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Tools 1
Erfolgsplanung,
-steuerung und -kontrolle
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Orientierungsgrundsätze des Erfolgsmanagements
Wer „ja“ sagt, macht Umsatz,Wer „nein“ sagt, macht Gewinn!
Gewinn ist nicht alles, aber ohne Gewinn ist alles nichts!
„Wer Verluste budgetiert, bekommt sie auch!“
Agiere stets „close to home“ oder„Schuster bleib bei Deinen Leisten“
Erträge kann nur die Zukunft bringen,die Vergangenheit ist Geschichte!
„Das haben wir immer schon so gemacht“
Nicht informiert sein ist gleichzusetzen mit Ignoranz,nicht zu informieren bedeutet Ignoranten heranzuzüchten
„Wir kürzen überall 10 % des Budgets“
Der Unternehmer hat immer Recht!Koste es was es wolle – und wenn´s der Gewinn ist!
„Der Köder muß dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“
Gewinn kann man sich nicht ausrechnen –Gewinn muß man machen!
„Lieber ungefähr richtig als genau falsch“
Eine gute Bilanz ist in Wahrheit immer besser,eine schlechte Bilanz ist in Wahrheit immer schlechter!
Die goldene Regel heißt:Es gibt keine goldene Regel
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zunehmendeKomplexität
gesteigerteTurbulenzen
häufigeStrukturbrüche
unterdrückteUnsicherheit
beschleunigendeDynamik
höheresRisiko
Ausstiegs-barrieren
geringe Handlungs-bereitschaftsubjektive
Wahrnehmung
Aktionismus Favoriten-denken
Goldgräber-mentalität
Management-ego
Die Notwendigkeit des Controlling
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Erbenszähler
Zahlenjunkie
Türwächter der Finanzen
Kettenhund des Vorstandes
betriebswirtschaftlichesGewissen
Lotse durch unruhige See
wirtschaftlicher Coach des Unternehmens
Sparringpartner der Geschäftsführung
??
???
Controller
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?? ? ? ?
??
Wer ist der Controller?
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Informationsauswertung
Informationsverarbeitung
Informationsübermittlung
falscheInformationen
diffuseInformationen
zu späteInformationen
irrelevanteInformationen
verzerrteInformationen
verdichteteInformationen
blockierteInformationen
Empfängerverdrängt dieInformation
Empfängerbewertet d. Info
als irrelevant
Empfängerhält die Info fürunglaubwürdig
Empfängerist überlastet
Umwelt
Informationsbeschaffung
Informationsauswertung
Informationsverarbeitung
Informationsübermittlung
falscheInformationen
falscheInformationen
diffuseInformationen
diffuseInformationen
zu späteInformationen
zu späteInformationen
irrelevanteInformationen
irrelevanteInformationen
verzerrteInformationen
verzerrteInformationen
verdichteteInformationenverdichtete
Informationenblockierte
Informationenblockierte
Informationen
Empfängerverdrängt dieInformation
Empfängerverdrängt dieInformation
Empfängerbewertet d. Info
als irrelevant
Empfängerbewertet d. Info
als irrelevant
Empfängerhält die Info fürunglaubwürdig
Empfängerhält die Info fürunglaubwürdig
Empfängerist überlastetEmpfänger
ist überlastet
Umwelt
Informationsbeschaffung
Wahrnehmung und Managemententscheidungen
Entscheidungdurch
Intuition
Entscheidungdurch
Information
Entscheidungdurch
Improvisation
Entscheidungsformen
Entscheidung durch
Erfahrung
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Signale aus der Umwelt
Wahr-nehmung
Ent-scheidung
Durch-führung Ergebnis
Wahr-nehmungs-
phase
Entscheidungs-phase
Umsetzungs-phase
Wirkungs-phase
Kontroll- und Rückkoppelungsphase
Probleme werden so lange wie möglich geleugnet und frühere Entscheidungen werden durch rechtfertigende Informationen gestützt
Die Problemsuche erfolgt „oberflächlich“ um die „Symptome“ möglichst schnell zu beseitigen.
Es werden normalerweise nur Lösungsmöglichkeiten n der N ähe des „status quo“ ins Auge gefaßt.Es werden meist erheblich weniger Informationen nachgefragt („muddling throuh“) als tatsächlich notwendig
wären.Das Lösungsspektrum wird durch die Verwendung von Faustregeln erheblich eingeschränkt.
Die entstandene Situation wird oft „Einzelfehlern“ zugeschrieben und diese werden dann noch zusätzlich
„personifiziert“.Kritische oder bedrohliche Informationen werden in Frage gestellt. Es kommt zu einer Quellenabwertung.
Kritische Informationen werden selektiert oder der Inhalt kritischer Informationen wird deformiert („umgedeutet“).
Es wird auf schnelle operative Entscheidungen gedrängt, um möglichst schnell wieder zum „normalen Alltag“zurückkehren zu können.
Neue, unstrukturierte bzw. unbekannte Probleme werden hintangestellt („discounting“).
Wahrnehmungsbarrieren
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Ein Kostenrechnungssystem ist keine Garantie, dass ein Unternehmen nicht in eine Krise schlittern kann!
Einem Unternehmen, dass sich in einer ungünstigen strategischen Position befindet, kann seine Ertragssituation mit einer Kostenrechnung nicht nachhaltig verbessern.
Was im Potential nicht enthalten ist, kann man nicht realisieren – auch dann nicht, wenn der Unternehmer / die Unternehmerin die Woche 80 Stunden arbeitet!
Unternehmen, mit einem adäquaten Kostenrechnungssystem haben jedoch die Chance aus ihrer strategischen Situation höhere Erträge herauszuholen!z.B.: durch:
effektive Preispositionierungoptimales (gestrafftes) Produktsortimenteffiziente Kostenkontrolleeffektive Ansatzpunkte für Rationalisierungsprogramme
Unternehmen mit Finanzierungsschwierigkeiten (insb. Liquiditätsschwierigkeiten) benötigen nicht unmittelbar ein Kostenrechnungssystem. Zunächst gilt es, die Liqui-ditätssiutation zu stabilisieren!
Überlegungen zur Kostenrechnung
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Design, Implementierung und Revision
von Kostenrechnungssystemen
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Entwicklung / Einführung eines Kostenrechnungssystems
ZielanalyseEngpassanalyse(Analyse des bisherigen Systems)Analyse der Zulieferbereiche
Systemanalyse:
Systementwicklung:
Entwicklung von betriebsindividuellen LösungenAbbildung der gesamten InformationslogistikDefinition der KostenartenDesign der KostenstellenEntwicklung der Struktur der Kostenträgerrechnung
Systemimplementierung:Softwareausschreibung und –implementierungStammdatenaufbau und Schnittstellen verbindenTextlauf
Prozess zur
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Zielsetzung der Kostenrechnung
Primäres Ziel:
Möglichst realitätsnahe Abbildung der betrieblichen Strukturen und Prozesse
Sekundäres Ziel:
Wirtschaftlichkeitskontrolle (z.B.: der Kostenstellen)Kalkulation (Kostenträger)Unterstützung dispositiver Entscheidungen (Leistungsprogramm, Outsourcing, Rationalisierungsentscheidungen, etc. )
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Alternative oder simultane Zielsetzungen
Kalkulation und Preisfestlegung von Leistungen
Ermittlung der SelbstkostenErmittlung von PreisuntergrenzenErmittlung von Verrechnungspreisen
Wirtschaftlichkeitskontrolle
Kontrolle der KostenartenentwicklungKontrolle der KostenstellenErmittlung von Soll-Ist-Abweichungen
Unterstützung von Managemententscheidungen
LeistungsprogrammentscheidungenVerfahrensentscheidungen Outsourcingentscheidungen (make or buy)
sonstige Aufgaben
Bestandsbewertung i. R. d. BilanzierungBemessung von Versicherungswerten
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Häufige Fehler im Rahmen der Zielbildung
Ziele werden explizit nicht definiert (unklare Erwartungshaltung, Anspruchsinflation an das System)
Die Kostenrechnung wird als Preisermittlungsverfahren verstanden(Kalkulation von Gewinnanteilen in einzelnen Kostenpositionen, vonDurchschnittlichen Branchenwerten etc.)
Die Kostenrechnung wird „standardisiert“ eingeführt(betriebliche Zielsetzung fließen nicht in das System ein, die konkreteProblemstellung wird nicht erkannt)
Orientierung der Zielsetzungen an den edv-technischen Möglichkeiten(vorhandene Software wird als Maßstab für die Entwicklung desKostenrechnungssystems herangezogen)
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Engpassanalyse
Steuerungsengpass
Ressourcenengpass
Wie sieht die finanzielle Situation des Unternehmens aus?Wie ist die Rentabilitätssituation des Unternehmens zu bewerten?Gibt es aktuell strategischen Handlungsbedarf?
Wie ist die fachlichen Kompetenzen der Mitarbeiter zu bewerten?(hinsichtlich des Kostenrechnungs-, EDV-, Organisationswissens)
Sind zeitliche Freiräume zur Entwicklung der Kostenrechnung vorhanden?(Freiräume für Kompetenzträger, Einsatz externer Kapazitäten?
Wie flexibel und stabil ist die derzeitige Organisation?(Transparenz der Prozesse, Bereitschaft zur Veränderung, Stand der EDV-Nutzung)
Wie viel Durchsetzungsvermögen hat die Geschäftsführung?(Commitment der Mitarbeiter, zu erwartende Widerstände)
Wie viel Budget steht für das Projekt zur Verfügung?(Finanzkraft des Unternehmens, akzeptiertes Projektbudget)
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Analyse der Zuliefersysteme
Die Kostenrechnung als Sekundärinformationssystem
Welche Zulieferdaten sind für das gewählte Kostenrechnungssystem notwendig?
Von welchen Unternehmensbereichen werden diese Daten bereitgestellt?
Mittels welcher technischer Hilfsmittel werden diese Daten erstellt?
Wie hoch ist der Auslastungsgrad der verwendeten technischen Hilfsmittel?
In welchen Zeitzyklen (Periodizität) werden die relevanten Daten erhoben?
In welcher Form werden die Daten bereitgestellt?
Welche Belege werden im Zulieferbereich verwendet?
Welche Zulieferdaten sind notwendig und werden noch nicht bereitgestellt?
Welche Zuliefermodule können ohne erheblichen Aufwand parallel installiert werden?
Welche Zuliefermodule müssen im Rahmen eines eigenen Projektes erst geschaffen werden?
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Abbildung der gesamten InformationslogistikFinanzbuchhaltungneutraler Aufwand
Zweck- aufwand
PersonalverrechnungLohn aufwand
und Lohnnebenkosten
Anlagen buchhaltungkalk
Zinsenkalk
Abschreibung
Schnittstellen- programm
Erfassungs- modul
Erfassungs- modul
Kostengleicher Aufwand = Grundkosten
kalkulatorische Kosten
K o s t e n a r t e n
Kostenträger- einzelkosten
Kostenträger- gemeinkosten
Hilfskostenstellen Hauptkostenstellen
Um
lage
KostenstellensummeBezugsgrößeVerrechnungssatz
Bügel Nr.: ___
MEK MGK FEK FGK HSK Bügel
Mittelteil Nr.: ___
MEK MGK FEK FGK HSK MT
Montage
MEK MGK FEK FGK HSKMont.
Model Nr.: ___
H S K VWVT S K Verp./SEK Gesamtk.
Erfassungs- modul
Erfassungs- modul
Materialwirtschaft
Stück- listen
Fertigungs- pläne
Betriebsdatenerfass.
Zeitwirt- schaft
Bezugs- größen
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Zuliefersystem der Kostenrechnung
Standardzuliefersysteme
Finanzbuchhaltung
Lohnverrechnung
Betriebsdatenerfassung
Anlagenbuchhaltung
Arbeitsvorbereitung / PPS
Auftragserfassung
Lagerbuchhaltung bzw.
Warenwirtschaftssystem
Aufwandsgleiche Kosten
Löhne, Gehälter je Mitarbeiter + Nebenkosten
Arbeitszeit je Mitarbeiter + Arbeitsgang, Stückzahlen
(kalkulatorische Abschreibungen ev. kalk. Zinsen)
Stücklisten, Arbeitspläne, Artikelnummer
Auftragsnummern, Verkaufspreis, Stückzahlen
Materialentnahme
Zulieferdaten
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Design von Zielieferstrukturen
KST KST KST KST KSTMitarb.Mitarb. Mitarb.Mitarb.Mitarb.
###
######
###
xxx
###### ######
### ###### ### ###
###
KST
Erfassung der Arbeitszeit (in h)je Mitarbeiter je Kostenstelle
Mitarb.
xxx
Erfassung der Lohn-und Lohnnebenkosten
je Mitarbeiter in €(inkl. Abfertigung)
BDE-System
Kosten-stelle
Lohn Lohnnebenkosten SummeMitarb.
Mitarb.Mitarb.Mitarb.
### ###
### ###### ### ###
###### ###### ### xxx### ###### ### ###### ###
### ### ###### ###### ### ###### ###
Mitarb.
Mitarb.
KST KST KST KST KSTMitarb.Mitarb. Mitarb.Mitarb.Mitarb.
###
######
###
xxx
###### ######
### xxx### ### ###
###
Summe
Lohnbuchhaltung
Erfassung der Summe derLohnkosten je Kostenstelle
Kostenstellenrechnung
Kostenartenrechnung Lohnkosten
KST KST KST KST KSTMitarb.Mitarb. Mitarb.Mitarb.Mitarb.
###
######
###
xxx
###### ######
### ###### ### ###
###
KST
Erfassung der Arbeitszeit (in h)je Mitarbeiter je Kostenstelle
Mitarb.
xxx
Erfassung der Lohn-und Lohnnebenkosten
je Mitarbeiter in €(inkl. Abfertigung)
BDE-System
Kosten-stelle
Kosten-stelle
Lohn Lohnnebenkosten SummeMitarb.
Mitarb.Mitarb.Mitarb.
### ###
### ###### ### ###
###### ###### ### xxx### ###### ### ###### ###
### ### ###### ###### ### ###### ###
Mitarb.
Mitarb.
KST KST KST KST KSTMitarb.Mitarb. Mitarb.Mitarb.Mitarb.
###
######
###
xxx
###### ######
### xxx### ### ###
###
Summe
Lohnbuchhaltung
Erfassung der Summe derLohnkosten je Kostenstelle
Kostenstellenrechnung
Kostenartenrechnung Lohnkosten
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Checklisten Kostenarten / Kostenstellen
1) Kostenartennummer
2) Kostenartenname/ -bezeichnung
3) Handelt es sich um Einzelkosten oder um direkte/indirekte Gemeinkosten?
4) Auf welchem Beleg soll diese Kostenart erfaßt werden?
5) Ist der Beleg vorhanden oder muß er entwickelt, geändert und/oder gedruckt werden?
6) Wo wird der Beleg ausgestellt und bewertet?
7) Sind Arbeitsanweisungen, Erläuterungen bzw. Mitarbeiterschulungen für die Erfas-sung der Kostenart erforderlich?
1) Nummer der Kostenstelle
2) Kostenstellenbezeichnung/ name
3) Handelt es sich um eine Vor-oder eine Endkostenstelle?
4) Mit welchem Schlüssel wird die Leistung der Kostenstelle gemessen?
5) Aufgrund welcher Belege wird die Leistung erfaßt?
6) Ist der Beleg vorhanden oder mußer entwickelt, geändert und/oder gedruckt werden?
7) Welche Stelle ist für die Leistungs-erfassung / Belegerstellung verant-wortlich?
8) Sind Arbeits-, Organisationsanwei-sungen bzw. Mitarbeiterschulungen für Kostenstellengespräche erforderlich?
Kostenarten Kostenstellen
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Checkliste zur Revisionsnotwendigkeit eines Systems
Werden die Ergebnisse der Kalkulation von den Kostenstellenleitern in Frage gestellt?Weichen die Ergebnisse der Finanzbuchhaltung und der Kostenrechnung erheblich und auf Dauer voneinander ab?Werden Abschreibungen auf Basis des Anschaffungswertes berechnet?Wird das Unternehmensergebnis aufgrund der kalkulatorischen Zinsen negativ?Gibt es Kritik von Seiten der Kostenstellenleiter wegen der Umlageschlüssel?Welche Entscheidungen werden mittels der Kostenrechnungsdaten getroffen?Werden Kostenrechnungsinformationen von den Mitarbeitern aktiv nachgefragt?Ist die Position „sonstige Kosten“ in letzter Zeit stark angestiegen?Sind in letzter Zeit die Zuschlagssätze / Verrechnungssätze in den Kostenstellen stark angestiegen?Sind die Zuschlagssätze höher als die Zuschlagsbasis (über 100 %)?Gibt es im Rahmen der Vorkontierung bei der Zuordnung von Belegen auf Kostenarten zunehmend Schwierigkeiten?Gibt es im Rahmen der Vorkontierung bei der Zuordnung von Belegen auf Kostenstellen zunehmend Schwierigkeiten?Werden exotische Produkte im Vergleich zur Konkurrenz zu billig angeboten?
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Organisation der kostenrechnerischen Belege
Der Belegfluss muss geplant werden. Für die (Vor)Kontierung verantwortliche Mitarbeiter müssen den Beleg umgehend und lückenlos erhalten.
Die (Vor)Kontierung sollte möglichst tagfertig erfolgen. Techniker neigen dazu, technischen Problemen eine höhere Priorität einzuräumen.
Für jeden Bereich sollte jeweils nur eine Person verantwortlich sein. Dies bedeutet nicht, dass nur ein Mitarbeiter in der Lage sein sollte, für einen Bereich die (Vor)Kontierungen durchzuführen.
(Vor)Kontierung setzt ein gewisses Maß an Erfahrung, Betriebskenntnis und Kostenverständnis voraus. Keine Delegation an Personen mit geringsten Zeitdruck.
Zyklische Revisionen des Belegsystems sind notwendig, da sie einen inhärenten Drang zum Wachstum aufweisen. Ablaufprobleme sollten möglichst schnell gelöst werden.
Das Potenzial moderner Betriebsdatenerfassungssysteme sollten genutzt werden. Manuelle Datenerfassung kann nur bei geringen Datenbeständen eine dauerhafte Lösung darstellen.
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Erkennen der Problemlage (1)
Papierindustrie: LagerfertigungProblemlage: Alternativer Fertigungsfluss und unterschiedliche Lagerdauer
Zukauf Rohmaterial
Druckerei Produktion Lager
Lager HEZ
Produktion
Kunden
Produktion
Druckerei
Lager FEZ
Lager HEZ Lager HEZ
Produktion Produktion
Lager FEZ
Lösungsansatz: ...........................................................................................................................................................................................................................................................................................
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Erkennen der Problemlage (2)
Maschinenbau: EinzelfertigungProblemlage: hohe Individualität der Kostenträger und Kombination zu Systemen
System(Projekt)
Basisprodukt(Anlage)
Endprodukt(kundenspezifisch)
Komponente(z.B. Walze)
Endprodukt(kundenspezifisch)
Basisprodukt(Anlage)
Basisprodukt(Anlage)
Komponente(z.B. Messer)
Komponente(z.B. Generator)
Komponente(z.B. Gehäuse)
Komponente(z.B. Kühler)
Lösungsansatz: ...........................................................................................................................................................................................................................................................................................
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Definition der KostenartenFinanzbuchhaltung Kostenrechnung
Kontenrahmen Kostenartenplan
X
X strikte
Trennun
g
weitgehe
nde
Harmoni
sierung
Vermengung von primären Kostenarten
FertigungslohnAkkordlohnLehrlingslohnLohn für Werkzeugfertigung
Verwechslung von Kostenarten und KostenstellenKosten der Schlosserei
Vermengung von primären und sekundären Kostenarten
Reparatur BMW K 774 BXInstandhaltung Gebäude Wartung EDVInstandhaltung Stanzmaschine
Vermengung Kostenarten und Kostenstellen
Treibstoff Toyota K 1346 LXTreibstoff VW K 248 DDTreibstoff Renaut K 4007 AW
Problem:
Problem:
Problem:
Problem:
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Kostenartennummernsystem
1. Ziffer
Kontenklasse
Kostenarten- rechnung
Schlüssel
2. Ziffer 3 . Ziffer 4. Ziffer
Kostenarten- hauptgruppe
Kostenarten- gruppe
Kostenart
Personalkosten Fertigungslöhne Werkstattlöhne
4 3 0 1
4301 Fertigungslöhne
Zweck eines Kostenartennummernsystems
Identifikation
Klassifikation
sprechendes Nummernsystem
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Informationstabelle zur Überleitung der Kostenarten
Kostenarten-nummer
Bezeichnung der Kostenart
Zuliefersystem Art der Überleitung
Zeitzyklus der Überleitung
1001 Materialkosten Lager-buchhaltung
automatisch täglich
1005 Lohnkosten Personal-verrechnung
automatisch EDV-gestützt
monatlich
1010 Gehälter Personal-verrechnung
automatisch EDV-gestützt
monatlich
1015 Energiekosten Saldenliste Buchhaltung
händisch EDV-gestützt
monatlich
1020 Miete Saldenliste Buchhaltung
händisch EDV-gestützt
monatlich
1025 Kalk. Abschreibung
Anlagenbuch-haltung
händisch Buchungs-beleg
monatlich
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Beispiel: Kostenartenplan
Kostenartennummer Kostenart 44000 Hilfsstoffe 46100 Heizöle 46400 Strom 46600 Wasser, Kanal
50000 Fertigungslöhne 53000 Akkordlöhne 55000 Lehrlingslohn 59000 Lohn für Werkzeuganfertigung
60000 Instandhaltung 60900 Reinigung Gebäude/Büro 61000 Müllabfuhr 61100 Eingangsfrachten 61200 Ausgangsfrachten 61300 Transporte durch Dritte 61400 KFZ-Sprit 61600 Treibstoff Toyota 61700 Treibstoff Volvo 62000 Post Telefon
62100 Post Porto 62300 Miete Gebäude 62400 Miete Telefonanlage 63200 Leasing 64000 Werbung 65000 Kosten der Schlosserei 65500 Maschineninstandhaltung 65800 Reparaturen 66000 Bürobedarf 66300 EDV-Kosten 67000 Versicherungskosten 67900 Transportversicherung 68000 Steuerberatung 68100 Beratungskosten 68700 sonstige Kosten 68800 Sozialaufwand
90900 kalkulatorische Abschreibung 90910 kalkulatorische Zinsen 90920 kalkulatorische Steuern 90930 kalkulatorischer Unternehmerlohn
Aufgabenstellung: Führen Sie eine Revision des Kostenartenplans durch!
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Vorgehensweise bei der Kostenstellenbildung
Betriebsrundgang Beschaffung grunds ätzlicher Informationen
Analyse der Verrichtungs - und Arbeitsganggruppen
Analyse des (der) Hauptproduktionsflusses (fl üsse)
Analyse des Maschinenparks und der Arbeitsplätze
Feinanalyse Durchführung von Fehleranalysen für die Feinstruktur
lau
fen
de
An
aly
sen
vo
r O
rt
periodische Kontrolle des Kostenstellendesigns
spezifische Ziele des jeweiligen Kostenrechnungssystems
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Analyse der Prozessabläufe
LAGER
LAG
ER
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Grundsätze der Kostenstellenbildung
Folgende Grundsätze sollten jedenfalls beachtet werden:
Es sollten nicht völlig unterschiedliche Tätigkeiten in einer Kostenstellen zusammen gefasst werden (da meist auch unterschiedliche Kosten verursacht werden)!Es sollten nicht Funktionen mit unterschiedlichen Automatisierungsgrad (manuelle und. automatisierte Tätigkeiten) zusammengefasst werden!Es sollten nicht Mitarbeiter mit unterschiedlichen Qualifikations- und Lohnniveau zusammen gefasst werden!Große Maschinen (hohes Investitionsvolumen) bilden meist eine eigeneKostenstelle!Durch Transportsysteme fix verknüpfte Maschinen bilden eine Kostenstelle(Fertigungsstraßen innerhalb einer geschlossenen Fliessstrecke)!Maschinen mit ähnlichen Leistungs- und Kostenstrukturen können in einer Kostenstellen zusammengefasst werden. Um die Entwicklung der Instandhaltungen, Reparaturen und Rüst- Arbeitszeitrelationen zu kontrollieren, sollten Vorkostenstellen angelegt werden.
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Fertigungsredundanzen und Kostenstellenbildung (1)
1. Fall: alternativer Produktionsfluß(flexible Automaten mitFertigungsredundanzen)
Maschine A
Maschine B
Maschine C
Produkt A
2. Fall: spezifischer Produktionsfluß(Spezialmaschinen)
Maschine A
Maschine B
Maschine C
Produkt A Produkt B
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Fertigungsredundanzen und Kostenstellenbildung (2)
Im Rahmen von alternativen Kapazitätseinlastungen stellt sich die Frage, ob die in Anspruch genommen Maschinen kostenstellenmäßig getrennt werden sollten. Verfügen die Maschinen über ein ähnliches Leistungsspektrum und es unterliegt der Produktionsplanung, welche Maschine den jeweiligen Kundenauftrag abarbeiten soll, sollten die Maschinen tendenziell in eine Kostenstelle zusammengefasst werden. Schlussendlich trägt der Kunden nicht die Verantwortung mit welcher Maschine und mit welchen Kostensatz produziert wird. Stellen bestimmte Kundenaufträge besondere Anforderungen, die nur mit einer spezifischen Maschine abgearbeitet werden können, sollen diese spezifisch höheren Kosten auch dem Kunden verrechnet werden. In diesem Fall trägt der Kunde die Verantwortung für die spezifischen Anforderungen. Das Leistungsspektrum einer Spezialmaschine ist eben ein höheres, dementsprechend auch dessen Kostensatz. Maschinen mit ähnlichen Leistungsspektrum und vergleichbaren Kostensatz sollen daher zusammengefasst und Maschinen mit unterschiedlichen Leistungsspektrum (nicht notwendigerweise unterschiedlichen Leistungsvermögen wie bspw. Durchsatz) sollen getrennt abgerechnet werden.
Kostensatz A Kostensatz B Kostensatz C
durchschnittlicher Kostensatz
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Beispiel: KostenstellenbildungØ Übungsbeispiel Analysieren Sie den folgenden Kostenstellenplan und identifizieren Sie entwaige Fehler. Machen Sie entsprechende Verbesserungsvorschläge!
Kostenstellennummer
Kostestelle
2005 Betriebsgebäude 2010 Lager 1 2011 Lager 2 2020 Werkstatt 2030 Maschinenpark 2100 Glashäuser 2150 Außenflächen 2180 Baumschule 2190 Schnittblumen 2200 Verwaltung 2230 Werbung 2250 Verkauf
Ø Übungsbeispiel
Ein Unternehmen produziert Maschinen für die Herstellung von Bremsbelegen. Neben der Produktion wird auch die Montage und das Service für die Maschinen als Leistungen angeboten. Im Rahmen der Implementierung der Kostenrechnung wird vorgeschlagen eine Kostenstelle für die Monage und eine Kostenstelle für das Service einzurichten. Welche Fragen müßten Sie stellen, um festzustellen, ob eine gemeinsame oder zwei separate Kostenstellen gebieldet werden sollten?
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Grundsätze der Bezugsgrößenwahl
Für die Bildung der Bezugsgrößensind vor allem zwei Grundsätze zu beachten:
Die Bezugsgröße als Ausdruck der Leistung der Kostenstelle muss in einem direkten Zusammenhang mit den variablen Kosten der Kostenstelle stehen. Erhöht sich die Bezugsgröße, so müssen auch die variablen Kosten steigen. (Steigen z. B. die Fertigungsminuten, müsste auch der Leistungsstrom steigen.)
Die Bezugsgröße muss einen direkten Bezug zum Kostenträger aufweisen. Die Einheiten der Bezugsgröße müssen sich den einzelnen Kostenträgern zuordnen lassen können (z.B.Fertigungsminuten je Kostenträger).
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Abgrenzungsbeispiel Kostenstellen (1)
Prognostizierte Kostenstruktur bei automatischen Spritzgußmaschinen Wiederbeschaffungswert: S. 400.000,- Nutzungsdauer: 15 Jahre Anschaffungswert: S. 380.000,- kalkulatorische Zinsen. 6 % Anzahl der Maschinen: vier Beschäftigte: zwei Mitarbeiter mit Kontrollfunktion (teilzeit) kalkulatorische Abschreibung S. 100.000,- kalkulatorische Zinsen S. 50.000,- Lohnkosten: S. 250.000,- Kostensumme: S. 400.000,- Bezugsbasis min 320.000 prog. Verrechnungssatz: S. 1,25 / min
Entscheidend ist die sowohl die Differenz zwischen den spezifischen Kostensätzen als auch die Differenz der spezifischen Kostensätze zum durchschnittlichen Verrechnungssatz.
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Abgrenzungsbeispiel Kostenstellen (2)
Prognostizierte Kostenstruktur bei mechanischen Spritzgußmaschinen Wiederbeschaffungswert: S. 380.000,- Nutzungsdauer: 15 Jahre Anschaffungswert: S. 150.000,- kalkulatorische Zinsen. 6 % Anzahl der Maschinen: zwei Beschäftigte: zwei Facharbeitskräfte kalkulatorische Abschreibung S. 50.000,- kalkulatorische Zinsen S. 10.000,- Lohnkosten: S. 500.000,- Kostensumme: S. 560.000,- Bezugsbasis min 140.000 prog. Verrechnungssatz: S. 4,-- / min
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Abgrenzungsbeispiel Kostenstellen (3)Mischverrechnungssatz für beide Maschinengruppen: Kostensumme automatische Spritzgußmaschinen S. 400.000,- Kostensumme mechanische Spritzgußmaschinen S. 560.000,- Summe Kosten S. 960.000,- Bezugsbasis automatische Spritzgußmaschinen min 320.000 Bezugsbasis mechanische Spritzgußmaschinen min 140.000 Summe Maschinenminuten min 460.000 prog. Verrechnungssatz: S. 2,09 / min
Kostenstrukturspiegel (tatsächliche Kosten nach drei Abrechnungsperioden) tatsächlicher prognostizierter Verrechnungssatz Verrechnungssatz automatische Spritzgußmaschinen 1,72 1,25 mechanische Spritzgußmaschinen 4,08 4,00
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der Kostenstellen mittels MarktdatenAbgrenzung
CNC-gesteuerte Laser- CNC-gesteuerte Laser- CNC-gesteuerte Lösungsvorschlag: schneitautomat mit SPC stanz-Kombination Abkantpresse
spezifischer Verrechnungssatz pf 88,68 pf 95,76 p f 80,13
durchschnittlicher Verrechnungssatz pf 88,90 pf 88,90 p f 88,90
Anzahl Fertigungsmin. 5,5 min 4 min 3,5 min
Summe GK / KTR (Basis: spezifischer DM 4,88 DM 3,83 DM 2,80 Verrechnungssatz
Summe GK / KTR (Basis: durchschnittl. DM 4,89 DM 3,56 DM 3,11 Verrechnungssatz
Abweichung / KTR pf 1 pf 27 p f 31
Anzahl KTR / Auftrag Stück 10.000 Stück 10.000 Stück 10.000
Summe Abweichung DM 100 DM 2.700 DM 3.100
Darüber hinaus ist es anzuraten, die Kostendifferenz auf die Verkaufspreise zu projizieren und festzustellen, ob diese Preisdifferenz der Kunde bemerkt. Dazu muss die Kostendifferenz je Kostenträger auf die durchschnittlichen Auftragsgröße je Kunde bezogen werden (= Kostendifferenz je Kostenträger * durchschnittliche Anzahl Stück je Kundenauftrag)
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Flexible
Plankostenrechnung
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Prozess der Plankostenrechnung
Erfassung der Ist-Bezugsgrößen
Erfassung derIstkosten
Berechnung derKostenabweichungen
Erfassung-phase
(Planungsphase)
Umsetzungs -phase
Erfassung derSollkosten
Analyse derKostenabweichungen
Kostendurchsprachendurchführen
Prämierung vonKosteneinsparungen
Analyse-phase
Planung derKosten
Planung der Be-schäftigung/Leistung
Abweichungsursachenfesthalten
primäres Aufgabengebiet des Projektmanagements
primäres Aufgabengebiet der Kostenrechnung
teilweise Aufgabengebiet des Kostenmanagements
primäres Aufgabengebiet des Kostenmanagements
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3-Weg-Abweichungsmethode
Istmenge * Istpreis Istmenge * Planpreis
Preisabweichung
Istmenge Planmenge
Planpreis Planpreis
der Ist-Beschäftigung (reale Plankosten der Ist-Beschäftigung)
* *
Verbrauchsabweichung
(fix/var)
Planmenge der Ist-Beschäftigung
Planmenge der Ist-Beschäftigung
Planpreis reale Plankosten der Ist-Beschäftigung
Planpreis verrechnete Plankosten der Ist-Beschäftigung
* *
Beschäftigungsabweichung
(Vollkostensatz)
(fix/var)
Planmenge der Ist-Beschäftigung
Planmenge der Ist-Leistung
* *
Planpreis verrechnete Plankosten der Ist-Beschäftigung
Planpreis verrechnete Plankosten der Ist-Leistung
Intensitätsabweichung
(Vollkostensatz)
(Vollkostensatz)
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Graphische Darstellung der Abweichungen
Beschäftigung
Kos
ten
verrec
hnete P
lankos
tenreale Plankosten
Plankosten
Plan- beschäftigung
Leistung Beschäftigung
Kos
ten
verrec
hnete P
lankos
tenreale Plankosten
A
B
C
PlankostenIstkosten
Ist- beschäftigung
Plan- beschäftigung
A .......... Preisabweichung B .......... Verbrauchsabweichung C .......... Beschäftigungsabweichung D .......... Intensitätsabweichung
D
Ist- leistung
Plansituation Istsituation
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Abweichungsarten1) PreisabweichungAbweichung zwischen den geplanten Preisen und den tatsächlich realisierten Preisen. z.B. Preissteigerungen im Einkauf, Tariflohnerhöhung, Strompreissteigerung, Zinssatzerhöhung
2) MengenabweichungAbweichung zwischen dem geplanten Verbrauch (in Stunden) und dem tatsächlich realisierten Verbrauch (in Stunden). Mögliche Ursachen können sein:
auftragsbedingt: individuelle Kundenwünsche, geänderter Auftragsmixproduktionsbedingt Ä nderung in der Zusammensetzung des Materialeinsatz, höherer Ausschuss (Verschnitt)
organisationsbedingt: Überstunden
3) BeschäftigungsabweichungAbweichung, da bei geringerer Auslastung ein Teil der fixen Kosten nicht verrechnet werden kann. d.h. der Anteil der Leerkosten ist höher als geplant, während die Nutzkosten geringer ausgefallen sind.
4) IntensitätsabweichungAbweichung zwischen der geplanten Ausbringungsmenge (Stückzahl) und der tatsächlichen Ausbringungsmenge (Stückzahl). Gründe dafür können sein:
geringere Motivation der Mitarbeitergeringere Qualifikation der Mitarbeitergeringere Maschinentaktzeitungeplante Maschinenstillstände
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zur graphischen Darstellung von Abweichungen
Die Ist-Kosten fallen immer auf der vertikalen Achse der Ist-Beschäftigung an.Die Summe aus Preis- und Mengenabweichung liegt immer zwischen den Ist-
Kosten und den geplanten Kosten.
Die Beschäftigungsabweichung liegt immer zwischen den geplanten Kosten undden verrechneten Plankosten.
Die Gesamtabweichung liegt immer zwischen den Ist-Kosten und den verrechneten
Plankosten (der Ist-Leistung).
Die Gesamtabweichung läßt sich immer aus der Summe der anderen
Abweichungen ableiten (rekonstruieren)!
Hilfssätze
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Darstellung der Beschäftigungsabweichung
Erklärung der Beschäftigungsabweichung
BA
BA
Nutzkosten
Leerkosten
verrech
nete Pl
ankoste
n
Sollkosten
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Berechnung der Preis- und Mengenabweichung
Istkosten (IK) Preisabweichung Preisber. Istkosten Mengenabweichung Sollkosten (SK)
100 %
100 %
Preissteigerung: x ............... 100 %IK ............... 110 %
= IK : 1,10
Preissenkung: x ............... 100 %IK ............... 90 %
= IK : 0,90
Mengensteigerung:x ............... 110 %SK ............... 100 %
= SK * 1,10
Mengemsenkung: x ............... 90 %SK ............... 100 %
= SK * 0.90
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Erhöhung des Tarifsatzes bei Lohnnebenkosten
Istkosten (IK) Preisabweichung Preisber. Istkosten Mengenabweichung Sollkosten (SK)
Löhne
Gehälter
1) Berechnung der Preisabweichung aufgrund der Tarifänderung2) Berechnung der Preisabweichung der L+GNK aufgrund der Preisabweichung der Löhne und Gehälter3) Berechnung der Mengenabweichung der L+GNK aufgrund der Mengenabweichung der Löhne und Gehälter
S IK
Änderung bspw. von 100 % auf 102 %
: 1,02 Preisabw. aufgr.Tarifänderung
S PA
* 100 %Preisabw. aufgr.orig. Preisabw.
L + GNK
S MA
* 100 %Mengenabw. aufgr .orig. Mengenabw.
+
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Prognosefunktion:Gedankliche Auseinandersetzung mit der ZukunftErkennen von Möglichkeiten, Grenzen, Gefahren, kritischen Größen
KoordinationsfunktionAbstimmen der UnternehmensbereicheFreigabe der Ressourcen
MotivationsfunktionVorgabe von ZielwertenLeistungsgerechte Bezahlung aufgrund der Planerfüllung)
KontrollfunktionFrühzeitiges Erkennen von Abweichungen und frühzeitiges GegensteuernLernen aus den Abweichungen
Funktionen von Plänen
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Das Budget sollte für die Mitarbeiter herausfordernd und gleichzeitig realistisch erreichbar sein. Klaffen Anspruchniveau und erreichbares Leistungsniveau auseinander, kommt es zu Manipulationsversuchen. Es entsteht eine „how to beat the system – Kultur“ !
Jedenfalls ist eine Kongruenz zwischen Aufgabenbereich und Budgetverantwortung herzustellen. Es ist auf eine Übereinstimmung zwischen „accounting responsibility“ und „accounting antity“geachtet werden, da es ansonsten zu Konflikten, Motivationsdefiziten etc. kommen wird.
Budgets sollen sowohl top down als auch buttom up erstellt werden; d.h. es sollten von der Geschäftsführung Eckzielwerte vorgegeben und von den einzelnen Abteilungen entsprechend ihrer Erwartungen innerhalb eines bestimmten Rahmens verändert werden. Die Abstimmung der Abteilungsbudgets erfolgt wiederum von Seiten der Geschäftsführung. Jedenfalls sollte ein bestimmtes Partizipationsniveau nicht unterschritten werden.
Das Budget sollte während der Abrechnungsperiode nicht verändert werden. Ausnahmefälle (z.B. Planungsfehler, massive Veränderungen von Ressourcenpreise etc.) müssen im Vorfeld definiert werden.
Abweichungen sollten nicht unmittelbar zu Schulzuweisungen führen. Abweichungen können auch als Initialzündungen bzw. Impulsgeber für Lernprozesse verstanden werden.
Das Budget muss, wenn eine Abweichungsanalyse durchgeführt werden soll, ident aufgebaut sein wie das jeweilige Abrechnungssystem.
Grundsätze der Budgeterstellung
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Um
satz
Prognosezeitraum
tatsächlicher Verlauf
Prognosekurven
Prognosezeitpunkte
to t1 t2 t3
1. Erlösentwicklung im Zeitablauf überprüfen (Gefahr von hokey -stik-Prognosen)
2. Erlösentwicklung im Vergleich zu anderen vergleichbaren Organisationen (Marktanteilsgewinne müssen begründbar sein. Dies ist dann der Fall, wenn bspw. bei rückgängigen Einwohnerzahlen das Erlösniveau gehalten, bzw. bei stagnierenden Einwohnerzahlen das Erlösniveau erhöht werden soll).
3. Einschätzung von realistischen Kostenverläufen
Reagibilität der variablen Kosten berücksichtigenBerücksichtigung von sprungfixen Kosten beim Erreichen von Kapazitätsgrenzen
Plausibilitätskontrolle von Plänen
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Die Planung wird häufig zur mechanischen Pflichtübung. Es kommt zu einer linearen Fortschreibung der bisherigen Entwicklung.
Die aktuellen Budgets werden nicht als budgetiert Pläne sondern als auszugebene Etas (Ausgabenvolumen) angesehen. Es kommt zum Phänomen des „Dezemberfiebers“. Budgetverbrauch wird als Budgeterfolg verstanden, ansonsten droht im nächsten Jahr eine Budgetkürzung.
In Budgetverhandlungen wird daher grundsätzlich mehr gefordert als tatsächlich notwendig.Es kommt zum Phänomen des „Warm Anziehens“.
Budgets sind zu negieren (Sachzieldominanz als „Ausrede für Unwirtschaftlichkeiten“ )
Budgets sind jedenfalls einzuhalten (Formalzieldominanz = budgetäre Zwänge als „Ausrede für Unfähigkeit“)
Hohe Budgets sind ein Zeichen von Macht, Einfluss und Bedeutung. Persönliche Eitelkeiten führenzum Aufbau von Imperien.
Ziele und Budgets hängen nicht zusammen oder es fehlen überhaupt die Ziele. Dadurch kommt es zu einem Auseinanderdriften der Bereiche. Horizontale und vertikale Interessensgegensätze behindern wiederum die Zielerreichung.
Um einen „Gesichtsverlust“ einflussreicher Linienmanager zu vermeiden, werden Planungsrevision akzeptiert. Es wird so lange die Zielplanung an den erreichten Ergebnissen angepasst, bis die Abweichungen vernachlässigbar sind
Problemfelder der Budgetierung
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Probleme der Plankostenrechnung (1)
Stillstandsursache Verantwortung
Op
erat
ivD
isp
osi
tiv/
S
trat
egis
chBedienungsfehler Vermeidbarer Maschinendefekt Fehlende Steuerungsprogramme
Suboptimaler Produktionsmix Fehlerhaftes Rohmaterial
Fehlendes Rohmaterial Fehlerhafte Steuerungsprogramme
Teile nicht automatengerecht Fehlende Aufträge
Anlage zu groß dimensioniert
Systemmannschaft Instandhaltung Fertigungsvorbereitung
PPS Wareneingangsprüfung
Disposition/Einkauf Fertigungsplanung
Konstruktion Vertrieb
Investitionsplanung
Zurechnungsprobleme der Verantwortung für Abweichungen
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Probleme der Plankostenrechnung (2)
keine Vergleichbarkeit über mehrere Perioden durch hohe
Dynamik im Kostenstellendesign
?
kaum interpretierbare Streupunkt- ballungen durch stetig hohe Aus-
lastung bedingt durch das hohe Investment
Kosten
Ausbringungsmenge
?
Probleme hinsichtlich der Bestimmung der Reagibilität der Kosten
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Break Even Analyse
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Break Even Analyse
Die Break-Even-Analyse ermöglicht die Ermittlung der Absatzmenge bzw. des Umsatzwertes, die/der mindestens erreicht werden muss, um die Gewinnzone zu erreichen.
Daher wird die Break-Even-Analyse auch als Gewinnschwellenanalyse bezeichnet.
Die Break-Even-Analyse ist ein sehr vielseitig einsetzbares Instrument.
Ertragsanalysen RisikoanalysenVerfahrensvergleiche
Die gedankliche Philosophie auf der die Analyse beruht lautet:
"Maximaler Ertrag bei kalkulierbarem Risiko".
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Graphische Darstellung der Break Even Analyse
Erlöse
Gesamtkosten
fixe Kosten
Break-Even-PointBreak-Even-PointGewinn
Menge / Umsatz
ErlöseKosten
variableKosten
Verlust
Ermittlung der Erlöse, die erreicht werden müssen, um bei gegebener Kostenstruktur die Deckung der Kosten zu erreichen.
Der Break-Even-Point (BEP) ist jener Punkt (Umsatzniveau oder Mengen-einheiten), bei dem gilt:
• Gesamterlös = Gesamtkosten• Übergang von der Verlust- in die Gewinnzone
• jener Umsatzwert, bei dem die bisher erlösten Deckungsbeiträge gerade ausreichen, die Gesamt-fixkosten der Unternehmung zu decken.
Der Break-Even-Point (BEP) ist jener Punkt (Umsatzniveau oder Mengen-einheiten), bei dem gilt:
• Gesamterlös = Gesamtkosten• Übergang von der Verlust- in die Gewinnzone
• jener Umsatzwert, bei dem die bisher erlösten Deckungsbeiträge gerade ausreichen, die Gesamt-fixkosten der Unternehmung zu decken.
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als Grundlage der Break Even Analyse
PreisVariable Kosten je StückDeckungsbeitrag je StückMengeSumme Deckungsbeitrag je Produkt
Summe Deckungsbeitrag aller ProdukteFixe KostenErgebnis (Gewinn/Verlust)
Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D Produkt E
xxx xxx xxx xxx xxx
PreisVariable Kosten je StückDeckungsbeitrag je StückMengeSumme Deckungsbeitrag je Produkt
Summe Deckungsbeitrag aller ProdukteFixe KostenErgebnis (Gewinn/Verlust)
Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D Produkt E
xxx xxx xxx xxx xxx
Teilkostenrechnung
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Prinzip der Break-Even-Analyse
noch ni
cht ged
eckte (=
dem Kund
en
weiterver
rechnete
) fixe Koste
n
= Verlust
bereits g
edeckte
(=dem Kund
en
weiterver
rechnete
) fixe Koste
n
Gewinn
aktueller Beitrag einer Einheit zur Deckung der fixen KostenMenge
Kost
en, E
rlös
e
bereits realisierter Beitrag zur Deckung der fixen Kosten
Break Even Point
1
2
3
4
5
6
fixe Kosten
noch ni
cht ged
eckte (=
dem Kund
en
weiterver
rechnete
) fixe Koste
n
= Verlust
bereits g
edeckte
(=dem Kund
en
weiterver
rechnete
) fixe Koste
n
Gewinn
aktueller Beitrag einer Einheit zur Deckung der fixen KostenMenge
Kost
en, E
rlös
e
bereits realisierter Beitrag zur Deckung der fixen Kosten
Break Even Point
1
2
3
4
5
6
fixe Kosten
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Break Even Analyse auf Basis der GuV
Materialaufwand Wareneinsatz variable Kosten Fremdleistungen variable Kosten
Personalaufwendungen Löhne variable Kosten (ev. fix) Gehälter fixe Kosten Aufwand für Abfertigungen, Pensionen keine Kosten (LNK) Aufwand für gesetzliche Sozialabgaben LNK (Variator von Basis abh.) sonstige Sozialaufwendungen Mischkosten sofern freiwillig - kein Kostencharakter
Abschreibungen Abschreibungen fixe Kosten Geringwertige Wirtschaftsgüter fixe Kosten (ev. keine Kosten)
sonstige betriebliche Aufwendungen Strom, Wasser variable Kosten Beheizung fixe Kosten Instandhaltungen, Reparaturen Mischkosten (Variator 5) Treibstoffe Variator v. Tätigkeit abhängig
Versicherungen fixe Kosten Reinigungskosten fixe Kosten Betriebssteuern fixe Kosten Werbung fixe Kosten Post, Telefon fixe Kosten KFZ-Aufwand fixe Kosten sonstige betr. Aufwendungen Mischkosten
Finanzaufwand Aufwendungen aus Beteiligungen keine Kosten Abschreibungen auf Finanzwerte keine Kosten Zinsen und ähnliche Aufwendungen fixe Kosten
außerordentlicher Aufwand keine Kosten
Steuern vom Einkommen und Ertrag keine Kosten Zuweisung zu unversteuerten Rücklagen keine Kosten Zuweisung zu Gewinn-/ Kapitalrücklagen keine Kosten
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Break-Even-Analyse bei mehreren Produkten
Gewinnzone
Deckungsbeitragslinie =
durchschnittlicher Beitrag
fixe
Kos
ten
Break-EvenUmsatz
erreichterUmsatz
Sicherheitskoeffizient
Verlustzone
0
fixe Kosten
DBU
DB,
Erl
öse
Beitra
g Prod
ukt A
Beitrag Pr
odukt B
Beitrag Produkt CBeitrag Produkt D
Gewinnzone
Deckungsbeitragslinie =
durchschnittlicher Beitrag
fixe
Kos
ten
Break-EvenUmsatz
erreichterUmsatz
Sicherheitskoeffizient
Verlustzone
0
fixe Kosten
DBU
DB,
Erl
öse
Beitra
g Prod
ukt A
Beitrag Pr
odukt B
Beitrag Produkt CBeitrag Produkt D
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Break-Even-Analyse für einen Hotelbetrieb
TageÖffnungs-tage
(Kapazitäts-grenze)
Vollbelegstage
MUSS
Vollbelegstage IST
Fixe Kosten
Deckungsbeitrag
slinie
IST-Umsatz
Mindest-Umsatz
Umsatz-grenze
Umsatzlinie
max.Gewinn
max.Umsatz
Break Even Point
aktuellerVerlust
TageÖffnungs-tage
(Kapazitäts-grenze)
Vollbelegstage
MUSS
Vollbelegstage IST
Fixe Kosten
Deckungsbeitrag
slinie
IST-Umsatz
Mindest-Umsatz
Umsatz-grenze
Umsatzlinie
max.Gewinn
max.Umsatz
Break Even Point
aktuellerVerlust
31
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Break-Even-Analyse im Baunebengewerbe
fixe
Kost
en
Dec
kung
sbei
trag
Menge / Umsatz
fixe Kosten
Gewinn
Deckung
sbeitra
gslinie
geplanter Break-Even-Point
Jän Feb März Apr Mai Jun Juli Auf Sept Okt Nov Dez
geplanter DeckungsbeitragrealisierterDeckungsbeitrag
fixe
Kost
en
Dec
kung
sbei
trag
Menge / Umsatz
fixe Kosten
Gewinn
Deckung
sbeitra
gslinie
geplanter Break-Even-Point
Jän Feb März Apr Mai Jun Juli Auf Sept Okt Nov Dez
geplanter DeckungsbeitragrealisierterDeckungsbeitrag
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Max
imal
verlus
t
ausg
abew
irks
ame
Kos
ten
säm
tl. f
ixe
Kos
ten
(Kos
tend
ecku
ng)
Min
dest
-ge
win
n
Cash Point Break Even Point Target PointDeficit Point
Alternative Zielpunkte in der Break Even Analyse
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63
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Break-Even-Analyse und Risikobeurteilung
fixe
Kost
en
Dec
kung
sbei
trag
Ist -Umsatz
fixe Kosten
fixe
Kost
en
Break-Even-Point
Dec
kung
sbei
trag
Deckungsbeitragslinie
Break - Even-Umsatz
Ist - Umsatz
Mindest - Umsatz
Ist - Umsatz
SA = Umsatz -Break- Even-Umsatz
Umsatz
absoluter Sicherheitsabstand
relativer Sicherheitsabstand in %
=
=
fixe
Kost
en
Dec
kung
sbei
trag
Ist -Umsatz
fixe Kosten
fixe
Kost
en
Break-Even-Point
Dec
kung
sbei
trag
Deckungsbeitragslinie
Break - Even-Umsatz
Ist - Umsatz
Mindest - Umsatz
Ist - Umsatz
SA = Umsatz -Break- Even-Umsatz
Umsatz
absoluter Sicherheitsabstand
relativer Sicherheitsabstand in %
=
=
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Break-Even-Analyse und Trade-off-Berechnungen
Kostenkurve der AußendiestmitarbeiterKostenkurve der selbständigen Handelsvertreteroptimaler Kostenverlauf
trade off
Umsatz, Menge
Kost
en, D
B
fixe Kosten Außendienst-
mitarbeiter
fixe KostenHandels-vertreter
var. Kosten
- HV
var. Kosten - AD
Einsatz
bereich
selbstän
dige
Handelsv
ertreter Ein
satzber
eich
angeste
llte
Außendi
enst
- MA
Kostenkurve der AußendiestmitarbeiterKostenkurve der selbständigen Handelsvertreteroptimaler Kostenverlauf
trade off
Umsatz, Menge
Kost
en, D
B
fixe Kosten Außendienst-
mitarbeiter
fixe KostenHandels-vertreter
var. Kosten
- HV
var. Kosten - AD
Einsatz
bereich
selbstän
dige
Handelsv
ertreter Ein
satzber
eich
angeste
llte
Außendi
enst
- MA
33
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Abweichungen in der Break-Even-Analyse
Erl öse
var. Kosten
fixe Kosten
Menge
1
23
4
5
Kost
en, E
rlöse
Menge
PlanwerteIstwerte
Erl öse
var. Kosten
fixe Kosten
Menge
11
2233
44
55
Kost
en, E
rlöse
Menge
PlanwerteIstwerte
66
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fixe Kosten
Break-Even-PointBreak-Even-Point
Gewinn
Menge / Umsatz
fixe KostenDeckungsbeitrag
Deckungsbeitragslinie
fixe
Kos
ten
0
Verlust
Break-Even-PointBreak-Even-Point
Gewinn
fixe KostenDeckungsbeitrag
Deckungsbeitragslinie
fixe
Kos
ten
Menge / Umsatz
G +
V -
Verlust
Darstellungsformen der Break-Even-Analyse
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Gewinn
fixe
Kost
enD
B, K
oste
n
Verlust
Gewinnfix
e Ko
sten
DB,
Kos
ten
Verlust
zusätzlicher
Gewinn
Ausgangssituation
Situation nach Annahmedes Zusatzauftrages
Nutzung freier Kapazitäten mit einem Zusatzauftrag
68
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fixe
Kost
enD
B, K
oste
n
Verlust
Gewinn
Situation nachdem der Preis desZusatzauftrages teilweise auf
den Grundpreis durchgeschlagen hat.
fixe
Kost
enD
B, K
oste
n
Verlust
Situation nachdem der Preis desZusatzauftrages zur Gänze auf
den Grundpreis durchgeschlagen hat.
Durchschlagen des Zusatzauftrages auf den Grundpreis
35
69
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fixe
Kost
enD
B, K
oste
n
Verlust
Kapazitäts-grenze A
Kapazitäts-grenze B
Kapazitäts-grenze C
Bedingungen: Markttransparenz mit illoyalen Kunden und niedrigen TransportkostenDerselbe Kunde (unterschiedliche Ansprechpartner bzw. Abteilungen) bekommen unterschiedliche PreiseSchleichender Verlust der deckungsbeitragsstarken Kunden (durchgestoßene statt angestoßene Rabatte)Die Kunden stehen selbst unter extremem Wettbewerbs- und damit auch PreisdruckParallelimporte möglich (d.h. der Kunden wird zu meinem eigenen Konkurrenten)Scharfer Kampf um Marktführerposition („Kampf der Platzhirsche“ )
zusätzlicheVerlust
Umsatzwachstum sondern wegen UmsatzwachstumVerluste nicht trotz
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BreakEven A
BreakEven B
BreakEven C
var. Kosten je Stück
volle Kosten je Stück
Verkaufspreis a
Verkaufspreis b
Verkaufspreis c
eintrittsbarrieren mittels der FixkostendegressionAufbau von Markt-
36
71
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var. Kosten je Stück
volle Kosten je Stück
Verkaufspreis a
Verkaufspreis b
Verkaufspreis c
Fixkostenprogression in schrumpfenden MärktenAuswirkungen der
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Sortimentsprofilanalyse
(Renner/Penner -Analyse)
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73
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Sortimentsprofilanalyse
Die Sortimentsprofilanalyse als Optimierungsinstrument (Renner-Penner-Analyse) verbindet
eine Maßgröße für die Umschlagsgeschwindigkeit bzw. Umsatzbedeutung
mit
einer Maßgröße für die Ertragskraft
Durch diese Analyse wird eine aktive Sortiments- bzw. Kunden- und / oder Außendienststeuerung möglich.
Die gedankliche Philosophie auf der die Analyse beruht lautet:
"Weniger ist meist mehr".
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Logik der Sortimentsprofil-Analyse
Renner
Werbung reduzierenPreiserhöhung prüfenengere Plazierungev. Verbundeffekte prüfenHandlingskosten prüfen
Winner
Werbung forcierenaggressive Plazierungauf Regalpflege achtenKundenstromanalyse
Loser
engere PlazierungPreiserhöhung prüfenAuslisten
Penner
Aktionen überlegenZusatzplazierungerwägenVerkaufshilfen (Mechandising)Preissenkung überlegen
Um
schl
agsh
äufig
keit
DBU (Deckungsbeitrag in % des Umsatzes)
Umschlags-, Anteilskennzahlen
UmschlagshäufigkeitUmsatz je m2 VerkaufsflächeUmsatzanteilUmsatz je KundeUmsatz je AußendienstmitarbeiterAusbeuterateetc.
Ertragskennzahlen
Deckungsbeitrag in % des UmsatzesRohertrag in % des UmsatzesGewinn in % des UmsatzesWertschöpfung in % des UmsatzesDeckungsbeitrag II in % des Umsatzesetc.
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auf Basis der Sortimentsprofilanalyse
(loser)
(winner)
(penner )
Freq
uenz
kenn
zahl
Ant
eilk
ennz
ahl
Rentabilitätskennzahl
niedrigniedrig
hoch
hoch
(renner)
(loser)
(winner)
(penner )
Freq
uenz
kenn
zahl
Ant
eilk
ennz
ahl
Rentabilitätskennzahl
niedrigniedrig
hoch
hoch
(renner)
üWerbung reduzierenü Preiserhöhung prüfenü Engere Platzierungü ev. Verbundeffekte prüfenü Handlingskosten prüfen
üWerbung forcierenü aggressivere Platzierungü auf Regalpflege achtenü Kundenstromanalysen durchf.
ü engere Platzierungü Preiserhöhung prüfenü Rack Jobberü Auslisten
ü Aktionen überlegenü Zusatzplatzierung erwägenü Verkaufshilfen forcierenüMerchandising forcierenü Preissenkung überlegen
renner winner
loser penner
Handlungsoptionen
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Mögliche Fehlerquellen im Rahmen der Analyse
Maß
stab
A
Maßstab B
Renner
Penner
Winner
Loser
Maß
stab
A
Maßstab B
Renner
Penner
Winner
Loser
Maß
stab
A
Maßstab B
Renner
Penner
Winner
Loser
Maß
stab
A
Maßstab B
Renner
Penner
Winner
Loser
Maß
stab
A
Maßstab B
Renner
Penner
Winner
Loser
Maß
stab
A
Maßstab B
Renner
Penner
Winner
Loser
39
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Beispiel einer dynamischen Sortimentsprofilanalyse
Fallkosten über dem Durchschnitt
Fallkosten unter dem Durchschnitt
Kosten-senkung
Kosten-steigerung
Kostensenker Verlustbringer
KostentreiberBeitragsbringer
Fallkosten über dem Durchschnitt
Fallkosten unter dem Durchschnitt
Kosten-senkung
Kosten-steigerung
Kostensenker Verlustbringer
KostentreiberBeitragsbringer
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Profilanalyse im Krankenhaus (1)
LKF- Punkte je FallDiff zu DS bzw. VJ
Med. Geriatrie (V)
Neuro (V)Chirurgie (V)
Orthopädie (V)
Geb/Gyn (V)Ki-Interne (V)
Unfall (V)
Med. Abt. (V)
-50%
-40%
-30%
-20%
-10%
0 %
10%
20%
30%
40%
50%
60%
-12% -10% -8% -6% -4% - 2 % 0% 2% 4 %
runter dem Durchschnitt (DS)Verluste zu Vorjahr(VJ)
über dem Durchschnitt (DS)Verluste zu Vorjahr(VJ)
über dem Durchschnitt (DS)Steigerung zu Vorjahr(VJ)
unter dem Durchschnitt (DS)Steigerung zu Vorjahr(VJ)
40
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Profilanalyse im Krankenhaus (2)
Diff Personalkosten zu Diff BT
Ki- Interne (V)
Anästhesie (V)
KChr Villach Med. Abt. (V)
Chirurgie (V)
Neuro (V)Med. Geriatrie (V)
Geb/Gyn (V)
Unfall (V)Orthopädie (V)
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
-2% -2% -1% -1% 0% 1% 1% 2% 2% 3% 3%
Zunahme PersonalkostenZunahme Belagstage
Abnahme PersonalkostenZunahme Belagstage
Abnahme PersonalkostenAbnahme Belagstage
Zunahme PersonalkostenAbnahme Belagstage
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Analyse des Wachstumspfades
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16,0 32,0 48,0 64,0 80,0
32,0
25,6
19,2
12,8
6,4
0,0
Kreisfläche = Rohertrag in ATSS
pan
ne
in %
Umsatzanteil in %
BM t
BM t -1
BS t
BS t -1
16,0 32,0 48,0 64,0 80,0
32,0
25,6
19,2
12,8
6,4
0,0
Kreisfläche = Umsatz in ATS
Sp
ann
e in
%
Umsatzanteil in %
BM tBM t -1
BS t
BS t -1
Spanne in % Anteil am Umsatz in %
Baumarkt (BM)Baustoffhandel (BH)Summe / Durchschn.
Jahr t
31,414,820,3
Jahr t-1
29,812,316,2
Jahr t
33,366,6100
Jahr t-1
22,377,7100
Renner Winner
Loser Penner
Renner Winner
Loser Penner
Portfolio – Standort – Gesamt (1)
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5,2 10,4 15,6 20,8 26,0
36,0
28,8
21,6
14,4
7,2
0,0
Kreisfläche = Rohertrag in ATS
Sp
ann
e in
%
Umsatzanteil in %
Kreisfläche = Umsatz in ATS
Spanne in % Anteil am Umsatz in %
Eisen WerkzeugeElektro, ElektrogeräteSanitär, FließenFarben/RaumausstattungGartenSonst. BaumarktSumme / Durchschn.
Jahr t
35,630,330,532,428,534,731,4
Jahr t-1
35,932,529,028,828,022,629,9
Jahr t
13,210,122,625,823,54,8
100
Jahr t-1
16,67,7
21,529,219,95,1
100
Renner
Loser Penner5,2 10,4 15,6 20,8 26,0
36,0
28,8
21,6
14,4
7,2
0,0
Sp
ann
e in
%
Umsatzanteil in %
Renner
Loser Penner
Winner Winner
Portfolio – Baumarkt – Gesamt (2)
42
83
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16,0 32,0 48,0 64,0 80,0
35,0
28,0
21,0
14,0
7,0
0,0
Kreisfläche = Rohertrag in ATS
Sp
ann
e in
%
Umsatzanteil in %
Kreisfläche = Umsatz in ATS
Spanne in % Anteil am Umsatz in %
KüchenElektrogeräteElektroSumme
Jahr t
18,420,434,230,3
Jahr t-1
35,917,834,132,5
Jahr t
20,94,2
74,9100
Jahr t-1
16,69,7
73,7100
Renner
Loser Penner
35,0
28,0
21,0
14,0
7,0
0,0
Sp
ann
e in
%
Umsatzanteil in %
Renner
Loser Penner
Winner Winner
16,0 32,0 48,0 64,0 80,0
Portfolio – Elektro, Elektrogeräte – Gesamt (3)
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5,2 10,4 15,6 20,8 26,0
41,0
32,8
24,6
16,4
8,2
0,0
Kreisfläche = Rohertrag in ATS
Sp
ann
e in
%
Umsatzanteil in %
Kreisfläche = Umsatz in ATS
Spanne in % Anteil am Umsatz in %
BeleuchtungZweckbeleuchtungElektrowarenSchwachstromGlühlampediv. ZubehörKabel/LeitungenSteckdoseE-InstallationenSumme / Durchschn.
Jahr t
32,822,834,936,536,540,231,736,138,434,2
Jahr t-1
32,828,930,034,242,734,131,233,336,734,1
Jahr t
26,76,84,53,39,32,213,016,417,8100
Jahr t-1
20,73,96,24,88,99,612,416,816,7100
Renner
Loser Penner5,2 10,4 15,6 20,8 26,0
41,0
32,8
24,6
16,4
8,2
0,0
Sp
ann
e in
%
Umsatzanteil in %
Renner
Loser Penner
Winner
Winner
Portfolio – Elektro – Gesamt (4)
43
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Analyse und Vergleich mehrerer Ergebniswerte
-30 % -20 % -10 % -0 % + 10 % + 20 % + 30 %
unteres Quartil
oberes Quartil
Durchschnitts-wert t
Istwert t-1
9,2
11,9
14,6
7,1
5,0
-30 % -20 % -10 % -0 % + 10 % + 20 % + 30 %
unteres Quartil
oberes Quartil
Durchschnitts-wert t
Istwert t-1
9,2
11,9
14,6
7,1
5,0
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Deckungsbeitragsflussre
chnung
44
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Deckungsbeitragsflussrechnung
Instrument zur Analyse von Ergebnisabweichungen (sowohl Kosten als auch Umsätze) im Rahmen der Deckungsbeitragsrechnung
Instrument zur Analyse der Entwicklung der Deckungsbeitragsstruktur
Die Analyse erfolgt entweder
durch einen Vergleich der Ergebnisse der Deckungsbeitragsrechnung aus unterschiedlichen Perioden (Ist-Ist-Vergleich)
oder
durch einen Vergleich der Ergebnisse der Deckungsbeitragsrechnung mit dem geplanten Deckungsbeitrag - Zieldeckungsbeitrag (Soll-Ist-Vergleich)
Die Abweichungen werden in absoluten Währungseinheiten ausgewiesen. Dabei erfolgt zunächst eine Unterteilung in Preis-, Kosten- und Mengenabweichungen. In weiterer Folge werden diese Abweichungen weiter ausdifferenziert.
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Vorgehensweise zur Berechnung der AbweichungenG = U - K
G = p * x - K var/St . * x - K fix
fixe Kosten
var. Kosten / Stück
Menge
Preise
Rabatte
absolut (= Niveau)
relativ (= Verhältnis)
1) Berechnung der Gesamtweichung
2) Berechnung der Preisabweichung
3) Berechnung der Rabattabweichung
4) Berechnung der Herstellkostenabweichung
5) Berechnung der Sortimentsstrukturabweichung
6) Berechnung der Mengenabweichung i.e.S.
7) Addition aller Detailabweichungen und Kontrolle
anhand der Gesamtabweichung
Preisabweichung
Mengenabweichung
Kostenabweichung
45
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Berechnung der AbweichungenIst-Menge * Ist-Preis Ist-Menge * Plan-Preis Preisabweichung Ist-Menge * Ist-Rabatt Ist-Menge * Plan-Rabatt Rabattabweichung Ist-Menge * Ist-HSK Ist-Menge * Plan-HSK HSK-Abweichung Ist-Menge * Plan-DB (Ist-Sortiment) Ist-Menge * Plan-DB (geplantes Sortiment) Sortimentsstrukturabweichung Ist-Menge * Plan-DB (geplantes Sortiment) Plan-Menge * Plan-DB (geplantes Sortiment) Mengenabweichung i.e.S.
Alternative zur Berechnung der Sortiments-(produktspezifisch möglich)
Plan-Menge - Ist-Menge = ? Menge
? Menge * ? DB = Sortimentsstrukturabweichung
Plan-DB - øPlan- DB (geplantes Sortiment) = ? DB
strukturabweichung
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GAP -Analyse
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GAP-Analyse (taktische Lücke)
Umsatz Gewinn
Zeitt t + 1 t + 2 t + 3 t + 4 t + 5 t + 6 t + 7
Pla
nung
slück
e U
msa
tzP
lanu
ngslü
cke
Gew
inn
t = Planungszeitpunkt t + 7 = Planungshorizont
VerlustVerlust
Gewinn
Einführung Wachstum Reife Stagnation Degeneration
Umsatz
Zeit
10 – 25 %
20 – 25 %
40 - 50 %
10 – 25 %
20 – 25 %
Altersstrukturanalyse
Lebenszyklusanalyse
GAP-Analyse
Um
atza
ntei
l
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Notwendigkeit der GAP-Analyse
Produkt A 1
Produkt B 1
Produkt A 2
Produkt B 2
Produkt C 1
Produkt B 3
Produkt C 2
kumulierte Umsatzentwicklung
Umsatzspitze
Positonswechsel
Beginn Produktlebenszyklus
Ende Produktlebenszyklus
47
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zwischen Produktportfolio und Ergebniszahlen
Einführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration GewinnCash Flow
NettoCash Flow
Gewinn Cash Flow
NettoCash Flow
Einführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration
Mar
ktat
trakt
ivitä
tM
arkt
attra
ktiv
ität
Wettbewerbsposition
Wettbewerbsposition
babies stars
cash cowspoor dog
poor dog cash cows
babies stars
Altersstruktur Portfolio Ergebnis
Um
satz
ante
ilU
msa
tzan
teil
Einführung Wachstum Reife Sättigung DegenerationEinführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration GewinnCash Flow
NettoCash Flow
GewinnCash Flow
NettoCash Flow
Gewinn Cash Flow
NettoCash Flow
Gewinn Cash Flow
NettoCash Flow
Einführung Wachstum Reife Sättigung DegenerationEinführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration
Mar
ktat
trakt
ivitä
tM
arkt
attra
ktiv
ität
Wettbewerbsposition
Wettbewerbsposition
babies stars
cash cowspoor dog
poor dog cash cows
babies stars
Altersstruktur Portfolio Ergebnis
Um
satz
ante
ilU
msa
tzan
teil
Zusammenhang
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Gewinnfaktorenanalyse
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Gewinnfaktorenanalyse
Gewinn
1. Arbeitsschritt Ermittlung der Basisinformationen
2. Arbeitsschritt 10 % - ige Änderung der Einflußfaktoren
3. Arbeitsschritt Ermittlung der Gewinnmultiplikatoren
4. Arbeitsschritt Anwendung der Gewinnmultiplikatoren
Umsatz pro Kunde Wareneinsatzkosten Personalaufwand
Übriger Betriebsaufwand
Gewinn-multiplikator
Änderungen laut Plan
tatsächliche prozentuelle Änderung
Basis-gewinn
Auswirkungen auf den Gewinn
gesamte Gewinnänderung (absolut)
Basisgewinn
Gewinnprognose
4. Arbeitsschritt
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(beispielsweise für ein Restaurant)
Anzahl der GästeUmsatz pro GastWareneinsatzkostenPersonalaufwand (fix)Aufwand für Aushilfspersonal(variabel)EnergieAbschreibungZinsaufwandsonst. Betriebsaufwand
Grundlagendaten
49
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GrundrechnungBasisinfo Anz. Gäste Umsatz/Gast Trading up Wareneins. Personal fix Betriebsauf
Gesamtumsatz 3500000 3850000 3850000 3850000 3500000 3500000 3500000
plus 10 % plus 10 % plus 10 % plus 10 % plus 10 % plus 10 %
Anzahl der Gäste 10000 11000 10000 10000 10000 10000 10000Umsatz pro Gast 350 350 385 385 350 350 350
Wareneinsatzk. 500000 550000 500000 550000 550000 500000 500000
Personalaufw. fix 1700000 1700000 1700000 1700000 1700000 1870000 1700000
Personalaufw. var 300000 330000 300000 300000 300000 300000 300000
Energie (Var.: 5) 70000 73500 70000 70000 70000 70000 70000
Abschreibung fix 320000 320000 320000 320000 320000 320000 320000
Zinsen fix 240000 240000 240000 240000 240000 240000 240000
Betriebsaufw. fix 170000 170000 170000 170000 170000 170000 187000
Gewinn 200000 466500 550000 500000 150000 30000 183000
Veränderung in % 133% 175% 150% -25% -85% -9%
Gewinnmultiplikator 13,33 17,50 15,00 -2,50 -8,50 -0,85
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Auswertungsrechnung
Vorjahresgewinn 200000
geplanteÄnderung
Gewinnmultipl.
% - Gewinnänderung
Basis -gewinn
Änderung Gewinn
Umsatz pro Gast 3% 17,5 52,50% 200000 105000
Wareneinsatzk. 2% -2,5 -5,00% 200000 -10000
Personalaufw. fix 4% -8,5 -34,00% 200000 -68000
Betriebsaufw. fix -2% -0,85 1,70% 200000 3400
30400
Gewinnveränd. 30400
geplanter Gewinn 230400
50
99
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Abweichungsanalysen
(Ist/Soll/Wird
-Analysen)
100
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Abweichungen und Führungsansätze
obere Toleranzgrenze
untere Toleranzgrenze
Zielwert
Istwert
Management by Exceptions
Management by Objectives
Zeit
Meß
größ
e
Kontrollzeitpunkte
obere Toleranzgrenze
untere Toleranzgrenze
Zielwert
Istwert
Management by Exceptions
Management by Objectives
Zeit
Meß
größ
e
Kontrollzeitpunkte
51
101
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Abweichungs-Analysen
A 1
A 2A 3
A 1 Ist-Ist-Abweichung
A 2A 3
Soll -Ist-Abweichung
Soll -Wird-Abweichung
t -2 t 1t 0t -1
Monat: 10-01Region Österreich Süd
Produkt A Produkt B Produkt CAbweichung Abweichung Abweichung
Soll Ist abs. rel. Soll Ist abs. rel. Soll Ist abs. rel.sAbsatzprei
[S]
750 711 -39 -5% 314 314 0 0% 238 230 -8 -3%
eAbsatzmeng´
[1000 Stück]
240 230 -10 -4% 800 750 -50 -6% 9 000 8 700 -300 -3%
Umsatz=
[Mio. S]180 164 -16 -9% 251 236 -16 -6% 2 142 2 001 -141 -7%
Gesamtumsatz[Mio. S] 2 573 2 400 -173 -7%
Preisabweichung
Mengenabweichung
feed forwadfeed back
IstSoll (Plan der Istbeschäftigung)Prognose (Hochrechnung)
102
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Abweichungsursachen und Korrekturmaßnahmen
Mögliche Abweichungsursache Korrekturmaßnahme
Schlechte oder falsche Durchführung
Korrektur der Durchführung
Schlechte oder falsche Planung bzw. Eintreffen ungeplanter Ereignisse
Korrektur der Pläne/Entscheidungen
Zu hohe Ziele bzw. strukturelle Veränderungen im Unternehmen oder in den Märkten
Korrektur der Ziele und der nachfolgenden Pläne
Falsche Grundannahmen bzw. massive Veränderungen in den Rahmenbedingungen
Korrektur der Grundannahmen, der Analyseergebnisse und damit des gesamten Plans
52
103
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Sind die Abweichungen analysiert und begründet?
Sind aufgrund der Abweichungen organisatorische Änderungen notwendig?
Ist aufgrund der Abweichungen eine Schulung für den Budgetverantwortlichen
überlegenswert?
Benötigt der Budgetverantwortliche zusätzliche oder geänderte Informationen
(Informationsstruktur, -periodizität, -zugriff, -volumen)
In welchem Zeitraum soll das Budget wieder in der Vorgabe liegen?
Hat die Budgetabweichung Auswirkungen auf andere Budgets?
Sind eventuelle Plankorrekturen notwendig?
Wie können in Zukunft solche Abweichungen verhindert werden?
Wie können zukünftig die Abweichungen rascher identifiziert werden?
Braucht der Budgetverantwortliche aufgrund der Abweichungen zusätzliche
Kompetenzen?
Fragestellungen bei Budgetabweichungen
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nach dem zeitlichen Horizont gegliedert
IST/IST-Vergleich SOLL/IST-Vergleich SOLL/WIRD-Vergleich
Ergebnisfeststellung Ergebnissteuerung Ergebnissicherung
bisherigeAbweichung
dokumentieren
aktuellenAbweichungengegensteuern
potentiellenAbweichungengegensteuern
SOLL/IST-Abweichungverhindern
IST/IST-Abweichungverhindern
Abweichungpassiv hinnehmen
Vergangenheit Gegenwart Zukunft
IST/IST-Vergleich SOLL/IST-Vergleich SOLL/WIRD-Vergleich
Ergebnisfeststellung Ergebnissteuerung Ergebnissicherung
bisherigeAbweichung
dokumentieren
aktuellenAbweichungengegensteuern
potentiellenAbweichungengegensteuern
SOLL/IST-Abweichungverhindern
IST/IST-Abweichungverhindern
Abweichungpassiv hinnehmen
Vergangenheit Gegenwart Zukunft
Abweichungsarten
53
105
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Soll-Wird-Analyse
Jänner Feber März April Mai Juni Juli August September Oktober November Dezember
kumulier
te
monatl
iche
fixe Kost
enIst- D
eckung
sbeitrag
geplanter
Deckungsbeitrag
prognostizierter
DeckungsbeitragSoll/Ist-
Abweichung
Soll/Wird-Abweichung
Prognoserechnung mittelsnicht linearer Trendexploration
pos.Ergebnis
neg.Ergebnis
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Soll-Ist-Wird-AbweichungsanalyseIst u Plan Ist Ist Soll Soll
Daten 1. Halbjahr 95 1. Halbjahr 96 1. Halbjahr 96 1996
Absatzmenge 3000 3500 3300 6000
Preis 100 110 120 120
Erlösschmäler. 30000 40000 33000 60000
var. Kosten/St. 60 68 65 65
fixe Kosten 100000 105000 100000 200000
54
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Ist-Ist-VergleichIst-Ist Ist Ist Abweichung Abweichung
Absatzmenge 3000 3500 500 16,67%
Umsatz brutto 300000 385000 85000 28,33%
Umsatz netto 270000 345000 75000 27,78%
Deckungsbeitr. 90000 107000 17000 18,89%
Vergleich 1. Halbjahr 95 1. Halbjahr 96 absolut prozentual
Preis 100 110 10 10,00%
Erlösschmäler. 30000 40000 10000 33,33%
var. Kosten/St. 180000 238000 58000 32,22%
fixe Kosten 100000 105000 5000 5,00%
Betriebsergeb. -10000 2000 12000
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Soll-Ist-VergleichSoll-Ist Soll Ist Abweichung Abweichung
Absatzmenge 3300 3500 200 6,06%
Umsatz brutto 396000 385000 -11000 -2,78%
Umsatz netto 363000 345000 -18000 -4,96%
Deckungsbeitr. 148500 107000 -41500 -27,95%
Vergleich 1. Halbjahr 96 1. Halbjahr 96 absolut prozentual
Preis 120 110 -10 -8,33%
Erlösschmäler. 33000 40000 7000 21,21%
var. Kosten/St. 214500 238000 23500 10,96%
fixe Kosten 100000 105000 5000 5,00%
Betriebsergeb. 48500 2000 -46500
55
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Soll-Wird-VergleichSoll-Wird Soll Hochrechnung Wird
Absatzmenge 6000 6,06% 6364
-8,33%
Umsatz brutto 720000 700000
21,21%
Umsatz netto 660000 627273
10,96%
Deckungsbeitr. 270000 194545
Vergleich 1996 prozentual 1996
Preis 120 110
Erlösschmäler. 60000 72727
var. Kosten/St. 390000 432727
fixe Kosten 200000 5,00% 210000
Betriebsergeb. 70000 -15455
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Zeitgemäßes Kostenmanagement
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Das Phänomen: Kosten
Erst die Existenz von Kosten ermöglicht die Bereitstellung von LeistungDas Leistungsniveau definiert daher wesentlich das Niveau der Kosten!
Kosten sind keine homogene Masse. Wir unterscheiden zwischen dem Kostenniveau, der Kostenstruktur und dem Kostenverlauf.
Kosten können nur kurzfristig beliebig gesenkt werden. Entweder wird dadurchdas Leistungsvermögen des Systems zerst ört oder die Kosten manifestieren sichin anderer Art und Weise wieder im System.
JoJo-Effekt (die selben Kosten tauchen zeitversetzt wieder auf)Kostenumwandlung (andere Kosten erhöhen sich an Stelle der „Wegrationalisierten“(z.B. Leasing statt Abschreibung, Fremdleistungen statt Personalkosten)Kostenumlastung (die selben oder andere Kosten tauchen an anderer Stelle(Kostenstelle) wieder auf).
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Änderung der Philosophie der Preisermittlung
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113
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100 %
80 %
60 %
40 %
20 %
0 %
Entwicklung Konstruktion
Arbeitsvor- bereitung Fertigung
Einkauf Material- wirtschaft
Verwaltung Vertrieb
Kostenfestlegung (Material, Fertigung)
Kostenverursachung durch abgerechnete Konstruktionsstunden
70 %
6 %
20 %
36 %
7 %
40 %
3 %
18 %
Sel
bst
kost
en
Kostenfestlegung vs. Kostenverursachung
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Kostenverursachung und KostenfestlegungSelbstkosten
EntwicklungundKonstruktion
Beschaffung PlanungundSteuerung
Fertigung VerwaltungundVertrieb
(in %)100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Kosten-verursachung
Kosten-festlegung
20
2
25
105
13
40
510
70
58
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EntwicklungProduktions -überleitung
Markt-überleitung
Serien-produktion
Kosten-beeinflußbarkeit
Kostenanfall
Zeit0 %
100 %
Möglichkeiten und Grenzen der Kostenbeeinflussung
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Kostenentstehung und Kosteneinflusspotentialim Produktlebenszyklus
Fokus konventioneller Kostenrechnungssysteme
Kostenfestlegung
Kostenwirkung
Entwurf Konstrukt. Modellbau Prozeß-planung Fertigung
Fokus der konventionellen Kostenrechnung
Markt-einführung
Markt-durch-
dringung
Markt-sättigung
Markt-degene-ration
Entstehungszyklus Marktzyklus
P r o d u k t l e b e n s z y k l u s
59
117
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Target Costing
(Zielkostenrechnung)
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Treiber der Entscheidungskette
technologiegetriebeneEntscheidungskette
unternehmerische Entscheidungsebene
marktgetriebeneEntscheidungskette
Investition
Investition
Selbstkosten Marktpreis
Ressourcen Prozesse Produkte
erlaubteSelbstkosten
kundenger.Marktpreis
unternehmerische Entscheidungsebene
Ressourcen Prozesse Produkte
60
119
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Das alte Denken im Verkäufermarkt: Cost Plus
Kosten + Kosten + Kosten + Gewinnzuschlag = Preis
Fazit:Die Kosten sind vorgegeben(Einzel- und Gemeinkosten)Der Gewinnzuschlag ist fixDer Preis ist das Ergebnis der Kalkulation, er ist die variable, abhängige GrößeDer Kunde muss bezahlen, was das Produkt wert ist, d.h. was es gekostet hat!
120
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Das Denken in Deckungsbeiträgen
Umsatz (Preis) - variable Kosten = Deckungsbeitrag
Summe Deckungsbeitrag – Summe fixe Kosten = Gewinn
Fazit:Die Preise sind vom Markt her vorgegebenDie variablen Kosten werden zu Lasten der steigenden Gemeinkosten optimiertAuf den fixen (Gemein)Kosten sitzt man fest, ihre Notwendigkeit ist undurchschaubarDer Gewinn ist das Ergebnis, er ist die variable, abhängige Größe, und hoffentlich am Jahresende daHauptsache, man hat noch einen Deckungsbeitrag!
61
121
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Das neue Denken im Verkäufermarkt:Der Gewinn entscheidet
Preis - geplanter („fixer“) Gewinn = erlaubte Kosten
Fazit:Der Marktpreis und der vorgegebene Zielgewinn erlauben die KostenhöheDer Marktpreis wird bestimmt durch Qualit ät und KundennutzenDie tatsächlichen Kosten sind als “drifting costs” aktiv zu beeinflussenDie Zielkosten (target costs) liegen zwischen dem erlaubten und den tatsächlichen KostenAlle Kosten und Abläufe sind in Frage zu stellenDas Gesamtergebnis zählt. Der Gewinn ist fix. Die variablen Größen sind die variablen und fixen (Gemein)Kosten und die über die Nutzenstiftung erzielbaren Preise
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Progressive Zuschlagskalkulation
++++
Cost plus
+Gewinn
Selbstkosten
Ver
kauf
spre
is
RetrogradeZielkostenrechnung
target profit
targe
t pric
e
allow
able
costs
drift
ing co
sts
Kostenreduktionsbedarf = Zielkostenlücke
Philosophie des Target Costing
62
123
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Logik des Target Costing
targetprice
conjointAnalyse Reduktions-
bedarf
allowablecosts
driftingcosts
targetcosts
targetprofit
Zielkostenlücke
Kostenreduktion durchKostenstrukturmanagementEinzelner Funktionsbereiche
Kostenreduktion in derfrühen Phase der
Produktentwicklung
Kostenreduktion währendder Produktions- undVermarkungsphase
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Strategische Planung
Marktforschung Grobkonzept
Funktionenkonzept
Produktkomponenten
Zielkosten
Komponentenbe-zogene Zielkosten
Feinkonzept
Produktions-freigabe
Produktion
Zielkosten-erreichung
Value Engineering
Value Engineering
Value Engineering
Value Engineering
cost planing
cost reduction
costmaintance
Produktentwicklung Kostenmanagement
Prozess des Target Costing
63
125
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Linie h
öchste
r Prod
uktinte
grität
Zielkostenzone
10 20 30 40 50
10
20
30
40
q
q
Zone für Kostenre- duktions-
bedarf
Zone für Produktwert- steigerungs-
bedarf
Kosten- anteil / Komponente (%)
rel. Bedeutungsgrad / Komponente (%)
Y2
Y1
y=x
Y1 = Untere Begrenzung der Zielkostengrenze Y2 = Obere Begrenzung der Zielkostengrenze x = Komponententeilgewicht Y = Komponentenkostenanteil q = Entscheidungsparameter, gesetzt vom Top Management
Das Zielkostenkontroll-Diagramm
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Vorgehensweise zur Ermittlung des Zielkostenindex (1)
Bestimmung der Funktionsstruktur des Produktes
Gewichtung der definierten Produktfunktionen
Grobentwurf des Produktes
Kostenschätzung der einzelnen Produktkomponenten
Funktion Gewichtung F1 20% F2 20% F3 15% F4 15% F5 10% F6 20%
Summe 100%
Komponenten Kostenanteil
A 10% B 20% C 22,50% D 25% E 15% F 7,50%
Summe 100%
64
127
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Vorgehensweise zur Ermittlung des Zielkostenindex (2)
Gewichtung der Produktkomponenten
Funktion F1 F2 F3 F4 F5 F6
Komponenten 20% 20% 15% 15% 10% 20%A 25% 25% 25%B 50% 66,60%C 33,30% 25%D 50% 66,60% 50%E 25% 50% 12,50%F 25% 33,30% 37,50%
Summe 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Funktion F1 F2 F3 F4 F5 F6
Komponenten Summe A 5% 5% 5% 15% B 10% 10% 20% C 5% 5% 10% D 10% 10% 5% 25% E 5% 5% 2,50% 12,50% F 5% 5% 7,50% 17,50%
Summe 20% 20% 15% 15% 10% 20% 100%
Die Tabelle liest sich folgendermaßen: "Komponente A tr ägt zu 25 % zur Funktion 1 bei" oder "Komponente D tr ägt zu 2/3 zur Funktion 3 bei".
Die obige Tabelle liest sich wie folgt: "Produktkomponente A tr ägt zu 15 % zu den Funktionen des Produktes bei“.
128
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Vorgehensweise zur Ermittlung des Zielkostenindex (3)
Bestimmung des Zielkostenindex der Produktkomponenten
Komponenten Kostenanteil Nutzenbeitrag Zielkostenindex
A 10% 15% 1,5 B 20% 20% 1 C 22,50% 10% 0,44 D 25% 25% 1 E 15% 12,50% 0,83 F 7,50% 17,50% 2,33
Summe 100% 100%
Optimierung des Zielkostenindex unter Zuhilfenahme des Zielkostenkontrolldiagramms
Laufende Optimierung der Kosten
Zielkostenindex < 1: Kostenreduktionsbedarf der Komponente hinsichtlich der KundenanforderungenZielkostenindex > 1: überlegene Technologie?, entspricht nicht den Kundenanforderungen? etc.
65
129
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Prozess des Target Costing
Strategische Positionierung, SGF-PlanungMarktsegmentierung und Conjoint-AnalyseStrategische Positionierung, SGF-PlanungMarktsegmentierung und Conjoint-Analyse
Vom Markt geforderteProduktmerkmale
Vom Markt geforderteProduktmerkmale
Strategischer PreisProgn. Absatz
Strategischer PreisProgn. Absatz
mittelfristigeErgebnis- undFinanzplanung
produktanteiligGeplanter GewinnP r o d u k t l e b e n s z y k l u s k o s t e n
geschätzteStandardkosten
vom Markterlaubte Kosten
Kostenreduk-tionsbedarf
Festlegung derZielkosten
Kostenstukturmanagement
Kostenforchecjing
Zielkostenspaltung
Markt-eintritt
Laufende Kostensenkungsaktivitätenentsprechend der Marktpreiserosion
Standard-kostenrechnung
MarkteintrittsstrategieWettbewerbsumfeld
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Produktmerkmale
Fahrleistung Komfort Design Sicherheit Wirtschaft-lichkeit
Umweltver-träglichkeit
Elastizität
Beschleunigung
Höchst-geschwindigkeit
Bedien-komfort
Akustik-komfort
Federungs-komfort
Heizungs-komfort
Außenhaut-design
Fahrgastraum design
Gepäckraum -design
Fahrverhalten(aktiv)
Craschsicherheit(passiv)
Kraftstoff-verbrauch
Unterhalts-kosten
Ermittlung der Produktmerkmale
66
131
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Produktkomponenten
Karosserie Ausstattung Elektrik Fahrwerk Aggregate
Rohkarosse
Türen/Klappen
Außen-ausstattung
Innen-ausstattung
Cockpit
Sitze
Heizung
Instrumente
Bordnetze
Vorderachse
Hinterachse
Motor
Abgasanlage
Elektro-mechanik
Räder / Reifen
Lenkung
Bremssystem
Getriebe
Ermittlung der Produktkomponenten
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Simulation des K äuferverhaltens in einer realen Entscheidungssituation(Befragungsmethode der Conjointanalyse)
Fahrzeug A Fahrzeug B
Bremssystem: mit ABS
Kraftsstoffverbrauch (l / 100 km): 9,0 l
Innenraum Bezug: Leder
Bremssystem: ohne ABS
Kraftsstoffverbrauch (l / 100 km): 7,5 l
Innenraum Bezug: Velour
1 2 3 4 5 6 7 8 9
bevorzuge sehr starkFahrzeug A
bevorzuge sehr starkFahrzeug B
keine Präferenz
Ermittlung der Präferenzen der Kunden
67
133
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14,1%
11,9%
9,7%
9,3%
7,4%
7,2%
7,1%
6,6%
6,4%
5,4%
3,7%
3,6%
3,3%
2,9%
1,4%
0,0% 3,0% 6,0% 9,0% 12,0% 15,0%
Kraftstoffverbrauch
Elastizität
Außenhautdesing
Beschleunigung
Derungskomfort
Heizungskomfort
Umweltverträglichkeit
Höchstgeschwindigkeit
Darstellung der Präferenzen der Kunden
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Roh
karo
sse
Tür
en/K
lapp
en
Auß
enau
ssta
ttung
Inne
naus
stat
tung
Coc
kpit
Sitz
e
Hei
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Inst
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Bor
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ktro
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chse
Hin
tera
chse
Räd
er/R
eife
n
Lenk
ung
Bre
mss
yste
m
Mo
tor
Abg
asan
lage
Get
rieb
e
Sum
me
Elastizität 5% 90% 5% 100%
Beschleunigung 5% 5% 85% 5% 100%Höchstgeschwindigkeit 10% 15% 70% 5% 100%Bedienkomfort 20% 25% 15% 15% 10% 10% 5% 100%Akustikkomfort 25% 35% 5% 5% 5% 20% 5% 100%
Federungskomfort 5% 10% 35% 35% 15% 100%Heizungskomfort 5% 75% 15% 5% 100%Außenhautdesign 40% 15% 25% 20% 100%Fahrgastraumdesign 10% 35% 20% 10% 10% 10% 5% 100%Gepäckraumdesign 25% 10% 40% 15% 10% 100%
Fahrverhalten 10% 30% 30% 15% 15% 100%Crashsicherheit 35% 15% 20% 10% 20% 100%Kraftstoffverbrauch 25% 5% 5% 50% 10% 5% 100%Unterhaltskosten 20% 10% 5% 10% 40% 10% 5% 100%Umweltverträglichkeit 20% 5% 5% 5% 40% 25% 100%
Kosten/Funktionsmatrix
68
135
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Vorgehensweise ZielkostenrechnungZiele aus der strategischen Planung(Marktsegmente, Zielgruppen, Innovationsschwerpunkte)
Marktbefragung(Zielpreis, Funktionengewichtung)
Bestimmung der Kostenanteile der Komponenten(mittels Plankostenrechnung, drifting costs)
Erstellen des Komponenten / Funktionen - Grids(Welche Komponente tr ägt zu welcher Funktionserfüllung bei?)
Bewerten der Zusammenhänge(Welche Komponente tr ägt zu welcher Funktion wieviel bei?)
Gewichtung der Komponenten(Welche Komponente ist summa summarum wieviel wert?)
Bestimmung der Zielkostenindices je Komponente(=Nutzenbeitrag je Komponente/ Kostenanteil je Komponente)
Bestimmung der Zielkostenfunktion(Erstellen des Zielkostenkontrolldiagramms)
Durchführung des Zielkostenmanagements(Identifikation von zu teuren oder einfachen Komponenten)
136
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Prozesskostenrechnung
69
137
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Entwicklung der Kostenstruktur der US-Industrie
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
Per
cen
tag
e o
f va
lue
add
ed
1855 1870 1885 1900 1915 1930 1945 1960 1975
30 %
Direct labor as a percentage of value added
138
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Zielsystem der Prozesskostenrechnung
Schaffung von Kostentransparenz in den indirekten Bereichen
weitgehende Vermeidungvon Gemeinkostenumlagen
Erkennen von abteilungs- undkostenstellenübergreifenden Prozessen
Ergänzung der Bezugsgrößenund Kalkulationsobjekte
Entscheidungsalternativenkalkulierbar machen
Bildung einer Prozeßhierarchie undBewertung der Einzelprozesse
Identifizierungder Kostentreiber
Trennung von wertschöpfenden undnichtwertschöpfenden Prozessen
analytische Planung derProzeßmengen und der
Kapazitätsauslastung
Eliminierungüberflüssiger Prozesse
verursachungsgerechteKalkulation
Verbesserung derGemeinkostenplanung
Rationalisierungder Abläufe
mögliche Folgemaßnahmen
Veränderung derProduktionsprozesse
Sortimentsbereinigungmake-or-buy-Entscheidungen
OrganisatorischeVeränderungen
Rationalisierungsmaßnahmenin Gemeinkostenbereichen
70
139
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Abgrenzung des Prozeßkostenbereiches
stellenbezogeneTätigkeitsanalyse
verdichten zu Teilprozessen
bestimmen derBezugsgrößen
trennen leistungsmengen-induzierter u. -neutraler Kosten
Ermittlung derPlanprozeßmengen
Ermittlung derPlanprozeßkosten
Berechnung derProzeßkostensä tze
Kapazitätsmanagement
Prozeßrationalisierung
Produktentwicklung Kostenmanagement
Verdichtung zuHauptprozessen
Sortimentsentscheidungen
Entwicklungs-phase
Umsetzungs-phase
Ablauf der Prozesskostenrechnung
140
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Material/Lager
Grob-bearbeitung Montage Verwaltung Vertrieb
l o g i s t i s c h e D i s p o s i t i o n e n
q u a l i t ä t s s i c h e r n d e D i s p o s i t i o n e n
V e r w a l t u n g s t ä t i g k e i t e n
Prozesse
B e t r i e b l i c h e W e r t s c h ö p f u n g s k e t t e
K o s t e n s t e l l e n
Prozeßkostenmanagement erfordert eine neue Sichtweise: Die Ablaufoptimierung steht im Vordergrund
KOSTENSTELLE
Versuch
KOSTENSTELLE
Musterbau
KOSTENSTELLE
Dauerbetrieb
KOSTENSTELLE Versuchs-
richtlinien
Traditionelle Plankostenrechnung nach Bereichen und Projekten
Projekte
Versuchsaufträge abwickeln
Versuchsvorschriften erstellen
Hau
ptp
roze
sse
Prozeßkostenrechnung
Prinzip der Prozesskostenrechnung
71
141
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Verrechnungsverfahren im Prozessmanagement
KostenträgerProzesseKostenstellen
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Identifikation von bereichsübergreifenden Prozessen
2201 Materialeinkaufen
2202 Hilfs- undBetriebsstoffeeinkaufen
2203 Geräte und Anlageneinkaufen
2204 Dienst-leistungeneinkaufen
2821 Material-lieferung entgegen-nehmen
1101 Pr üfung fürWerkstoff-technikdurchführen
1102 Eingangs-prüfungfür Materialdurchführen
1103 ChemischeKontrollendurchführen
1121 Hilfsstoffe lagern
1122 Materiallagern
1123 Betriebs-stoffe lagern
Kostenstelle220
Kostenstelle282
Kostenstelle110
Kostenstelle112
HauptprozessVerbrauchsgut beschaffen
72
143
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TätigkeitsanalyseEntwickeln
Produktideen erzeugen Projekte abwickeln
Konzepteerstellen
Entwicklungs-antrag stellen
Pflichtenhefterstellen
Produktideefreigeben
Grundkonzepterstellen
Produkteentwickeln
Vorserien-start
Produktideeaufbereiten
Eckdateneinarbeiten
Feasibility Studyserstellen
Vorunter-suchungendurchführen
Meilensteinefestlegen
Grobtermineplanen
Vorentwürfeerstellen
Vorversuchedurchführen
Grundkonzeptprüfen/freigeben
Zeichungenerstellen
Versuchedurchführen
Dokumentationerstellen
Lieferantenauswählen
Materialbestellen
Montage-simulationdurchführen
144
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Erfassen der Tätigkeiten je Kostenstelle
Tätigkeitsanalyse Vertrieb -Außendienst
TeilprozeßMaßgrößeAnzahl der..
Kapazität MJ Kosten Typ Sachmittel
lmi Prozeßkosten
lmn Prozeßkosten
Kunden besuchen Anzahl Besuche 10,00 600.000 lmi 500.000 6.500.000Kundenbesuche nacharbeiten Anzahl Besuche 3,00 600.000 lmi 1.800.000Waren transportfähig machen Anzahl Aufträge 10,00 400.000 lmi 1.000.000 5.000.000Leergut annehmen Anzahl Aufträge 2,00 400.000 lmi 800.000Bestandsführung am PC Anzahl Aufträge 4,00 400.000 lmi 1.600.000Abteilung leiten unbestimmbar 1,00 800.000 lmn 849.000 1.649.000Summen 30,00 2.349.000 15.700.000 1.649.000
Gesamtkosten 17.349.000
73
145
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Exemplarische Übersicht (Hauptprozesse & Kostentreiber)
Hauptprozess Cost Driver Neuteile einführen Anzahl Neuteile Neuprodukte einführen Anzahl Neuprodukte Jahresplanung Anzahl geplanter Artikel Feinplanung Anzahl Fertigungsaufträge Lieferanten betreuen Anzahl Lieferanten Beschaffung Rohstoffe Anzahl
Rohstoffbeschaffungsvorgänge Auftragsabwicklung Inland Anzahl Inlandsaufträge Auftragsabwicklung Ausland Anzahl Exportaufträge Artikelwartung Anzahl Artikel
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Herkömmliche Kostenrechnung vs. Prozesskalkulation
Herkömmliche Kalkulation Prozeßkalkulation
Materialeinzelkosten 150 Materialeinzelkosten 150 + 10 % Materialzuschlag 15 + Beschaffungsprozeß
+ Lagerungsprozeß + Kommissionierungsprozeß
= Materialkosten 165 = Materialkosten 270
4 Fertigungsstunden á 100.- 400 4 Fertigungsgstunden á 40.- 160 + Rüstprozeß 80 + Fertigungsteuerungsprozeß 210 + Testprozeß 90 = Fertigungskosten 540
Herstellkosten 565 810
74
147
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Kostenartenrechnung
auf das Produkt direktzurechenbare Kosten
auf das Produkt nicht direkt zurechenbare Kosten
Einzelkosten Gemeinkosten
Einkauf Lager Arbeitsvorbereitung
Produktion Vertrieb
%
Summe GemeinkostenBezugsgröße% -ualer Zuschlagssatz
SSSSSSSS
%
SSSSSSSS
S / min
SSSSmin
S / min
SSSSmin
%
SSSSSSSS
Kostenstellenrechnung
MaterialeinzelkostenMaterialgemeinkostenLohneinzelkostenLohngemeinkostenMaschinenminutensatzHerstellkostenVerwaltungs - undVertriebsgemeinkostenSelbstkosten
Kostenträgerrechnung
Produkt = Kostenträger
konventioneller KostenrechnungssystemeVerrechnungslogik
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Verrechnungsprinzip der Prozesskostenrechung
• Ermittlung des Prozeßkostensatzes durch Division:
Einkauf Fertigung Vertrieb
Kosten des Prozesses
Prozesskosten
Fertigunsgaufträgeabwickeln
Kundenaufträgeabwickeln
Prozessmengen Prozeßkostensatz
messbareLeistungen
Beurteilungs-maßstab
::
:
==
=
ÖS je Fertigungsauftrag
ÖS je Kundenauftrag
ÖS je .................
PK-Satz =Prozeßmengen
Prozeßkosten
75
149
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Kostenartenrechnung
auf das Produkt direktzurechenbare Kosten
auf das Produkt nicht direkt zurechenbare Kosten
Einzelkosten Gemeinkosten
Einkauf Lager Arbeitsvorbereitung
Produktion VertriebKostenstellenrechnung
M a t e r i a l b e s c h a f f e n
K u n d e n a u f t r ä g e b e a r b e i t e n
P r o d u k t ä n d e r u n g e n d u r c h f ü h r e n
SummeProzeßkosten Prozeßmenge
Prozeß-kostensatz
SSSS
SSSS
SSSS
S / Bestellvorgang
S / Kundenauftrag
S / Produktänderung
MaterialeinzelkostenLohneinzelkostenProzeßkosten fürBestelldispostionenProzeßkosten fürKundenauftragsdispoProzeßkosten fürProduktänderungenSelbstkosten
Kostenträgerrechnung
7 x
1 x
3 x
Verrechnungslogik der Prozesskostenrechnung
150
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Ansätze des Prozessmanagements
1
32
4 5 6
1
2 + 3
4 5 6
1
3
2
4 5 6
1
32
4 56
1
32
4 5 6
2
1
3
4 5 6
Eliminieren: Überprüfung der Notwendigkeit zur Funktionserfüllung (Kundennutzen, Wertschaffung)Eliminieren von Medienbrüchen
Outsourcing: Überprüfung der internen Kosten und Vergleich mit Marktpreisen,Berücksichtigung von Kernkompetenzen
Integration: Zusammenlegung von Aktivitäten, Zuordnung aller Prozeßschritte auf eine Stelle
Parallelisieren: Erhöhung der Arbeitsteilung, Simultaneous Engineering, horizontale Koordination
Verlagerung:F rüherer Beginn von Aktivitäten, Verstärkung der Handlungsautonomie, Treffen vonEntscheidungen „vor Ort“, „keine „Einheitsregeln“
Beschleunigung: Bereitstellung von Arbeits-Mitteln zur effizienten Aufgabenerledigung, Verschmelzung von Warte- und Liegezeiten
76
151
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Fehlsteuerung durch die Zuschlagskalkulation
Her
stel
lkos
ten
Kostenträger
verrechneter Kostenverlauf
realer Kostenverlauf
Um
satz
A
B
C