POSTGRADUALE FERNSTUDIENGÄNGEMANAGEMENT & LAW
STUDIENBRIEF MM0210 BETRIEBSWIRTSCHAFT UND MANAGEMENT
STRATEGISCHES MANAGEMENT
AUTOREN PROF. DR. GORDON MÜLLER-SEITZPROF. DR. TIMO BRAUN
Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere
das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung und des Nach-
drucks, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Kein Teil des Wer-
kes darf außerhalb der im Urheberrecht geregelten Erlaubnisse in irgendeiner Form (Druck,
Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung der
Technischen Universität Kaiserslautern, Distance & International Studies Center, reprodu-
ziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder ver-
breitet werden.
Kaiserslautern 2016.
Inhaltsverzeichnis I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis I
Abbildungsverzeichnis IV
Glossar VII
Kurzinfo zu den Autoren XI
Literaturverzeichnis XIII
Lernziele XVIII
1 Einleitende Bemerkungen 1
Lernziele 6
2 Strategisches Management – eine erste Annäherung an
das facettenreiche Phänomen 7
2.1 Grundlegende Zugänge und Begriffsverständnisse 7
2.1.1 Definition und Abgrenzung gegenüber verwandten
Begriffen 7
2.1.2 Historische Entwicklung 9
2.1.3 Zu guter Letzt: Warum eigentlich der Versuch, eine
Definition vorzulegen? 10
2.2 Schulen der Strategie 12
2.2.1 Design School 13
2.2.2 Planning School 14
2.2.3 Positioning School 14
2.2.4 Entrepreneurial School 15
2.2.5 Cognitive School 16
2.2.6 Learning School 17
2.2.7 Political School 18
2.2.8 Cultural School 19
2.2.9 Environmental School 19
2.2.10Configurational School 20
Lernziele 21
3 Strategen – Wer ‚macht‘ eigentlich Strategie? 23
3.1 Individuen 23
3.2 Teams 26
II Inhaltsverzeichnis
Lernziele 31
4 Strategische Analyseoptionen 33
4.1 Organisationsinterne Analysen 33
4.1.1 Ressourcen 34
4.1.2 Wertschöpfungskette 38
4.1.3 Dynamische Fähigkeiten 39
4.1.4 Pfadkonzeptionen 42
4.1.4.1 Pfade und Pfadabhängigkeiten 42
4.1.4.2 Von der Pfadabhängigkeit zur Pfadkreation 45
4.1.4.3 Pfadkonstitution als vereinendes Konzept 45
4.1.4.4 Management von Pfaden? 49
4.2 Organisationsexterne Analysen 51
4.2.1 Strukturierung der externen Arena 52
4.2.2 Wettbewerbsstruktur und -kräfte 53
4.2.2.1 Generische Industriestrukturen und
organisationale Felder 53
4.2.2.2 Fünf Wettbewerbskräfte 55
4.2.3 Hypercompetition 59
4.2.4 Strategische Abhängigkeiten 60
4.2.5 Strategische Gruppen 61
4.2.5.1 Grundideen der strategischen Gruppenanalyse 61
4.2.5.2 Rote versus blaue Ozeane als Metapher 62
4.3 Kombination organisationsinterner und -externer
Analyseoptionen 65
Lernziele 69
5 Strategien aus unterschiedlichen Blickwinkeln 71
5.1 Strategien auf organisationaler Ebene 71
5.1.1 Vertikale Integration 71
5.1.2 Diversifikation bzw. horizontale Integration 74
5.1.2.1 Grundlegende Merkmale der Diversifikation bzw.
der horizontalen Integration 74
5.1.2.2. Corporate Parenting als Spezialform 76
5.1.2.3 Portfolio-Ansätze 77
5.1.3 Interorganisationale Beziehungen 80
5.1.3.1 Grundlegende Merkmale interorganisationaler
Beziehungen 80
5.1.3.2 Bandbreite an Erscheinungsformen 81
Inhaltsverzeichnis III
5.1.3.3 Managementpraktiken 84
5.1.3.4 Relationale Sichtweise 89
5.1.3.5 Grenzen der Netzwerkformation 93
5.1.4 Globalisierung 94
5.1.4.1 Annäherung an das Phänomen der Globalisierung 95
5.1.4.2 Konzernstrategien im Lichte der Globalisierung 98
5.1.4.2.1 Das Modell der Uppsala-Schule 98
5.1.4.2.2 Born Globals 100
5.1.4.2.3 Gegenüberstellung der Ansätze 102
5.2 Strategien auf Ebene der Geschäftseinheiten 103
5.2.1 Generische Strategien und weitere
Differenzierungsmöglichkeiten 103
5.2.1.1 Wettbewerbsstrategien nach Porter 103
5.2.1.2 Hybride Strategien 107
5.2.2 Innovationen 108
5.2.2.1 Grundlegende Aspekte des
Innovationsmanagements 108
5.2.2.2 Von der Closed zur Open Innovation 117
5.2.2.2.1 Closed Innovation 117
5.2.2.2.2 Open Innovation 117
Lernziele 123
6 Strategieimplementierung 125
6.1 Strukturen 125
6.1.1 Grundlegende Elemente und Begriffe 126
6.1.2 Gängige Ausprägungsformen 126
6.2 Organisationskultur 128
7 Schließende Bemerkungen 131
Musterlösungen zu den Übungsaufgaben 133
Stichwortverzeichnis 143
IV Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Modelle der Kubakrise 10
Abb. 2: An der Strategieverfolgung potenziell beteiligte Personen 23
Abb. 3: Der Upper-Echelons-Bezugsrahmen 29
Abb. 4: Empfehlungen zur Entwicklung intuitiver Fähigkeiten bei Managern
30
Abb. 5: Entscheidungsbaum zur Prüfung des VRIN-Kriterienkatalogs 37
Abb. 6: Wertschöpfungskette nach Porter 38
Abb. 7: Konstitutive Merkmale und potenzielle Indikatoren von Pfaden 46
Abb. 8: Illustrative Belege für potenzielle Pfade am Beispiel der
interorganisationalen Kooperation in der Halbleiterindustrie 48
Abb. 9: Kontinuum von Industriestrukturen 53
Abb. 10: Kategorien und Merkmalsausprägungen für eine
Wettbewerberanalyse 57
Abb. 11: Abstrakte Darstellung der Nutzenkurve bei Verfolgung der Blue-
Ocean-Strategie 63
Abb. 12: Mögliche Aktionsfelder bei der Neukreierung oder Umgestaltung
existierender Märkte bei Verfolgung der Blue-Ocean-Strategie 65
Abb. 13: Auseinandersetzung mit der Ist-Situation mit Blick auf die SWOT-
Analyse 66
Abb. 14: Potentielle Normstrategien bei der Verfolgung der SWOT-Analyse
66
Abb. 15: Potenzielle Normstrategien bei der Verfolgung der SWOT-Analyse
67
Abb. 16: Matrix der Boston Consulting Group 78
Abb. 17: Genese der Matrix der Boston Consulting Group 79
Abb. 18: Normstrategien der Matrix der Boston Consulting Group 79
Abb. 19: Allianzen und Netzwerke als Hybride im Kontinuum zwischen
Markt und Hierarchie 81
Abbildungsverzeichnis V
Abb. 20: Zentrale Merkmale unterschiedlicher Allianztypen (1/3) 82
Abb. 21: Zentrale Merkmale unterschiedlicher Allianztypen (2/3) 82
Abb. 22: Zentrale Merkmale unterschiedlicher Allianztypen (3/3) 83
Abb. 23: Praktiken hinsichtlich des Managements interorganisationaler
Beziehungen 86
Abb. 24: Systematische Planung von Geschäftsbeziehungen in China 88
Abb. 25: Firmen als eingebettete Akteure in Netzwerke 89
Abb. 26: Der Wandel des Toyota-Netzwerks im Zeitablauf 91
Abb. 27: Toyotas Wissensteilungsprozesse auf Netzwerkebene 91
Abb. 28: Entwicklung des Netzwerks zur Wissensteilung bei dem
Automobilhersteller Toyota 92
Abb. 29: Barrieren hinsichtlich der Neubildung von interorganisationalen
Netzwerken 94
Abb. 30: Vergleich der Uppsala-Schule und des Born-Global-Ansatzes zur
Internationalisierung 102
Abb. 31: Treiber der Kostenführerschaft 104
Abb. 32: Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte 105
Abb. 33: Industrieller Lebenszyklus und Annahme durch die Kunden 109
Abb. 34: Organisatorisch variabler Umgang entlang des Produktlebenszyklus
111
Abb. 35: Erfolg von Innovationen einführenden (‚Leader‘) und
nachfolgenden Unternehmen (‚Follower‘) in unterschiedlichen
Industrien im Vergleich 113
Abb. 36: S-Kurvenkonzept 114
Abb. 37: Technologische Herausforderungen in der Halbleiterindustrie vor
dem Hintergrund des S-Kurvenkonzepts 115
Abb. 38: Motive zur Nutzung von Patenten 116
Abb. 39: Vergleich von Closed- und Open-Innovation-Charakteristika 118
VI Abbildungsverzeichnis
Abb. 40: Trennung der Wissensentwicklung und Kommerzialisierung vom
Ort der Innovation 119
Abb. 41: Die Kernprozesse des Open-Innovation-Ansatzes 120
Glossar VII
Glossar1
Akquisition
Akquisition betrifft die Übernahme einer Unternehmung durch eine andere Unter-
nehmung mittels Anteilsübernahme. Daher wird alternativ auch von einer Über-
nahme gesprochen.
Ausgegliederte Aktivitäten
Ausgegliederte Aktivitäten (Outsourcing activities) sind Aktivitäten, die zuvor in-
tern durchgeführt wurden und an externe Lieferanten vergeben wurden.
Blue Oceans
Blue Oceans bezeichnen neue Märkte, in denen der Wettbewerb gering ist.
Boston-Consulting-Group(BCG)-Matrix
Boston-Consulting-Group(BCG)-Matrix nutzt Marktanteil und Marktwachstum als
Kriterien für die Attraktivität und Bilanz eines Geschäftsportfolios.
Disruptive Innovationen
Disruptive Innovationen schaffen ein deutliches Wachstum, indem sie neue Leis-
tungsrichtungen einschlagen, die, auch wenn sie zunächst schlechter als die Leis-
tungen von vorhandenen Technologien sind, das Potenzial haben, Marktführer zu
werden.
Diversifizierung
Diversifizierung erhöht die Reichweite von Produkten oder Märkten eines Unter-
nehmens.
Dynamische Fähigkeit
Dynamische Fähigkeit beschreibt das Potenzial eines Unternehmens, seine strate-
gischen Vorteile zu erneuern, um sich an die wechselnde Umgebung anzupassen.
Emergente Strategien
Emergente Strategien sind Strategien, die nicht formal geplant und gesteuert, son-
dern plötzlich auftauchen und dennoch realisiert werden.
1 Dem deutschen Sprachgebrauch folgend und wegen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Stu-
dienbrief in der Regel von „Kunde“, „Mitarbeiter“ etc. gesprochen. Selbstverständlich sind damit
auch „Kundinnen“, „Mitarbeiterinnen“ etc. gemeint
Glossar
…..
Kurzinfo zu den Autoren XI
Kurzinfo zu den Autoren
Prof. Dr. Gordon Müller-Seitz
Prof. Dr. Gordon Müller-Seitz ist Inhaber des Lehrstuhls für Strategie, Innovation
und Kooperation, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Technischen Univer-
sität Kaiserslautern, und mit der Freien Universität Berlin assoziiert. Seine inter-
und transdisziplinären Forschungsaktivitäten adressieren praxisrelevante Phäno-
mene auf theoretisch fundierter Basis. Hierdurch wird eine Verbindung von Theorie
und Praxis im Leibniz’schen Sinne angestrebt, die in beiden Sphären auf sehr posi-
tive Resonanz stößt. Hinsichtlich der Wissenschaft lassen sich über 100 Fachkon-
ferenzbeiträge und über 40 doppelt-blind begutachtete Publikationen als Indiz an-
führen sowie Transferpublikationen in Fachzeitschriften für die Organisationspra-
xis. Die Forschungsleistung und -sichtbarkeit wird durch Kooperationen mit re-
nommierten nationalen (z. B. Freie sowie Technische Universität Berlin, European
Center for Disease Control, European Food Safety Authority, Joint Research Coun-
cil, Medizinische Hochschule Hannover, Robert-Koch-Institut, RWTH Aachen,
Universität Hamburg) und internationalen Kooperationspartnern (z. B. Grenoble
École de Management, Hebrew University, London School of Economics, Univer-
sity of Wisconsin) untermauert. Zudem hat er fünf Lehrbücher verfasst (Themen:
wissenschaftliches Arbeiten, Netzwerkmanagement, Smart Cities / Städtemanage-
ment, Innovationsmanagement sowie Positive Leadership).
Die Themenschwerpunkte der Forschung von Professor Müller-Seitz sind wie folgt:
Risikomanagement / Umgang mit Unsicherheit,
Netzwerk- und Kooperationsmanagement,
Technologie- und Innovationsmanagement, insbesondere Open Innovation und
Geschäftsmodellinnnovationen,
Städtemanagement sowie
Industrie 4.0.
Zusätzliche Informationen finden Sie auf: https://sic.wiwi.uni-kl.de/sic/
Dr. Timo Braun
Dr. Timo Braun ist als Habilitand am Lehrstuhl für Strategie, Innovation und Ko-
operation, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität
Kaiserslautern beschäftigt und zudem als Forscher mit der Freien Universität Berlin
assoziiert. Er war darüber hinaus Gastforscher an der Columbia Business School in
XII Kurzinfo zu den Autoren
New York und der Tilburg University in den Niederlanden. Er hat publiziert zu
kooperativen Verhaltensweisen in Projekten und interorganisationalen Netzwerken
sowie zu organisationsübergreifenden Perspektiven auf Start-ups und Gründungs-
prozesse. Nach dem sehr erfolgreichen Abschluss seiner Doktorarbeit, die mit dem
Deutschen Studienpreis Projektmanagement 2013 ausgezeichnet wurde, war Dr.
Braun als Assistent der Konzerngeschäftsführung in einem marktführenden Unter-
nehmen der Pharmabranche tätig. Auch auf der Basis dieser Praxiserfahrung lehrt
Dr. Braun heute nicht nur an der TU Kaiserslautern, sondern auch bei angesehenen
Universitäten und Forschungseinrichtungen wie der ESCP Europe, dem Deutschen
Zentrum für Luft- und Raumfahrt oder der Steinbeis Hochschule, und ist weiterhin
beratend für Unternehmen tätig. Zusätzliche Informationen finden Sie auf:
https://sic.wiwi.uni-kl.de/sic/team/wissenschaftliche-mitarbeiter/dr-timo-braun/
Literaturverzeichnis XIII
Literaturverzeichnis
Allison, G. & Zelikow, P. (1999). Essence of Decision. Explaining the Cuban Mis-
sile Crisis. New York: Longman.
Anand, B. & Galetovic, A. (2004). How Market Smarts can Protect Property Rights.
Harvard Business Review, 82(12), S. 73-79.
Andler, N. (2011). Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting:
Kompendium der wichtigsten Techniken und Methoden. Erlangen: Pub-
lics.
Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal
of Management, 17(1), S. 99-120.
Birkinshaw, J., Bessant, J. & Delbridge, R. (2007). Finding, Forming and Perform-
ing. Creating Networks for Discontinuous Innovation. California Manage-
ment Review 49(3), S. 67-84.
Bresser, R. (2010). Strategische Managementtheorie. Stuttgart: Kohlhammer.
Burgelman, R. A. & Maidique, M. A. (1988). Strategic Management of Technology
and Innovation. Homewood.
Busarovs, A. (2013). Open Innovation: Current Trends and Future Perspectives.
Humanities and Social Sciences Latvia, 21(2), S. 103-119.
Chesbrough, H. (2003a). Open Innovation. The New Imperative for Creating and
Profiting From Technology. Boston.
Cohen, W. & Levinthal, D. (1990). Absorptive capacity: A new perspective on
learning and Innovation. . Administrative Science Quarterly, Bd. 35(1), S.
128-152.
Corsten, H., Gössinger, R., Schneider, W. & Müller-Seitz, G. (2016). Grundlagen
des Innovations- und Technologiemanagements. München: Vahlen.
D’Aveni, R. (1994). Hypercompetition. Managing the Dynamics of Strategic Ma-
neuvering. New York: Free Press.
David, P. (1985). Clio and the Economics of QWERTY. American Economic Re-
view, 75(2), S. 332-337.
Deans, G., Kroeger, F. & Zeisel, S. (2002). Winning the Merger Endgame: A Play-
book for Profiting From Industry Consolidation. McGraw Hill.
DiMaggio, P. & Powell, W. (1983). The iron cage revisited: Institutional isomor-
phism and collective rationality in organizational fields. American Socio-
logical Review, (48), S. 147-160.
Dobusch, L. & Müller-Seitz, G. (2012). Serial Singularities: Network Management
by Organizing Events. Schmalenbach Business Review, 64(3), S. 171-196.
XIV Literaturverzeichnis
Dyer, J. & Nobeoka, K. (2000). Creating and managing a high-performance
knowledge-sharing network: The Toyota case. Strategic Management
Journal, 21 (special issue), S. 345-367.
Dyer, J. & Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources
of interorganizational competitive advantage. Academy of Management
Review, 23(4), S. 660-679.
Fargel, Y., Müller-Seitz, G. & Lu, L. (2005). Netzwerke in China. Personal, 5, S.
10-12.
Garud, R. & Karnøe, P. (2001). Path Creation as a Process of Mindful Deviation.
In R. Garud & P. Karnøe (Hrsg.), Path Dependence and Creation (S. 1-38).
Gassmann, O. & Enkel, E. (2006). Open Innovation. Die Öffnung des Innovations-
prozesses erhöht das Innovationspotential. zfo, 75(3), S. 132-138.
Gebhardt, C. & Müller-Seitz, G. (2011). Phönix aus der Asche. Eine ereignisorien-
tierte Betrachtung des Siemens-Korruptionsskandals als Nexus zwischen
Organisation und Umwelt. (P. Conrad & J. Sydow, Hrsg.) Management
Forschung, 21, S. 41-90.
Geroski, P. (2000.). Models of technology diffusion. Research Policy, 29, S. 603-
625.
Giddens, A. (1984). The Constitution of Society: Outline of the Theory of Structu-
ration. Cambridge: Polity Press.
Grabher, G. (1993). The weakness of strong ties: The lock-in of regional develop-
ment in the Ruhr area. In G. Grabher (Hrsg.), The Embedded Firm (S. 255–
277). Routledge: London.
Grant, R. (2013). Contemporary Strategy Analysis. New York: Wiley.
Hambrick, D. & Mason, P. (1984). Upper echelons: The organization as a reflection
of its top managers. Academy of Management Review, 9(2), S. 193-106.
Hatch, N. & Dyer, J. (2004). Human capital and learning as a source of sustainable
competitive advantage. Strategic Management Journal, 25(12), S. 1155-
1178.
Janis, I. (1982). Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fias-
coes. Second Edition. New York: Houghton Mifflin.
Johnson, G., Whittington, R. & Scholes, K. (2011). Exploring Strategy, Text &
Cases. Essex: Pearson.
Kagermann, H., W., W. & Helbig, J. (2013). Umsetzungsempfehlungen für das Zu-
kunftsprojekt Industrie 4.0. Frankfurt am Main: acatech.
Katz, R. A. (1982). Investigating the Not Invented Here (NIH) Syndrome: A Look
at the Performance, Tenure and Communication Patterns of 50 R&D Pro-
ject Groups. R&D Management, 12(1), S. 7-19.
Literaturverzeichnis XV
Kim, W. & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy: How to Create Uncon-
tested Market Space and Make Competition. Kew: Royal Botanic Gardens.
Kozica, A., Gebhardt, C., Müller-Seitz, G. & Kaiser, S. (2015). Organizational
Identity and Paradox: An Analysis of the ‘Stable State of Instability’ of
Wikipedia’s Identity. Journal of Management Inquiry, 24(2), S. 186-203.
Kuhn, T. S. (2001). Die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen. Frankfurt am
Main.
Kutschker, M. & Schmid. (2010). Internationales Management. Oldenbourg: Mün-
chen.
Leonard-Barton, D. (1992). Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in
Managing New Product Development. Strategic Management Journal, 13,
S. 111-125.
Lindblom, C. (1959). The Science of “Muddling Through”. Public Administration
Review, 19(2), S. 79-88.
Lindemann, U., Reichwald, R. & Zäh, M. F. (2006). Individualisierte Produkte –
Komplexität beherrschen in Entwicklung und Konstruktion. Berlin.
Michl, T., Welpe, I., Spörrle, M. & Picot, A. (2010). Der Einfluss affektiver Zu-
stände auf den strategischen Entscheidungsfindungsprozess. Manage-
mentforschung, 20/2010, S. 79-112.
Mintzberg, H. (1973). The Nature of managerial Work. New York: Harper & Row.
Mintzberg, H. & Lampel, J. (2009). Strategy Safari. Your Complete Guide Through
the Wilds of Strategic Management. Harlow: Prentice Hall.
Mintzberg, H. & McHugh, A. (1985). Strategy formation in an adhocracy. Admin-
istrative Science Quarterly, 30, S. 160-197.
Moore, G. E. (1965). Cramming more components onto integrated circuits. Electro-
nics, 38, S. 17-114.
Müller-Seitz, G. (2008a). Positive Emotionalität in Organisationen – Identifikation
realtypischer Erscheinungsformen und Gestaltungsoptionen aus Sicht des
Humanressourcen-Managements. Wiesbaden: Gabler.
Müller-Seitz, G. (2008b). Von der Closed zur Open Innovation – und zurück? These
im Rahmen des Rigorosums. Ingolstadt: Wirtschaftswissenschaftliche Fa-
kultät Ingolstadt der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.
Müller-Seitz, G. (2012). Leadership in Interorganizational Networks: A Literature
Review and Suggestions for Future Research. International Journal of Ma-
nagement Reviews, 14, S. 428-443.
Müller-Seitz, G. (2015). Strategische Führung in Industrial Service Networks: Leit-
gedanken zu Chancen und Grenzen aus Sicht von KMU. zfbf, 69(15), S.
17-34.
XVI Literaturverzeichnis
Müller-Seitz, G. & Braun, T. (2013). Wissenschaftliche Abschlussarbeiten in der
Betriebswirtschaftslehre erfolgreich abfassen. Pearson.
Müller-Seitz, G. & Güttel, W. (2014). Towards a choreography of congregating –
A practice-based perspective on organizational absorptive capacity in a
semiconductor industry consortium. Management Learning, 45, S. 477-
497.
Müller-Seitz, G. & Sydow, J. (2011). Terminating Institutionalized Termination –
Why SEMATECH Became More Than a Temporary System. Advances in
Strategic Management, 28, S. 147-186.
Müller-Seitz, G. & Sydow, J. (2012). Manoeuvring between Networks to Lead – A
Longitudinal Case Study in the Semiconductor Industry. Long Range
Planning, 45, S. 105-135.
Pfisterer, J. & Schlesinger, A. (2005). Verbesserung von Lieferantenbeziehungen
in der Automobilindustrie mittels TVM. In E. Fröhlich-Glantschnig
(Hrsg.), Marketing im Perspektivenwechsel (S. 91-108). Berlin und Hei-
delberg.
Picot, A., Reichwald, R. & Wigand, R. (2003). Die Grenzenlose Unternehmung.
Information, Organisation und Management. Wiesbaden.
Porter, M. (1990). Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaup-
ten. 4. Aufl. Frankfurt am Main: Campus.
Porter, M. (1991). Nationale Wettbewerbsvorteile. Erfolgreich konkurrieren auf
dem Weltmarkt. München: Droemer Knaur.
Porter, M. (2005). Wettbewerbsstrategie. 8. Aufl. Frankfurt am Main: Campus.
Porter, M. E. (1989). Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und be-
haupten. Frankfurt am Main.
Powell, W. W. (1990). Neither Market Nor Hierarchy: Network Forms of Organi-
zation. Research in Organizational Behavior, 12, S. 295-336.
Rennie, M. (1993). Global competitiveness: born global. McKinsey Quarterly, 4,
S. 45-52.
Ringlstetter, M. J. (1997). Organisation von Unternehmen und Unternehmensver-
bindungen. Einführung in die Gestaltung der Organisationsstruktur. Mün-
chen: Oldenbourg.
Ringlstetter, M. & zu Knyphausen-Aufseß, D. (1992).). Ansatzpunkte zur Beschrei-
bung und Veränderung der Wettbewerbsstrukturen. Zeitschrift für Pla-
nung, 3, S. 125-144.
Rothaermel, F. (2013). Strategic Management: Concepts and Cases. New York:
McGraw-Hill.
Literaturverzeichnis XVII
Sadler-Smith, E. & Shefy, E. (2004). The intuitive executive: Understanding and
applying ‘gut feel’ in decision-making. Academy of Management Execu-
tive, 18(4), S. 76-91.
Schein, E. H. (2004). Organizational Culture and Leadership. San Francisco:
Jossey-Bass.
Schreyögg, G. & Kliesch-Eberl, M. (2007). How Dynamic Can Organizational Ca-
pabilities Be? Towards a Dual-Process Model of Capability Dynamization.
Strategic Management Journal, 28, S. 913-933.
Staber, U. & Sydow, J. (2002). Organizational Adaptive Capacity: A Structuration
Perspective. Journal of Management Inquiry, 11, S. 408-424.
Sydow, J. (1992). Strategische Netzwerke, Evolution und Organisation. Wiesba-
den.
Sydow, J. & Duschek, S. (2011). Management Interorganisationaler Beziehungen:
Netzwerke, Cluster, Allianzen. Stuttgart: Kohlhammer.
Sydow, J. & Müller-Seitz, G. (2011). “Don’t Change Something Until It’s Broken”
– Stretching as an Uncertainty Practice in the Semiconductor Industry. San
Antonio, U.S.A.: Best Paper Proceedings, Academy of Management Meet-
ing.
Sydow, J., Schreyögg, G. & Koch, J. (2009). Organizational Path Dependence:
Opening the Black Box. Academy of Management Review, 34(4), S. 689-
709.
Sydow, J., Schüßler, E. & Müller-Seitz, G. (2016). Managing Interorganizational
Relations – Debates and Cases. Palgrace/Macmillan Publishers.
Sydow, J., Windeler, A., Müller-Seitz, G. & Lange, K. (2012). Path Constitution
Analysis – A Methodology for Understanding Path Dependence and Path
Creation in the Semiconductor Manufacturing Tool Industry. Business Re-
search, 5(29), S. 155-176.
Whittington, R., Cailluet, L. & Yakis-Douglas, B. (2011). Opening Strategy: Evo-
lution of a Precarious Profession. British Journal of Management, 22(3),
S. 531-544.
Windeler, A. (2003). Kreation technologischer Pfade: ein strukturationstheoreti-
scher Analyseansatz. In G. Schreyögg, & J. Sydow (Hrsg.), Strategische
Prozesse und Pfade (S. 295-328). Wiesbaden: Gabler.
XVIII Lernziele
Lernziele
Nach der Lektüre des folgenden Kapitels ‚Einleitende Bemerkungen‘ sollten Sie in
der Lage sein, …
die Bedeutung sowie die Reichweite des strategischen Managements einzu-
schätzen,
illustrative Belege für aktuelle Entwicklungen des strategischen Managements
liefern zu können sowie
eine erste Definition von strategischem Management darlegen zu können.
Kapitel 1: Einleitende Bemerkungen 1
1 Einleitende Bemerkungen
Zielsetzung dieses Kapitels ist es, Sie mit dem Phänomen des strategischen Mana-
gements näher vertraut zu Machen. Hierfür sollen vor allem Einstiegsbeispiele die-
nen, die Sie mit dem facettenreichen Phänomen in Kontakt bringen.
Als Erstes soll eine Reihe von Zitaten in Anschlag gebracht werden, um über stra-
tegisches Management zu reflektieren. Im Anschluss an klassische Zitate werden
sodann Zitate jüngeren Ursprungs vorgestellt.
„Thus, what is of supreme importance
in war is to attack the enemy’s strategy.“
Sun Tzu
Dieses Zitat geht auf einen der ersten Gelehrten zurück, die sich mit Strategie aus-
einandergesetzt haben. Der Chinese Sun Tzu verfasste ein konzises Traktat mit dem
Namen ‚On the Art of War‘, also über die Kunst des Krieges bzw. die Art und
Weise, Krieg zu führen. Zwar fokussierte die Schrift auf Kriegsführung im engeren
Sinne, jedoch lassen sich bis heute Manager von den entsprechenden Leitsätzen
inspirieren. Mit Blick auf das angeführte Zitat lässt sich etwa festhalten, dass es
nicht darum geht, notwendigerweise das beste Produkt anzubieten. Vielmehr sind
Organisationen dazu angehalten, die Strategien anderer Organisationen zu verei-
teln, indem sie Gegenstrategien entwerfen, die die Ziele der anderen Organisationen
konterkarieren.
Dieser Zugang mag zunächst überraschen. Allerdings werden Teile der nachfolgen-
den Zitate den militärischen Charakter von Strategieführung weiter unterstreichen
und bis in die heutige Zeit hinein lassen sich Aspekte der Strategieführung auch
sprachlich in Organisationen wiederfinden. Denken Sie etwa an Strategie an sich,
Taktik oder operativ, Führung oder Leitungsspanne und Hierarchie. Überdies
stammt das Wort Strategie selbst aus dem Griechischen und bedeutet Armee (stra-
tos) und Führer (agos), weshalb es ursprünglich auch als Kunst und Wissenschaft
ausgelegt wurde.
Außerdem sei auf die teilweise immer noch vorzufindende enge Verbindung von
Strategie und Kriegsführung verwiesen – sowohl sprachlich als auch inhaltlich. So
existiert etwa in Frankreich die École de Guerre Économique, in der auch Klassiker
der Kriegsführung gelesen werden, um Unternehmen beispielsweise gegenüber
Wirtschaftsspionage zu wappnen bzw. selbst darin zu befähigen.
„Never interrupt your enemy
when he is making a mistake.“
Napoleon Bonaparte
2 Kapitel 1: Einleitende Bemerkungen
Das Zitat von Napoleon wiederum verdeutlicht, dass es teilweise zielführend sein
kann, die eigenen Ambitionen zu verbergen. Setzt ein Unternehmen beispielsweise
auf eine vermeintlich ‚falsche‘ Strategie, gilt es dies zu beobachten und nicht, diese
sofort zu imitieren. Zu denken wäre hier u. a. an eine Technologieoption, die höchst
riskant scheint, etwa aus Sicht von Automobilherstellern potenzielle neue Konkur-
renten wie Google oder Apple zu ignorieren.
Alternativ ließe sich auch die so genannte Energiewende der Bundesregierung an-
führen. Viele europäische Staaten sind in diesem Fall der Ansicht, dass die Bundes-
regierung die falsche Strategie verfolgt und begründen dies u. a. süffisant mit dem
Verweis, dass nunmehr Atomstrom aus Tschechien oder Frankreich importiert wer-
den würde und weiterhin werden wird. Dies macht Deutschland – aus Sicht des
strategischen Managements – in einem pessimistischen Szenario durchweg angreif-
bar, da hierzulande die Industrie noch eine große Rolle spielt und so eine (noch
größere) Rohstoffabhängigkeit bestünde. Befürworter der Energiewende wiederum
würden nunmehr entgegenhalten, dass es die Bundesregierung – und damit auch
die in neue Energien und Technologien investierenden Unternehmen – perspekti-
visch in die Lage versetzt, weltweit eine führende Rolle auszuüben, wie es (noch)
der Fall in der Automobilindustrie ist.
Bereits an diesem Beispiel sehen Sie auch, wie ambivalent Strategien ausgelegt
werden können. Insofern verwundern hitzige Diskussionen und ‚Presseschlachten‘
kaum, wenn es darum geht, welche Strategie ein Unternehmen zu verfolgen habe,
wie es sich alltäglich in der mit wirtschaftlichen Fragestellungen befassten Presse
entnehmen lässt.
„In preparing for battle
I have always found that plans are useless,
but planning is indispensable.“
Dwight D. Eisenhower
Dieses Zitat ist erneut aus dem Bereich der Kriegsführung und verdeutlicht einen
äußerst aktuellen Aspekt: Wenngleich Unternehmen Strategien zu planen haben
und dies auch grundsätzlich begrüßenswert ist, so ist der Plan oder die Strategie als
solche oftmals weniger von Belang. Vielmehr ist es entscheidend, flexibel auf un-
vorhergesehene Ereignisse reagieren zu können. Es bedarf also, Eisenhower fol-
gend, einer Orientierung durch einen Plan oder eine Strategie. Allerdings darf diese
nicht als unumstößlich betrachtet werden. Es handelt sich eher um ein sich ständig
neu auszulegendes Grundgerüst.
Dieser Aspekt wird auch von einem Teil der aktuellen Managementforschung auf-
gegriffen. Die so genannte Strategy-as-Practice-Forschungsrichtung thematisiert
nämlich das Zustandekommen von Strategie und nicht die Strategie als solche. Es
geht also weniger darum, eine Aussage über die Richtigkeit einer Strategie zu tref-
fen, beispielsweise ob ein Unternehmen in diesen oder jenen Markt eintreten solle.
Kapitel 1: Einleitende Bemerkungen 3
Vielmehr steht im Mittelpunkt der Betrachtung, wie Unternehmen tatsächlich Stra-
tegien entwerfen, welche Personen daran beteiligt sind, welche mikropolitischen
‚Spiele‘ sie nutzen, um ihre Ambitionen zum Erfolg zu führen oder wie auf Work-
shops und Meetings Strategien diskutiert und sodann verabschiedet werden.
„The biggest risk is not taking any risk … In a world that’s changing really
quickly, the only strategy that is guaranteed to fail is not taking risks.“
Mark Zuckerberg
Schließlich sei noch dieses Zitat von Mark Zuckerberg, dem Gründer von Facebook
angeführt. Es führt vor Augen, dass die Verfolgung von Strategien stets mit Un-
wägbarkeiten verbunden ist. Natürlich existieren Märkte, die tendenziell weniger
Volatilität aufweisen als andere. Allerdings sind externe Schocks bei keiner Bran-
che auszuschließen.
Zur Illustration sei erneut auf die Energiebranche verwiesen. Großkonzerne wie
E.ON, RWE oder EnBW galten lange Zeit als sichere finanzielle Anlagen für Ak-
tienanleger, da die Branche in Deutschland einem Oligopol gleichkam, also einem
Markt, in dem wenige Anbieter den Markt dominieren und der weitestgehend ge-
sättigt und träge war. Die zuvor angeführte Energiewende änderte dies jedoch
schlagartig und mündete in einem plötzlichen Kursverfall und damit einhergehen-
den Problemen – nicht zuletzt Imageproblemen – dieser Konzerne.
„Google was founded to get information to everybody.
A by-product of that strategy is that we invented an advertising
business which has provided great economics that allows us to build
the servers, hire the employees, create value.“
Eric Schmidt
Dieses aktuelle(re) Zitat von dem bis August 2015 als Vorstandsvorsitzender von
Google (neuerdings Alphabet) tätigen Eric Schmidt verdeutlicht erneut den
emergenten, also zufällig auftauchenden Charakter von Strategieentwicklungspro-
zessen bzw. bei der Verfolgung von Strategien. So war es zwar originär die Idee
und damit auch Strategie, Google an der Informationsverteilung für jedermann in
Form der gemeinhin bekannten Suchmaschine auszurichten. Es hat sich jedoch ge-
zeigt, dass das zugrunde liegende Geschäftsmodell sich zunehmend ausbreitete und
es nicht mehr nur darum ging, in Konkurrenz zu Yahoo und anderen Anbietern eine
möglichst optimale Suchmaschine zu entwickeln.
Google bzw. Alphabet ist zudem aus einem anderen Grund interessant, für den es
zu sensibilisieren gilt. Das Gros der Ansätze zum strategischen Management geht
von relativ stabilen Branchen und vor allem Branchengrenzen aus. In diesem Geiste
sind diverse Studien und Strategien und Handlungsempfehlungen ins Leben geru-
fen worden.
4 Kapitel 1: Einleitende Bemerkungen
Führt man sich jedoch die unterschiedlichen Betätigungsfelder von Google bzw.
Alphabet vor Augen, so wird schnell klar, dass Branchengrenzen verschwimmen.
Als ein Beispiel sei die Akquisition von YouTube genannt. In diesem Fall bot
Google nicht mehr nur eine Suchmaschinenfunktion an, sondern stellte auch als
Intermediär Videos bereit.
Nun ließe sich einwenden, dass es sich dabei ja weiterhin um ein IT-basiertes Ge-
schäftsmodell handelt. Ruft man sich jedoch die Aktivitäten, wie etwa das Google-
Auto, ins Gedächtnis, so wird schnell klar, dass es sich nicht mehr ausschließlich
um IT-basierte Dienstleistungen handelt, sondern zunehmend auch um eine die
Branchengrenzen verwischende Ambition, neue Märkte und Produkte – nicht nur
Dienstleistungen – zu erobern.
Schließlich sei noch auf die so genannte Exzellenz-Initiative verwiesen. Ausgeru-
fen durch die Bundesregierung bewarben sich Universitäten in ganz Deutschland,
um sich als Exzellenzuniversität in Forschung oder Lehre im deutschsprachigen
Raum positionieren zu können. Dies bot nicht nur einen Reputationsgewinn, son-
dern auch finanzielle Unterstützung und so bemühten sich faktisch alle Universitä-
ten, sich günstig in einem oder mehreren dieser beiden Wettbewerbe positionieren
zu können. Beispielsweise erhielt die Freie Universität Berlin eine Förderung als
eine exzellente Forschungsuniversität, die Technische Universität Kaiserslautern
kann sich nunmehr der Lehrexzellenz rühmen.
Dieser Wettbewerb begünstigte jedoch nicht nur im engeren Sinne diejenigen Uni-
versitäten, die fortan den Exzellenzstatus erhielten. Es lässt sich vielmehr deutsch-
landweit beobachten, dass die Universitäten zunehmend ihre Profile überarbeitet
haben, um sich im Wettbewerb gegenüber anderen Universitäten – und zunehmend
auch Fachhochschulen – positionieren zu können. Denn auch Fachhochschulen
werden teilweise zunehmend als Konkurrenz betrachtet und verfügen oftmals durch
Kooperationsvereinbarungen mit anderen Universitäten über ein Promotionsrecht.
Was lässt sich nun aus den angeführten Beispielen in der Summe lernen? Was ist
eine Strategie? Als Zwischenfazit wollen wir zu diesem Zeitpunkt festhalten, dass
Strategie die folgenden Eigenschaften aufweist: Es handelt sich bei einer Strategie
vor allem um …
eine langfristige Perspektive,
die Formulierung zukünftig angestrebter Zustände,
die Definition der relevanten Unternehmensumwelt,
das Verhältnis von Organisation zu Umwelt,
die Beschreibung dessen, was das betreffende Unternehmen anzubieten hat,
das Selbstverständnis einer Organisation sowie
Kapitel 1: Einleitende Bemerkungen 5
die Schilderung der Wettbewerbspositionierung und Strategieverfolgung.
Übungsaufgabe 1:
Was sind die zentralen strategischen Stoßrichtungen Ihrer Organisation? Gibt es
hier unterschiedliche Auslegungen dieser Strategien oder konfligierende Interes-
sen (z. B. je nach Teileinheit)?
Übungsaufgabe 2:
Wie würden Sie den Kontext beschreiben, in dem Ihre Organisation agiert? Sind
die Branchengrenzen klar definiert oder verschwimmen die Grenzen ebenso wie
im Fall der Automobilindustrie durch die Digitalisierung zunehmend?
Übungsaufgaben
6 Lernziele
Lernziele
Nach der Lektüre des folgenden Kapitels ‚Strategisches Management – eine erste
Annäherung an das facettenreiche Phänomen‘ sollten Sie in der Lage sein …
eine reflektierte Definition von strategischem Management darlegen können,
die 10 Schulen nach Mintzberg vorstellen können sowie
die unterschiedlichen Schulen einander gegenüberstellen können,
insbesondere hinsichtlich der Unterscheidung in deskriptive und präskriptive
Ansätze.
Kapitel 2: Strategisches Management – eine erste Annäherung an das facettenreiche Phänomen 7
2 Strategisches Management – eine erste
Annäherung an das facettenreiche Phänomen
Im Folgenden soll nun an die eingangs angeführten Zitate und Beispiele sowie die
resultierende vorläufige Definition angeknüpft werden. Hierfür werden zunächst
konkrete Definitionen erarbeitet, wie strategisches Management durch einzelne Au-
toren und Strömungen aufgefasst wird (Kapitel 2.1). Darauf aufbauend erfolgt eine
Darlegung der so genannten 10 Schulen des strategischen Managements, wie sie in
einem breit rezipierten Lehrbuch dargelegt wurden (Kapitel 2.2).
2.1 Grundlegende Zugänge und Begriffsverständnisse
2.1.1 Definition und Abgrenzung gegenüber verwandten Begriffen
Ein zentrales Anliegen des strategischen Managements ist es, der betreffenden Or-
ganisation eine Orientierung zu bieten. Hierfür bedarf es oftmals der Ausformulie-
rung der eigenen Strategie. Häufig manifestiert sich die Strategie auch in einem mit
der Strategie weitestgehend identischen oder aber zumindest ähnlich gelagerten
Slogan.
Dies wird die Leserin oder den Leser nicht sehr verwundern. Pointierter formuliert
stellen Sie sich sogar vielleicht gerade die Frage, warum es dieser scheinbar offen-
sichtlichen Bemerkung einer Ausformulierung der eigenen Unternehmensstrategie
bedarf. Nun, warum ist dies der Fall? Schließlich kennt doch jeder die eigene Un-
ternehmensstrategie nur allzu gut, arbeitet sie oder er doch in dem betreffenden Un-
ternehmen. Doch machen wir einmal den Test: Kennen Sie die tatsächlich (ausfor-
mulierte) Strategie Ihrer Organisation? Kennen Sie die Vision und Mission Ihrer
Organisation?
Ohne jemandem zu nahe treten zu wollen: Die Autoren haben die Erfahrung in ihren
Kursen mit unterschiedlichen Zielgruppen (klassische Studierende, nebenberuflich
Studierende oder Executive Classes) gemacht, dass die meisten die eigene Unter-
nehmensstrategie nicht kennen; und dies gilt auch für die eigene Vision und Mis-
sion des Unternehmens.
Um ein positives Beispiel anzuführen, bei dem das Gros der Mitarbeiter die Strate-
gie, Ziele, Vision und Mission meist parat hat: ALDI Süd. In diesem Fall haben die
Mitarbeiter in der Regel ein kleines Faltblatt bei sich, welches die Essenz von ALDI
Süd in ausformulierter Form dokumentiert und die Leitgedanken des Unternehmens
in Form von Vision, Mission und gemeinsamen Werten wiedergibt.
Kommen wir nunmehr zu den zentralen, hier bereits en passant fallen gelassenen
Begriffen, die gemeinhin geläufig sind, jedoch selten konkret definiert werden –
Mission, Werte, Vision und Strategie:
Orientierung
Zentrale Begriffe
8 Kapitel 2: Strategisches Management – eine erste Annäherung an das facettenreiche Phänomen
Mission: Hierunter wird grundsätzlich das Selbstverständnis verstanden, wa-
rum die Organisation eigentlich existiert. Ein recht martialisches Beispiel sei
hier zur Verdeutlichung angeführt: Nike hatte ehemals den Slogan und damit
einhergehend die Vision „To crush competitors“. Hier spiegelt sich auch die
eingangs vorgetragene sprachliche und inhaltliche Herkunft mit Blick auf
Kriegsführung wider.
Werte: Als Werte einer Organisation werden zumeist die Grundannahmen in
Verbindung gebracht, die die Organisationsmitglieder teilen. Dies manifestiert
sich insbesondere auch im Verhalten der Organisationsmitglieder und kann von
Organisation zu Organisation drastisch variieren. Zu denken wäre hier etwa an
die unterschiedlichen Werte und Verhaltensweisen von Mitgliedern der Bun-
deswehr, der katholischen Kirche, der Partei Die Linke, von BMW oder einer
Mafiaorganisation.
Vision: Visionen zeichnen sich in der Regel dadurch aus, dass sie gewünschte
künftige Zustände wiedergeben. Üblicherweise sind Visionen auch transzen-
dent und schwer oder gar nicht zu erreichen. Die Vision von Wikimedia, der
Betreiberorganisation von Wikipedia, Wikiquote, Wikibooks etc., ist es bei-
spielsweise, Wissen unter allen Menschen frei teilen zu können.2 Dies steht in
Abgrenzung zur eigenen Mission, die konkreter ist und darauf abzielt, Wissen-
sinhalte in unterschiedlichen Online- und Offline-Formaten unter einer freien
Lizenz zu vermitteln.3
Strategie: Eine Strategie legt dar, wie eine Organisation im Wettbewerb reüs-
sieren soll. Dafür werden zumeist Ziele definiert, der Tätigkeitsbereich abge-
steckt und Wettbewerbsvorteile erörtert.
Vor allem der Begriff der Strategie selbst wird unterschiedlich ausgelegt. Es lässt
sich jedoch festhalten, dass es sich nicht um ein einzelnes Instrument/Tool handelt
(z. B. die Balanced Scorecard), das ausschließlich auf eine Tätigkeit (z. B. die Per-
sonalentwicklungsstrategie) oder Abteilung bzw. Organisationseinheit abzielt
(z. B. die Strategie des Controllings), etwa die strategische Personalentwicklung.
Unter Strategie wird vielmehr üblicherweise die Ausrichtung der gesamten Orga-
nisation zur Verfolgung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile begriffen. Daher spie-
gelt die Strategie auch in Anlehnung an Johnson et al. (2011, S. 3-7) Rothaermel
(2013, S. 5-9) zufolge folgende Aspekte wider:
grundlegende Annahmen des Managements, wie Wettbewerbsvorteile erzielt
werden können;
2 Vgl. https://wikimediafoundation.org/wiki/Vision (letzter Zugriff am 17.03.2016). 3 Vgl. https://wikimediafoundation.org/wiki/Mission_statement (letzter Zugriff am 17.03.2016).
Begriff der Strategie
Kapitel 2: Strategisches Management – eine erste Annäherung an das facettenreiche Phänomen 9
Ausarbeitung der Alleinstellungsmerkmale einer Organisation, um sich im
Wettbewerb positionieren zu können;
die Formulierung des Wertbeitrags bei gleichzeitiger Berücksichtigung der da-
bei entstehenden Kosten;
Formulierung, was es zu verfolgen gilt – und ebenso wichtig: was es nicht zu
verfolgen gilt;
Aktivitäten, die dazu dienen, die Strategie erfolgreich zu realisieren;
eine langfristige Perspektive, durch die auch sichergestellt wird, dass eingegan-
gene Verpflichtungen eingehalten werden bzw. kurzfristige Hindernisse nicht
unmittelbar zu einer Umkehr oder Verwerfung der Strategie führen.
2.1.2 Historische Entwicklung
Wie bereits angedeutet, wird der Begriff strategisches Management heutzutage
nicht einheitlich ausgelegt. Wenngleich in Ansätzen ein Konsens hinsichtlich der
zuvor angeführten Aspekte festzuhalten ist, so lässt sich dies jedoch keineswegs
verallgemeinern – weder für die Wissenschaft noch für die Praxis.
Diese Beobachtung lässt sich auch dadurch untermauern, dass die Auslegung des-
sen, was strategisches Management sein soll, auch im Zeitablauf einem Wandel
unterlag bzw. weiterhin unterliegen dürfte. So entsprang das heutige strategische
Management betriebswirtschaftlicher Provenienz wohl Ansätzen der Budgetierung
und später langfristigen Planungsansätzen der 1950er bzw. 1960er Jahre. In den
1970er und 1980er Jahren erfolgte sodann eine Konzentration auf strategische Pla-
nung als Kern des strategischen Managements, bevor die 1990er Jahre vor allem
durch Fragestellungen der Strategieimplementierung und -umsetzung geprägt wa-
ren.
Das strategische Managementverständnis, wie es hier vorgestellt wurde, ist erst um
die Jahrtausendwende eingeführt worden. Es handelt sich dabei jedoch keineswegs
um ein einheitliches Strategieverständnis, wie es bereits angedeutet wurde. Den-
noch hat sich das strategische Management weiterentwickelt und wird sich aller
Voraussicht nach auch weiter ausdifferenzieren. Wie noch näher zu erörtern sein
wird, erstreckt sich die Themenpalette des strategischen Managements von Frage-
stellungen, wie einzelne Personen sich verhalten (z. B. Unternehmensberater in Pit-
chings), über einzelne organisationale Strategien (z. B. die Konzentration auf eine
Kostenführerschaft) bis hin zu Fragen der interorganisationalen Kooperation und
Koordination in Netzwerken (z. B. Forschungseinrichtungen in der so genannten
Science Alliance in Kaiserslautern oder dem global agierenden SEMATECH-
Netzwerk in der Halbleiterindustrie).
Begriff des
strategischen
Managements
10 Kapitel 2: Strategisches Management – eine erste Annäherung an das facettenreiche Phänomen
2.1.3 Zu guter Letzt: Warum eigentlich der Versuch, eine Definition vor-
zulegen?
Bevor wir zu den unterschiedlichen Auslegungen und auch Definitionen von Stra-
tegie bzw. strategischem Management mit Blick auf die 10 Schulen (Kapitel 2.2)
kommen, soll noch kurz darauf eingegangen werden, weshalb Definitionen von
strategischem Management überhaupt relevant sind.
Es ließe sich ja entgegenhalten, dass es sich hierbei nur um ‚graue Theorie‘ handelt,
Definitionen mithin wertlos seien und keinerlei Praxisrelevanz besäßen. Dem soll
jedoch entgegenhalten werden, dass Definitionen durchaus eine Rolle spielen; –
nicht zuletzt dahingehend, wie Strategien definiert und verfolgt werden.
Hierfür soll erneut ein Beispiel den Grundgedanken verdeutlichen. Allison und
Zelikow (1999) veranschaulichen auf drastische Weise, wie die so genannte Ku-
bakrise je nach theoretisch-konzeptioneller Perspektive zu unterschiedlichen Inter-
pretationen und letztlich auch Strategien führt. Während der 13 Tage der Kubakrise
stand die Welt im Oktober 1962 unmittelbar vor einem dritten Weltkrieg, der den
meisten Zeitzeugen und Historikern zufolge wohl in einer nuklearen Atomschlacht
hätte münden können, an der die Menschheit möglicherweise ausgelöscht worden
wäre. In Anlehnung an die Autoren ließe sich die Krise nunmehr auf drei unter-
schiedliche Arten auslegen:
Abb. 1: Modelle der Kubakrise; Quelle: Allison/Zelikow (1992).
Modell I: In diesem Fall wird die Ausübung von Regierungsgewalt zentral beim
Präsidenten verortet. Bei der US-Administration wäre dies also John F. Ken-
nedy.
Aus Sicht des strategischen Managements müsste also auf personalpsychologi-
sche Aspekte abgestellt werden, um sich in Kennedy als Gegner aus sowjeti-
scher Sicht hineinversetzen und bestmöglich dessen Strategien konterkarieren
zu können. Eine Analyse der Biografie Kennedys, seiner Wesenszüge, vergan-
gener Entscheidungen und Karrierestationen würde daher im Mittelpunkt ste-
hen, um sein Verhalten bestmöglich auslegen zu können.
Modelle der
Kubakrise
Kapitel 2: Strategisches Management – eine erste Annäherung an das facettenreiche Phänomen 11
Modell II: Das zweite Modell betrachtet die Entscheidungsfindung eher aus
Sicht des Teams von John F. Kennedy.
Sie stellt also nicht nur auf Individuen, sondern vielmehr auf die zentralen Ak-
teure im Rahmen der 13 Tage ab. Im Unterschied zu der rein individualpsycho-
logischen Perspektive werden hier also unterschiedliche Einflüsse und Perso-
nen konzediert.
Vor diesem Hintergrund wäre es also aus Sicht der Sowjetführung ratsam ge-
wesen, die zentralen Personen zu analysieren und die Machtverhältnisse im
Team zu interpretieren, um so vermeintlich besser antizipieren zu können, wie
die Kennedy-Administration auf Aktivitäten der Sowjetregierung reagiert bzw.
welche eigenen Manöver die US-Regierung in Anschlag bringt.
Modell III: Die hier vorgetragene Perspektive berücksichtigt den institutionel-
len Einfluss. Es geht also darum, zu verstehen, wie die Akteure zu ihren Ent-
scheidungen kommen bzw. welchen Sozialisationseinflüssen und mikropoliti-
schen Konstellationen und Druck sie ausgesetzt sind.
So wird der Einfluss des Militärs bzw. Verteidigungsministers unterschiedlich
zum Einfluss des Außenministers ausgelegt. Des Weiteren gilt es zwischen
Fachkarrieren (z. B. innerhalb des Militärs) und politischen Karrieren (z. B.
durch parteipolitischen Aufstieg) zu berücksichtigen, was zu jeweils anders ge-
lagerten sozial konstruierten Interpretationen führt.
Würde also diesem Modell gefolgt, wäre es aus Sicht der Sowjetregierung rat-
sam gewesen, das Wesen der politischen Entscheidungsfindung in den USA im
Zeitablauf zu betrachten. So wäre es möglich, die ‚politische Eingebettetheit‘
der Kennedy-Administration angemessener zu verstehen und so die Rahmen-
bedingungen in den Fokus zu rücken, um Entscheidungsfindungsprozesse bes-
ser verstehen zu können.
Nun ließe sich einerseits einwenden, dass es sich bei diesem Szenario der Kubakrise
einerseits um ein Extrembeispiel handelt, sprich die Welt am Rande eines Nuklear-
kriegs. Andererseits ließe sich prima facie ins Feld führen, dass es sich überdies um
einen militärischen Kontext handelt, der nicht gebräuchlichem Wettbewerbsverhal-
ten entspricht.
Dem soll jedoch entgegengehalten werden, dass es auch auf zivile bzw. eher kon-
ventionelle Kontexte der Strategiefindung und -ausübung übertragbar sein dürfte.
Als Beispiel sei auf das US-Unternehmen Facebook verwiesen. Hier sticht zunächst
die mittlerweile auch medial portraitierte Figur des Unternehmensgründers, Mark
Zuckerberg, hervor. Seine persönlichen Eigenschaften ließen sich in Anlehnung an
das erste Modell bei Allison und Zelikow (1999) als entscheidende Faktoren zur
Erklärung des Erfolgs von Facebook heranführen. Ehrgeiz, visionäre Weitsicht und
andere Charakterzüge wären sodann Aspekte, die im Mittelpunkt stehen könnten.
12 Kapitel 2: Strategisches Management – eine erste Annäherung an das facettenreiche Phänomen
Hier ließe sich jedoch angesichts der Prämissen von Modell II entgegenhalten, dass
es vor allem auch zu Beginn der Unternehmensgründung essenziell war, dass An-
regungen für die Entwicklung von Facebook aus dem Freundes- und Bekannten-
kreis von Zuckerberg stammten. Dies lässt sich insbesondere vor dem Hintergrund
fehlender Arbeitskapazität auf Seiten von Zuckerberg konstatieren, der naturgemäß
bereits sehr früh Aktivitäten an andere Personen auslagern musste, da der Aufbau
von Facebook recht früh in Erfolg mündete und einen sehr hohen Ressourcenauf-
wand nach sich zog. Ein grundlegendes Verständnis des Erfolgsmodells Facebook
wäre also nur in Anbetracht der interpersonellen Konstellationen im Umfeld von
Mark Zuckerberg denkbar.
Dem ließe sich nunmehr entgegenhalten, dass eingedenk des Modells III bei Allison
und Zelikow (1999) vielmehr die Eingebettetheit von Zuckerberg von Belang sei.
Denn es wäre vermutlich nicht jeder beliebigen Person gelungen, Facebook zu
gründen und zum Erfolg zu führen. Dementsprechend gilt es die Harvard University
als soziokulturelles Umfeld und deren Spezifika zu berücksichtigen. Der Status ei-
ner Eliteuniversität mit weltweit hohem Ansehen und einer sehr zahlungskräftigen
Studierendenschaft aus politischem und unternehmerischem Umfeld wäre aus Sicht
dieses Modells ein zentral zu berücksichtigendes Moment, um den Aufstieg und
Erfolg von Facebook begreifen zu können.
2.2 Schulen der Strategie
Die von Mintzberg und Kollegen vorgestellten 10 Schulen der Strategie stellen eine
breit rezipierte Konzeption dar (vgl. hier und im Folgenden Mintzberg et al. 2009).
Die Autoren unternehmen den Versuch, die gängigen Strömungen des strategischen
Managements einander gegenüberzustellen und zu definieren.
Als erste Anregung liefern die Autoren eine grundlegende Unterscheidung zwi-
schen präskriptiven und deskriptiven Ansätzen. Die drei präskriptiven Ansätze un-
ternehmen der Namensgebung entsprechend den Versuch, Handlungsempfehlun-
gen zu liefern. Demgegenüber sind die deskriptiven Ansätze zurückhaltender. In
diesen Fällen steht die Beschreibung existierender Phänomene im Vordergrund.
Nachfolgend werden nun die 10 Schulen auf Basis der Ausführungen von Mintz-
berg und Kollegen vorgestellt. Dabei werden zunächst entsprechend der Untertei-
lung in präskriptive und deskriptive Ansätze die präskriptiven Schulen vorgestellt,
bevor die deskriptiven Schulen erörtert werden. Um die Vergleichbarkeit der An-
sätze zu erleichtern, werden diese dabei stets nach gleichem Muster vorgestellt: Zu-
erst werden die zentralen Merkmale skizziert, bevor anschließend eine kritische Re-
flexion erfolgt.
10 Schulen der
Strategie
Kapitel 2: Strategisches Management – eine erste Annäherung an das facettenreiche Phänomen 13
2.2.1 Design School
Die Sichtweise der Design School betrachtet Strategieausarbeitung als einen kon-
zeptionellen Prozess. Der Name Design School deutet diesen Entwurfscharakter
bereits an. Die grundlegenden Merkmale dieses Ansatzes lauten wie folgt:
Grundannahme ist, dass Strategien quasi am ‚Reißbrett‘ entworfen und an-
schließend auch verfolgt werden können. Hierin spiegelt sich der präskriptive
Charakter sehr gut wider, was diese Schule u. a. von der Perspektive eines Ei-
senhowers (vgl. das Zitat im ersten Kapitel) abgrenzt, der zwar auch Strategie-
entwürfe für möglich hält, deren Verfolgung jedoch als vom ursprünglich an-
visierten Strategierahmen abweichen sieht.
Organisationen sollten sich an ihren Umwelten orientieren und entsprechend
ihre Ausgestaltung verfolgen.
Eine starke Unternehmensführung oder ein starker Unternehmensführer sind
notwendig, um die angestrebten Strategien zu realisieren und zum Erfolg zu
führen.
Es wird unterstellt, dass die Organisation sowie das Marktumfeld relativ stabil
sind.
Die vorgetragenen Inhalte mögen zunächst recht plausibel klingen. Bei genauerem
Hinsehen lassen sich jedoch folgende zentrale Kritikpunkte vortragen:
Umwelten sind häufig – oder gar: in der Regel – nicht stabil. Um dies zu unter-
mauern, sei erneut für externe Umweltturbulenzen auf die Energiewende ver-
wiesen, für interne Umwälzungen seien die Abgasmanipulationen des Volks-
wagenkonzerns angeführt.
Das Wechselspiel zwischen Organisation und Umwelt ist stark vereinfacht. An-
knüpfend an etablierte Debatten in der strategischen Managementforschung ist
es umstritten, ob bzw. inwiefern sich Organisationen eher an ihre Umwelten
anpassen, ein Wechselspiel besteht bzw. die Organisation ihre Umwelt einseitig
beeinflusst.
Widerstände innerhalb oder außerhalb der Organisation werden einseitig als
Gefahr konzipiert. Dem ließe sich entgegenhalten, dass Änderungen – selbst
scheinbare Gefahren – oftmals Innovationen hervorbringen und Treiber orga-
nisatorischer, wirtschaftlicher oder gesellschaftlicher sind. Inwiefern ein sol-
cher Wandel positiv ist, hängt jedoch stark von der gewählten Perspektive ab.4
4 Vgl. hierzu auch die einführenden Bemerkungen zur sozialen Konstruktion der Wirklichkeit im
Fall qualitativer, theorieexplorierender Studien.
Strategieausarbeitung
als konzeptioneller
Prozess
Zentrale Kritikpunkte
14 Kapitel 2: Strategisches Management – eine erste Annäherung an das facettenreiche Phänomen
2.2.2 Planning School
Grundannahme der Planning School ist, dass Strategieformierung ein formeller
Prozess ist. Auch in diesem Fall wird die präskriptive Ausrichtung deutlich. Zent-
rale Charakteristika der Planning School sind dabei die folgenden:
Strategien werden auf Basis einer Analyse der Ausgangssituation formuliert.
Darüber hinaus erfolgt eine konkrete Definition der Strategie.
Anschließend wird diese Strategie ‚nach‘ Plan umgesetzt.
Wenngleich die Überschneidungen zur Design School evident sind, so wird hier der
formal-administrative Rahmen noch mehr hervorgehoben. Als wesentliche Kritik
lassen sich folgende Aspekte anführen:
Es ist möglich, eine klare Leitlinie und damit Orientierung vorzugeben.
Der Ansatz ist jedoch von Natur aus statisch. Dynamische Umweltänderungen
werden dabei eher außer Acht gelassen.
Die reine Betrachtung aus Sicht der Unternehmensführung (‚Top-down‘-Per-
spektive) vernachlässigt die Perspektive der Mitarbeiter (‚Bottom-up‘-Perspek-
tive).
2.2.3 Positioning School
Die vor allem auch in der Unternehmenspraxis weit verbreitete Perspektive der Po-
sitioning School geht davon aus, dass Strategieformation primär ein analytischer
Prozess ist und – ebenso wie die beiden zuvor beschriebenen Strategieschulen – die
Basis für die Ableitung von Handlungsempfehlungen liefert. Folgende Charakte-
ristika kennzeichnen diesen Ansatz im Wesentlichen:
Kernanliegen ist die Analyse der jeweiligen Industrie, in der die Organisation
tätig ist.
Im Anschluss wird aus der Analyse resultierend eine dominante Wettbewerbs-
strategie abgeleitet.
Vorteil dieses Strategieformationsprozesses ist, dass die Handlungsempfehlun-
gen auf vermeintlich ‚harten‘ Fakten basieren.
Wenngleich die aus dieser Strategieschule resultierenden Ansätze breit rezipiert
wurden und bis heute in der Unternehmenspraxis häufig zur Anwendung kommen,
lassen sich dennoch folgende Kritikpunkte festhalten:
Die entworfenen Konzeptionen bzw. Handlungsempfehlungen sind zumeist
statischer Natur.
Strategieformierung
als formeller Prozess
Strategieformation als
analytischer Prozess
Kapitel 2: Strategisches Management – eine erste Annäherung an das facettenreiche Phänomen 15
Zentrale Vertreter dieses Ansatzes sind durch das neoliberale Wettbewerbsum-
feld der Vereinigten Staaten in den 1980er Jahren geprägt. Ein wesentliches
Merkmal ist in diesem Zusammenhang die Konzentration auf geradezu darwi-
nistischen Wettbewerb im Sinne eines ‚survival of the fittest‘. Eine solche Per-
spektive vernachlässigt somit Kooperationen. Dies ist insofern zu monieren, als
heutzutage kaum Organisationen existieren, die sämtliche Komponenten ihrer
Dienstleistungen und/oder Produkte in Eigenregie herstellen. Vielmehr lässt
sich konstatieren, dass Unternehmen üblicherweise Zulieferer und nachgeord-
nete Abnehmer bzw. Endkonsumenten zu berücksichtigen haben.
Eng mit dem vorherigen Kritikpunkt verbunden ist die Beobachtung, dass Or-
ganisationen stets in spezifische Organisationsumwelten eingebettet sind, die
dieser Ansatz aufgrund seines generischen und gleichsam präskriptiven Cha-
rakters tendenziell vernachlässigt. So ist es in der Realität durchaus von Bedeu-
tung, ob eine Organisation in einem eher neoliberalen Wirtschaftsumfeld wie
in den USA, einem sozialistisch geprägten Kontext (bspw. Vietnam) oder einer
sozialen Marktwirtschaft deutscher Ausprägung operiert. Ferner spielen auch
rechtliche Rahmenbedingungen (etwa zwischen Ländern oder Regionen)
ebenso eine Rolle wie kulturelle Faktoren. So unterscheidet sich z. B. protes-
tantische Arbeitsethik deutlich von Werthaltungen südostasiatischer Staaten
wie etwa Japan oder Taiwan.
2.2.4 Entrepreneurial School
Die Entrepreneurial School ist die erste der vorzustellenden deskriptiven Schulen
der Strategie. Grundlegende Annahme ist in diesem Fall, dass Strategieformation
ein visionärer Prozess ist. Die wesentlichen Facetten dieses Ansatzes lassen sich
wie folgt beschreiben:
Im Mittelpunkt steht die Betrachtung von Individuen – zumeist charismatische
Führungskräfte, seltener Führungsteams.
Die Debatte rückt zudem Aspekte in den Mittelpunkt, die gängige, an Rationa-
lität orientierte Ansätze außer Acht lassen. Beispiele hierfür wären etwa die
Rolle von Intuition bei Entscheidungsfindungsprozessen, Weisheit oder Emo-
tionen bei der Ausübung von Führung.
Diese Perspektive hat insofern vor allem positive Resonanz erfahren, als sie es er-
laubt, Phänomene wie den Apple-Mitbegründer und langjährigen Vorstandsvorsit-
zenden Steve Jobs zum Untersuchungsgegenstand zu machen, um so den Erfolg des
Unternehmens besser erklären zu können. Ähnlich wie in diesem Fall lässt sich oft-
mals feststellen, dass besonders charismatische Führungskräfte nach ihrem Weg-
gang ein Vakuum in der betreffenden Organisation hinterlassen, das nur schwer zu
Deskriptive Schule
der Strategie
16 Kapitel 2: Strategisches Management – eine erste Annäherung an das facettenreiche Phänomen
schließen ist. Illustrativ sei auf die Probleme des Nachfolgers von Steve Jobs ver-
wiesen, der wohl noch eine ganze Weile nach Amtsantritt an dem verstorbenen Jobs
gemessen werden wird.
Trotz dieser Perspektivenerweiterung ist auch dieser Ansatz nicht ohne Mankos.
Als gängigste Kritikpunkte werden folgende Aspekte ins Feld geführt:
Die isolierte Betrachtung der Führungskraft vernachlässigt ebenfalls die Einge-
bettetheit einer Unternehmung.
Aus der zuvor vorgetragenen Kritik resultiert zudem die Ablehnung der gerin-
gen Hinterfragung von Führungskräften. Dies kann – mit Blick auf die Unter-
nehmenspraxis – oftmals zu einer Hybris führen. Es fehlt letztlich an einer kri-
tischen Auseinandersetzung mit der betreffenden Führungskraft.
Beide Argumente gehen zudem mit der Kritik einher, dass es fraglich ist, in-
wiefern sich ein derartig heroisches Management rechtfertigen lässt. Das Indi-
viduum ist zwar zentraler Bestandteil diverser Ansätze der Management- und
Strategieforschung sowie insbesondere der (Personal-)Psychologie und ver-
wandter Ansätze, die Forschung und Praxis zum strategischen Management be-
einflusst haben. Dennoch ist eine Organisation weit mehr und facettenreicher
als ‚nur‘ die betreffende Führungskraft.
2.2.5 Cognitive School
Die Cognitive School betrachtet Strategieformation als vorrangig geistigen Prozess.
Etwas plakativ und vereinfachend formuliert ist es lediglich eine Frage des Intel-
lekts, die vermeintlich richtige Strategie zu formulieren und auszuüben. Im Mittel-
punkt der Betrachtung stehen daher die folgenden Gesichtspunkte:
Die Analysen für die Strategiefindung und -ausübung basieren auf intellektuel-
ler Leistung.
Die relevanten Informationen werden durch einen Strategen generiert und ana-
lysiert.
Psychologische Perspektiven der Informationsverarbeitung steuern zur Erklä-
rung strategischen Verhaltens bei.
Natürlich sieht sich dieser Ansatz auch mit unterschiedlichster Kritik konfrontiert:
Die rein deskriptive Beschreibung, wie Entscheidungen oder Strategien durch
Individuen entworfen werden, lassen keinerlei praktische Handlungsempfeh-
lungen zu.
Die primär auf Individuen abstellende Sichtweise vernachlässigt interperso-
nelle, Team-orientierte Einflüsse auf die Strategieformulierung und -ausübung.
Strategieformation als
geistiger Prozess
…..
Musterlösungen zu den Übungsaufgaben 133
Musterlösungen zu den Übungsaufgaben
Übungsaufgabe 1:
Was sind die zentralen strategischen Stoßrichtungen Ihrer Organisation? Gibt es
hier unterschiedliche Auslegungen dieser Strategien oder konfligierende Interes-
sen (z. B. je nach Teileinheit)?
Lösungsvorschlag:
Am Beispiel der Technischen Universität Kaiserslautern ließe sich festhalten, dass
die Universität versucht, sich innerhalb von Rheinland-Pfalz aufgrund ihrer techni-
schen Ausrichtung von Wettbewerbern zu differenzieren.
Dies impliziert u. a. eine naturwissenschaftlich fundierte Ausbildung und die Kon-
zentration auf die so genannten MINT-Fachrichtungen. Diese Form der Konzentra-
tion ist jedoch nicht unumstritten. Wie zu erwarten, sind vor allem die sozialwis-
senschaftlichen Studiengänge bzw. Lehrenden gegen eine solche einseitige Positi-
onierung.
Übungsaufgabe 2:
Wie würden Sie den Kontext beschreiben, in dem Ihre Organisation agiert? Sind
die Branchengrenzen klar definiert oder verschwimmen die Grenzen ebenso wie
im Fall der Automobilindustrie durch die Digitalisierung zunehmend?
Lösungsvorschlag:
Erneut an das Beispiel der Technischen Universität Kaiserslautern anknüpfend lässt
sich festhalten, dass die Grenzen zu anderen Wettbewerbern und deren angebotenen
Dienstleistungen bzw. Dienstleistungsformaten zunehmend verschwimmen. Im
Kern beziehen sich die Positionierung und das Selbstverständnis einer Universität
auf Forschung. Daher soll auch akademischer Nachwuchs als ‚Output‘ letztlich
nebst Publikationen etc. im Mittelpunkt stehen.
Eine solche Orientierung wird jedoch zunehmend durch verschwimmende Grenzen
der universitären Ausbildung unterwandert. Fachhochschulen und Fernstudien-
gänge stellen zunehmend eine Konkurrenz um die Verleihung von Abschlüssen aus
universitärer Sicht dar. Allerdings ist die Qualität eines Präsenzstudiums und der
vertieften Auseinandersetzung mit Inhalten bei Fachhochschulen und Fernstudien-
gängen nicht mit grundständigen Universitätsstudiengängen vergleichbar.
…..