinlichkeit
niedrige Entdeckungs-wahrscheinlichkeit
nied
rige
Auf
tret
ens-
wah
rsch
einl
ichk
eit
hohe
Auf
tret
ens-
wah
rsch
einl
ichk
eit
Feld 2 Feld 4
Feld 1 Feld 3
tendenziell
geringe
RPZ
Konzept verbessern
Primär Konzept,sekundär Prüf-maßnahmenverbessern
hochniedrig
hoch
nied
rigEntdeckungswert
Auf
tret
ensw
ert
Prüfmaßnahmenverbessern
Die Portfoliodarstellung zeigt ...
Zur Risikobewertung werden die drei Faktoren
* Auftreten (A)
* Bedeutung (B)
* Entdeckung (E)verwendet.
Alle drei Faktoren haben eine Bewertungsskala von 1 bis 10.Die Risikoprioritätszahl als Maßstab für die Bearbeitungsdringlichkeit ergibt sich aus
A * B * E = RPZ
Die RPZ besitzt Werte von 1 bis 1.000. RPZ größer als 125 signalisieren dringenden Handlungsbedarf.
Risikobewertung
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91© Univ.-Prof. Horst Wildemann
FMEA-Einsatz im Entwicklungsprozess
Qualitätsunternehmen setzen Techniken der Fehler-erkennung wesentlich intensiver ein als Unternehmen mit geringerer Qualität.
Quelle: Mc Kinsey 1995
Produkt - FMEA Prozess - FMEA
Index, Nutzungsintensität (1 ... 5; gering ... hoch )
QualitätsunternehmenUnternehmen mit geringerer Qualität
Konzept-definition
Produkt-entwicklung/Konstruktion
Test und Optimierung
(Prototyp)
Vorserie Serien-produktion
Index, Nutzungsintensität (1 ... 5; gering ... hoch )
QualitätsunternehmenUnternehmen mit geringerer Qualität
Konzept-definition
Produkt-entwicklung/Konstruktion
Test und Optimierung
(Prototyp)
Vorserie Serien-produktion
1,5
2,0
1,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
1,5
2,0
1,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
C:\-
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92© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Konstruktions-FMEA - Beispiel -Betrachtungseinheit: :Hauptfunktion :Sach-Nr. :
Datum :Name/Abt. :Seite :
Potenzielle Fehler
Antrieb LichtmaschineVorspannung für Keilriemen
Materialermüdung
1 2
Potenzielle Folgen des Fehlers
Verstellachse bricht,Lichtmaschine wirdnicht angetrieben(lädt nicht)
3 4
Potenzielle Fehlerursachen
Übermäßiger Materialeinzug anKanten und Löchern
Falsches Materialbenutzt
Materialfehler(Verformungsrisse)
Dimensions-abweichungen
TatsächlicheBeanspruchungübersteigt Konstr.grundlage
5
VorgesehenePrüfmaßnahmen
Zugversuch amRohmaterial1/Coil
Prüfung 5Teile/Stunde
Prüfung der wichtigen Merkmale (am Fertigteil) 5 Teile/Stunde
6
Derzeitiger Zustand
Risiko-Prioritäts-
Zahl(RPZ)
7 8 9 10
2
1
1
1
4
6
6
6
6
6
10
5
8
5
10
120
30
48
30
240
EmpfohleneAbstellmaß-nahmen
Zulässigen Material-einzugfestlegen
Prüfung der Material-verjüngung
Stichprüfungauf Verfor-mungsrisse
Konstruk-tionsände-rung
11
Verantwort-lichkeit/Termin
Prod.Entwicklung
Fertigungs-prüfung
Fertigungs-prüfung
12
Auftreten GetroffeneMaßnahmen
mit techn.Änderung max.4 mm Einzugfestgelegt
Prüfungsan-weisungergänzt 2/Prüfung 5Teile/Stunde
mit techn. ÄnderungB/98765/TZForderung „freivon Verfor-mungsrissen“zugefügt
mit techn.ÄnderungB/98765/TZMaterial um0,5 mm ver-stärkt
13
Verbesserter Zustand
14 15 16 17
1
1
1
6
6
6
5
5
3
30
30
18
Auftreten
BedeutungEntdeckung
BedeutungEntdeckung
Risiko-Prioritäts-
Zahl(RPZ)
Funktionselement(Baugruppe/Teil)
D
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93© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Betrachtungseinheit: :Hauptfunktion :Sach-Nr. :
Datum :Name/Abt. :Seite :
Prozess-FMEA - Beispiel -
Arbeitsschritt Potenzielle Fehler
Lagerdeckelaus GittterboxKeilriemen
Anschlagen amBehälter
Anschlagen amBehälter
Anschlagen amBehälter
Teil falsch
1 2
Potenzielle Folgen des Fehlers
Teil taumelt in Aufnahme(verspannt)
Wandstärke zugering
Bearbeitungsversatz
Nicht einlegbar in Aufnahme
3
D
4
Potenzielle Fehlerursachen
Anlagefehler
Anlagefehler
Anlagefehler
Kennzeichnungfalsch
5
VorgesehenePrüfmaßnahmen
Keine
Keine
Keine
Keine
6
Derzeitiger Zustand
Risiko-Prioritäts-
Zahl(RPZ)
7 8 9 10
2
2
2
2
1
8
1
1
7
8
3
1
14
128
6
2
EmpfohleneAbstellmaß-nahmen
Dreipunkt-anlageStichproben-prüfung
11
Verantwort-lichkeit/Termin
TPA 1QTP 1
12
AuftretenBedeutungEntdeckung
GetroffeneMaßnahmen
Wird vorgesehenwird in Prüfbauaufgenommen
13
Verbesserter Zustand
14 15 16 17
1 8 4 32
AuftretenBedeutungEntdeckung
Risiko-Prioritäts-
Zahl(RPZ)
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94© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Das System der Kunden-Lieferanten-Beziehung ...
... sichert durch intensive Kooperation mit Zuliefer ern die Qualität in vorgelagerten Bereichen.
Kunde/Lieferant Kunde
Verantwortung des Lieferanten für die:❒ Kontrolle der Produktqualität,❒ Bestätigung von Prüf- und Testergebnissen,❒ Überprüfung erster Serienlieferungen und❒ Aufrechterhaltung der Prozessfähigkeit.
Kunde/Lieferant
Kunde/Lieferant
Lieferant
Lieferant
Lieferant
Lieferant
Kunde
Kunde
Kunde
Kunde
Periodische Überwachung
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95© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Einbindung des Self Assessments ...
... in den Prozess der struktu-rierten Zielvorgabe sichert die Übereinstimmung von strategischen und operati-ven Zielen und das Control-ling dieser Ziele.
CheckCheck
ActAct
PlanPlan
DODO6. Regelmäßige Prozess- undBereichsassessments
(monatlich/vierteljährlich)
6. Regelmäßige Prozess- undBereichsassessments
(monatlich/vierteljährlich)
7. Jährliches Assessment7. Jährliches Assessment
5. Realisierung5. Realisierung
4. Umsetzung in Bereichs-/ Prozessvorgaben mit
• Plänen• Zielen
• Maßnahmen
4. Umsetzung in Bereichs-/ Prozessvorgaben mit
• Plänen• Zielen
• Maßnahmen
1. Formulierung einerUnternehmensvision
1. Formulierung einerUnternehmensvision
2. Umsetzung in einen3-5-Jahres-Plan
2. Umsetzung in einen3-5-Jahres-Plan
3. Ableitung von Jahreszielen3. Ableitung von Jahreszielen
StrategischePlanung
UmsetzungSteuerung
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96© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Der Ablauf des Self Assessments
Teamzusammensetzung
Auswahl Untersuchungsfelder
Ist-Aufnahme in den Untersuchungsfeldern
Datenauswertung
Zusammenfassung der Analyseergebnisse
Definition von Verbesserungs-maßnahmen
Abarbeitung der Verbesserungs-maßnahmen
Erneutes Self Assessment auf Basis der neuen Standards
1
2
3
4
5
6
7
Maßnahmen
Zeit
C:\-
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97© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Bewertungsgrundlagen
Ist-Aufnahme
Abarbeitung der Fragen:❒ Welche Aktivitäten werden im jeweiligen Untersuchungsbereich zur Zeit durchgeführt?❒ Wer ist dafür verantwortlich?❒ Welche Unternehmensbereiche sind involviert?❒ Wie sieht die Vorgehensweise aus?❒ Wie sind die Aktivitäten terminiert?
Gewichtung:❒ Einschätzung der Bedeutung des betrachteten Merkmals für das Unternehmen und❒ Bewertung von 1(unwichtig) bis 5 (wichtig)
Erfüllungsgrad:❒ Einschätzung des Erfüllungsgrades anhand der Leitfragen aus der Ist-Aufnahme und❒ Bewertung von 1 (ungenügend) bis 5 (hervorragend).
Bearbeitung von Checklisten
Ableitung des Handlungsbedarfes für die festgestell ten Schwachstellen mit Definition von❒ Maßnahmen,❒ Verantwortlichkeiten,❒ Terminen und❒ Messgrößen.
Verbesserungsmaßnahmen
C:\-
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98© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Benchmarking Qualität
Qualitätsunternehmen/Unternehmen mit geringer Qualität
Messgröße
Ausschuss(% Stück)Nacharbeit
(% Arbeitszeit)
ppm
Prävention(% Qualitätskosten)
eigenes Unternehmen
0,93,2
1,1
75
2,7
1.020
257
Größe QS-Abteilung(% Gesamtmitarbeiter)versteckte Inspektoren
(% QS-Mitarbeiter)dezentr. QS-Mitarbeiter
(% QS-Mitarbeiter)zentrale QS-Mitarbeiter
(% QS-Mitarbeiter)Mitarbeiter in selbstbe-stimmenden Teams (%)Job-Rotation unter Wer-kern/Vorarbeitern (%)
4,26,5
15,1
74,8
34,9
53
10,112,1
32
18
0
0
C:\-
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99© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Auditierung als Controllinginstrument erfordert ...
... die Erweiterung des Untersuchungsfeldes auf alle Ge-schäftsprozesse im Unternehmen, um eine durchgängi-ge Qualitäts-, Kunden- und Zukunftsorientierung sicherzustellen.
... dient der Beurteilung und Überwachung definierter Tätigkeiten.
... ist vergangenheitsbezogen d.h. nach Vollendung der zu auditierendenAktivität einzusetzen.
... ist ein sich ständig wiederholender Vorgang.
... wird durch unabhängige Personen durchgeführt.
... wird anhand von Kennzahlen bzw. qualitativen Ausprägungsparametern durchgeführt.
Auditierung
Qualitätsorientierung
Umsetzung der Qualitätspolitik
Methoden und Techniken
kontin. Verbesserung
Qualitätskosten-erfassung
Qualität der Inputfaktoren
Produkt- und Prozessqualität
Zukunftsorientierung
Identifikation von Handlungsbedarf
Umsetzung von Unternehmenszielen
Bewertung von Organisations-
einheiten
Kundenorientierung
Produktqualität
Logistikqualität
Preis-Leistungs-Verhältnis
Servicequalität
Marktanalyse
Konkurrenzanalyse/ Benchmarking
Auditierung alsControllinginstrument
C:\-
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100© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Definition von Auditierungsgrundsätzen ...
❒ Unabhängigkeit
❒ Qualifikation/ persönliche Eigenschaften
❒ Sorgfalt
❒ Ordnungsmäßigkeit• Systematik• Planung• Kontinuität
❒ Nachprüfbarkeit
❒ Zielkonsistenz
❒ Wesentlichkeit
❒ Evidenz
❒ Stichtags-bezogenheit
❒ Zukunfts-bezogenheit
Auditierungsgrundsätze
Auditor Untersuchungs-gegenstand
Durchführungs-systematik
... sichert die einheitli-che Anwendung des Konzeptes im Ge-samtunternehmen.
... findet Berücksichti-gung bei der
• Auditorenauswahl• Festlegung des
Untersuchungs-gegenstandesund
• Auditdurchfüh-rung.
C:\-
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101© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Der Auditierungsablauf ...
... ist als revolvierender Prozess zu gestalten, der zu einer ständigen Weiterentwicklung von Standards führt.
Festlegung von Standards
❒ Fragebogen/Checklisten❒ Auditplan❒ Teamzusammenstellung
❒ Fragebogen/Checklisten❒ Auditplan❒ Teamzusammenstellung
Ermittlung und Bewertungdes Ist-Zustandes
❒ Eröffnungsgespräch❒ Abweichungserfassung
• Stichproben• Interviews
❒ Eröffnungsgespräch❒ Abweichungserfassung
• Stichproben• Interviews
Berichterstattung
❒ Dokumentation• Schwachpunkte• Positiva
❒ Wirksamkeit früherer Maßnahmen
❒ Dokumentation• Schwachpunkte• Positiva
❒ Wirksamkeit früherer Maßnahmen
Lösungsansätze und Definition von Verbesserungsmaßnahmen
❒ Verantwortlichkeiten❒ Rückmeldepunkte❒ Zeitplan
❒ Verantwortlichkeiten❒ Rückmeldepunkte❒ Zeitplan
Wie
derh
olun
gsau
ditm
it gg
f.
Neu
fest
legu
ng d
er S
tand
ards
C:\-
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102© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Das Auditierungs-Rentabilitäts-Portfolio ...
... vereinigt das pro-zess- und ergebnis-orientierte Control-ling und ermöglicht die Ableitung von Verbesserungs-maßnahmen.
ProzessorientierteKenngrößen z.B.
❒ Liefertreue
❒ Nutzungsgrad
ProzessorientierteKenngrößen z.B.
❒ Liefertreue
❒ Nutzungsgrad
AuditierungAuditierung
ErgebnisorientierteKenngrößen z.B.
❒ Gewinnorientierte Rentabilität
❒ Cash-Flow-orientierteRentabilität
ErgebnisorientierteKenngrößen z.B.
❒ Gewinnorientierte Rentabilität
❒ Cash-Flow-orientierteRentabilität
RechnungswesenRechnungswesen
Finanz-wirtschaftlichesErgebnis
Auditierungsergebnis
Auditierungs-Rentabilitäts-Portfolio
Prozess-
optimierung
Ergebnis-
optimierung
Champion
Problemfall
gut
mittel
schlecht
schlecht mittel gut
C:\-
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103© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Der Methoden- und Instrumenteneinsatz bei Audits ...
... lässt sich variabel und anforderungsgerecht ges talten.
Durchdringungsgrad Schnittstellenanalyse Teamaudit
PR
OZ
ES
SE
Anzahl involv. MA
Anzahl KVP-Gruppen (Genesis) Anforderung
X an Y X an Y
Zufriedenheit
Gew
icht
ung
ZufriedenheitG
ewic
htun
gAbweichung!
Anforderung
Innovations-orientierung Effizienz
Zielverfolgungund Ergebnis-
orientierung
Teamorientierung
Kommunikations-orientierung
Ist
100%
Frage: .....?
Antwort: .....!
Auswertung
Organisation Checkliste
❒ Organisations-struktur
❒ Aufgaben-wahrnehmung
❒ Stellenbesetzung/-beschreibung
❒ Verantwortlich-keiten
Kriterien Beschreibung Bewertung
Kriteriengruppe 1 Text
Text
Text
Kriterium 1
Kriterium 2
Kriteriengruppe 2 Text
......
...
Interviews
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104© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Auditierung umfasst alle Prozessmerkmale
Identifizierung von zu verbessernden Produkt- und Servicemerkmalen für interne und externe Kunden.Ermittlung von Effizienzpotenzialen in Leistungs-prozessen.
❒ Befragungen von Führungskräften, Mitarbeitern und Kunden
❒ Mailing-Aktion
❒ Interviews mit internen/externen Kunden/Lieferanten
❒ Datenerhebung, Prozesskenn-zahlensystem
❒ Musterkennung
❒ Verschwendungs-Checklisten
MethodenMethoden
Ergebnisaudit vonGeschäftsprozessenErgebnisaudit von
Geschäftsprozessen
Aud
itier
ung
des
Pro
zess
abla
ufes
Aud
itier
ung
des
Pro
zess
abla
ufes
Aud
itier
ung
des
Pro
zess
abla
ufes
Aud
itier
ung
des
Pro
zess
abla
ufes
Aud
itier
ung
des
Pro
zess
abla
ufes
Aud
itier
ung
des
Pro
zess
abla
ufes
Auditierung der Prozess-InputsAuditierung der Prozess-Inputs
Analyse der WettbewerbspositionErmittlung der Erfolgsfaktoren
Analyse der WettbewerbspositionErmittlung der Erfolgsfaktoren
Schnittstellen-
auditierung
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105© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die wiederholte Anwendung ...
... von Qualitätsaudits führt zu dem typischen Sägez ahn-effekt, der den Erfüllungsgrad von qualitätssichern den Maßnahmen über die Zeit darstellt, und somit zur Ve r-meidung einer Fehlerhäufung.
Zeit
Erf
üllu
ngsg
rad
der
For
deru
ngen
Qualitäts-audit
Qualitäts-audit
vermiedeneAbweichungen
Qualitäts-audit
vermiedeneAbweichungen
vermiedeneAbweichungen
C:\-
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106© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Auditierung von Geschäftsprozessen ...
... beinhaltet die Bewertung der prozessgestaltenden Größen und der Prozessergebnisse.
❒ Führungsverhalten❒ Aufgabenwahrneh-
mung❒ Gruppenarbeit
❒ Vollständigkeit❒ Richtigkeit❒ Aktualität
Mitarbeiter❒ Fachlich❒ Sozial❒ Methodisch
Arbeitsanweisungenund -verteilung
Information Qualifikation der
❒ Fehlerfreiheit❒ Mengentreue❒ Termintreue
❒ FMEA❒ QFD❒ Versuchsmethodik❒ SPC
❒ Verfügbarkeit❒ Wartung❒ Sauberkeit
Betriebsmittel MaterialMethoden
Geschäftsprozess
Subprozess Subprozess Subprozess Subprozess
Prozess-ergebnis
C:\-
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107© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Auditierung von Geschäftsprozessen ...
... erfordert eine Schnittstellenbetrachtung, bei d er interne Kunden die Auditierungskriterien und deren Erfüllung s-grad bestimmen.
11 2 3 4 5Zufriedenheit
1
2
3
4
5
Gew
icht
ung
Kunde verloren (KV)
Kunde unzufrieden (UZ)
Kunde weitgehend zufrieden (WZ)
Kunde voll zufrieden (VZ)
Kunde zufrieden (VZ)
2 3 4 5Zufriedenheit
1
2
3
4
5
Gew
icht
ung Sofortiger
Handlungsbedarf (SH)
Umgehende Verbesserung (UV)
Nach Absprache (NA)
Kein Handlungsbedarf (KH)
Rationalisierungspotenzial (R)
Portfolio für Befund derKundenzufriedenheit
Portfolio für Handlungsbedarf
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108© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Auditierung der Schnittstelle X-Y ...
... zeigt Problemfelder auf, die durch die Ableitun g von Maßnahmen beseitigt werden können.
1 3
5 4
2
1 3
4
2
5
5
4
3
2
1
Anforderung X an Y
Anforderung Y an X
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
5
4
3
2
1
Zufriedenheit Zufriedenheit
1. ...2. ...3. ...4. ...5. ...
Anforderungen:1. ...2. ...3. ...4. ...5. ...
Anforderungen:
Gew
icht
ung
Gew
icht
ung
Vorgehensweise
1. Identifizierung von Schnittstellen in den Geschäftsprozessen
• Interner Kunde
• Interner Lieferant
• Zu erbringende Leistung
2. Analyse der Schnittstelle:
• Anforderungskatalog durch internen Kunden und Lieferanten
• Gewichtung der Anforderungen
• Fixierung des Zufriedenheitsgrades durch internen Kunden und Lieferanten
• Festhalten der schnittstellenbezogenen Hauptprobleme
3. Identifikation der Schnittstellenprobleme durch Abgleich der unterschiedlichen Perspektiven und Anforderungen
4. Gemeinsame Erarbeitung von Verbesserungsmaßnah-men und Entwicklung alternativer Möglichkeiten der Schnittstellengestaltung
C:\-
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109© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Analysefelder der Auditierung ermöglichen ...
... eine Identifizierung zu verbessernder Produkt- un d Ser-vicemerkmale für interne und externe Kunden und eine Abschätzung über mögliche Leistungsreserven und Einsparungspotenziale in den Geschäftsprozessen.
Untersuchungsfelder des Quality-Audits
1Analyse der Erfolgsfaktoren (produktbezogen/
bezogen auf sonstige Marktleistungen)❒Befragung von Führungskräften❒Persönliche Befragung ausgewählter Kunden❒Mailing-Aktion zur Befragung eines repräsentativen
Kundenquerschnitts
3Analyse des
Beschaffungsverhaltens
❒Befragung von Führungskräften❒Mailing-Aktion zur Befragung eines repräsentativen
Lieferantenquerschnitts
2 Analyse der Wettbewerbsposition
❒Befragung von Führungskräften❒Persönliche Befragung ausgewählter Kunden❒Mailing-Aktion zur Befragung eines repräsentativen
Kundenquerschnitts
4Ergebnisbeurteilung von
Geschäftsprozessen
❒ Interviews mit Verwenden intern erstellter Leistungen❒Detaillierte Datenerhebung
5Ablaufbeurteilung von
Geschäftsprozessen❒Ablaufanalyse❒Systematische Prüfung aufbau- und ablauforganisatorischer
Alternativen❒ Identifikation von Verschwendung und Leistungsreserven
Analyse-feld
Methode
C:\-
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110© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Auditierung von Geschäftsprozessen führt ...
... zur ständigenVerbesserungvon Standards.
... zur Einleitung einer Verbesse-rungsspirale.
A P
C D
A P
C D
2. Audit
3. Audit
A P
C D
1. Audit
Ausgangsstandard
Kontinuierlic
her Verb
esserungspro
zess
C:\-
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111© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Lieferantenauditierung ermöglicht ...
... das Controlling logistikbezogener Qualitätskrite rien im Beschaffungsprozess.
InhalteInhalte
OrtOrt
AbnehmerAbnehmer LIEFERANTLIEFERANT
Vorstellungdes Konzeptes„PartnerschaftlicheZusammenarbeitmit Lieferanten“
• Besichtigung• Problemanalyse
anhand vonChecklistenin gemeinsamenGesprächen
Vertiefung derLösungsansätze
Verifizierung dererarbeitetenLösungsansätze
Potenzial-abschätzung
Präsentation derErgebnisse• Maßnahmen• Chancen und
Risiken derRealisierbarkeit
• Vorstellung der Abläufe in der
logistischen Kette des Lieferanten
bis hin zumHersteller
• Besichtigung• Abschluss-diskussion
Vorbereitung derPräsentation
Vertragliche Festschreibung
der ermitteltenPotenziale
Suche nachAnsatzpunkten
zur Verbesserungvon Produkt,
Strukturen und Abläufen
beim Lieferanten
C:\-
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Des
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or.p
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112© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Durch gegenseitige Auditierung ...
... wird die Lernge-schwindigkeit inner-halb der Organisation durch gegenseitigen Vergleich erhöht.
... wird die Diffusion von Innovationen in der Organisation erreicht,
... werden Leistungen gemessen, ohne die Ergebnisverantwor-tung zu beeinflussen und
Audit-
Komitee
Audit-
Team
Teil-betrieb A
Teil-betrieb A
Teil-betrieb B
Teil-betrieb B
Teil-betrieb C
Teil-betrieb C
Teil-betrieb D
Teil-betrieb D
Teil-betrieb E
Teil-betrieb E
Teil-betrieb F
Teil-betrieb F
Konzern-leitung
Konzern-leitung
Teilnahme am Audit-KomiteeAuditierung
C:\-
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113© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die gegenseitige Auditierung als ...❐ Strukturvereinfachung innerhalb des Informationsnetz-
werkes,
❐ Sicherstellung des Wissenstransfers zu allen Beteiligten,
❐ Verbesserung der Informationsaustausches,
❐ Innovationsübertragung in Prozessen, Methoden und Technologien,
❐ Bewertung von Innovationen hinsichtlich ihrer Anwend-barkeit und Übertragbarkeit auf andere Organisations-einheiten sowie
❐ Sicherstellung des Transfers von Innovationen ein-schließlich der Anweisungen und Empfehlungen zur Einführung und Anwendung.
1
5
37
8
7
2
4
mögliche Wissensflüsse in einemUnternehmen mit 8 Organisationseinheiten
Wissensfluss innerhalb eines Unternehmensbei Einsatz der Auditierung
1
5
8 2
7 4
37 Auditierung
... Controllinginstrument.
C:\-
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114© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Ermittlung von Qualitätskennzahlen ...
... als Basis für das Ableiten von Maßnahmen.
Systematisierung von Qualitätskennzahlen
❒ Leistungsorientiert(z.B. bzgl. Kundenanforderun-gen, logistisch, technisch)
❒ Kostenorientiert(z.B. Anteil Fehlerkosten an den Qualitätskosten)
❒ Fähigkeitsorientiert(z.B. mitarbeiterbezogen, QS-systemorientiert, lieferanten-bezogen)
❒ Aufbau eines Instrumentari-ums zur Lenkung des Organi-sationsgeschehens
❒ Aufzeigen des Qualitäts-zustandes
❒ Erkennen von Schwachstellen
❒ Einleitung von Qualitätsver-besserungsmaßnahmen
❒ Motivation zur Qualitäts-leistung
Ziele
C:\-
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115© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... sind als kurz- und langfristige Steue-rungsgrößenunternehmens-spezifisch zu er-mitteln.
Kurzfristig
Konstruktion
Produktion
Logistik
Reklamations-bearbeitung
F&E
Übergreifend
❒ Reklamation auf Grund von Konstruktionsfehlern
❒ Reklamation auf Grund von Produktionsmängeln
❒ Reklamation auf Grund von• Transportschäden• Terminverzug
❒ ∅-Zeitbedarf zur Reklamationsabwicklung❒ Zahl der Wiederhohlreklamationen = min.
Mittel- bis langfristig
❒ Kundenzufriedenheit (Abnehmerbefragung)
❒ Zeitpunkt der eigenen Produkteinführung minusZeitpunkt der Einführung des schnellstenKonkurrenzproduktes
❒ Qualitätsimage des Unternehmens (Abnehmer-befragung)
Kennzahlen zur Erlössicherung ...Bereich
C:\-
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116© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Personalbezogen
Übergreifend
ÜbergreifendBeschaffungProduktion
F&E
Beschaffung
Produktion
❒ Geschulte PersonenZeiteinheit
❒ Anzahl installierter Problemlösungsgruppen
Methodenbezogen
Ergebnisbezogen
❒ Realisierte Erfolge von Problemlösungsgruppen❒ Lieferungen mit 100%-Prüfung
Gesamtanzahl Lieferungen❒ Anzahl Qualitätsprüfer
Anzahl Mitarbeiter/Produktionswert
❒ Anzahl FMEA/QFD-ProjekteGesamtzahl Projekte
❒ Anzahl A-LieferantenGesamtzahl Lieferanten
❒ Anzahl QualitätsvereinbarungenGesamtzahl Lieferanten
❒ Anzahl statistisch beherrschter ProzesseGesamtzahl Prozesse
Kennzahlen zur Schaffung von Qualitätsfähigkeiten
Bereich
C:\-
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117© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... qualitätsbezogener Kosten ermöglichen
• die Minimierung des Anteils ex-terner Fehler-kosten,
• die Optimierung der Qualitätsko-stenstruktur und
• die Minimierung der gesamten qualitätsbezoge-nen Kosten.
Abweichungs-kosten
Übereinstimmungs-kosten
Umsatz
FKeFKi
FKeFKi
AKÜK
AKÜK
AK + ÜKUmsatz
AK + ÜKUmsatz
= min!
➙ opt!
= min!
Inte
rne
Feh
lerk
oste
n F
k im
it P
rüfk
oste
nant
eil
Ext
erne
Feh
lerk
oste
n F
k e
Kennzahlen zur Optimierung ...
C:\-
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118© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... können vorhan-dene Defizite erkannt und Ziele für das Qualitätscon-trolling definiert werden.
Produktqualität(Fehlerquote beim Kunden
über 12 Monate)[ppm]
Prozessqualität(First pass yield)
[%]
Kaufteilequalität(Fehlerrate Kaufteile für
A-Teile)[ppm]
Nacharbeit(Anteil der Arbeitszeit)
[%]
1.000
> 10.000
bis
< 40%
90%
bis
10.000
> 50.000
bis
3%
> 10%
bis
10
300
bis100
3.000
bis 0,7%
1,2%bis
97%
99,99%bis
Bandbreite „Best in Class“ (branchenspezifische Werte)
Typische Werte „Poor Dogs“
Bereits auf Basis weniger Kennzahlen ...
C:\-
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119© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Schwer erreichbare Früchte:
Mehrheit der Früchte:
Methoden und Werkzeuge
Statistische Prozesscharakterisierung,statistische Versuchsplanungnach SIX SIGMA (Blackbelt/Greenbelt)
+Crossfunktional teams
Statistische Prozesscharakterisierung,statistische Versuchsplanungnach SIX SIGMA (Blackbelt/Greenbelt)
Verbesserungsvorschläge3i-Wettbewerb
Low hanging fruits
6 σ
5 σ
4 σ
3 σ
... lassen sich auch schwer erreichbare Früchte pflü cken.
Mit Six Sigma ...
C:\-
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120© Univ.-Prof. Horst Wildemann
❒ Six Sigma bringt eine bestimmte Güte von Prozessen und Ergebnissen zum Ausdruck(Six Sigma heißt, dass der Prozess mit seinem Mitarbeiter ± 6 mal seiner Standardabweichung innerhalb der Spezifikationsgrenzen des Kunden liegt)
❒ Six Sigma ist die Bezeichnung für eine bestimmte methodische Vorgehensweise zur Verbesserung von Prozessen und Prozessergebnissen � DMAIC
❒ Six Sigma bezeichnet auch eine Auswahl an Tools
❒ Six Sigma ist der Begriff für Initiativen bzw. Programme zur Eliminierung von Nonconformance Kosten
❒ Six Sigma bringt eine bestimmte Güte von Prozessen und Ergebnissen zum Ausdruck(Six Sigma heißt, dass der Prozess mit seinem Mitarbeiter ± 6 mal seiner Standardabweichung innerhalb der Spezifikationsgrenzen des Kunden liegt)
❒ Six Sigma ist die Bezeichnung für eine bestimmte methodische Vorgehensweise zur Verbesserung von Prozessen und Prozessergebnissen � DMAIC
❒ Six Sigma bezeichnet auch eine Auswahl an Tools
❒ Six Sigma ist der Begriff für Initiativen bzw. Programme zur Eliminierung von Nonconformance Kosten
... ist die griechische Bezeichnung für die Standar d-abweichung.
Six Sigma ( σσσσ)
C:\-
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121© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... sind stabile und kontrollierte Prozesse deren S treuung kleiner als die Toleranz ist.
Streuung: großZentrierung: nein
Streuung: kleinZentrierung: nein
Streuung: großZentrierung: ja
Streuung: kleinZentrierung: ja
Große Streuung Geringe Streuung
Zen
trie
rt z
um Z
iel
Nic
ht z
entr
iert
Ziel von Six Sigma ...
C:\-
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122© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... ist es die Variation zu reduzieren und den Mitt elwert zum Sollzielwert zu bewegen.
Zulieferer Kunde
*OSG **USG OSG USG
OSG USG
Prozess zentrieren
Variation zentrieren
Mittelwert
Mittelwert
* Obere Spezifikationsgrenze** Untere Spezifikationsgrenze
Ziel von Six Sigma ...
Mittelwert
C:\-
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123© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... ist die Ausrichtung aller Unternehmensprozesse an die Kundenanforderungen.
Das Ziel von Six Sigmaist die an Kundenanforderungen ausgerichtete Optimi erung
aller unternehmerischen Prozesse
Das Ziel von Six Sigmaist die an Kundenanforderungen ausgerichtete Optimi erung
aller unternehmerischen Prozesse
Einflussfaktoren X und Prozessergebnisse Y werden d azu ...
❒ mit Hilfe definierter Kennzahlen gemessen,
❒ hinsichtlich ihrer Zusammenhänge analysiert und qualifiziert,
❒ optimiert und
❒ nach Optimierung auf Nachhaltigkeit hin controlled.
Einflussfaktoren X und Prozessergebnisse Y werden d azu ...
❒ mit Hilfe definierter Kennzahlen gemessen,
❒ hinsichtlich ihrer Zusammenhänge analysiert und qualifiziert,
❒ optimiert und
❒ nach Optimierung auf Nachhaltigkeit hin controlled.
Das Ziel von Six Sigma ...
C:\-
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124© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... soll die angestrebte Null-Fehler-Qualität für al le Pro-dukte, Prozesse und Dienstleistungen im Fertigungs-und Verwaltungsbereich erreicht werden, um die Kunden vollständig zufrieden zu stellen.
Zielwert
-6σ -3σ -1σ +1σ +3σ +6σ68,26%
99,73%
99,9999998%
Six Sigma-Qualität liegt vor, wenn durch Optimierung der Verfahren und Abläufe die Streuung von Prozessen und Merkmalen so gering ist, dass ein Wertebereich von +/-6σ um den Zielwert als fehlerfrei bezeichnet werden kann. Für praktische Anwendungen wird auf Grund meist unvermeid-licher Verschiebungen des Er-wartungswertes eine Fehler-quote von 3,4 ppm angestrebt, d.h. nur 3,4 Werte unter einer Millionen liegen außerhalb des optimalen Bereiches.
Durch das Six Sigma-Qualitätskonzept ...
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125© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... ist die Nutzung auf Fakten und Daten basierende r Methoden zur Erreichung ergebniswirksamer, wirtschaftlicher Ziele.
Six Sigma nutzt dazu mehrere Ansätze
❒ Systematische(s) Vorgehen, Projektsteuerung und Umsetzung (DMAIC)
❒ Ableitung der Vorgehensstrategie aus special vs. common cause ist-Situation
❒ Analyse sowohl der Prozesse wie auch der Daten aus den Prozessen
❒ Betrachtung der Prozessstreuung in Relation zur Spezifikation
❒ Statistische Modelle (Hypothese, Regression, Experiment)
❒ Innerbetriebliche Integration durch Zusammenarbeit von Methoden-Know-how und Prozess-Know-how
Six Sigma nutzt dazu mehrere Ansätze
❒ Systematische(s) Vorgehen, Projektsteuerung und Umsetzung (DMAIC)
❒ Ableitung der Vorgehensstrategie aus special vs. common cause ist-Situation
❒ Analyse sowohl der Prozesse wie auch der Daten aus den Prozessen
❒ Betrachtung der Prozessstreuung in Relation zur Spezifikation
❒ Statistische Modelle (Hypothese, Regression, Experiment)
❒ Innerbetriebliche Integration durch Zusammenarbeit von Methoden-Know-how und Prozess-Know-how
Das Charakteristische an Six Sigma ...
C:\-
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126© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... beinhaltet ein umfassendes Qualitätsverständnis .
Konventionelle Sicht:
Six Sigma-Sicht:
Zulieferteile
Kunden-anforderungen
ZulieferteileKunden-anforderungen
Prozessfähigkeit
Qualität derZulieferteile
Prozess
Prozess
Toleranz
3 Sigma-Prozess
Toleranz
6 Sigma-Prozess
Fehlerrate (außerhalb Toleranz): 2700 dpm
Fehlerrate (außerhalb Toleranz): 3,4 dpm
σσσσ
σσσσ
dpm=defects per million
Das Six Sigma-Konzept ...
C:\-
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127© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Nullfehlerprogramm durch aktive Fehlervermeidung un d Ursacheneliminierung statt reaktiver Qualitätskontr ollen.
*σ = Standardabweichung =
Sigma DPM
2 308.537
3 66.807
4 6.210
5 233
6 3,4
Prozessfähigkeit Fehler pro Million Teile
❒ Qualitätsphilosophie („World Class Quality“)
❒ Geschäftsstrategie erfolgreicher Unternehmen
❒ Grundlage für Qualitäts-bausteine
❒ Statistisches Messinstrument für die Prozessfähigkeit
❒ Methode zur Festlegung qualitätsbezogener Ziele
❒ Qualitätsphilosophie („World Class Quality“)
❒ Geschäftsstrategie erfolgreicher Unternehmen
❒ Grundlage für Qualitäts-bausteine
❒ Statistisches Messinstrument für die Prozessfähigkeit
❒ Methode zur Festlegung qualitätsbezogener Ziele
( )1
1
2
−
−∑=
n
xxn
ii
Was bedeutet Six Sigma?
C:\-
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128© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... zur Verbesserung der Produkt- und Prozessqualitä t mit statistischen Methoden.
Six Sigma: ein Nullfehlerprogramm
Fehler in der Herstellung können durch noch so intensive und teure Prüfungen nicht alle erkannt werden und führen beim Kunden zu Ausfällen
Six Sigma: ein Nullfehlerprogramm
Fehler in der Herstellung können durch noch so intensive und teure Prüfungen nicht alle erkannt werden und führen beim Kunden zu Ausfällen
Deshalb Nullfehlerprogramm
Fehler vermeiden
Ursachen eliminieren
Sigma: eine statistische Messgröße
„Sigma „ist ein Wert zur Beurteilung der Produkt-und Prozessqualität auf der Basis einer statistischen Fehlerverteilung
Sigma: eine statistische Messgröße
„Sigma „ist ein Wert zur Beurteilung der Produkt-und Prozessqualität auf der Basis einer statistischen Fehlerverteilung
σσσσ
Toleranz+/- 6 Sigma (σ)
3,4 dpm²)
außerhalb Toleranz
= 99,9997%innerhalb Toleranz
Six Sigma-Qualität
Prozessfähigkeit Sigma-Wert
Fehler¹)
(in dpm²)) Fehlerkosten
(% v. Umsatz)
3,56
250003,4
20 - 303 - 7
1) Fehler = Mängel, Irrtümer, Verspätungen2) dpm = defects per million
Industriestandard
World Class
Six Sigma ist ein Programm ...
C:\-
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129© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... Six Sigma zielt darauf ab, langfristig eine Qual ität von 3,4 ppm zu erreichen.
Zielüberwachung und neue Zieldefinition
Ursachenanalyse von Prozessstörungen
Identifizierung von Erfolgs- und Einflussfaktoren
Umsetzung der Qualitätsverbesserung durch Bausteinkonzept
Der Ablauf der kontinuierlichen Verbesserung mit ...
C:\-
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130© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... zeigt auf, dass ein Sigma von 3,8 in vielen Bere ichen nicht ausreicht.
Industriestandard(99%)
Industriestandard(99%)
Weltklasse(99,9998%)
Weltklasse(99,9998%)
❒ 10 - 20% Fehlerkosten vom Umsatz
❒ 20.000 verlorengegangene Briefe pro Stunde
❒ 200.000 falsche Medikament-beschreibungen
❒ 7 Stunden Stromausfall pro Monat
❒ 2 Landeprobleme täglich pro Flughafen
❒ 10 - 20% Fehlerkosten vom Umsatz
❒ 20.000 verlorengegangene Briefe pro Stunde
❒ 200.000 falsche Medikament-beschreibungen
❒ 7 Stunden Stromausfall pro Monat
❒ 2 Landeprobleme täglich pro Flughafen
❒ 3 - 7% Fehlerkosten vom Umsatz
❒ 7 verlorengegangene Briefe pro Stunde
❒ 68 falsche Medikament-beschreibungen
❒ 1 Stunde Stromausfall alle 34 Jahre
❒ 1 Landeproblem alle 5 Jahre pro Flughafen
❒ 3 - 7% Fehlerkosten vom Umsatz
❒ 7 verlorengegangene Briefe pro Stunde
❒ 68 falsche Medikament-beschreibungen
❒ 1 Stunde Stromausfall alle 34 Jahre
❒ 1 Landeproblem alle 5 Jahre pro Flughafen
Six Sigma
Six Sigma in der Praxis ...
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131© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Control Define
MeasureImprove
Analyze
Die Erfolge sichernDie Erfolge sichern
Das Projektthema, seine Implikationen und Auswirkungen verstehen lernen
Das Projektthema, seine Implikationen und Auswirkungen verstehen lernen
Einen dem Thema angemessenen Daten-
erhebungsplan entwickeln und ausführen
Den tieferliegenden Ursachen mit Hilfe der erhobenen Daten auf
die Spur kommen
Den tieferliegenden Ursachen mit Hilfe der erhobenen Daten auf
die Spur kommen
Verbesserungen generieren und
auswählen
Verbesserungen generieren und
auswählen
... im Überblick.
Die DMAIC-Phasen ...
C:\-
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132© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... und Umsetzungserfolg primär durch methodisch stringent untermauerte Analysen und Befunde.
DMAIC istdie Vorgehenssystematik im Rahmen des Six Sigma Ansatzes!
DMAIC istdie Vorgehenssystematik im Rahmen des Six Sigma Ansatzes!
DMAIC verbindet ...
❒ wissenschaftstheoretische und forschungslogische Anlaufbedingungen mit
❒ ziel- und umsetzungsorientierten Anforderungen der wirtschaftlich/technologischen Projektpraxis
DMAIC verbindet ...
❒ wissenschaftstheoretische und forschungslogische Anlaufbedingungen mit
❒ ziel- und umsetzungsorientierten Anforderungen der wirtschaftlich/technologischen Projektpraxis
DMAIC ist der Rahmen, in dem ...
❒ der Projektsituation und Projektphase entsprechende und
❒ der Fragestellung angemessene
Werkzeuge aus der Six Sigma Toolbox eingesetzt werden!
DMAIC ist der Rahmen, in dem ...
❒ der Projektsituation und Projektphase entsprechende und
❒ der Fragestellung angemessene
Werkzeuge aus der Six Sigma Toolbox eingesetzt werden!
DMAIC unterstützt den Projekt- ...
C:\-
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Des
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pt
133© Univ.-Prof. Horst Wildemann
❒ Bestimmung des Projektes: Was ist Umfang und Thema des Projektes?
❒ Bestimmung des Themas: Welche Aspekte des Themas sind im Rahmen des Projektes zu untersuchen und zu verbessern?
❒ Bestimmung des Projektes: Was ist Umfang und Thema des Projektes?
❒ Bestimmung des Themas: Welche Aspekte des Themas sind im Rahmen des Projektes zu untersuchen und zu verbessern?
... befasst sich mit zwei Aspekten.
Die Phase Define ...
C:\-
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Des
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pt
134© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Business Case ❒ Potenzialanalyse
Projekt definieren!Problem StatementGoalBusiness CaseStepsCost Benefit ProjectionMilestones
❒ Projekt-/Aufgabenblatt bzw. Projekt Charter
❒ Statusblatt
❒ Erwarteter Projektnutzen in TEUR pro Jahr
❒ Definiertes Projekt• Projektthema• Projektumfang• Projektziele• Meilensteine
Schritt Werkzeuge Ergebnisse
DMAIC Roadmap: DEFINE (I)
C:\-
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Des
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pt
135© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Prozessdarstellung ❒ SIPOC (Kunden-/ Lieferantenanalyse)
Kundenanforderungen
❒ Hauptprozessschritte❒ Y 0 Ergebnisse❒ X 0 Input- und Prozess-
Größen
❒ Voice of the Customer• Interview• Schriftliche Befragung• Kano-Modell
❒ CTQ Treiberbaum
❒ Kundenanforderungen• Wichtigste
Anforderungen• Operationalisierte CTQ‘s
SUPP L I ERS
CU S TOMERS
ProcessInputs Outputs
More is better
Must be
Delighters
Strukturiertes Projekt und Themenfeld
Schritt Werkzeuge Ergebnisse
DMAIC Roadmap: DEFINE (II)
C:\-
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Des
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pt
136© Univ.-Prof. Horst Wildemann
❒ Welche Daten werden untersucht?
❒ Wie werden sie gemessen?
❒ Wie werden sie erfasst?
❒ Welche Daten werden untersucht?
❒ Wie werden sie gemessen?
❒ Wie werden sie erfasst?
... befasst sich mit der methodischen Gewinnung vonInformationen (Daten), die Anhaltspunkte für möglic heVerbesserungen liefern sollen.
Die Phase Measure ...
C:\-
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Des
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pt
137© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Identifizierungder zu
messendenVariablen
Bestimmungdes
MessverfahrensStichproben-
design
Validierungdes
Messsystems
Erhebungder Daten
Daten-darstellung
Berechnungder
Prozess-güte
1 2 3
4 5 6
... im Überblick.
Die Phase MEASURE ...
C:\-
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Des
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pt
138© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... liefert gemessene Daten zur Untersuchung der aufgestellten Hypothesen.
Messgrößen ❒ Aus SIPOC❒ Aus Voice of the Customer
Variablenreduktion ❒ Ishikawa-Diagramm❒ Cause&Effect-Matrix❒ FMEA
❒ Brainstorming vieler möglicher Ursachen
❒ Auswahl der vermutlichen „vital few“
❒ Sammlung von• Ergebnisgrößen (y)• Input- und
Prozessgrößen (x)
❒ Mess-Niveaus❒ Stichprobenplanung❒ Erhebungsmethoden❒ Datenerfassung
❒ Operationalisierte Annahmen
❒ Datenerhebungs-Methode
Datenerhebungsplan
Input Measure
OutputMeasure
I O
ProcessMeasure
P
FMEA
Data Collection Plan
Schritt Werkzeuge Ergebnisse
DMAIC Roadmap: Die MEASURE Phase ... (I)
C:\-
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Des
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pt
139© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... liefert spezifische Annahmen und präzisierte Problembeschreibungen y = f(X1).
Messsystemanalyse
Datendarstellung ❒ Histogramm❒ Verlaufsdiagramm❒ Regelkarte❒ Pareto-Chart❒ Streudiagramm
❒ Visualisierung der erhobenen Daten
❒ Erste Plausibilisierung von Annahmen
❒ Maßzahlen zur Güte des Messsystem
❒ Verbesserung des Messsystems
❒ DPU/DPM❒ Cpk, Ppk❒ Process Sigma
❒ Berechnete Prozessgüte des ist-Prozesses (möglich für Histogramme, Run und Control Charts)
❒ Gage R&R• Kontinuierliche Daten• Attributive Daten
❒ Gage Linearity
LBL UBL
Prozessfähigkeit
Schritt Werkzeuge Ergebnisse
DMAIC Roadmap: Die Phase MEASURE ... (II)
C:\-
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Des
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or.p
pt
140© Univ.-Prof. Horst Wildemann
❒ Wie sehen die Prozesse nach Beobachtung tatsächlich aus?
❒ Was für Aufschlüsse liefert die Verteilung und der Verlauf der gemessenen Daten?
❒ Welche Zusammenhänge [Einflüsse/Wirkungen Y=f(x)] lassen sich nachweisen?
❒ Wie sehen die Prozesse nach Beobachtung tatsächlich aus?
❒ Was für Aufschlüsse liefert die Verteilung und der Verlauf der gemessenen Daten?
❒ Welche Zusammenhänge [Einflüsse/Wirkungen Y=f(x)] lassen sich nachweisen?
... befasst sich mit der Auswertung der in der Phase Measure gewonnen Daten.
Die Phase Analyze ...
C:\-
1el-
Des
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or.p
pt
141© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... werden formulierte „tatsächliche“, empirische Zusammenhänge überprüft.
Prozessanalyse
Analyse vorhandener Daten ❒ „Grafische“ Tools• Schichtung/Zerlegung• Multi-Vari
❒ Statistische Tools• Hypothesentests• Reggressionsanalyse
❒ Ursachen identifizieren❒ Ursachen verifizieren❒ Ursache-Wirkungs-
Beziehungen quantifizieren
❒ Detaillierter Prozess❒ Zuständigkeiten❒ Potenziale im Prozess
❒ Design of Experiments• Screening• Teilfaktorielle Designs• Vollfaktorielle Designs
❒ Response Surface
❒ Haupteffekte❒ Wechselwirkungen❒ Optimierung regelbarer
Größen
Analyse experiment. Daten
❒ Activity Charts❒ Deployment Charts❒ Opportunity Charts
LBL UBL
VA NVA
Schritt Werkzeuge Ergebnisse
DMAIC Roadmap: In der ANALYZE Phase ...
C:\-
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Des
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or.p
pt
142© Univ.-Prof. Horst Wildemann
❒ Welche Lösungen sind denkbar?
❒ Welche Lösungen sollten ausgewählt angestrebt werden?
❒ Lösungen implementieren
❒ Welche Lösungen sind denkbar?
❒ Welche Lösungen sollten ausgewählt angestrebt werden?
❒ Lösungen implementieren
... befasst sich mit den möglichen Konsequenzen der Analyzephase.
Die Phase Improve ...
C:\-
1el-
Des
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or.p
pt
143© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... werden effektive und realisierbare Lösungen gen eriert.
Verbesserung generieren
Lösungsauswahl ❒ Simulationen❒ Entscheidungsanalyse❒ Kosten-Nutzen-Analyse❒ FMEA
❒ Bewertete Lösungen❒ Auswahl von Lösungen❒ Risikominimierung
❒ Sammlung möglicher Lösungen
❒ Entwicklung alternativer Ansätze
❒ Pilotierung ❒ Machbarkeit Lösung❒ Einführungssystematik❒ Realisierung über den
Piloten hinaus
Implementierungsplan
❒ Brainstorming❒ 6-3-5❒ Morphologischer Kasten
Projektphasen Monate1 2 3 4 5 6 7 8 9
Umsetzung
1
2
3
4
5
6
ABCD
4132
Schritt Werkzeuge Ergebnisse
DMAIC Roadmap: In der Phase IMPROVE ...
C:\-
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pt
144© Univ.-Prof. Horst Wildemann
❒ Mit welchen Methoden kann man die durch eingeführte Verbesserungsmaßnahmen erzielten Veränderungen nachmessen und verfolgen?
❒ Mit welchen Methoden kann man die durch eingeführte Verbesserungsmaßnahmen erzielten Veränderungen nachmessen und verfolgen?
... befasst sich mit dem Controlling der erzielten Verände-rungen.
Die Phase Control ...
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
145© Univ.-Prof. Horst Wildemann
QC-Process-Charts
Doku./Standardisierung
❒ DPU/DPM❒ Cpk, Ppk❒ Process Sigma
❒ Sicherstellung des Standards bei allen Prozessbeteiligten
❒ Sicherstellung des Standards
❒ Aufdecken von Lücken
❒ Berechnete Prozessgüte des neuen Ist-Prozesses (möglich für Histogramme, Run und Control Charts)
Ergebnisevaluation
❒ PDCA❒ Aktives Follow-Up❒ Audit❒ Q-Process-Chart
LBL UBL σ = 2,7
cp = 0,4
σ = 3,7cp = 1,4
Fill to here
Schritt Werkzeuge Ergebnisse
... wird die Nachhaltigkeit der Veränderung überprü ft.
DMAIC Roadmap: In der CONTROL Phase ... (I)
C:\-
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pt
146© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Monitoring
Dokument. Learnings
❒ Abschlusspräsentation
❒ Dokumentation des Wissens als Basis für zukünftige Aktivitäten (Lernen aus Erfahrung)
❒ Überprüfung und Controlling des verbesserten Prozesses
❒ Übergabe der Projekt- und Prozessverantwortung
Projektabschluss
❒ Regelkarten
❒ Six Sigma Network
UCL
LCL
Results
Learnings••Recommendations•••
Schritt Werkzeuge Ergebnisse
DMAIC Roadmap: CONTROL Phase (II)
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pt
147© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... und Verpflichtung aller relevanten Personen sowi e eine gemeinsame Sprache.
Anerkennung guter Leistungen
In Zielvereinbarungen Qualität einbinden
Aktive Unterstützungder Projekte
Führen des kulturellen Wandels durch
Vorleben
InterneKommunikation Marketing
KontinuierlichesCoaching der
Mitarbeiter
Einbindung der Process Owner
Managementeinbindungbedeutet
Erfolgsfaktor 1: Einbindung des Top-Managements ...
C:\-
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148© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Das Sechs-Sigma-Konzept ...
... zeichnet sich durch seinen Top-Down-Ansatz und die Einbeziehung aller Managementebenen aus.
Zeitliche Begrenzung derBlack-Belt-Tätigkeit
Zeitliche Begrenzung derBlack-Belt-Tätigkeit
Permanenter Prozess stattabgeschlossenes Projekt
Permanenter Prozess stattabgeschlossenes Projekt
Training neuer Mitarbeiterin der Sechs-Sigma-Kultur
Training neuer Mitarbeiterin der Sechs-Sigma-Kultur
Einbindung der Lieferanten und Unterstützung durch
Training kleinerer Zulieferer
Einbindung der Lieferanten und Unterstützung durch
Training kleinerer Zulieferer
Optimierung von Prozess-fehlern statt menschlicher
Schuldzuweisungen
Optimierung von Prozess-fehlern statt menschlicher
Schuldzuweisungen
Unterstützung durch das Top Management
Unterstützung durch das Top Management
Sechs Sigma
C:\-
1el-
Des
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pt
149© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Erfolgsfaktor 2: Transparenz durch ...
Transparenzheißt:
Transparenzheißt:
Klare Verantwortlichkeiten
Kundenbezug verdeutlichen
Kontinuierliches Controlling
Durchgängiges Q-Kennzahlen-System
Klare Definitionenfür Kennzahlen
Kennzahlen an Prozesse anbinden
... „Zahlen, Daten, Fakten“ macht eine emotionsentla sten-de Kommunikation möglich.
C:\-
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150© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Instrumente zur ...
... Unternehmensqualitätsverbesserung sorgen für die objektive Transparenz der Ist-Situation und zeigen Problemfelder neutral auf.
Self Assessment undBenchmarking
Self Assessment undBenchmarking
Gegenseitige AuditierungGegenseitige Auditierung
VerschwendungsanalysenVerschwendungsanalysen
Sechs-Sigma-WorkshopsSechs-Sigma-Workshops
QualitätsorganisationQualitätsorganisation
Quality GatesQuality Gates
Qualitätskosten- und -leistungsrechnungenQualitätskosten- und -leistungsrechnungenSechs Sigma
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
151© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die unterstützenden Werkzeuge ...
... ermöglichen eine faktenorientierte Problemlösung .
Control
Define
MeasureAnalyze
Improve
Entscheidungsanalyse Regression
Histogramm
Pareto
Process-mapping
EFQM
U-W-Diagramm
Treiberbaum
MehrkostenanalyseScorecard
SPC
Maßnah-men defi-
nieren
Maßnah-men umset-
zen
Fortschrittkontrollieren
Verbes-serungs-ziele er-mitteln
Haupt-problemeermitteln
Verbes-serungs-
hebel priori-sieren
... bilden die Basis der Trainingseinheiten.
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
152© Univ.-Prof. Horst Wildemann
ProjektbezogeneAusbildung
Coaching in den Startprojekten
Rollen- und aufgaben-bezogenes Training
Qualifizierung und Training
... und Training.
Erfolgsfaktor 3: Konsequente Qualifizierung ...
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
153© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Champions Black Belts Green BeltsTechnischer und Unterstüt-zungshintergrund. Ihre gegenwärtige Position hängt mit dem zu lösenden Problem zusammen.
Vertrautheit mit grundlegenden statistischen Instrumentarien
Obere Führungskräfte und Manager wie Vizepräsidenten oder Fertigungs- oder Marketing-Direktor
Vertrautheit mit grund-legenden und fortgeschrittenen statistischen Instrumentarien
Technischer Grad oder Orien-tierung. Black Belt kann ein Ingenieur oder Rechnungs-verwalter mit fünf oder mehr Jahren Erfahrung sein.
Meisterschaft in grundlegenden statistischen Instrumentarien
Vier ein- bis eineinhalbtätige Sitzungen mit drei Wochen zwischen den Sitzungen für die Anwendung der Strategien auf zugewiesene Projekte
2 Tage Champion-Training Vier halbwöchige Trainings-sitzungen mit drei Wochen zwischen den Sitzungen für die Anwendung der Strategien auf zugewiesene Projekte
Ein Green Belt auf 5 MitarbeiterEin Champion pro Herstel-lungsstandort oder BusinessUnit
Ein Black Belt auf 10 Mitarbeiter. 500 Mitarbeiter würden 50 Black Belts erforderlich machen.
Qualifikationen
Training
Zahl der trainierten Mitarbeiter
Vergleich der Rollen im Sechs Sigma-Konzept
C:\-
1el-
Des
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or.p
pt
154© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Das Sechs Sigma-Schulungsprogramm ...
... folgt den Sechs Sigma Modellphasen: Planen, Trainieren, Anwenden und Kontrollieren.
Planen
Trainieren
Anwenden
Wochen Tätigkeitsbeschreibung
Überprüfen
❒ Eingangstreffen und Planungssitzung❒ Champion-Koordinierungstraining❒ Sitzung 1: Black Belt-Training❒ Anwendungsübung am Arbeitsplatz
❒ Champion-Koordinierungsmeeting❒ Six Sigma-Standardüberprüfung❒ Sitzung 4: Black Belt-Training❒ Ausweichtermin
❒ Champion-Koordinierungsmeeting❒ Six Sigma-Standardüberprüfung❒ Sitzung 2: Black Belt-Training❒ Anwendungsübung am Arbeitsplatz
❒ Champion-Koordinierungsmeeting❒ Six Sigma-Standardüberprüfung❒ Sitzung 3: Black Belt-Training❒ Anwendungsübung am Arbeitsplatz
123456789
10111213141516
Phase 1:
Messen
Phase 2:
Analysieren
Phase 3:
Verbessern
Phase 4:
Kontrollieren
C:\-
1el-
Des
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or.p
pt
155© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Einsparpotenziale von Sechs Sigma-Projekten ...
... unterstreichen die Bedeutung der Sechs Sigma-Anw en-dung, zeigen aber auch auf, dass zur nachhaltigen V er-besserung der Wettbewerbsposition eine Vielzahl von Sechs Sigma-Projekten erforderlich ist.
Kosteneinsparung pro Sechs Sigma-Projekt
100
200
300
400
300
Ericsson
140
WhirlpoolBauknecht
350
GE
260
Allied Signal/Honeywell
150
SiemensBSHG
Potenziale nach Kostenarten
50%
100%
Fehler-kosten
ReduzierungDLZ
Bestands-kosten
Material-kosten
Personal-kosten
-50% -40% -40% -25%
-10%TE
Beispiele:
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
156© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... nach ihren funktionalen Schwerpunkten zeigt, das s diese in umfangreichem Maße eingesetzt werden können.
Primäre Verwendung Sekundäre Verwendung
Methoden
FunktionenPlanung Lenkung Prüfung Verbesserung
Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA)Quality FunctionDeployment (QFD)
Desgin of Experience (DoE)
Ishikawa-Diagramm
Auditierung
Qualitätskennzahlen
Zertifizierung
Poka Yoke
Statistische Prozessregelung(SPC)
Die Einordnung der Qualitätssicherungsmethoden ...Quelle: Nippel 1995
C:\-
1el-
Des
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or.p
pt
157© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Für die Beseitigung von Fehlerursachen ...
... sind je nach Fehlerursachentyp qualitative und q uantita-tive Methoden der präventiven Qualitätssicherung anzuwenden.
Fehlerursachentyp Methoden zur Fehlervermeidung
❒ Ungeeignete Konstruktion, Technologie, ungeeignete Prozess- und Arbeitsstandards
❒ Zu große Streuung prinzipiell geeigneter Standards
❒ Verschleiß
❒ Zufällige, nicht vorhersehbare Fehler von Menschen und Maschinen
❒ Design for Manufacture (DFM), Desgin for Assembly (DFA), FMEA
❒ Versuchsmethodiken(Taguchi, Shainin)
❒ Design of Experiments (DoE), vorbeugende Wartung, SPC
❒ Poka Yoke , Fehlerquelleninspektion
C:\-
1el-
Des
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or.p
pt
158© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Ziel der Taguchi-Methode ...
... ist die Ermittlung einer optimalen Kombination d er Ein-flussgrößen auf Produkt-/Prozessqualität, um Abwei-chungen vom Zielwert zu minimieren.
Qualitätsverlust
Zielwert AbweichungAbweichung
A0
Qualitätsverlust
Zielwert AbweichungAbweichung
A0
Qualitätsverlustfunktion nach Taguchi
TraditionellesVerständnis
Taguchis Qualitäts-verständnis:Jede Abweichungvom Zielwert führt zu Qualitätsverlusten
Zielwert positiveAbweichung
negativeAbweichung
(a) Ursprüngliche Verteilung
(b) Verteilung nach Einsatzder Taguchi-Methode
Effekte der Taguchi-Methode• Streuungsverminderung• Gegenüber Störeinflüssen robuste
Produkte und Prozesse
C:\-
1el-
Des
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or.p
pt
159© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Versuchsmethodik von Shainin ermöglicht ...
... eine schrittweise Ein-grenzung und Besei-tigung von Streuungs-ursachen durch
• Identifikation der Einflussgrößen auf Produkt-/Prozess-qualität,
• Versuchsdurch-führung und
• Bestimmung opti-maler Niveaus der Einflussgrößen.
Multivaria-tionskarten
Multivaria-tionskarten
PaarweiserVergleich
PaarweiserVergleich
SystematischerKomponenten-
austausch
SystematischerKomponenten-
austausch
VariablensucheVariablensuche
vollständigerfaktoriellerVersuch
vollständigerfaktoriellerVersuch
Streuungs-diagramme
Streuungs-diagramme
Bestätigungs-test A zu B
Bestätigungs-test A zu B
Verifizierungsphase
Optimierungsphase
Iden
tifiz
ieru
ngsp
hase
Instrumentenüberblick der Shainin-Methodik AnzahlEinfluss-größen
mehr als 20
5 bis 20
höchstens 4
C:\-
1el-
Des
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or.p
pt
160© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Der Einsatz der SPC ermöglicht ...
Geschäfts-prozess
Regelstrecke
Qualifikation zurFehlerbeseitigung
Bediener-aktivität
Stellglied
Verantwortung fürFehlerbeseitigung
Sichtbarmachen vonStörungen
Bediener
Regler
Messeinrichtung mitRegelkarte
Störgrößen
Störgrößen
Signalgröße:Eingriffsgrenzeerreicht?
FührungsgrößeSOLLWERT
IST-WERT(Regelgröße)
Stellgröße
= Prozess-parameter
Stellgröße
Beispiele:• Bestellvorgänge• Kundenauftrags-annahme
• Auslieferungen• Materialtransporte
... das frühzeitige Anpassen der Stellgrößen zur Si cher-stellung der Prozessqualität.
C:\-
1el-
Des
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or.p
pt
161© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Anwendung der SPC von Leistungsprozessen ...
... erfordern• repetitive Prozesse mit
hohem deterministischen Prozessanteil,
• messbares Prozess-ergebnis,
• Wiederholhäufigkeit des Prozesses ausreichend für Stichprobenumfang und
• systematisierbare Einfluss-faktoren.
Beispiele: - Logistik-Subprozesse (Aufnehmen,Einlagern, Transportieren, Fördern)
- Subprozesse der Auftragsabwicklung(Auftragsannahme im Versandhandel,Fakturierung, Versand)
Stichprobe
Messwert
OEGx
Soll-Wert
UEGxx
••
•• •
•
Merkmals-ausprägung
Häufig-keit
Streubreite
untere Spezifikations-grenze
obere Spezifikations-grenze
Mittelwert m m+3σm-3σ
ProzessregelungProzessregelung
Prozessfähigkeits-untersuchung
Prozessfähigkeits-untersuchung
x: obere Eingriffsgrenzexx: untere Eingriffsgrenze
C:\-
1el-
Des
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or.p
pt
162© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Einflussfaktoren des Prozessfähigkeitsindizes
Ein Prozess mit c p und c pk ≥≥≥≥ 1,33 wird als qualitätsfähigbezeichnet.
❒ Mensch
❒ Maschine
❒ Material
❒ Methode
❒ Arbeitsumgebung
Einflussfaktoren Prozessfähigkeitsindizes
cp =Spezifikationsbreite (Toleranzbreite)
Streubreite des Prozesses
cpk = cp ( 1-k )
mit k = Spezifikationsbreite (Toleranzbreite)/2
Prozessverschiebung
groß - Streuung - geringnicht fähig - Prozess - fähig
gerin
g -
Mitt
enab
wei
chun
g -
groß
behe
rrsc
ht -
Pro
zess
-ni
cht b
eher
rsch
t
cp < 1,33 cp > 1,33
c pk
< 1
,33
c pk
> 1
,33
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
163© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Qualitätsausbeute beim 1. Durchgang ...
Die Qualitätsausbeute beim 1. Durchgang ist derjenige Anteil der Arbeiten für eine
Prozessstufe, welche auf Anhieb richtig gemacht werden, d.h. keine Nacharbeit
benötigen. Der Wert wird in Prozenten gemessen.
Für die Ausbeute eines Prozesses, welcher aus mehreren Teilprozessen besteht,
werden die einzelnen Werte multiplikativ verknüpft.
Beispiel:
Die Qualitätsausbeute beim 1. Durchgang ist derjenige Anteil der Arbeiten für eine
Prozessstufe, welche auf Anhieb richtig gemacht werden, d.h. keine Nacharbeit
benötigen. Der Wert wird in Prozenten gemessen.
Für die Ausbeute eines Prozesses, welcher aus mehreren Teilprozessen besteht,
werden die einzelnen Werte multiplikativ verknüpft.
Beispiel:
Teilprozess 1
Ausbeute = 95%
Teilprozess 2
Ausbeute = 80%
Teilprozess 3
Ausbeute = 92%• •
... wird multiplikativ ermittelt (first-pass-yield).
= 69,9%
C:\-
1el-
Des
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or.p
pt
164© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Qualität beim ersten Mal ...
... ist ein entscheidender Hebel zur Durchlaufzeitve rkür-zung im indirekten Bereich.
Produktionsprozess versus Indirekter Prozess
TPnTP5TP4TP3TP2TP1
Teil-Prozesse
Ausbeute
Fehler/Ausschuss
AusbeuteGes=AusbeuteTP1 x AusbeuteTP2
x ... x AusbeuteTPn
Durchlaufzeit Durchlaufzeit
Teil-Prozesse
Input TP1 TP2 TP3 TPn
Ausbeute
AusbeuteTP 1...n
DLZGES=DLZTP1+DLZTP2
+... +DLZTPnDLZGES=(DLZTP1+∑DLZNB1
)+(DLZTP2+ ∑DLZNB2
) ... +(DLZTPn+ ∑DLZNBn
)
❒ In der Produktion lassen sich fehlerhafte Teile aussortieren, so dass Qualitätsmängel nicht zwangsläufig zu einer Verlängerung der Durchlaufzeit führen.
❒ In den indirekten Bereichen der Auftragsabwicklung muss immer 100% Ausbeute erzielt werden.
❒ 100 Kundenaufträge müssen zu 100 Lieferungen führen.
Input
Nach-besserung
NB1
Nach-besserung
NB2
Nach-besserung
NB2
C:\-
1el-
Des
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or.p
pt
165© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die sieben elementaren Qualitätswerkzeuge (Q7) ...
... sind die Basis-Werkzeuge des Qualitätsmanagement s.
❒ Feststellen von Problemen
❒ Eingrenzung von Problem-gebieten
❒ Bewerten von Faktoren, die die Ursache des Problems zu sein scheinen
❒ Feststellen, ob die ange-nommenen Fehlerursachen zutreffen oder nicht
❒ Verhindern von Fehlern, die durch Versäumnis, Hast oder Unachtsamkeit entstehen
❒ Bestätigen der Wirkung von Verbesserungen
❒ Feststellen von Ausreißern
Funktion
Fehlersammelliste
Histogramm
Qualitätsregelkarte
Informationserfassung
#12345
FehlerartKratzerKorrosionLackfehlerRisseSonstiges
AnzahlIIII IIIIIIIIII IIII IIIIIIIII
Pareto-diagramm
Informationsanalyse
Korrelations-diagramme
Ishikawa-Diagramm
Flow-Charts
...... . ... .. . .
.....
. ... ....
. ......
.
.. .
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
166© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Fehlersammelliste ...
... ist eine einfache Methode zur rationellen Erfass ung und übersichtlichen Darstellung attributiver Daten (Feh ler) nach Art und Anzahl.
Fehlerarten Januar Februar März Summe
Werkzeugbruch
KW1 KW2 KW3 KW4 KW5 KW6 KW7 KW8 KW9 KW10 KW11 KW12 KW13
Werkzeug fehlt
Werkzeugeinstellung falsch
Werkzeugverschleiß
Chargenwechsel
Vorrichtung verschmutzt
Fehlerhaftes NC-Programm
Summe
I II
I I
II
I
II
2 3 1 4 0
III
I
II
I
1 0 5
9
4
2
6
1
2
1 3 1 4
I
I
II
I
I
I II
2
I 3
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
167© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Histogramme von Prozessergebnissen
Idealfall: Prozess ist in der Lage, die Toleranzen sicher einzuhalten.
Prozess ist prinzipiell in der Lage, die Toleranzen sicher einzuhalten.Ein Einstellfehler hat jedoch dazu geführt, dass ein hoher Anteil vonProdukten mit Übermaß gefertigt wurde.
Einstellfehler führt zur Fertigung von Produkten, die einen hohen Anteilmit Untermaß aufzeigen.
Produktion von Teilen sowohl mit Unter- als auch mit Übermaß.
Hoher Anteil sowohl zu kleiner als auch zu großer Teile.
UntereToleranzgrenze
ObereToleranzgrenze
A
B
C
D
E
Quelle: Juran 1993
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
168© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Das Ziel von Prozessfähigkeitsuntersuchungen ...
... und Maschinenfähigkeitsuntersuchungen ist heraus zu-finden, ob die geforderten Grenzwertvorgaben einge-halten werden können.
Produktions-ProzessProduktions-Prozess
Prozessplanung
Produktionsprozessfestlegen
Teilespektrumdefinieren
Prozess-FMEAdurchführen
Prozessbewertung
Langfristauswertungzur
Prozessbeurteilung
Instandhaltungsplan
Maschinenersatz-bzw.
Investitionsplanung
Prozesssicherung
Statistische Prozessregelungmittels Qualitätsregelkarte
SPC(Statistical Process Control)
Statistische Prozess-überwachung
mittels Stichproben SPU
Prozessverhalten
Maschinen-fähigkeits-
analyse
Prüfmittel-fähigkeits-
analyse
Prozess-fähigkeits-
analyse
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
169© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Interpretation der Qualitätsregelkarten ...
... erfolgt mit Hilfe von vorgegebenen Entscheidung s-mustern.
≈
xx
xxxx x
xx
OEG = Obere EingriffsgrenzeOWG = Obere Warngrenze
µ(x) = Mittelwert (Sollwert)-
UWG = Untere WarngrenzeUEG = Untere Eingriffszone
ZeitablaufQ
ualit
ätsk
oste
n[[ [[E
UR
]
Sollwert
Trend
OEG
UEG
Zu nah am Mittelwert
OEG
UEG
Sollwert
Außerhalb der Eingriffsgrenzen
OEG
UEG
Sollwert
Run
OEG
UEG
Sollwert
Zu nah an den Eingriffsgrenzen
OEG
UEG
Sollwert
Fähig und beherrscht
OEG
UEG
Sollwert
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
170© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Terminregelkarte für Aufträge
Verläuft ein Auftrag terminlich innerhalb der Termi nwarn-grenzen, wird er ohne Eingriff zum geplanten Termin fertig. Die Festlegung der Warngrenzen muss betriebsspezifi sch in Abhängigkeit von den Kundenanforderungen erfolge n.
Betriebskalendertage
TOW: Obere TerminwarngrenzeTUW: Untere Terminwarngrenze
TOE: Obere TermineingriffsgrenzeTUE: Untere Termineingriffsgrenze
1 2 3 4 5 6 7 8
0
Arbeitsvorgang
10
20
30
-10
-20
-30
TOE
TOW
TUW
TUE
zufr
ühzu
spät
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
171© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Das Paretodiagramm ...
... ermöglicht die kumulierte Betrachtung statistisc her Daten.
167
108
35 14
3820 388
Stoffkosten Fertigungs-kosten
Konstruktions-/Entwicklungs-gemeinkosten
Verwaltungs-gemein-kosten
Vertriebs-einzel- und
-gemeinkosten,Vertreter-
gemeinkosten
Sonder-einzelkosten
desVertriebs
KalkulatorischeKosten
Gesamt-kosten
6
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
172© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Das Korrelationsdiagramm ...
... ist eine graphische Darstellung der Beziehung zw ischen zwei veränderlichen Faktoren.
Stark positiveKorrelation
Keine KorrelationSchwach positiveKorrelation
Stark negativeKorrelation
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
173© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Das Ishikawa-Diagramm ...
... wird als Problemlösungswerkzeug zur strukturiert en Analyse des Ursache-Wirkungs-Geflechts sowie zur Ableitung zielführender Verbesserungsmaßnahmen eingesetzt.
MangelndeAnlagen-
verfügbarkeit
MenschMaschinenbediener
GrundmaschineHydr. Presse
Versorgungs-/Entsorgungseinheit
Folgeschnitt-Werkzeug
RuckartigerBewegungs-
ablauf
MangelndeMaßhaltig-
keit
Lager und Führungen
austauschen
ÜberholungWerkzeug-aufnahme
MangelndeQualifikation
Schulung bzgl.- Wartungsarbeiten- Rüsten u. Einrichten
• Optimierung von Aufbau-u.Ablauforganisation
• Kommunikationshilfsmittel• Gruppenarbeitskonzepte
MangelndeMaßhaltigkeit
Werkzeug-instandhaltung
der Hinterschnitt-bereiche
UnsaubereSchnittkanten
AustauschSchnitt-leisten
Zeitverlustedurch Kommuni-kationsdefizite
Entsorgungs-probleme
Leitblechefür Abfall-
teile
AutomatisierteAbspuleinrichtung
für Coils
Versorgungs-probleme
Beispiel: Ausschlussan einer hydraulischenBlechpresse
Beispiel: Ausschlussan einer hydraulischenBlechpresse
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
174© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Mittels Flow-Charts ...
... lassen sich Abläufe übersichtlicher darstellen.
Durchführung der Änderungen
Informationen von:❒ Konstruktion❒ Entwicklung
Produktion
Anpassung der Montageanweisung
Montage
Machbarkeits-analyse
Entwicklung
Kontrolle derdurchgeführten
Änderungen
Qualitätssicherung
Kontrolle derdurchgeführten
Änderungen
Customer Service
Abstimmung der Ände-rungsdurchführung mit
dem Vertrieb
Customer Service
Übernahme der Änderung in den
Standard
Qualitätssicherung
AbrechnungKostenträger
Überarbeitung der Arbeits-pläne und Konstruktions-
standards
Arbeitsvorbereitung
Umsetzung kunden-individueller
Anforderungen
Vertrieb
Änderungsanweisung
Kostenträger
Dokumentation
Änderungsanweisung
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
175© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die prozessbezogene Eignung der Q7 ...
... beschränkt sich im wesentlichen auf den Einsatze s bei der Planung und der Kontrolle von Prozessen.
... ist in der Umsetzungsphase gering ausgeprägt.
Fehlersammelliste
Histogramm
Qualitätsregelkarte
Paretodiagramm
Korrelationsdiagramm
Ishikawa-Diagramm
Flow-Chart
Planung
Prozessanalyse Prozesssynthese
geeignet bedingtgeeignet
nichtgeeignet
Kontrolle desProzessergebnissesQ7
Einsatzfelder Betriebswirtschaft-liche Wirkungs-
analyse
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
176© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Sieben Management-Werkzeuge (M7) ...
... ergänzen die 7Q-Werkzeuge.
Lösungsfindung
Portfolio
Matrixdiagramm
Baumdiagramm
Lösungsrealisierung
Problem-Entscheiungsplan
Netzplan
Datenanalyse
Affinitätsdiagramm
Relationendiagramm
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
177© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Schlechte Termintreue
Hohe Kosten
VielAusschuss
Nacharbeit
Das Affinitätsdiagramm ...
... dient vor allem der eindeutigen Formulierung ein es Problems sowie der Konsensfindung innerhalb einer Gruppe.
Unbefriedigende Situation Schlechte
ArbeitsergebnisseSchlechte
Arbeitsmoral
Unzufrie-denheit Hoher
Krankenstand
Unpünkt-lichkeit
Mangelnde Disziplin
Unzufriedene Kunden
Kunden fühlen sich nicht ernst genommen
ReklamationenEnttäuschte Erwartungen
Kaum Wiederkäufe
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
178© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Das Relationendiagramm ...
... liefert eine strukturierte Darstellung der Haupt ursachen eines Problems und deren Wechselwirkungen.
3. Ursache 2. Ursache
1. Ursache1. Ursache2. Ursache
2. Ursache 2. Ursache
3. Ursache 3. Ursache 3. Ursache
2. Ursache
1. Ursache 1. UrsacheProblem
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
179© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Das Portfolio ...
... ermöglicht eine graphische Darstellung, welche e ine große Zahl numerischer Daten überschaubar macht.
Preis
Leistung
Eigenes Unternehmen
x Wettbewerber A bis D
AB
C
D
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
180© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Mit Hilfe des Matrixdiagramms ...
... lassen sich die Beziehungen und Wechselwirkungen innerhalb einer Fragestellung systematisch unter-suchen und anschaulich darstellen.
Daten
Daten
Daten
Daten
Daten
Daten
Daten
Daten
Dat
en
Dat
en
Dat
en
Dat
en
Dat
en
❡ ●
❡ ● ● ●
● ● x x
❡ ●
● ●
● ● ❡ x
x ❡
●Kor
rekt
ur-
maß
nahm
enP
robl
eme
Wechselbeziehungen
stark
mäßig
schwach
●
❡
x
Urs
ache
n
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
181© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Das Baumdiagramm ...
... wird angewendet, um die zur Lösung eines Problem s erforderlichen Mittel und Maßnahmen zu identifizier en.
Mögliche Widerstände gegen die Einführung
von Gruppenarbeit
Wollens-barrieren
Könnens-barrieren
Angst um den Arbeitsplatz
Bequemlichkeit
Imageverlust
Mangelnde Fachkompetenz
Mangelnde Sozialkompetenz
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
182© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Der Problem-Entscheidungsplan ...
... wird eingesetzt, um Maßnahmen für unvorhergesehe ne Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Teilschritten vorzubereiten.
Ziel
Mittel Mittel Mittel
Störung Störung Störung
Gegen-maßnahme
Gegen-maßnahme
Gegen-maßnahme
Gegen-maßnahme
Gegen-maßnahme
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
183© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Der Netzplan ...
... ermöglicht eine gut überschaubare Darstellung de r zeitlichen Verknüpfung der Maßnahmen, die zur Zielerreichung geplant sind.
Projekt-Start
Projekt-Ende
Ereignis
Ereignis Ereignis
EreignisEreignis
Ereignis
Ereignis
Dauer
Frühester Anfang
Frühestes Ende
Spätester Anfang
Spätestes Endekritischer Pfad
Ereignis
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
184© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Kombination von Methoden ermöglicht ...... eine Erhöhung der Prozess-
sicherheit, eine Verringerung der Änderungshäufigkeit, ein vermindertes Nacharbeits-volumen und die Erstellung kundengerechter Produkte und Prozesse. Hierzu sind qualitativ-kreative Methoden in den frühen Phasen der Planung und quantitativ-statistische Methoden mit zunehmendem Struktu-rierungsgrad der Aufgaben-stellung anzuwenden.
SPC
Taguchi-Methode
Wert-analyse Q7
Q7
Taguchi-Methode
PokaYoke
Q7FMEA
QualityFunctionDeploy-
ment
Alternativen-such-
verfahren
FMEA
quantitativ-statistisch
qualitativ-kreativ
Planung
Umsetzung
Kontrolle
Wirkungs-analyse
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
185© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Der modulare Aufbau der Qualitätsregelkreise ...
... erfordert die Integration der Prüfungsvorgänge i n die Leistungserstellung.
... muss zur Funktionsfähigkeit folgenden Prämissen gerecht werden:
• keine Fehler annehmen,• keine Fehler produzieren und• keine Fehler weitergeben.
InputPrüfungOutput
Gewährleistung der zu
erstellenden Leistung
Material MaterialPrüfungOutput
Fehlerrückkopplung Fehlerrückkopplung
Input
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
186© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Der Nutzen der Qualitätsregelkreise ...
... muss durch einen adäquaten Methoden- und Instru-menteneinsatz gewährleistet und gefördert werden.
... liegt in der detaillierten Festlegung von Verant wortlich-keiten und Zuständigkeiten (Verfahrensanweisungen).
Gewährleistung derzu erstellenden
Qualität
Prüfung
OutputInput
• Kunden-Lieferanten-Prinzip
• Reißleine• Mess- und
Prüfverfahren
• Visualisierung• Poka Yoke• Reißleine• Gruppenarbeit• Problemlösungs-
gruppen• Prozess-Audit• Mess- und Prüf-
verfahren
• Kunden-Lieferanten-Prinzip
• Empfängerorien-tiertes Berichts-management
• Visualisierung• Produkt-Audit
• Unterstützung durch Fach-und Methodenkompetenz von Q
• Prozessverantwortung• Kundenoptimale Qualität• Definierte Maßstäbe• Definierte Abläufe• Definierte Standards
C:\-
1el-
Des
--V
or.p
pt
187© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Quality Gates ...
... dienen zur Nachhaltung und Synchronisation der Z iel-erreichung zwischen Prozessfortschritt und zu erreichendem Ergebnis.
Quality Gates im Prozess
❒ Zeitpunkt im Prozess
❒ Hilfsmittel z.B. Checkliste
❒ Aufwand für Prüfung
❒ Dokumentation
❒ Zu ermittelnde Kenngrößen
Messpunkt Umfang Aufwand HilfsmittelSelbstprüfung 0,5hSelbstprüfung 0,5h
1. Vollprüfung 2hSelbstprüfung 0,5hSelbstprüfung 0,5h
0.20.1
1.11.2
Stichprobe 1h2Selbstprüfung 0,5h2.1Selbstprüfung 0,5h2.2Selbstprüfung 0,5h2.3Selbstprüfung 0,5h2.4Vollprüfung 3h3.
Arbeitspakete
Externes Review
Internes Review
QualityGates/Zeit
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Phase 7 Phase 8 Phase 9
Aktivitäten
0.1 0.2 1. 1.1 1.2 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 3.
Inhalt der QualitätsmesspunkteQualitätsmesspunkte in der Übersicht
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188© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... ermöglichen ein effektives Qualitätscontrolling und hel-fen das Projektrisiko deutlich zu reduzieren.
Quality Gates
❒ Anforderungen werden nicht vollständig erfüllt
bedingte Freischaltung, nur mit Auflagen
❒ Anforderungen werden nicht erfülltkeine Freischaltung, neue Planung
❒ Anforderungen werden erfüllt
Freischaltung Geforderte Produkt-/Prozessqualität
Erm
ittel
te P
rodu
kt-/
Pro
zess
qual
ität
Projektfortschrittsdiagramm
1
2
3
4
Quality Gates via Ampelregelung ...
❒ Überprüfung der Qualität an ergebnisorientierten Zeitpunkten (Quality Gates)
❒ Vereinbarungsrahmen der Leistungen aller Beteiligten
❒ Synchronisation aller Prozesse zur Zielerreichung hinsichtlich Produkt- und Prozessanforderungen
❒ Berichts- und Entscheidungsinstrument zur Qualitätssicherung
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189© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Poka Yoke ist ein Ansatz ...
... zur Verhinderung, dass aus nicht vermeidbaren Fe hl-handlungen Fehler am Produkt werden.
Poka Yoke
Poka: „zufälliger, unbeab-sichtigter Fehler“
Yoke: „Vermeidung, Vermin-derung“
Jeder Mensch und jedes System begeht zufällige, unbeabsichtigte
Fehlhandlungen durchUnaufmerksamkeit, Auslassen, Vertauschen, Vergessen, usw.
Randbedingungen zum Einsatz von Poka Yoke
❒ Ohne präventive Qualitäts-sicherung in der Entwicklung und Planung nicht sinnvoll
❒ Teamarbeit auch mit Werkern aus Produktion
❒ Alle möglichen Fehler müssen bekannt sein
❒ Genaue Definition des Prüf-merkmals nötig
❒ Konstruktion muss einfache Fehlerüberprüfung zulassen
❒ Die Vorrichtung muss kurzfristig umrüstbar sein
❒ Fehler müssen eingestanden und kritisch beurteilt werden
Vorteile von Poka Yoke
❒ 100% Prüfung❒ Fehler werden früh erkannt und
fehlerhafte Teile schnell aussortiert
❒ Verwendung einfachster Hilfsmittel
❒ Niedrige Kosten❒ Schnell wirksam❒ Vermeidung von Wieder-
holfehlern
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190© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Bei Poka Yoke ...
... lässt sich zwischen Vorkehrungen und Systemen unterscheiden.
Poka Yoke Vorkehrungen
Gestaltungsmaßnahmen, die eine Fehlhandlung ausschließen
Beispiel: Stecker
Poka Yoke Systeme
❒ Detektionsmechanismus
❒ Auslösemechanismus
❒ Reguliermechanismus
Erkennen
Auslösen
Reagieren
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191© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Durch Poka Yoke ...
... und Fehlerquelleninspektion wird der Regelkreis der Fehlerbeseitigung verkürzt, indem in der Planung an den Fehlerursachen angesetzt wird.
Regulierungs-mechanismus
Fehl-handlung
UrsacheDetektionAnalyse
Durchführung derVerbesserungs-
maßnahmenFehler
Analyse undVerbesserungs-
vorschlag
Poka Yoke : Prinzipien, Vorkehrungen und Einrichtungenzur Vermeidung des zufälligen und unbeabsichtigtenFehlers in der Fertigung, insbesondere die fehlerfreie Arbeit des Menschen als Element von Arbeitssystemen und Fertigungsprozessen.
Detektions-mechanismen
Auslöse-mechanismen
Regulier-mechanismen
Sensoren undSensorensysteme
Kontakt-Methode Eingriffsmethode
❒ End- und Näherungsschalter
❒ Sensoren für Position, Dimension, Form,Druck,Temperatur,Vibration,Farbe undStrom
❒ Zähler
❒ Zeitüberwchungs-einrichtung
Abweichungen werden über geometrische Kenngrößen (Lage, Vorhandensein) erkannt
bei Abweichungen werden Maschinen abgeschaltet bzw. Spann- oder Transport-vorrichtungen
Fixwert-Methode Alarmmethode
Abweichungen werden durch Überprüfen des Erreichens einer bestimmten Zahl von Teilarbeitsfolgeschritten erkannt
optische und akustische Hinweise auf fehlerträchtige Situationen bzw. Auftreten eines Fehlers
Schrittfolge-Methode
Check von erforderlichen Standardbewegungsfolgen
Sortiermethode
Trennung von Pro-dukten z.B. nach Größeund Gewicht
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192© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Mögliche Einsatzbereiche von Poka Yoke ...
... liegen in den repetitiven Subprozessen der Auftra gs-abwicklung und Fertigung.
❒ Fakturierung
❒ Versandabwicklung
❒ Rechnungsprüfung
❒ Reklamations-bearbeitung
❒ Fakturierung
❒ Versandabwicklung
❒ Rechnungsprüfung
❒ Reklamations-bearbeitung
❒ Auftragsbearbeitung
❒ Rückmeldung
❒ Änderungsdienst
❒ Absatzplanung
❒ Kundenauftrags-verwaltung
❒ Stammdaten-verwaltung
❒ Kalkulation
❒ Auftragsdaten-erfassung
❒ Auftragsbearbeitung
produktions-vorgelagert
produktions-nachgelagert
produktions-begleitend
Auftragsabwicklung
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193© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Vor der Verbesserung Nach der Verbesserung
Bei der Montage von Antriebsrädern (6 Typen) werden gelegentlich die falschen Antriebsräder montiert.
Ablauf:
1. Werker B sieht auf den Bauzettel (Montageanweisung),
2. entnimmt dem Teile-regal das Antriebsrad Typ B und
3. montiert das Antriebs-rad an das Aggregat.
Regal mitAntriebs-rädern
Werker
Bauzettel
1. Werker A sieht auf den Bauzettel und drückt beispielweise Taste F der Anzeigentastatur für die Spezifikationen.
2. Werker B sieht auf den Bauzettel und drückt beispielweise Taste F der Anzeigentastatur für die Spezifikation. Irrtümer werden durch diesen Doppel-Check vermieden.
3. Der Deckel für das Fach mit Typ F des Teileregals öffnet sich (wenn Werker A und B verschiedene Tasten drücken, bleibt der Deckel geschlossen und ein Alarmsignal wird ausgelöst.
Werker Werker
Teile-regal
Deckel
Poka Yoke in der Fertigung
Ergebnis: Falschmontagen wurden eliminiertFehlerquelle: Irrtum, VerwechslungPoka Yoke-Elemente: Fehlerquelleninspektion, Schrittfolgenmethode, Eingriffsmethode
Beispiel
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194© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Organisationseinheit:Organisationseinheit: Standort:Standort: Maschinennummer:Maschinennummer:
Poka Yoke in der MontageBeispiel
Prozess/Arbeitsgang:Zuführung von unterschiedlich großen Teilen zu einer Montageeinrichtung
Prozess/Arbeitsgang:Zuführung von unterschiedlich großen Teilen zu einer Montageeinrichtung
Problem:Beim Montagevorgang können von den angelieferten Teilen nur die kleinen verwendet werden. Sobald die großen Teile in die Montageeinrichtung gelangen, kommt es zu maßiven Störungen oder gar zum Bruch von Werkzeugen. Bisher wurden die Teile von Hand ver-lesen. Dies erforderte aber die ungeteilte Aufmerk-samkeit des Bedieners.
Problem:Beim Montagevorgang können von den angelieferten Teilen nur die kleinen verwendet werden. Sobald die großen Teile in die Montageeinrichtung gelangen, kommt es zu maßiven Störungen oder gar zum Bruch von Werkzeugen. Bisher wurden die Teile von Hand ver-lesen. Dies erforderte aber die ungeteilte Aufmerk-samkeit des Bedieners.
Durchgeführte Maßnahme:Durch das Anbringen einer einfachen Blende wurde sicher gestellt, dass ohne fremde Einflussnahme in den laufenden Prozess verhindert wird, dass zu große Teile in den Montageprozess weitergeleitet werden.
Durchgeführte Maßnahme:Durch das Anbringen einer einfachen Blende wurde sicher gestellt, dass ohne fremde Einflussnahme in den laufenden Prozess verhindert wird, dass zu große Teile in den Montageprozess weitergeleitet werden.
Schlüssel:
Art der Fehlerbehandlung
A3
B0
C4
D0
E1
Reaktion
Entdeckung:
Vermeidung:
Abschalten:
Steuern:
Alarm:
Datum, Ersteller:20.03.1999 H. Yoke
Datum, Registriert09.04.1999 H. Poka
Registriernummer:1999.0001
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195© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Standardsdefinieren
DefinierteStandards
kontinuierlichverbessern
Standardisierung
Die Standardisierung ...
❒ ist die beste und einfachste Weise, die Prozessqualität zu erhöhen,
❒ soll einfach, eindeutig, leicht verständlich und nachvollzieh-bar sein,
❒ dient der Transparenz von Abläufen und der Aufrechter-haltung von bestehendem Know-how,
❒ ist auf die Einhaltung von Zielen ausgerichtet(z.B. Qualität, Kostenvorgabe, Liefertermine),
❒ erleichtert das Managen von Prozessen,
❒ erlaubt das Beurteilen der Prozessqualität anhand der vereinbarten Controlling-Größen,
❒ verlangt eine Darstellung von Ursache sowie Wirkung und
❒ soll der Wiederholung von Fehlern vorbeugen.
Anschließend
Zuerst
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196© Univ.-Prof. Horst Wildemann
... ist ein Regelprozess, mit dem durch die ständig Anpas-sung der Standards des Qualitätsniveau sichergestell t und die Basis für die kontinuierliche Verbesserung der Qualität geschaffen wird.
Der Standard muss ständigin Frage gestellt werden und
ist Ausgangsbasis fürweitere Verbesserungen.
Der Standard muss ständigin Frage gestellt werden und
ist Ausgangsbasis fürweitere Verbesserungen.
Den Erhalt desStandards sichern.Den Erhalt des
Standards sichern.
Verbesserungerzielen.
Verbesserungerzielen.
Das Erreichte festhaltenund einen Standard
schaffen.
Das Erreichte festhaltenund einen Standard
schaffen.
Der Verbesserungs- und Standardisierungsprozess ...
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197© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Management-Standards
Fertigungs-Standards
Zusammen-arbeits-
Standards
Verbesserung der Prozessqualität ...
... durch Ablaufstandards, die ...• auf den Prozess gerichtet
werden und nicht auf die Person,
• gleichmäßige Abläufe sichern,
• eine Aktivitätsbewertung jedes Arbeitsvorgangs erlauben,
• die Grundlage für Schu-lungen sein können und
• einer ständigen Verbes-serung unterliegen.
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198© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Management-Standards
... die Festlegung des grundsätzlichen Rollenverstä nd-nisses,
Management-Standards beinhalten ...
... die Vereinbarung von Prozess- und Ergebniszielen.
... die Budgetierung sowie
... Prinzipien der Mitarbeiterentwicklung und Führun g,
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199© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Zusammen-arbeits-
Standards
❒ Beauftragung und Verrechnung,
❒ Informationspflichten,
❒ Gruppenarbeit und
❒ Leistungsbeurteilung.
Standards der Zusammenarbeit koordinieren ...
... innerbetriebliche Leistungsbeziehungen.
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200© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Fertigungs-Standards
❒ Holpflicht mit festgelegten Abholzeiten,
❒ Normierte Fertigungs-abläufe,
❒ Entstörstandards,
❒ Definierte Kanban-Kreise,
❒ Markierte Flächen,
❒ Standard-Losgrößen und
❒ Festlegung von Arbeits-richtlinien.
... den Handlungsrahmen für Arbeitsgruppen.
Fertigungs-Standards bilden ...
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201© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die DIN ISO 9000 Familie bietet ...
ISO 9000-4
ISO 9000-3
ISO 9000-2
ISO 9000-1
Grundsätz-liches
Konzept
ISO 9003
ISO 9002
ISO 9001
ExterneNachweisstufen
ISO 9004-4
ISO 9004-3
ISO 9004-2
ISO 9004-1
Leitfadenzum
Aufbau eines
QM-Systems
1. Verantwortung der obersten Leitung2. Qualitätssicherungssystem3. Vertragsüberprüfung4. Designlenkung5. Lenkung der Dokumente und Daten6. Beschaffung7. Lenkung der vom Auftraggeber beigestellten Produkte8. Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit von Produkten9. Prozesslenkung
10. Prüfungen11. Prüfmittelüberwachung12. Prüfstatus13. Lenkung fehlerhafter Produkte14. Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen15. Handhabung, Lager, Verpackung, Versand16. Lenkung von Qualitätsaufzeichnungen17. Interne Qualitätsaudits18. Schulung19. Wartung/Kundendienst20. Statistische Methoden
Forderungen an das QMS nach DIN ISO 9001DIN ISO 9000 Familie
... die Möglichkeit, das eigene Qualitätsmanagements ys-tem und die Bemühungen um Qualität interessierten Kreisen (z.B. Kunden, Mitarbeitern) anhand eines in ter-national anerkannten Standards darzulegen.
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202© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Aus dem Qualitätsmanagementhandbuch ...
... sollen die Qualitätspolitik, die Ziele und die g eltenden Verfahren einer Organisation genau und vollständig hervorgehen.
Anwendungsbereich eines QM-Handbuchs
❒ Bekanntmachung der Politik, des Verfahrens und der Anforderungen der Firma
❒ Einführung eines wirksames QM-Systems❒ Erreichen einer verbesserten Lenkung von Praktiken und
Erleichterung qualitätssichernder Tätigkeiten❒ Liefern der dokumentarischen Grundlage für die
Durchführung von Audits bei QM-Systemen❒ Wahrung der Kontinuität des QM-Systems und seinen
Forderungen unter sich ändernden Umständen ❒ Schulung des Personals in Bezug auf die Forderungen
des QM-Systems und darin, wie man sie erfüllt❒ Externe Darlegung des QM-Systems (z.B. Nachweis der
Konformität mit ISO 900x)❒ Nachweis der Konformität des QM-Systems mit
verlangten QM-Normen im Vertragsfall
Inhaltliche Gestaltung desQM-Handbuchs
❒ Direkte Sammlung von QM-Verfahren
❒ Reihe von QM-System-Verfahren oder ein Ausschnitt davon bestehen
❒ Reihe von Verfahren für spezielle Einrichtungen oder Anwendungen
❒ U.U. mehrere Dokumente❒ Gemeinsamen Hauptteil und
spezifischen Anhängen bestehen❒ Eigenständiges Dokument
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203© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die Führung und Pflege eines QM-Handbuchs ...
... verschafft viele Vorteile, soweit die Gültigkeit aller Doku-mente und die Änderungsstände klar erkennbar sind.
❒ Transparente Darstellung der Organisation sowie der verschiedenen Funktionen und Abläufe
❒ Aufdeckung von Schwachstellen und Ermittlung der damit verbundenen Auswirkungen
❒ Grundlage zur Maßnahmenformulierung für die Schwachstellenbeseitigung
❒ Auskunft über die Ressourcenverteilung und Qualifikation des Personals
❒ Klare Zuweisung von Zuständigkeiten
❒ Definition von Verantwortlichkeiten, Organisations- und Aufsichtspflichten
❒ Senkung der Personalabhängigkeit
❒ Bereichsübergreifender Charakter
❒ Unzweifelhafte Darstellung der Qualitätsziele und deren Nachvollziehbarkeit
❒ Eindeutige Regelung der Durchführung und Bewertung interner Audits
❒ Sachgemäße Zuordnung der Prüfungen durch Festlegung eines Prüfsystems
❒ Weitgehende Erhaltung des Know-hows bei Personalwechsel
❒ Aufdeckung von systembezogenen Schwachstellen
❒ Reduzierung der festgelegten Verfahren und Reaktionszeiten
Vorteil eines QM-HAndbuchs
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204© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Erstellungsablauf des QM-Handbuchs
Für die vollständige Erstellung eines QM-Handbuchs muss je nach Firmengröße eine Bearbeitungszeit von bis z u 12 Monaten eingeplant werden.
Auslegung der NormAuslegung der Norm
Auswahl der NormAuswahl der Norm
Sammeln aller vorhandener QualitätsunterlagenSammeln aller vorhandener Qualitätsunterlagen
Ordnen der gesammelten Qualitätsmanagement-UnterlagenOrdnen der gesammelten Qualitätsmanagement-Unterlagen
Erstellen fehlender Qualitätsunterlagen Erstellen fehlender Qualitätsunterlagen
Bearbeiten der Handbuch-KapitelBearbeiten der Handbuch-Kapitel
11
22
33
44
55
6
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205© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Aufbau eines QM-Handbuchs nach dem EFQM-Modell
Qualitätshandbuch AQualitätsmanagement
0. Einführung und Arbeitsweise ..................................................................A 5
1. Führung ...................................................................................................... A 11Überblick und Einführung........................................................................... A 11Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A 12
1.a Führung als Vorbild.....................................................................................A 131.1 LS Führungsrichtlinien..........................................................................A 17
1.b Führung als Organisationsentwickler.........................................................A 131.2 LS Qualitätspolitik................................................................................. A 191.3 LS Qualitätsbeauftragte........................................................................ A 231.4 LS Qualitätszirkel.................................................................................. A 25
1.c Führung als Öffentlichkeitsarbeiter.............................................................A 141.5 LS Öffentlichkeitsarbeit.........................................................................A 271.6 LS Auswahl von Lieferanten.................................................................A 29
Anlage: Verfahrensanweisung Beschaffungskriterien....................................... A 311.d Führung als Personalentwickler................................................................. A 15
1.7 LS Gewährleistung des Kommunikationsflusses.................................A 331.8 LS Besprechungswesen.......................................................................A 35
2. Politik & Strategie ......................................................................................A 37Überblick und Einführung........................................................................... A 37Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A 38
2.a Bedürfnisse der Interessengruppen........................................................... A 382.1 LS Leitbild des Unternehmens............................................................. A 43
Anlage: Checkliste für das Abfassen eines Unternehmensleitbildes........................A 45Anlage: Leitbilder der Wohlfahrtverbände.................................................................A 47
- Arbeiterwohlfahrt............................................................................... A 49- Deutscher Caritasverband................................................................ A 55- Der Paritätische Wohlfahrtsverband................................................. A 66- Diakonisches Werk........................................................................... A 69- Deutsches Rotes Kreuz................................................................. A 74
2.b Auswertung von Informationen...................................................................A 392.2 LS Konzeptentwicklung Marketing.......................................................A 77
2.c Ständige Weiterentwicklung....................................................................... A 402.3 LS Überprüfung der Zielsetzung.......................................................... A 79
2.d Umsetzung.................................................................................................. A 412.e Kommunikation............................................................................................A 41
2.4 LS Einrichtungskonzeption...................................................................A 81Anlage: Checkliste zum LS Einrichtungskonzeption.................................................A 83
Qualitätshandbuch AQualitätsmanagement
0. Einführung und Arbeitsweise ..................................................................A 5
1. Führung ...................................................................................................... A 11Überblick und Einführung........................................................................... A 11Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A 12
1.a Führung als Vorbild.....................................................................................A 131.1 LS Führungsrichtlinien..........................................................................A 17
1.b Führung als Organisationsentwickler.........................................................A 131.2 LS Qualitätspolitik................................................................................. A 191.3 LS Qualitätsbeauftragte........................................................................ A 231.4 LS Qualitätszirkel.................................................................................. A 25
1.c Führung als Öffentlichkeitsarbeiter.............................................................A 141.5 LS Öffentlichkeitsarbeit.........................................................................A 271.6 LS Auswahl von Lieferanten.................................................................A 29
Anlage: Verfahrensanweisung Beschaffungskriterien....................................... A 311.d Führung als Personalentwickler................................................................. A 15
1.7 LS Gewährleistung des Kommunikationsflusses.................................A 331.8 LS Besprechungswesen.......................................................................A 35
2. Politik & Strategie ......................................................................................A 37Überblick und Einführung........................................................................... A 37Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A 38
2.a Bedürfnisse der Interessengruppen........................................................... A 382.1 LS Leitbild des Unternehmens............................................................. A 43
Anlage: Checkliste für das Abfassen eines Unternehmensleitbildes........................A 45Anlage: Leitbilder der Wohlfahrtverbände.................................................................A 47
- Arbeiterwohlfahrt............................................................................... A 49- Deutscher Caritasverband................................................................ A 55- Der Paritätische Wohlfahrtsverband................................................. A 66- Diakonisches Werk........................................................................... A 69- Deutsches Rotes Kreuz................................................................. A 74
2.b Auswertung von Informationen...................................................................A 392.2 LS Konzeptentwicklung Marketing.......................................................A 77
2.c Ständige Weiterentwicklung....................................................................... A 402.3 LS Überprüfung der Zielsetzung.......................................................... A 79
2.d Umsetzung.................................................................................................. A 412.e Kommunikation............................................................................................A 41
2.4 LS Einrichtungskonzeption...................................................................A 81Anlage: Checkliste zum LS Einrichtungskonzeption.................................................A 83
Qualitätsmanagement-Handbuch: Gesamtinhaltsverzeich nisLogo
3. MitarbeiterInnen ........................................................................................ A 85Überblick und Einführung........................................................................... A 85Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A 86
3.a Planung der Ressourcen............................................................................ A 873.1 LS Einarbeitung neuer MitarbeiterInnen.............................................. A 913.2 LS Stellenbeschreibung........................................................................A 93
Anlage: Standard-Stellenbeschreibung für die Leitung des
Bereiches Hauswirtschaft (nach bhf)........................................................................ A 953.b Ermittlung und Ausbau von Wissen........................................................... A 87
3.3 LS Personalentwicklung....................................................................... A 973.4 LS Planung von Aus-, Fort-, und Weiterbildung................ ..................A 993.5 LS Anleitung von PraktikantInnen........................................................ A1013.6 LS Durchführung von internen Fortbildungen......................................A103
3.c Beteiligung...................................................................................................A 883.d Dialog...........................................................................................................A 893.e Anerkennung...............................................................................................A 89
4. Partnerschaften und Ressourcen ...........................................................A105Überblick und Einführung........................................................................... A105Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A106
4.a Externe Partnerschaften............................................................................. A1074.1 LS Kooperation mit anderen Berufsgruppen und Dienstleistern.........A111
Anlage: Musterkooperationsvertrag...............................................................A1134.b Finanzen......................................................................................................A1074.c Gebäude und Einrichtung...........................................................................A1084.d Technologie.................................................................................................A1094.e Information und Wissen.............................................................................. A109
5. Prozesse .....................................................................................................A115Überblick und Einführung (u.a. Verweis auf Qhb B-D).............................. A115Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A116
5.a Gestaltung................................................................................................... A1165.b Verbesserung..............................................................................................A1175.c Weiterentwicklung.......................................................................................A1185.d Sicherung.................................................................................................... A1185.e Kundenbeziehungen.................................................................................. A119
6. Kundenbezogene Ergebnisse ..................................................................A121Überblick und Einführung........................................................................... A121Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität.......................................................A122
3. MitarbeiterInnen ........................................................................................ A 85Überblick und Einführung........................................................................... A 85Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A 86
3.a Planung der Ressourcen............................................................................ A 873.1 LS Einarbeitung neuer MitarbeiterInnen.............................................. A 913.2 LS Stellenbeschreibung........................................................................A 93
Anlage: Standard-Stellenbeschreibung für die Leitung des
Bereiches Hauswirtschaft (nach bhf)........................................................................ A 953.b Ermittlung und Ausbau von Wissen........................................................... A 87
3.3 LS Personalentwicklung....................................................................... A 973.4 LS Planung von Aus-, Fort-, und Weiterbildung................ ..................A 993.5 LS Anleitung von PraktikantInnen........................................................ A1013.6 LS Durchführung von internen Fortbildungen......................................A103
3.c Beteiligung...................................................................................................A 883.d Dialog...........................................................................................................A 893.e Anerkennung...............................................................................................A 89
4. Partnerschaften und Ressourcen ...........................................................A105Überblick und Einführung........................................................................... A105Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A106
4.a Externe Partnerschaften............................................................................. A1074.1 LS Kooperation mit anderen Berufsgruppen und Dienstleistern.........A111
Anlage: Musterkooperationsvertrag...............................................................A1134.b Finanzen......................................................................................................A1074.c Gebäude und Einrichtung...........................................................................A1084.d Technologie.................................................................................................A1094.e Information und Wissen.............................................................................. A109
5. Prozesse .....................................................................................................A115Überblick und Einführung (u.a. Verweis auf Qhb B-D).............................. A115Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A116
5.a Gestaltung................................................................................................... A1165.b Verbesserung..............................................................................................A1175.c Weiterentwicklung.......................................................................................A1185.d Sicherung.................................................................................................... A1185.e Kundenbeziehungen.................................................................................. A119
6. Kundenbezogene Ergebnisse ..................................................................A121Überblick und Einführung........................................................................... A121Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität.......................................................A122
Qualitätsmanagement-Handbuch: Gesamtinhaltsverzeich nisLogo
6.a Messergebnisse aus der Sicht der Kunden............................................... A1226.1 LS Kundenbefragung........................................................................... A125
6.b Leistungsindikatoren...................................................................................A1236.2 LS Umgang mit Beschwerden..............................................................A127
7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse ............................................................ A129Überblick und Einführung........................................................................... A129Teilkriterien und Ansatzpunkt für Qualität.................................................. A130
7.a Messergebnisse aus der Sicht der MitarbeiterInnen................................. A1307.1 LS Mitarbeiterinnen-Befragung............................................................ A133
7.b Leistungsindikatoren...................................................................................A131
8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse ....................................................... A135Überblick und Einführung........................................................................... A155Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A136
8.a Messergebnisse aus der Sicht der Gesellschaft........................................A1368.b Leistungsindikatoren...................................................................................A137
9. Wichtige Ergebnisse bei Schlüsselleistungen ......................................A139Überblick und Einführung........................................................................... A139Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A140
9.a Wichtige leistungsbezogene Ergebnisse................................................... A1409.1 LS Controlling....................................................................................... A143
9.b Wichtige leistungsbezogene Indikatoren.................................................. A140
Literaturliste .......................................................................................................... A145
Glossar ...................................................................................................................A147
6.a Messergebnisse aus der Sicht der Kunden............................................... A1226.1 LS Kundenbefragung........................................................................... A125
6.b Leistungsindikatoren...................................................................................A1236.2 LS Umgang mit Beschwerden..............................................................A127
7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse ............................................................ A129Überblick und Einführung........................................................................... A129Teilkriterien und Ansatzpunkt für Qualität.................................................. A130
7.a Messergebnisse aus der Sicht der MitarbeiterInnen................................. A1307.1 LS Mitarbeiterinnen-Befragung............................................................ A133
7.b Leistungsindikatoren...................................................................................A131
8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse ....................................................... A135Überblick und Einführung........................................................................... A155Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A136
8.a Messergebnisse aus der Sicht der Gesellschaft........................................A1368.b Leistungsindikatoren...................................................................................A137
9. Wichtige Ergebnisse bei Schlüsselleistungen ......................................A139Überblick und Einführung........................................................................... A139Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A140
9.a Wichtige leistungsbezogene Ergebnisse................................................... A1409.1 LS Controlling....................................................................................... A143
9.b Wichtige leistungsbezogene Indikatoren.................................................. A140
Literaturliste .......................................................................................................... A145
Glossar ...................................................................................................................A147
Qualitätsmanagement-Handbuch: Gesamtinhaltsverzeich nisLogo
Quelle: QM-Handbuch QgP
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206© Univ.-Prof. Horst Wildemann
1 Trends und Defizite im Qualitätsmanagement
Literaturverzeichnis
Fallstudie5
Methoden und Instrumente des Total Quality Manageme nts4
Elemente des Total Quality Managements3
Konzept und Leitlinien des Total Quality Management s2
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207© Univ.-Prof. Horst Wildemann
TQM-Konzept bei der CeramTec AG
Alle Teilstrategien und -pläne werden aus dem TQM-Leitbild Unternehmensqualität abgeleitet.
TQM-Leitbild Unternehmensqualität
Verbesserungsorientiert
Innovationen(Produkte, Werkstoffe, Abläufe)
Ständige Verbesserung(KAIZEN, KVP, Gruppenarbeit, BVW)
MitarbeiterentwicklungProblemlösungstechniken
PartnerorientiertKunden
MitarbeiterLieferanten
AnteilseignerÖffentlichkeit
Umwelt
Zielorientiert
UnternehmensvisionStrategieziele
Ziel- und LeistungsvereinbarungenMaßsystem
BenchmarkingVisualisieren
Prozessorientiert
Wertschöpfende, schnellestatistisch stabile,
robuste, überwachte ProzessePlanungs-, Administrations-,
Produktions- undKommunikationsprozesse.
Vorbeugungsorientiert
Partnererwartungen früh undvollständig ermitteln.
Kurze Regelkreise bei Abweichungen.Ursachen statt Schuldige suchen.
Techniken zur Verhütung von Fehlernund Fehlleistungen
(QFD, FMEA, SPC, Poka Yoke).Dokumentierte, auditierte, zertifizierte Abläufe.
Kunden-zufriedenheit
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Schritte zur Implementierung des TQM-Leitbildes ...
Weg zur Verbesserung derWettbewerbsfähigkeit 1995-2000
Q-Plan 1999 gemäß Business-Excellence Kriterien der EFQMExterne Neuorientierung nach Kundengruppen
Q-Plan 1998: Erfolgsfaktor „Zeit“; Messen der KundenzufriedenheitTQM-Statusanalyse
Projekte zur Rüstzeitverkürzung Pilotprojekte für selbststeuernde Fertigungsteams
Visualisierung vor OrtStrategieplan für Hoechst Ceram Tec
Zertifizierung nach DIN ISO 9001Vervielfachung der Verbesserungsvorschläge
Pilotprojekt externer KundenbefragungSystematisches Nahtstellenmanagement interner
Kunden-/Lieferantenbeziehungen (Portfolio-Verfahren) Optimierung Produkte-, Kunden-, Marktportfolio
Umfassender Einsatz der Verbesserungswerkzeuge Q7, SPC, DOE, FMEA Zertifizierung nach DIN ISO 9001
Flächendeckende Durchführung interner AuditsEinführung eines Systems zur vorbeugenden Instandhaltung
Schulung aller ausführenden in der Fertigung durch ihre VorgesetztenZunehmende Integrierung des Q-Nachweises (Endprüfung) in der Fertigung
Einbeziehung von Ordnung und Sauberkeit in das VerbesserungsmanagementVerbesserung des Kerngrößen-Maßsystems
Einbeziehung von Umwelt und Sicherheit in das VerbesserungsmanagementDurchführung von Verbesserungsprojekten in allen Organisationseinheiten
Errichtung einer Infrastruktur für die Verbesserungen Schulung
Umfang derUmsetzung
des LeitbildesUnternehmens-
qualität
... der Unternehmensqualität bei der CeramTec AG.
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TQM-Standortbestimmung und -verbesserung
❒ Messen der Business Performance• Stärken identifizieren• Verbesserungschancen identifizieren
❒ Vergleichen mit Business-Excellence-Maßstab• MBA• EQA• Andere (QSR/Motorola; QSA/Foed-GM; TQSR/ABB)
❒ Prioritäten setzen für Verbesserungen
❒ Konkrete Verbesserungsmaßnahmen vereinbaren und durchführen• Projekte• Durchführungsverantwortung• Zeitplan• Erfolgskontrolle
Vorgehensweise
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Ablaufschema bei TQM-BewertungenVerbesserungen der Unternehmensqualität
mit Business-Excellence-Bewertung (z.B. nach EFQM)
START
Planung
Kommunikation
Workshop zur TQM-Standortbestimmung
Verbesserungs-maßnahmen
konkretisieren
Maßnahmendurchführen
Erfolg bewertenMonat/Quartal/Jahr
❒ Managementbeschluss z.B. als TQM-Unternehmensziel❒ Beschluss der Leitung einer einzelnen Organisationseinheit
❒ Assessoren schulen❒ TQM-Modell/Vorgehen/Arbeitsweise festlegen; Hilfsmittel
(z.B. Fragebogen) erstellen❒ Terminplan
❒ Betroffene informieren❒ Alle Mitarbeiter informieren❒ Informationsmedien
❒ Element für Element abarbeiten❒ Stärken identifizieren❒ Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren❒ Priorisieren❒ Vorhandene Unterlagen/Nachweise❒ Status bewerten und Konsensbildung❒ Vorschläge für Verbesserungen
❒ Stand gegenüber Meilensteinen❒ Angemessenheit/Wirksamkeit❒ Weiteres Vorgehen
❒ Maßnahmen/Zuständigkeiten/Termine kommunizieren❒ Abstimmen mit operativen und sonstigen Zielen/Ressourcen
❒ Nacharbeitung, evtl. in gesondertem Workshop/erweiterter Teilnehmerkreis❒ Ziele/„Owner“/Projekte/Maßnahmen/Programme/Termin/Meilensteine
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Business Excellence durch TQM ...
... richtig umgesetzt führt zur Spitzenleistung der Organi-sation.
Mitarbeiter Prozesse Ergebnisse
Potenzialfaktoren (Enablers)
50% 50%
Systemische Faktoren
(Potenzial-faktoren)
ProzesseUnternehmens-
ziele
Durch Mittel/Wege zu den Zielen
Füh
rung
Systemische Faktoren
Kundenattraktivität (bevorzugter Lieferant)
Operative Geschäfts-ergebnisse
Partnerzufriedenheit
Ergebnisse
Str
ateg
ie u
nd
Pla
nung
Mitarbeiter
Organisation
RessourcenP
roze
sse
EFQM Grundmodell Weiterentwicklung des EFQM-Grundmod ells
Mögliche Weiterentwicklung des TQM-Grundmodells der EFQM
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212© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die TQM-Standortbestimmung ...
Gesamtergebnis - prozentuale Bewertung
Im Gesamtergebnis wurde der Unternehmensbereich von den Workshopteilnehmern mit 403 von 1000
möglichen Punkten bewertet ...
403
max. 1000 mögliche Punkteentspricht dem fiktiven Idealeines TQM Unternehmens
erreichtePunkte
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Gewinner des amerikanischenoder europäischen Qualitäts-preises Beldridge Award, European Quality Award
Fortgeschrittene Umsetzung von TQM
Unternehmen im Beginn von TQM mit bereits existierendemQualitäts-Managementsystems(z.B. zertifiziert nach ISO 9000).
... nach dem Malcolm-Baldrige-Modell ermöglicht dieexterne Bewertung der Business Excellence.
Relative Bewertung der Fragekomplexe innerhalb der Kategorien.
Gesamtergebnis
max.Punkte
erreichtePunkte
1000 403
95
75
60
150
140
180
300
41
28
27
54
66
84
102,5
1. Unternehmensführung2. Informat. und Analyse3. Strat. Q-Planung4. Pers.-Entwicklung5. Mgmt.-Prozessqualität6. Ergebnisse7. Kundenorientierung
und -zufriedenheit
38 51
13
42
25
36
24
14
47
47
47
58
61
55
27Verbesserungspotenzial
Kategorie 0% 100%Ergebnis der Einzelfragen
Frage mit der höchsten/niedrigstenBewertung aufgetragen
Ø 4052
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213© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Die TQM-Standortbestimmung ...
Diese Sekundärorganisation macht die Verbesserungs-prozesse transparenter.
... auf Basis des Malcolm-Baldrige-Modells führt in v ielen Unternehmen zur methodischen Begleitung der Verbes-serungsprozesse durch temporär oder auf Dauer einge-richteter organisatorische Infrastrukturen.
Verbesserung des Systems ist Management-Aufgabe
1. Verbesserungs-Teams bilden
Verbesserungs-Team-System (VTS)Verbesserungs-Team-System (VTS)
Verbesserungs-Team-Kategorien (VTK)(cross funktionale Teams)
Verbesserungs-Team-Kategorien (VTK)(cross funktionale Teams)
Jedes Team ist gleichzeitig ... ... Team-Führer von einem der 7 Verbesserungs-Team-Kategorien(Vertreter benennen)
7 MBAKategorien
7.0
6.0
5.0
2.0
4.0
3.0
1.0
Ver-besserungs-
Team-System
5.3 5.2
VTK5
5.5
5.4
5.1
5.0
VTK6
VTK7 VTK1
VTK2
VTK3
VTK4
4.04.1
4.2
4.5
4.4
4.3
3.0 3.1
3.2
2.0
2.3
2.1
2.2
1.0
1.1
1.3
1.2
7.0
7.5
7.47.3
7.2
7.1
6.0
6.16.2
6.3 6.4
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214© Univ.-Prof. Horst Wildemann
Allgemeiner Regelkreis für Geschäftsprozesse
Ausgerichtet am Unternehmenszweck sind Ressourcen und Strukturen zu schaffen, die die Voraussetzungen bil-den, dass mit einem Netzwerk von wertschöpfenden Pr o-zessen die angestrebten Ergebnisse erreicht werden.
Controlling der Qualität von Geschäftsprozessen
Controlling von Einzelprozessen: Messkonzepte, Kennzahlensysteme
Controlling des Gesamtprozesses: Business-Excellence-Bewertung
Unternehmenszweck,-ziele
Potenziale(Ressourcen,Strukturen)
Prozess-Netzwerk
Ergebnisse(monetär undnichtmonetär)
Vergleich
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TI (Texas Instruments) Business Excellence Process
TI Business Excellence Process
Business ExcellenceBusiness Excellence
Customer Satisfaction through Total QualityCustomer Satisfaction through Total Quality
Operational ExcellenceOperational Excellence
Annual Improvement ProcessAnnual Improvement Process
Key Performance MetricsKey Performance Metrics
CustomerFocus
ContinuousImprovement
PeopleInvolvement
CustomerSatisfaction
ProcessFocus
Teamwork &Empowerment
Policy DeploymentBest Practice/Benchmarking/Stretch Goals
Financial Performance
MeetingCustomer
Commitments
Cycle Time &Six Sigma
Training HoursPer Person
Our Objektive
Achieved through
Supported by
Implemented with
Measured by
EFQM
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1 Trends und Defizite im Qualitätsmanagement
Literaturverzeichnis
Fallstudie5
Methoden und Instrumente des Total Quality Manageme nts4
Elemente des Total Quality Managements3
Konzept und Leitlinien des Total Quality Management s2
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217© Univ.-Prof. Horst Wildemann
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