Frankfurt, 17. Juni 2010
– Strategische Herausforderungen im Private Banking –
Trends, Thesen, Lösungsansätze
Kai-Christian Claus
- 2 -
I. Trends: Fünf Beobachtungen
II. Thesen: Externe Rahmenbedingungen verschärfen den Handlungsdruck
III. Lösungsansätze: Vier zentrale Hebel für Wertsteigerungen
Agenda
- 3 -
Das Volumen des Private Banking Marktes hat – trotz zuletzt positiven Trends – das Vorkrisenniveau in Europa noch nicht wieder erreicht
– Beobachtung 1: Volumenentwicklung –
11,3 11,7
9,110,1
8,49,5
7,48,9
5,16,2
5,8
6,3
0,9
0,8
1,0
0,9
Europa
Nordamerika
Asien-Pazifik
Lateinamerika
Mittlerer Osten
2009E
37,0
9,2
1,5
2008
32,8
8,3
1,4
2007
40,8
10,7
1,7
2006
37,21,4
10,1
Afrika
Quelle: Merrill Lynch et al – World Wealth Report 2009, IMF, eigene Berechnungen
Entwicklung Assets under Management (AuM) in US$ Bil. Wachstum 2006-2009
CAGR (brutto)
CAGR (inflations-bereinigt)
Afrika -1,53% -11,28%
Mittlerer Osten 3,29% -6,68%
Lateinamerika 7,42% 1,00%
Asien-Pazifik 2,07% -2,40%
Nordamerika -3,62% -5,67%
Europa -3,13% -5,49%
- 4 -
55,7
66,0
78,878,1
20072006 2009E2008
-29 %
� Private Banking konnte die Margen mit Rückgang des Volumens in 2008 nicht mehr halten
� Den Volumenanstieg in 2009 haben sich die Banken mit „zu geringen“ Preisen erworben
� Der Margenrückgang von 2007 auf 2009 beträgt knapp 30%
Entwicklung Bruttomargen in Basispunkten des Vermögens1) (AuM)
– Beobachtung 2: Margenentwicklung –
Die Margen im Private Banking sind in Deutschland, Österreich und der Schweiz um knapp 30% zurückgegangen
1) Reine Erträge aus Private Banking (Gebühren und Kommissionen ohne Zinsen, Handel etc.), Deutschland, Österreich und SchweizQuelle: Innovalue Private Banking Benchmark Database, Swiss Banking Institute Research
Erläuterung
- 5 -
Die Kunden erlitten vielfach einen Vermögensrückgang, mit dem ein Vertrauensverlust gegenüber ihrer Bank einhergeht
� Ein Vermögen von 1 Mio. € in 2006 wurden bis Ende 2009 um rund 70 TEUR reduziert (cash on cash)
� Unter Berücksichtigung von Inflation ergibt sich ein realer Wertverlust von rund 130 TEUR
� Gegenüber einem Wertversprechen von „Inflationsausgleich zuzüglich 2%“liegt der Kunde fast 200 TEUR zurück
� Deutlicher Vertrauensverlust gegenüber den Instituten –Ausnahmen bestätigen die Regel
� Geschäftsmodelle und Beratungs-ansätze, die stark auf Performance bauen, sind unter Druck geraten
� Verunsicherung der Kunden groß, Wechselbereitschaft gestiegen
– Beobachtung 3: Performanceentwicklung (Wertentwicklung) –
Performance: Anlage von 1 Mio. € in 2006 Auswirkungen
1) Realer KapitalerhaltQuelle: Analyse Innovalue, Performance-Reporting Wealth Manager
750.000
800.000
850.000
900.000
950.000
1.000.000
1.050.000
1.100.000
1.150.000
2006 2007 2008 2009
-131 Tsd.
-195 Tsd.
-73 Tsd.
Typische Wertentwicklung
„Wertversprechen: Inflation + 2%“
Werterhalt 1)
- 6 -
Auf das geänderte Marktumfeld reagieren die Marktteilnehmer mit unterschiedlichen Strategien
Produkte/Services
national international
breit
fokussiert
Segmente Anbieter
Markt
– Beobachtung 4: Strategische Stoßrichtungen –
Globale Allrounder
� Credit Suisse
� UBS
� Deutsche Bank
� …
Private Traditionshäuser
� Berenberg
� M.M. Warburg
� Bankhaus Lampe
� …
Nationale Geschäftsfeld-
spezialisten
� Commerzbank
� HVB
� Haspa
� …
UnabhängigeAsset-Manager
� Flossbach & v. Storch
� DJE
� Focam
� …
Ausgewählte Entwicklungstendenzen im Markt
Quelle: Analysen Innovalue
- 7 -
Mit einer CIR von über 80% und sehr hohen Fixkosten können Private Banking Einheiten schwer auf Marktentwicklungen reagieren
– Beobachtung 5: Erlös- und Kostenstruktur 2009 –
� Preisniveau und -strukturen
� Geschäftsvolumen / AuM
� Produkterträge
� Front-Office
� Back-Office
� Marketing
� Infrastruktur/Facility
-31
-17
38
19
-48
Sach- und sonstige Kosten
Personalkosten
Provisions-überschuss
Zins-überschuss
57
CIR 86%
Erlöse und Kosten in Relation zu AuM in BP
Quelle: Innovalue Private Banking Benchmark Database
Stellhebel
� Durchschnittsbetrachtung gibt verzerrtes Bild wieder; i.d.R. für große Vermögen (UHNWI) besser� Effektive Ertrags- und Kostenhebel liegen im unteren Private Banking Segment (upper affluent)
- 8 -
Agenda
I. Trends: Fünf Beobachtungen
II. Thesen: Externe Rahmenbedingungen verschärfen den Handlungsdruck
III. Lösungsansätze: Vier zentrale Hebel für Wertsteigerungen
- 9 -
Private Banking steht aufgrund sich weiter verschärfender Rahmenbedingungen vor einer herausfordernden Phase
Dimension Trends
Markt
� Marktvolumen wird nicht signifikant steigen – Verdrängungswettbewerb� Neue Herausforderungen (Schuldenkrise, Inflationspotential,
Währungsschwankungen…)� Größeres Anlageuniversum, transparente Investments
Kunden
� Nachhaltiger Vertrauensverlust und Frust über Performance –hohe Wechselbereitschaft
� Risikoaversion als „Megatrend“ – Inflationsangst als Treiber� Zahlungsbereitschaft für „geleistete“ Performance ist vorhanden
Wettbewerb
� Unabhängige Vermögensverwalter mit Marktanteilsgewinnen� Verstärkter Wettbewerb, z.B. FinanzVerbund (Genossenschaftsbanken)� „Hausgemachte Probleme“ Einzelner bieten Möglichkeiten
Regulierung/Aufsicht
� Zunehmende Repatriierung und verstärkte Onshore-Angebote� Erhöhte Transparenz- und Dokumentationspflichten in der Beratung� Stärkere Regulierung auf Produkt(manager)-Ebene
– Trends und Implikationen –
Assets underManagement
Auswirkung
Gewinn
Cost Income Ratio
- 10 -
Gew
inn
je
Kla
sse
AuM1 Mrd. €
Bruttomarge74 BP
CIR86%
Diese Entwicklung kann das Private Banking schnell in die Verlustzone bringen
AuM-10%
102
-2,00
188
-1,75
240
-1,25
330
-0,75
115
-0,25
19 7
-5,00 -10,00Ver
teilu
ng
der
Ass
ets
14
332376482300
-211-292
Gewinn in TEUR
AuM in Mio. €
AB
C
Ana
lyse
– Beispiel: Stress Test Private Bank –
1.500
500
1.000
0
2.000
10000 750500250
Gewinn in TEUR
Anzahl Kunden
Analyse
� Ein Viertel der Kunden erbringen Gewinnvon 1 Mio.
� Zwei Drittel der Kunden tragen zum Gewinn bei
� Ein Drittel der Kunden vernichtet ein Drittel des maximalen Gewinns
6
-10,00
92
-5,00-2,00
169
-1,75
216
17104
-1,25
297
-0,25 -0,75
0148
1114
-384-485-365
Gewinn in TEUR
AuM in Mio. €
0
-500
-1.500
-1.000
500
10005000
Gewinn in TEUR
Analyse
� Profitable Kundengruppen werden defizitär
� Bruttomarge und Performance haben den größten Einfluss auf den Gewinn
� Verlust von 1 Mio. €
Anzahl Kunden
Quelle: Innovalue Private Banking Modell & Benchmark Database
Bruttomarge -10%
Fixkosten +10%
Ausgangssituation Stress Test
+1 Mio.Gewinn
-1 Mio.Verlust
- 11 -
Strategische Handlungsfelder bestehen sowohl auf der Erlös- als auch auf der Kostenseite
– Strategische Handlungsfelder –
GuV Strategische Handlungsfelder
Segmentierung / Zielgruppenmanagement
Relevant Beein-flussbar
Pricing
Vertrieb mit Digital Relations
Performance / Produktinnovation: Multi-Style
Total Wealth-Ansatz
Produktinnovation: Beispiel Alternative Assets
Co- / Outsourcing im Back Office Kosten
Erlöse
Vertiefung im Folgenden hoch gering
1.
2.
3.
4.
- 12 -
I. Trends: Fünf Beobachtungen
II. Thesen: Externe Rahmenbedingungen verschärfen den Handlungsdruck
III. Lösungsansätze: Vier zentrale Hebel für Wertsteigerungen
- Segmentierung / Zielgruppenmanagement
- Pricing
- Produktinnovation
- Vertrieb mit Digital Relations
Agenda
- 13 -
Ökonomisch sinnvolle Betreuungsverhältnisse sind im Private Banking eine zentrale Herausforderung
Herausforderung
� Vermeidung von „Quersubventionen“ –jeder Kunden ist profitabel
� Abbildung differenzierter Kundenbedürfnisse
� Hohe (fixe) Kosten für „Full Service“
Ansatz
� Aktives Kundenportfolio-Management
- Welche Kunden dürfen auf keinen Fall gehen?
- Welche Kunden sollten bleiben?
- Welche Kunden können anders betreut werden?
Maßnahmen
� Transparenz schaffen
� Betreuungsverhältnis optimieren
� Zielkundenmanagement implementieren
– Segmentierung: Anforderungen der Bank –
Anzahl Kunden pro Berater in der Praxis
Anzahl Kunden pro Berater „Break Even“
2575100125150200300
-10.000-5.000-2.000-1.750-1.250-750-250
2859111138207
415
-10.000-5.000-2000-1.750-1.250-750-250
1.662
Segmentierung
Quelle: Innovalue Private Banking Modell & Benchmark Database
AuM in TEUR
AuM in TEUR
- 14 -
Die Segmentierung der Kunden nach Bedürfnissen ist die Grundlage für ein individualisiertes Angebot und wirtschaftliche Geschäftssteuerung
– Segmentierung: Anforderungen der Kunden –
� Diskretion
� Total Wealth
� Exklusivität
� „Convenience“
� Marke
� Erscheinungsbild / Räumlichkeiten
� One stop shopping: Konto + Depot + Kredit
� „Performance only“
� Individualisierung der Anlage
� Multi-Manager Ansatz, Diversifikation
� Selbstbestimmung der Allokation
� Transparenz
� Weitergehende Bedürfnisse: Familieninduziert, Nachfolgeregelung, Steuern, Stiftungen
� …
Viele Kundenbedürfnisdimensionen
Advisory: Nur WP-Verwahrung und Transaktionen
Vermögens-verwaltung (VV)
VV mit individueller Allokation
Besondere Reportings
…
PB als „Club“: „Money can‘t buy“-Veranstaltungen
Zugang zu Experten
Statussymbole: Einladungen, Karten
Bedarfsgerechte Bündelung und Differenzierung
Erweiterte Analysen
…
„Nicht jeder braucht alles und nicht jeder bekommt alles“
- 15 -
I. Trends: Fünf Beobachtungen
II. Thesen: Externe Rahmenbedingungen verschärfen den Handlungsdruck
III. Lösungsansätze: Vier zentrale Hebel für Wertsteigerungen
- Segmentierung/ Zielgruppenmanagement
- Pricing
- Produktinnovation
- Vertrieb mit Digital Relations
Agenda
- 16 -
Marge in Basispunkten je AuM-Klasse in TEUR
74747474747474
-10.000-5.000-2.000-1.750-1.250-750-250
– Pricing: Potential Gewinnoptimierung (Projektbeispiel) –
Strategisches Pricing hat Potential: für höheren Gewinn kann auf Volumen verzichtet werden
544154546592
-10.000-5.000-2.000-1.750-1.250-750-250
230
88888888888888
-10.000-5.000-2.000-1.750-1.250-750-250
Dur
chge
setz
tB
reak
Eve
n
+22%
1.2201.000
846
-15%
1.000
� Gewinnsteigerung von 22% möglich bei Volumenrückgang von nur 15%
� Konservative Preiselastizität von -0,8 (Erfahrungswert)
� Voraussetzung: Transparenz über Kun-denverhalten und Wechselbereitschaft
AuM in Mio. €Gewinn in TEUR
Quelle: Innovalue Private Banking Modell & Benchmark Database
Pricing-Potential
Gew
inn-
optim
al
- 17 -
Ein strategischer Preismix mit Alternativen und Self Selection für den Kunden ist gut für Kundenzufriedenheit und Ertrag der Bank
All-In Fee
� Etabliertes (Ziel-)Preismodell
� Wenig Differenzierungsmöglichkeiten
� Schwachstelle: Sonderkonditionen
Honorarberatung
� Noch nicht etabliertes Preismodell
� Hohe Transparenz, begrenzter Profit Pool
� Selektiv einsetzenbar
„(Deferred) Performance Fee“
� Im institutionellen Bereich Standard
� „Deferred“ Komponente zur Glättung sinnvoll
� Abrechnung erklärungsbedürftig
– Pricing: Differenzierte Preismodelle –
Open Bundling /Modulares Pricing
� Basispreis + Preis für Zusatzleistungen
� Bedürfnisspezifische Module einzeln bepreisen
� Integration der Module in hochwertige Pakete
Quelle: Innovalue
- 18 -
I. Trends: Fünf Beobachtungen
II. Thesen: Externe Rahmenbedingungen verschärfen den Handlungsdruck
III. Lösungsansätze: Vier zentrale Hebel für Wertsteigerungen
- Segmentierung/ Zielgruppenmanagement
- Pricing
- Produktinnovation
- Vertrieb mit Digital Relations
Agenda
- 19 -
Produktinnovationen wie Alternative Assets sind für Kunden und Banken sinnvoll, wenn sie richtig umgesetzt sind
– Produktinnovation: Beispiel Alternative Assets –
Vorteile
� Positionierung als gesamthafter Lösungsanbieter
� Positiver Vertriebsanlass „Türöffner“ / „Thema“
� Cross Selling margenstarker Angebote
Nachteile aktueller Angebote
� Oft zu komplex
� Steuerungsmöglichkeit eingeschränkt
� Performanceeffekt zu gering
� Reputationsrisiken
���� Neue Angebote nötig
Kundenbedürfnis Alternative Assets Bankensicht
� Diversifikation
� Performance-Verbesserung
� Zugang zu bestimmten Assets (z.B. Substanz)
Allokation Alternative Assets
10 – 30 %
Aktien Depot 0%
„Ausge-wogen“
80%Immobilien-besitzer
Kunden sind oft über-oder unterinvestiert in Alternative Assets
Quelle: Bayerisches Finanzzentrum-Studie Mythos Family Office, Innovalue
Total WealthBetrachtung
- 20 -
Neue Produktansätze mit mehr Einfluss der Private Banking Einheiten erscheinen wünschenswert und möglich
– Produktinnovation: Elemente zukünftige Produkte –
Investment-Struktur
KundeFonds
(geschlos-sen)
Zertifikat Fonds(Listing) Asset
Kunde AssetFonds / Investment Vehikel
Status Quo (Beispiel)
Zielbild
Beeinflussung bzw. Kontrolle durch Private Banking Einheit
Erfolgsfaktoren
� Erhöhung der Wertschöpfungstiefe
� Echter Performance- und Diversifikationsbeitrag des zugrunde liegenden Assets
� Transparente und einfache Investment-Vehikel („institutionelle Tranchen“)
� Nachvollziehbare Ertrags- und Risikoprojektionen
� Verständliche und anschauliche Erklärung der Anlage
� Kundenorientierte und differenzierende Angebote (z.B. Substanzwert)
� Aktive Rolle der Private Banking Einheit in Fondsgestaltung und im laufenden Betrieb (u.a. Risikomanagement und Kundenkommunikation)
Ertragspotential: 10 bis 15 Mio. Euro bei Anfangsvolumen von 100 Mio. Euro und einer Laufzeit von 12-15 Jahren
� Vertriebsgebühren (3-5%) geringer als heute
� Zusätzliche Strukturierungserlösen und lfd. Vergütung 0,3 bis 0,5 % p.a.
� Performance-Vergütung (ex post, z.B. 30% above hurdle)
Quelle: Projekterfahrungen, Innovalue Analyse
- 21 -
I. Trends: Fünf Beobachtungen
II. Thesen: Externe Rahmenbedingungen verschärfen den Handlungsdruck
III. Lösungsansätze: Vier zentrale Hebel für Wertsteigerungen
- Segmentierung/ Zielgruppenmanagement
- Pricing
- Produktinnovation
- Vertrieb mit Digital Relations
Agenda
- 22 -
Technologieverfügbarkeit, Einfachheit und mediales Wahrnehmen führen zu neuen Optionen der Kommunikation und Zusammenarbeit
Neues Potential (Nutzung digitaler Medien in Deutschland)
Nutzung
Digitale Avantgarde
Digitale Profis
Trendnutzer
Berufsnutzer
Gelegenheitsnutzer
Digitale Außenseiter
Dig
itale
s P
oten
tial
Deutschsprachige Wohnbevölkerung ab 14 Jahren mit Telefonanschluss im Haushalt
1) n=67,03 Mio.Quelle: TNS Infratest 2009, Innovalue Analyse
65% (44 Mio.)1)
rund 2/3 der deutschen Bevölkerung ist „digitally ready“
– Digital Relations Potential und Relevanz –
Bedürfnisse und Anforderungen
Was wollen die Kunden?
� Individualisierte Ansprache („mehr Pull“)
� Verständliche Entscheidungsgrundlagen „on demand“ – z.B. Produkterklärung
� Zugang zu Markt- und Produktexperten
Was braucht die Bank?
� Höhere Beratungsqualität
� Effizienter Einsatz von Beratern
� Kundenbindung / Up-Selling
� Imagegewinn
� Reduktion Beratungshaftung
- 23 -
Vertrieb After SalesReportingProdukt-entwicklung
– Ausgewählte Einsatzbereiche Digital Relations –
Digital Relations bieten einen neuen strategischen Ansatz im Private Banking – insbesondere in der Kundenschnittstelle
Video-ClipsNextG
Video-Konferenz
App
RSSFeed
Community
Baustein weniger geeignet Baustein sehr geeignet
Digital RelationsBausteine (Auswahl)
Quelle: Innovalue Expert Panel
- 24 -
Handlungsfelder sind vorwiegend Erlöse, aber auch intelligentes Kostenmanagement
Zusammenfassung / Fazit
– Fazit –Das Marktumfeld im Private Banking bleibt herausfordernd1
Profitabilität ist derzeit keine Selbstverständlichkeit2
3
Systematische und bedürfnisorientierte Segmentierung wird ein Muß4
Pricing-Strategien und Preismodelle sollten überdacht werden5
Profitable Produkte für Kunden und Bank haben erhebliches Potential6
Digital Relations bieten auch im Private Banking eine neue strategische Option7
- 25 -
Heimhuder Straße 6920148 Hamburg
Telefon +49 (0) 40 413 036-0Telefax +49 (0) 40 413 036-79
Email [email protected] www.innovalue.de
Ansprechpartner auf dem Bankentag:
Kai-Christian ClausPartner
Dr. Christian RöckemannPartner
Dr. Frank NiemeyerManager