Unterwegs zur nachhaltigen Organisation
Skizze eines Modells mit Raum für eigene Reflexionen
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Inhalt
1 Ein Modell ordnet die Elemente einer nachhaltigen Organisation ............................................................. 3
2 Zur nachhaltigen Organisation = eine Reise Schritt für Schritt .................................................................. 7
3 Nachhaltig unterwegs: Mit Werten Dilemmas meistern ............................................................................. 9
4 Gemeinsam unterwegs: Andere inspirieren + von anderen lernen. ......................................................... 13
5 Nützliche Tipps und Tools für die Reise ................................................................................................... 15
6 Anhang ..................................................................................................................................................... 18
6.1 Definitionen und Modelle zur Nachhaltigkeit ................................................................................... 18
6.2 Definition von Corporate Social Responsibility (CSR) ..................................................................... 19
6.3 CSR und Nachhaltigkeit ................................................................................................................... 20
6.4 Nachhaltigkeitspolitik ....................................................................................................................... 20
6.5 Nachhaltigkeit + Glaube .................................................................................................................. 20
Vorwort
Liebe Leser und Leserinnen,
Was macht eine nachhaltige Organisation aus? Wie kann eine Organisation nachhaltig werden?
Das sind Fragen, die StopArmut in den letzten drei Jahren diskutiert hat. Die vorliegende Wegbeschreibung
fasst den aktuellen Stand zusammen.
Grundlage ist das Modell einer nachhaltigen Organisation. Es bietet Orientierung, um verschiedene Elemen-
te einer nachhaltigen Organisation zu unterscheiden und in Zusammenhang zu setzen.
Doch das Modell als Wegweiser allein reicht selten aus, um sich zielsicher und leichtfüssig im Ziel wiederzu-
finden. Der Weg zum Ziel gehört da zu. Er muss Schritt für Schritt gegangen werden. Ermutigende Erlebnis-
se und schwierige Situationen sind vorprogrammiert. Darum ist es gut, gemeinsam unterwegs zu sein. Dann
kann man voneinander lernen, sich gegenseitig inspirieren und den einen oder anderen Tipp austauschen.
Wir hoffen, mit diesem Heft Organisationen für ihre Nachhaltigkeitsreise Mut zu machen. Da die Situation bei
jeder Organisation anders ist, hat jedes Kapitel eine Notizseite mit Raum, das Gelesene zu reflektieren.
Wir wünschen viel Spass auf dem Weg zur nachhaltigen Organisation!
Ihr StopArmut-Team
P.S.: Wir nutzen den Begriff „Nachhaltigkeit“, doch wär ein unserem Kontext „Corporate Social Responsibility
(CSR) / gesellschaftliche Verantwortung von Organisationen“ ebenso richtig. Eine nachhaltige Organisation
ist also auch eine sozial / gesellschaftlich verantwortlich handelnde Organisation.
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1 Ein Modell ordnet die Elemente einer nachhaltigen Organisation
Warum ein Modell?
Wovon ist die Rede, wenn es um eine nachhaltige Organisation geht? Der eine meint „von ökologischen
Produkten“, ein zweiter findet „von guten Löhnen in der Lieferkette“ ein dritter denkt an „anständige Mana-
ger“ und ein vierter wieder etwas anderes. Alles gehört dazu. Doch nur wenn sich die vier Menschenbewusst
sind, dass sie von unterschiedlichen Elementen einer nachhaltigen Organisation reden, nur dann kann der
Dialog darüber gelingen.
Das Modell, das StopArmut hier vorstellt, will allen Elementen, die zu einer nachhaltigen Organisation gehö-
ren, einen Platz geben und sie gleichzeitig integrieren. Es zeigt ganz abstrakt, wie die Elemente zusammen-
spielen und dass die Organisation in ein Umfeld aus Anspruchsgruppen eingebettet ist.
Dieses Modell ist keine elementare Neuerfindung. Diverse Leitfäden und Institutionen nutzen ganz ähnliche
Modelle. Doch meist wird dort auf ein Element besonders eingegangen, während andere Elemente fehlen.
Aufgrund der Komplexität werden die Wechselwirkungen zwischen Werten, Prozessen und Produkten inner-
halb einer Organisation und mit der Umwelt meist ausgelassen. Auch wir können das nicht alles leisten.
Doch haben wir gemerkt, wie hilfreich es ist, ein abstraktes Ordnungsschema zu haben. Es erlaubt es, ein-
zelne Schritte auf dem Weg „Schritt für Schritt zu einer nachhaltigen Organisation“ zu verorten. So bietet das
Denkmodell Orientierung über den aktuellen Standort und behält gleichzeitig das Ganze im Auge.
Das Modell
Das StopArmut-Modell der nachhaltigen Organisati-
on besteht aus vier Elementen, die in konzentri-
schen Kreisen angeordnet sind.
Drei Elemente bilden die Organisation selbst ab: In
der Mittel liegen die Basiswerte der Organisation.
Darum herum gruppieren sich die Prozesse und die
Produkte / Service-Leistungen, die die Organisation
erbringt. Beide sind als Halbkreise dargestellt, da es
beide zwingend füreinander braucht. Denn ohne
Prozesse sind keine Produkte möglich und ohne
Produkte werden keine Prozesse benötigt. Die Ba-
siswerte durchdringen beide Elemente.
Den äussersten Kreis bilden die Anspruchsgruppen
und die Umwelt der Organisation. Diese sind sowohl
innerhalb wie auch ausserhalb der Organisation zu
finden.
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Die Elemente des Modells im Einzelnen
Welche Eigenschaften und Themen den einzelnen Elementen zugeordnet werden, stellt die nachfolgende
Auflistung dar. Dies ist eine Arbeitsfassung, die sich mit weiterer Erfahrung festigen oder verändern kann.
Basiswerte
Die Basiswerte thematisieren die Grundwerte der Organisation. Dabei geht es um
o Rechtskonformität, also Legalität
o Ethik, also die Grundwerte der Organisation und
o Legitimität, also die Ansprüche der Gesellschaft an die Organisation.
Die Basiswerte der Organisation müssen mit den Zielen der Nachhaltigkeit im
Einklang stehen. Anderenfalls kann die Organisation keinen glaubwürdigen Nach-
haltigkeitsanspruch erheben.
Ein einfaches Beispiel verdeutlicht dies: Ein Drogenkartell wird sich wohl aufgrund
seiner Basiswerte kaum als nachhaltige Organisation positionieren können.
Produkte / Service-Leistungen
Hier geht es um die Frage: Was stellt die Organisation her bzw. welche Dienste
bietet sie an?
Die Produkte und Service-Leistungen, die eine Organisation anbietet, bestimmen
die Daseinsberechtigung der Organisation im engeren Sinne. Nur wenn die Pro-
dukte und Serviceleistungen einen positiven Nachhaltigkeitseffekt für die Gesell-
schaft haben, kann die Organisation eine zielgerichtete Nachhaltigkeitsstrategie
umsetzen.
Dass Kinderhilfswerke und Bäckereien hier prinzipiell wenig Mühe haben,ist einleuchtend. Ebenso klar
scheint es zu sein, dass Waffenhersteller oder extremistische Parteien hier einen schweren Stand haben.
Doch gibt es auch Produkte und Serviceleistungen, zu denen die öffentliche Meinung hinsichtlich Nachhal-
tigkeit nicht so klar ist. Bei Lobby-Verbänden geht die Meinung regelmässig auseinander, welche positiv
und welche negativ aus Nachhaltigkeitssicht zu beurteilen sind.
Prozesse
Hier geht es um die Frage: Wie werden die Produkte und Service-Leistungen er-
bracht?
Das Prozesselement betrachtet den Weg, wie eine Organisation ihre Service-
Leistungen erbringt bzw. ihre Produkte erarbeitet. Hierbei geht es um Strukturen,
Abläufe und Standards im Organisationsmanagement. Dabei steht im Zentrum, ob
bereits der Weg zum Produkt oder Service Nachhaltigkeit fördert und ob mögliche
negative Nachhaltigkeitswirkungen wie Umweltverbrauch etc. minimiert werden.
Zusätzlich geht es um Führungs- und Entscheidungsstrukturen der Organisation.
Beispiele für nachhaltige Prozesse sind etwa Umwelt- und Sozialstandards im Einkauf oder transparente
Lohnpolitik. Der Verzicht auf CO2-Kompensation des Fluges bei einem Besuch eines Klimaschutzprojekts
im Weltsüden wäre hingegen wenig nachhaltig und kontraproduktiv zum Produkt „Klimaschutz“.
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Anspruchsgruppen und Umwelt
Dieses Element thematisiert die Frage: Mit wem steht die Organisation in Bezie-
hung?
Dazu gehören diverse Gruppen, die je nach Organisation sehr stark variieren kön-
nen. Eigene Mitarbeitende sowie Kunden. Lieferanten, Begünstigte, Behörden etc.
gehören eigentlich immer dazu. Aber auch mit der natürlichen Umwelt steht eine
Organisation in Beziehung. Aus Nachhaltigkeitssicht kommt es darauf an, zentrale
Anliegen der Organisation und der Stakeholder im Dialog zu besprechen bzw.
darauf Rücksicht zu nehmen. Dazu gehört für spendenbasierte Organisationen der
Dialog mit Spendern und Begünstigten.
Nachhaltigkeit ist mehr als die Summe der Elemente
Niemand ist überall perfekt
Die Elemente des Modells zeigen deutlich auf, wie umfangreich der Nachhaltigkeitsanspruch ist. Selten ist
eine Organisation in allen Bereichen gleich weit auf ihrer Reise zu mehr Nachhaltigkeit. So sind nicht-
Regierungsorganisationen meistens auf der Produktebene stark, während Unternehmen meist eher auf der
Prozessebene stark sind. Das ist in Ordnung – solange man sich dessen bewusst ist.
Zusätzlich sind nicht alle Bereiche für alle Organisationen gleich wichtig. Zum Beispiel ist eine Kinderschutz-
richtlinie für ein Kinderhilfswerk sehr wichtig, für ein Altenpflegeheim aber weniger. Das gilt es zu beachten,
wenn man verschiedene Organisationen vergleicht.
Glaubwürdig ist, wer ein stimmiges Bild abgibt
Eine Organisation kann in allen Elementen einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung der Gesellschaft
leisten. Für eine maximale Wirkung müssen die Leistungen der verschiedenen Elemente miteinander im
Einklang stehen. Relevante Bezüge sind die Folgenden:
Die Werte der Basisebene müssen in allen Elementen gelebt werden.
Die Prozesse unterstützen die Produkte- und Service-Leistungen.
Gute Produkt- und Prozessleistungen gehen nicht zulasten der Anspruchsgruppen.
Wer seine Leistungen kommuniziert, maximiert den Nachhaltigkeitseffekt
Für einen maximalen Effekt der Organisation bezüglich der nachhaltigen Entwicklung der Gesellschaft ist
nicht nur die Leistung in den einzelnen Elementen, sondern auch die Kommunikation darüber relevant. Per-
fekt muss dabei niemand sein. Auch unterschiedliche Leistungen in den einzelnen Elementen sind kein
Problem. Wichtig ist jedoch Folgendes:
Ein stimmiger Gesamteindruck aus Werten, Worten und Taten erzeugt Glaubwürdigkeit:
Glaubwürdigkeit erlaubt einer Organisation als Vorbild zu wirken. Wissen muss geteilt und verbreitet wer-
den. Dabei kann eine nachhaltige Organisation in allen Elementen nachhaltige Praktiken haben, die an-
dere inspirieren können. Dieses Potenzial gilt es gezielt zu nutzen.
Was sind unsere
Basiswerte? Wie können die
Anspruchsgruppen
unsere
Organisations-
Werte im Alltag
erkennen?
Wie sieht es in meiner Organisation aus?
Wer sind unsere
wichtigsten
Anspruchsgruppen?
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2 Zur nachhaltigen Organisation = eine Reise Schritt für Schritt
Die nachhaltige Ausrichtung einer Organisation muss zwingend als Entwicklungsprozess bzw. als Reise
verstanden werden. Korrekter wäre es daher, von nachhaltiger Organisationsentwicklung zu sprechen. Rele-
vante Faktoren in der Entwicklung sind:
Geschwindigkeit der Entwicklung
Fokus der Entwicklung
Startniveau und anvisiertes Zielniveau der nachhaltigen Entwicklung
Was sind die Voraussetzungen?
Es gibt keine Mindestbedingungen, um sich auf den Weg zu machen.
Und dennoch gibt es Voraussetzungen – diese liegen jedoch eher auf der Ebene der Denkweisen. Wer sich
Schritt für Schritt aufmacht, eine nachhaltige Organisation zu werden, muss offen sein: Offen für neue Impul-
se, ungewohnte Denkweisen und die Notwendigkeit gute Lösungen auszuhandeln. Dazu gehört auch der
Dialog mit Stakeholdern, die bisher nicht an Entscheidungen beteiligt wurden.
Wie sieht der Weg aus?
Egal wo eine Organisation startet oder welchen Fokus sie setzt - permanente Entwicklungsbereitschaft
braucht es immer, wenn es um Nachhaltigkeit geht. Denn Anforderungen und Bedürfnisse von Stakeholdern
ändern sich. Relevante Fragen, die den Entwicklungsweg einer Organisation prägen, sind u.a.:
Wer sind die Treiber für eine nachhaltige Entwicklung der Organisation:
Kunden, Geschäftsleitung, Mitarbeitende …?
Wie nachhaltig sind die Produkte / Serviceleistungen von Natur aus?
Welchen Weg lohnt es sich einzuschlagen, um wertvolle Mitstreiter einzubinden?
Was ist das Ziel?
Gibt es einen nachhaltigen Status? Ein absolutes Mass? Diese Frage wird immer gestellt. Doch die Antwort
ist leider „nein“. Das Ziel der Reise bleibt im Fluss, da das Umfeld einer Organisation immer dynamisch ist.
Was heute als gerecht und legitim empfunden wird, kann künftig gesellschaftlich inakzeptabel sein. Dies hat
Auswirkung auf die Messlatte, die eine Organisation mit dem legalen und legitimen Anspruch auf das Label
„nachhaltig“ erfüllen muss. Beispiele für derartige Verschiebungen in der gesellschaftlichen Wahrnehmung
sind aktuell die Debatten um Steuerpraktiken von multinationalen Unternehmen.
Der lokale Kontext einer Organisation weist jeweils spezifische Kernfragen der nachhaltigen Entwicklung auf.
Im Weltnorden ist das Hauptthema meist die Notwendigkeit zur Drosselung des CO2-Ausstosses und des
Ressourcenverbrauchs. Im Weltsüden ist es meist die Verbesserung der Lebensbedingungen für Armutsbe-
troffene. Adressiert eine Organisation mit ihren Produkten und Service-Leistungen diese Fragen, so scheint
der Beitrag zur gesellschaftlichen nachhaltigen Entwicklung offensichtlich. Doch auch Organisationen, die
ein anderes Produkt oder einen anderen Service anbieten, wie z. B. Sportvereine im Weltnorden – können
insbesondere durch nachhaltiges Engagement im Werte- und Prozesselement einen erheblichen Beitrag zur
nachhaltigen Entwicklung leisten. Beispiele dafür sind durch fair gehandelte Trikots, umweltfreundliche Reise
zu Wettkämpfen und die Vermittlung von Regeln der Fairness.
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Wo stehen wir
auf der Reise
zur nachhaltigen
Organisation?
Wo wollen wir hin?
Wie sieht es in meiner Organisation aus?
Welcher nächste
Schritt scheint
einfach
realisierbar?
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3 Nachhaltig unterwegs: Mit Werten Dilemmas meistern
Der Weg zur nachhaltigen Organisation birgt auch schwierige Passagen. Immer
wieder sind schwierige Entscheidungen zu fällen. Ein Patentrezept für einen guten
Weg hat niemand. Ein klares „Richtig“ oder „Falsch“ gibt es häufig nicht.
Die einzige verlässliche Orientierung in solchen Dilemmas bieten die Basiswerte
der Organisation. Stimmt der Entscheid mit den Basiswerten überein, kann er
Mehrwert für die Organisation schaffen. Gleichzeitig wird die Organisation auch
dann zum Entscheid stehen können, wenn es später schwierig werden sollte.
Drei Fallbeispiele aus der Praxis verdeutlichen worum es geht:
Fall 1: Politische Beschaffungsvorgaben in der öffentlichen Verwaltung korrekt umsetzen
Ich bin in einer öffentlichen Verwaltung in der Beschaffung tätig. Es geht darum, im grossen Stil Uniformen
und Arbeitskleider zu beschaffen. Ich habe zwei Angebote, die beide gute Qualität liefern. Das eine Angebot
ist preislich unschlagbar. Aber die Ware wird in China unter unklaren Bedingungen produziert. Das andere
Angebot weisst Herkunft der Stoffe und Standards in der Produktion aus, kostet aber auch mehr. Wofür ent-
scheide ich mich?
Angebot A Angebot B
Meine klare Zielvorgabe ist es, die beste
Qualität zum günstigsten Preis einzukaufen.
Das entsprich dem politischen Willen (Aus-
gabenbremse).
Als Christ soll ich meinen Job für meinen
Arbeitgeber gewissenhaft und gut machen –
so als ob Gott direkt mein Auftraggeber ist.
Die Verwaltung hat einen Vorbildcharakter, ge-
rade in Sachen Nachhaltigkeit. Das fordert das
Volk auch.
Als Christ liegen mir das Wohl der Produzenten
und der gerechte Umgang mit ihnen sehr am
Herzen. Auch die ökologische Produktion ist für
den sorgsamen Umgang mit der Schöpfung
wichtig.
Sollte sich herausstellen, dass z. B. die Uni-
formen Giftstoffe enthalten oder mit Kinderar-
beit gefertigt sind, kann es einen Skandal ge-
ben. So etwas gab es schon mal.
Wenn ich die Vorgabe der Ausgabenbremse zu
wenig beachte, kann mich das ggf. meinen Job
kosten. Und wenn trotz Mehrpreis nicht alles
vorbildlich ist gleich noch mal.
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Fall 2: Zielgerichtete Verwendung von Spendenmitteln in einer NGO
Ich bin neu Managerin der Schweizer Geschäftsstelle in einer grössere christliche Organisation, die Nothilfe
und Entwicklungszusammenarbeit im globalen Süden leistet. In den Projekten sehen wir wie wichtig Klima-
schutz und faire Löhne für die Begünstigten unserer Programme sind. Doch in unserer Schweizer Ge-
schäftsstelle spielen Umweltschutz und Fair Trade keine Rolle. Soll ich daran etwas ändern?
Variante A – nichts ändern Variante B – Geschäftsstelle öko-sozial führen
Wir leben von Spenden und der Bedarf im
globalen Süden riesig. Mittel für eine öko-
soziale Geschäftsstelle zu nutzen, scheint mir
unangemessen.
Spender erwarten, dass wir Geld möglichst
direkt für den Zweck einsetzen und verstehen
darunter Projektarbeit im Weltsüden.
Den Bürobetrieb mit wenig Mitteln ökologisch
und sozial ausrichten, geht - ist aber zeitauf-
wendig. Da wir personell chronisch unter
Druck sind, können wir uns das nicht leisten.
Wir wissen, dass Einkommen bessere Entwick-
lungschancen bieten als Almosen. Darum hat Ge-
rechtigkeit Vorrang vor Barmherzigkeit.
Wir wissen auch, dass unser Lebensstil im Welt-
norden den Klimawandel anheizt und Ressourcen
verbraucht, was zu Lasten derer im Weltsüden
geht, denen wir helfen wollen.
Darum sollten wir z. B. unsere Mobilität klima-
neutral gestalten und den Bürobetrieb und Anläs-
se öko-sozial organisieren. Nur so können wir un-
seren Spendern glaubwürdig vermitteln, dass wir
alles für unsere Zielgruppe tun.
Spender achten immer mehr auf Nachhaltig-
keit. Wenn wir uns nicht in diese Richtung
bewegen, bringt uns auch die Effizienz nichts.
Administrationskosten dürfen ein gewisses Mass
nicht überschreiten. Und Unterschiede im Le-
bensstandard zwischen Nord und Süd sind auch
mit einem öko-sozialen Büro nicht aufhebbar.
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Fall 3: Bäuerliche Direktvermarktung zwischen Werbung und Aufklärung
Wir sind eine Bauernfamilie im Schweizer Mittelland. Unser Betrieb ist klein, und das Geschäft hart, doch wir
klagen nicht. Wir produzieren konventionell. Bio ist in unserem Fall momentan nicht realisierbar. Unsere
Marktnische ist der direkt ab Hof Verkauf. „Natürlich! Frisch aus der Region“ ist unser Slogan. Darauf sind
wir stolz und stehen dahinter. Im Gespräch mit unseren Kunden stellen wir fest, dass diese häufig keine
Ahnung von Landwirtschaft haben, dass sie „Natürlich! Frisch aus der Region“ mit idyllischem Bauernhof und
kompletter Eigenproduktion gleichsetzen. Müssen wir den Slogan ändern?
Variante A – alles lassen wie es ist Variante B – Slogan mit Aufklärung kombinieren
Wir sind auf die Umsätze angewiesen. Wir
sagen nichts falsches und unser Slogan trifft
den Zeitgeist.
Es gehört zur heutigen Landwirtschaft, dass
Futtermittel zugekauft werden. Wir tun was
wir können, aber 100% Eigenproduktion ist
unmöglich.
Wir achten beim Einkauf auf „vernünftige“
Produkte. Doch ob das Futtermittel ohne Soja
aus Brasilien und vollständig gentechfrei ist,
können wir nicht überprüfen.
Egal, wie wir unsern Slogan ändern, die Kunden
würden immer etwas Falsches verstehen. Oder
es wäre definitiv keine Werbung mehr.
Wir könnten einzelne Projekte machen, wo wir
den Kunden zeigen, wie wir produzieren. Dann
können sie ganz allein ihre falschen Bilder korri-
gieren, ohne dass wir viel sagen müssen.
Möglich ist z. B. auch Hühner / Eier teurer zu
verkaufen, bei denen wir Schweizer Futter ga-
rantieren. So könnten wir zeigen, dass wir uns
bemühen – und vielleicht gibt das sogar eine
noch bessere Kundenbindung oder die eine oder
andere neue Idee?
Wer sagt den Konsumenten die Wahrheit,
wie heute Lebensmittel produziert werden,
wenn nicht wir?
Das macht Arbeit – wer soll sie erbringen? Der
Hof braucht jetzt schon alle Hände und Lohnkos-
ten können wir uns nicht leisten.
Es braucht Entscheidungen
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Welche Dilemma
kenne ich in meinem
Arbeitsalltag?
Welche Werte
haben in meiner
Organisation im
Dilemma Vorrang?
Wie sieht es in meiner Organisation aus?
Was wäre ein gutes
Schulungsbeispiel
für Neue in meiner
Organisation ?
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4 Gemeinsam unterwegs: Andere inspirieren + von anderen lernen.
Nachhaltige Entwicklung braucht manchmal nur ganz einfache Massnahmen. Gleichzeitig scheint die Mate-
rie aber meist sehr komplex. Da ist es immer hilfreich im Austausch mit anderen zu stehen, voneinander
lernen, gemeinsam Sicherheit finden oder Unsicherheit aushalten – das geht in Nachhaltigkeitsfragen immer!
Aktuelle Mutmachbeispiele für jedermann
Keine Zeit zum Netzwerken für einen Austausch? Dann bietet die Sammlung der Change Maker Porträts von
StopArmut vielleicht einen Ansporn sich auf den Weg zu machen und doch Austauschpartner zu suchen. Es
ist mehr möglich als man meistens meint. Darum hat StopArmut begonnen, Beispiele zu sammeln, die zei-
gen, was kleines Engagement bewirken kann.
Für ein paar Themen liefert die Datenbank der Change Maker Porträts inzwischen mehrere Ideen, die im
normalen Alltag ausprobiert werden können:
Nachhaltige Büroorganisation: Change Maker Porträts hierzu sind so divers wie der Bürobetrieb. Sie
reichen von CO2-Bilanz über Förderung von Trinkwasser bis zur ressourcenschonenden IT-
Erneuerung.
Nachhaltiges Reisen: Im Zentrum steht hier die Frage: wann ist ein Dienstflug gerechtfertigt? Dazu
gibt es Beispiele aus Wirtschaft, Entwicklungszusammenarbeit und Mission.
Verpflegung und Veranstaltungsmanagement: Das ist ein weiterer Schwerpunkt mit Beispielen zur
nachhaltigen Konferenzausrichtung aber auch zur Frage wie fair Kaffee-Kapseln sein können.
Weitere spannende Themen sind mit einzelnen Beispiele vertreten, sodass sichtbar wird, wie vielfältig ein
nachhaltiges Engagement sein kann.
Historische Mutmachbeispiele: Wie aus kleinem Grosses wurde.
Wer denkt, dass solche Aktivitäten nur ein Tropfen auf den heissen Stein sind, der hat recht und auch nicht.
Die einzelne Aktion für sich bewirkt nicht viel. Doch sie birgt die Chance, andere zu inspiriert, ebenfalls zu
handeln. So war das, als die schwarze US-Bürgerin Rosa Parks im Bus ihren Platz nicht für einen weissen
US-Bürger räumte. Das löste den Start der Massenproteste aus, der zur Gleichstellung der schwarzen Bür-
ger in den USA führte. So war es auch, als Ursula Brunner in der Schweiz vor etwa 40 Jahren mit ein paar
anderen Frauen für faire Bananen auf die Strasse ging. Aus den Bananenfrauen wurde gebana und heute
haben fair gehandelte Bananen einen Marktanteil von etwa 50%. Beide Frauen wussten das nicht, als sie
„aktiv“ wurden. Doch hätte ihr Engagement gefehlt, hätte ein wichtiger Auslöser für etwas Grösseres gefehlt.
Darum lohnt es sich, einfach anzufangen. Denn ein Tropfen kann sprichwörtliches bewirken: Er kann ein
Fass zum überlaufen bringen oder auch mit anderen Tropfen zum Regen werden, der die Wüste blühen
lässt.
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Womit inspirieren
wir andere? Wo könnten wir
Inspiration
gebrauchen?
Wie sieht es in meiner Organisation aus?
Mit wem pflegen
wir inspirierenden
Austausch oder
könnten es in
Zukunft tun?
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5 Nützliche Tipps und Tools für die Reise
Zwar muss jede Organisation ihren eigenen Weg finden und diesen selber gehen. Doch gibt es zahlreiche
Leitfäden und Instrumente, die dabei unterstützen können. Man muss also nicht alles selbst erfinden! Hier
zeigen wir, was StopArmut bietet und verweisen auf andere Leitfäden und Plattformen, die ebenfalls interes-
sant sein könnten. Abschliessend ist die Liste jedoch keinesfalls.
Wenn es um ganzheitliche Orientierung geht, dann fällt uns nur unser Step by
Step Material ein. Alle anderen Leitfäden bieten weniger Raum für eine ethische
Reflexion.
Allerdings haben wir unterwegs einen Berater im süddeutschen Raum gefunden,
der ein sehr ähnliches Modell als Grundlage seiner Beratertätigkeit nutzt. Sein Sys-
tem heisst Profit mit Moral.
Wenn es um Basiswerte geht, dann verweist StopArmut auf die Bibel als Quelle
der Inspiration. Unter den Tools für Change Maker findet sich zusätzlich ein Flyer
zum Thema Korruption und Bestechung, einem Teilbereich der Basiswerte.
Weitere allgemeine Leitfäden sind uns nicht bekannt. Folgendes ist wohl der ein-
fachste Ratgeber: „Wenn du nicht weisst, was du willst, schau was du tust.“ Über-
tragen auf Basiswerte heisst das: Wenn Sie nicht wissen, welche Werte in der Or-
ganisation gelten, schauen Sie wie die Organisation handelt.
Wie sehen nachhaltige Produkte und nachhaltige Service-Leistungen aus?
StopArmut zeigt in der Sammlung der Change Maker Porträts Beispiele. Darunter
befinden sich auch die eigenen Pilotversuche z. B. zur nachhaltigen Konferenzge-
staltung.
Weitere hilfreiche Dokumente sind zum Beispiel der Social Reporting Standard
SRS, der strukturiertes Management und Berichtswesen zur Wirkung für NGOs
bietet.
Bei der nachhaltigen Gestaltung der Prozesse gibt es Vieles zu beachten. Sto-
pArmut bietet Denkanstösse zu ausgewählten Themen als Tools für Change Ma-
ker. Mit den Change Maker Porträts gibt StopArmut Einblick in die eigene Pilotar-
beit, z. B. zur CO2-neutralen Gestaltung der Arbeit.
Weitere umfassende Toolsammlungen bietet zum Beispiel der Kompass Nachhal-
tigkeit für eine nachhaltige Beschaffung. Als Gütesiegel für spendenbasierte Orga-
nisationen gelten die ZEWO und das christliche Pendant der Ehrenkodex.
Für grössere Organisationen können weitere internationale und komplexere Standards für Organisations-
management und Nachhaltigkeitsberichterstattung interessant sein: die Global Reporting Initiative (GRI)
und Standards der ISO (International Organisation for Standardisation) insbesondere ISO 9000 (Qualität),
14000 (Umwelt), OHSAS 18000 und ISO 26000 (CSR). Einen anderen ganzheitlichen Ansatz der Be-
richtserstattung verfolgt die Gemeinwohl-Ökonomie, die auf einem ethischen Wirtschaftsmodell aufbaut.
Das Label Certified B Corporations ist ggf. interessant für Unternehmen mit ganzheitlich nachhaltiger Aus-
richtung.
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Zu diesem Punkt hat StopArmut kein spezielles Angebot. Aspekte des Umweltma-
nagements finden sich jedoch in allen Tools für Change Maker wieder.
Für non-profit Organisationen bietet ein frei zugänglicher Leitfaden für Stakehol-
dermanagement eine Einführung. Zum gleichen Themen finden sich in den aus-
führlicheren Leitfäden zur Berichterstattung ebenfalls Hinweise (siehe Prozessele-
ment).
Die richtige Ausrüstung hilft.
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Welche Tools
nutzen wir in
welchem Bereich?
Wo fehlen uns
geeignete Tools?
Wie sieht es in meiner Organisation aus?
Wo gibt es
Handlungsbedarf?
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6 Anhang
6.1 Definitionen und Modelle zur Nachhaltigkeit
Nachhaltige Entwicklung ist ein unscharfer Begriff. Der Duden kennt zwei gängige Definitionen:
„dauerhaft / mit langfristiger Wirkung“ im umgangssprachlichen Sinne und
„dauerhafte Lösungen im fachlichen Sinne“, die Umweltschutz, Gesellschaftsbelange und Wirt-
schaftsbelange gerecht berücksichtigen.
Brundtland-Definition
Hier wird „nachhaltig“ im fachlichen Sinne verwendet:
"Dauerhafte (nachhaltige) Entwicklung ist Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne
zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können. Zwei Schlüs-
selbegriffe sind wichtig:
der Begriff Bedürfnisse, insbesondere die Grundbedürfnisse der Ärmsten der Welt sollen Priorität haben
der Gedanke von Beschränkungen, die der Stand der Technologie und der sozialen Organisation auf die
Fähigkeit der Umwelt ausübt, gegenwärtige und zukünftige Bedürfnisse zu befriedigen.“
Diese allgemein anerkannte Definition stammt aus dem Brundtland Report (UN 1987). Sie wird sowohl in der
Agenda 2030 wie auch im Human Development Project des Global Footprint Network genutzt.
Drei-Dimensionen Modell
Auf die Brundtland-Definition bezieht sich das weitverbreitete Drei-Dimensionen-Modell der Nachhaltigkeit.
Dieses will wirtschaftliche, gesellschaftliche und ökologische Interessen so in Einklang bringen, dass die
Gerechtigkeitsdimensionen ‚heute – morgen‘ und ‚hier – anderswo‘ berücksichtigt werden.
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Matrix aus menschlicher Entwicklung und Ressourcenverbrauch
Einfacher als die Agenda 2030 ist die Betrachtung der Staaten gemessen mit nur zwei Kriterien:
Der menschlichen Entwicklung gemessen mithilfe des HDI (Human Development Index)
Des Ressourcenverbrauchs gemessen mithilfe des ökologischen Fussabdrucks.
Die zwei Masseinheiten sind wissenschaftlich-komplex, doch wenn man alle Länder der Erde auf einer Gra-
fik mit diesen beiden Kriterien abbildet, dann ist die Aussage bestechend einfach (vgl. Grafik “sustainable
development”1):
Auf der horizontalen Achse ist der Stand der menschlichen Entwicklung abgebildet.
Auf der vertikalen Achse ist der Ressourcenverbrauch abgebildet.
Ein Land gilt als nachhaltig, wenn der Lebensstandard so hoch und der Ressourcenverbrauch so niedrig ist,
dass da Land im grauen Ziel-Quadrat zu liegen kommt. 2011 haben erstmals ein paar wenige Länder diesen
Status erreicht. Diesen Status zu erreichen bzw. zu halten ist harte Arbeit – der typische Entwicklungspfad
führt von tiefer menschlicher Entwicklung mit geringem ökologischen Fussabdruck zu hoher menschlicher
Entwicklung mit grossem ökologischen Fussabdruck – also an dem Zielquadranten vorbei.
6.2 Definition von Corporate Social Responsibility (CSR)
Corporate Social Responsibility (CSR) ist die sogenannte gesellschaftliche oder soziale Verantwortung von
Organisationen und Unternehmen. Was häufig als freiwilliges Spendenprogramm begann geht heute weit
darüber hinaus. Die Grundidee dabei ist, dass Organisationen für alle Auswirkungen ihrer Tätigkeiten ver-
antwortlich sind, also auch die Auswirkungen, die nicht direkt mit ihrem Produkt oder ihrer Dienstleistung
zusammenhängen. Das sind häufig Auswirkungen auf die Umwelt und Anspruchsgruppen. CSR fordert da-
her einen Managementansatz, der zur nachhaltigen Entwicklung der Gesellschaft einen Beitrag leistet. Be-
sonderes Augenmerk liegt dabei traditionell auf dem Stakeholderdialog und dem wertorientierten Handeln
der Organisation.
1 http://www.footprintnetwork.org/en/index.php/GFN/page/human_development_index_graphic
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6.3 CSR und Nachhaltigkeit
„Die Verbindung zwischen CSR und Nachhaltigkeit wird heute unterschiedlich gesehen. CSR wird teilweise
als „Beitrag zur Nachhaltigen Entwicklung“ bezeichnet bzw. werden die beiden Begriffe synonym verwendet
wie in diesem Leitfaden. Tatsächlich leistet das gegenwärtige Wahrnehmen der Gesellschaftlichen Verant-
wortung von „Corporations“ (Körperschaften) einen Beitrag zur künftigen Nachhaltigkeit, andererseits stellt
Nachhaltigkeit eine bedeutende Wertehaltung dar und ist somit Teil der Gesellschaftlichen Verantwortung.
Unabhängig davon beziehen sich wesentliche Standards (z.B. für Berichte) gleichermaßen auf CSR- und
Nachhaltigkeitsmanagement.
Es gibt aber auch prinzipielle Unterschiede: So verlangt Nachhaltige Entwicklung vor allem die Erarbeitung
des Wissens, was nachhaltig ist und kann daher als expertengetriebener Ansatz bezeichnet werden. Das
Konzept Gesellschaftliche Verantwortung (CSR) verlangt hingegen nach der Feststellung, was verantwor-
tungsvoll ist und damit nach einem gesellschaftlichen Diskurs darüber. CSR muss „ausverhandelt“ werden
und bedarf somit einer stärkeren Stakeholderorientierung.“2
6.4 Nachhaltigkeitspolitik
Agenda 2030
Die Agenda 2030 der UN ist ein globaler Gesellschaftsvertrag, der im September 2015 von der Generalver-
sammlung der UN verabschiedet worden ist. Er wurde in drei Jahren in zähen Verhandlungen erarbeitet.
Dabei konnten sich Bürger weltweit über sogenannte Konsultationen der Zivilgesellschaft einbringen.
Die Agenda 2030 beinhaltet visionäre Ziele für eine Welt, in der niemand zurückgelassen wird. Drängende
Probleme der Welt aus Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft werden mit 17 Zielen mit über 150 Unterzielen
adressiert. Die Agenda 2030 gilt für alle Staaten weltweit. Sie ist zwar nicht rechtlich verbindlich, doch Fort-
schrittsberichte und gegenseitige Rechenschaft ist vorgesehen. Dies übt hinreichend moralischen Druck aus,
dass die Agenda in Politik und gesellschaftlichem Leben beachtet wird.
Überblick in Kürze: Infobroschüre und Videoclip (15 min) des EDA
Offizielle Dokumente der UN: Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung, verabschiedet im September 2015.
Weitere Infos: Info-Seite des Eidgenössischen Departements des Äusseren (EDA) mit Fokus Agenda 2030.
Nachhaltigkeitspolitik in der Schweiz
Die Strategie Nachhaltige Entwicklung 2016-2019 wurde vom Bundesrat im Januar 2016 verabschiedet. Das
Amt für Raumentwicklung (ARE) koordiniert die Schweizer Nachhaltigkeitspolitik.
Weitere Infos: Schweizer Nachhaltigkeitspolitik
6.5 Nachhaltigkeit + Glaube
Was hat christlicher Glaube mit Nachhaltigkeit zu tun? Oder Nachhaltigkeit mit christlichen Werten? Leider
werden diese Fragen viel zu wenig gestellt. Denn auch wenn das Wort Nachhaltigkeit in der Bibel nicht vor-
2 Quelle: http://www.nachhaltig-selbstaendig.at/csr-vs-nachhaltigkeit/ Zugriff 15.05.2017
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kommt und das Wort Glaube nicht im Nachhaltigkeitsmodell, so gibt es viele Gründe, die dafür sprechen,
beides zu integrieren:
Sowohl im Nachhaltigkeitskonzept wie in der Bibel ist Gerechtigkeit ein zentraler Begriff. Als zentraler
Wert der nachhaltigen Entwicklung ist er selten konkret gefüllt. Als zentraler christlicher Wert wird er in
der Bibel mit konkreten Beispielen unterlegt.
Christen ringen darum, wie Glaube heute gesellschaftsrelevant gelebt werden kann. Die Nachhaltig-
keitsdebatte mit christlichen Werten mitgestalten, das wäre eine relevante Möglichkeit dazu.
Zwar ist Nachhaltigkeit inzwischen ein Konzept, dass auch die Politik und die Wirtschaft beschäftigt.
Doch die Lücke zwischen Wissen, was gut ist, und entsprechendem Handeln ist riesig. Hier wird inzwi-
schen auch von säkularen Nachhaltigkeitsakteuren anerkannt, dass die ethische Dimension als Motor
fehlt, um die Lücke zwischen Wissen und Handeln zu schliessen. Hier sind glaubensbasierte Akteure
zunehmend gefragt – also auch Christen.
Die nebenstehende Grafik aus der StopArmut-
Arbeit illustriert, wie die säkulären Nachhaltigkeits-
dimensionen mit den christlichen Dimensionen
integraler Mission korrespondieren. Nachhaltigkeit
verbindet also explizit wirtschaftliches Handeln mit
der Fürsprache für Armutsbetroffene und den
Respekt für die Grenzen der Schöpfung. Dies ist
insbesondere für Christen in der Schweiz eine
Herausforderung, da der Schweizer Lebensstil
mehr Ressourcen beansprucht als pro Person auf
der Erde zur Verfügung stehen. Daraus ergibt sich
ein Aufruf an Christen, sich für einen nachhaltigen
Lebensstil einzusetzen – im eigenen Leben, in
ihrer Gemeinschaft und in der Welt.
Impressum
Herausgeber: StopArmut
Version: Juni 2017 / wsb
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