In: Spa Manager 5/2004
Untemehmer definieren die Qualität ihrer Wellness-Einri[htung häufig nur über die Infrastruktur (Hardware), nicht über die Mitarbeiter - die "Software". Ein gravierender Fehler, denn die Kunden fordem insbesondere fa[hkompetentes Personal, das individuell auf Wünsche eingeht.
110mpetente tvlitarbei ter s ind U I1-
~bdingbar, wi ll man die Ku nden binden und damit den Umsatz im Wellness-Bereich langfristig erheblich steigern.
Es ist massiv spürbar: Die Kunden si nd heute äußerst anspruchsvoll und erwarten hochwertige, ganzheitl iche We llness-Angebote. Der Zwang, den Wellness-Bereich in dieser Richtung zu verändern lind zu erwei tern, ist insbesondere im Hotel-Gewerbe erkannt lind auch zahlreich umgesetzt worde n. Üppige und elegant gestal tete Sauna- und Badelandschaften sowie großzügige Behandlungsbereiche entstehen. Die Visi on vom hochwertigen Wellness, von Kompetenz und ganzheitlichen Konzepten macht die Runde. Man spricht von einer Oualitä rsoffensive, um sich vom Einerlei der oft schlecht und zu kurz gedachten We ll-
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ness-Angebote abzusetzen. Dafür \v i re! einiges investie rt: Alleine in Tiro l werden über 25 Prozen t der Gesam tinvestition en der Hotell erie im Wellness-Bereich getätigt. In der Regel kostet der We llness-HardwareOuadratmeter um die 2.000 Euro und die durchsch ni ttl iche Investitionssumme beträgt 2,1 M io. Euro. Ein In vestment, das sich mancherorts auszahlt und mi t dem sich enorme Umsätze generieren lassen.
Von nichts kommt nichts. Doch oft wird - gemessen am Gesam tinvesti tionsvolumen - in di e M itarbeiter nicht viel inves tiert. Das Budget für den Personalbereich ist in der Prax is erschreckend gering. Warum ist es falsch, gerade an dieser Stelle zu sparen? Die Well ness-Kunden selbst liefe rn die Antwort. I hre vorrangigen
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Zentrale Fragen
1. Was wissen Sie über die spezifischen Bedürfnisse Ihrer Gäste?
2. Was bieten Sie Ihren Gästen?
3. Worin zeichnet sich Ihr Angebot aus?
4. Wie möchten Sie, dass in Ihrem Unternehmen mit den Gästen umgegangen wird?
5 Wie sollen Ihre Mitarbeiter mit den Gästen umgehen ?
6. Wie sind Ihre Mitarbeiter ausgebildet und geschult?
Bedürfnisse verdeutlichen den bedeutenden Stellenwert der Mitarbeiter: Es si nd die "we ichen" Faktoren (Software), die über Begeisterung oder Enttä usch ung entscheiden. Beide Erfo lgsfaktoren sind un tren nbar mit den Mitarbei te r n und deren Interaktion mit dem Gast verknüpft - das Personal muss fachlich kompetent, serviceor ientiert, kommunikativ, freu ndlich, ein fühlsa m und flexibel sein. Denn daraus resultiert das emotionale Wohlfüh lerlebnis. Die "Hardware" bil-
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management
Personal·Profil
Ausbilder Inhalt
An welcher Instit ution und durch wen wurde ausgebildet? Inhalt, Tiefe und Qualität der Ausbil dung
Noten Mit we lchen Noten wurde die Ausbildung abgeschlossen?
Praxis Arbeitgeber Erfahrungsdauer Tätigkeit
Wo und bei w em wurde bisher gearbeitet? Welcher Ze itraum an praktischer Erfahrung ist nachweisbar? Welche Tät igkei ten wurden mit welchem Erfolg ausgeübt?
Fachlich Zeugnisse Entwicklung Zusatzkenntnisse
Bewertung der vorgelegten Zeugnisse Berufliche Entwicklung (zB . Weiter-, Fortbi ldung, Beförderung) W elche Zusatzqualifikationen sind vorhanden?
Soziale Kompetenz Kommunikat ion Team
Kommun ikat ions- und Verkaufs-Kompetenz
Dienstle istung Welche Teamerfahrung kann vorgewiesen werden? Dienstleistungskompetenz, Kundenorientierung und Flexibilität
det natürlich die notwendige Plattform, doch sie alleine re icht nich t aus, dami t der Gast gerne wiederkommt. Eine gezielte Serviceorien tierung sowie das Angebot ech ter, hochwertiger, auf das Haus zugeschn i ttener Well-
Die Antwo rten auf diese drei Fragen sind die Basis Ihrer gesa mten Wellness-Strategie. Welches Leitb i Id, welcher Untern ehmensgr un dsatz herrsch t vor un d welche Kern zielgruppe möchten Sie mi t Ihrem Angebot bedienen? Oft erhält man auf die letztere Frage die pauschale Antwor t: "Alle" ! Dies bedeu tet de facto, man möchte es a llen recht machen, wird aber letztendlich niema ndem gerech t. Wer ni ch t in diese Fa lle tappen will, sollte sein Kon zept und sein e Philoso
Die Hardware holt den Gast, ph ie in Worte fasse n -keine Frage, dies ist eine große Herausforderu ng. Doch was macht Ihr Haus für die Gäste wirkI ich "einzigartig" ( iehe
aber sie bringt ihn nicht wieder ness-Erlebniswelten, das schaffen nur die Mitarbeiter. Sie s i nd also ein entscheidender Erfo lgs fa ktor im Wellness-Bereich; ihnen soUte man besondere Beachtung schen ken.
Ein systematischer Ansatz, um das Potenzial auszuschöp Fen, is t u.a. ein str ukturier tes Persona l-Management. Dieses ist ein wich tiger Bestandteil folgender vier Th em enkreise, die in ihrer Gesamtheit die Möglich l<eiten aufzeigen, Kunden zu generieren und langfri stig zu binde n und damit den Betrieb dauerhaft rentabel zu führen.
1. Philosophie & Angebot. Waru m machen Sie das, was Sie machen? War um machen Sie es so, wie Sie es machen und für wen machen Sie es?
Kasten S. 41)? Bean twor ten Sie diese Frage auch gemeinsa m mit Ihren Mitarbeit ern!
2. Personal suchen und finden. Wen benötigen Sie, um Ihre Ziele zu erreichen? Wie find en Sie die entsprechenden Mitarbeiter? Sind Zielgruppe, Philosophie und Angebot erst einmal defin iert, lassen s ich das Profil der e inzelnen Mitarbeiter und d ie Personalstruktur dementsprechend festlegen. Äußers t wichtig ist es, Anforder ungsk ri terien für jede zu besetzende Stelle zu schaffen. Defin ieren Sie das Stell enp rofil aussagekräftig und klar; anstelle von "wir su ehen" lautet das Motto Ihres Castings "wir wollen". Eine ökonomisch orientierte,
intell ige nte Personalstr uktur schafft auch gän zli ch n eue Positionen. Ein Tipp: Benötigen Sie wirkli ch nur Fachkräfte? En tsprechende Assisten te n sind kostengünstiger und entlasten die Fachkraft.
Bei der Persona lsuche macht es Sinn - insbesondere bei Führu ngspositionen - , die Dienstleistung von im WeIl ness-Bereich erfahrenen Persona lvermittlern zu nutze n. Diese können auch in Bezug auf Gehälter bera ten . Die Erfahrung zeigt, dass die Gehälter vergleichbarer Stellen n i eh t se lte n enorm voneinander abweichen. Di es ist sicherlich u. a. auf die Unsich erheit der Hoteliers sowie die ma ngelnde Markttrans parenz zurückzufü hren. Bei der Bewertung eingehend er Bewerb ungen stehen insbeso ndere d ie Kr iterien Ausb ildung, Praxise rfahr ung, fachliche Qualifikation und di e soziale Kompetenz (s iehe Kasten oben) im Vordergr und. Ergänzend zum Bewerbungsgespräch soll te man potenzielle Kandidaten in jedem Fall auch "in Aktion" - bei einer Probebehandlung - beurte ilen. Obliga t ist bei Einstellung auch eine g ründliche Einschulung. Planen Sie fü r die Personalsuche einen aus re ichenden ze itlichen Vo rlauf ein, denn hoch qualifizie rtes Personal ist am Ma rkt ra r!
3. Wellness professionell organisieren. Warum muss der WellnessBereich professionell gemanagt werden? Da diese Abteilungen innerhalb
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des Un ternehmen s immer w ichtige r werd en, wie die s teigend en Inves titions volumina ze ige n, sin d neue Organi sationsform en n otwendig. Damit e inher gehen auch neue Berufs bilder. Tradition e ll oblag di e Le itung des Wellness-Bere i.chs dem Inh aber bzw. der Geschäftsführung. Diese erledigten den Job "n eben bei". Soll d iese r Bereich aber e in eige nständiges ProfitCenter sein mit direkter Umsatz- und Pe rsonalverantwortung, is t ei ne n eue Position , die des Spa-Managers, notwendig. Diese r ist verantwortli ch für das Ergebnis de r Wellness-Abteilung, das er direkt der Direktion berichtet. Ke rnkompete nzen sind hierbei u. a. betri ebswirtschaf triches Know-h ow,
entscheiden, wie die Abteilung profess ioneH geführt werden soll. Rechtfertigt die Anlage die dauerhafte Eins tellung eines Managers? Langfri stig muss sich die Stelle selbst tragen. Ist es möglich , ein en Mitarbeiter schrittweise mittels einer prozessorien tierte n Begleitung für einen bestimmten Zeitra um a uf die Pos ition einzuschulen?
4. Personal motivieren und binden. Ist de r Mitarbeiter im Unte rn ehmen ein Mittel oder der Mittelpu n kt? Erfolgreiche Arbeitge be r ü berlassen ihre Mitarbeiter nie sich selbst. Vie l mehr nutze n sie regelmäß ige Personal- und Teamgesp räche a ls we rtvoll e Feedback-Mögli chkeiten. Au ßer
unte rnehmerisch es De n ke n, Führungserfahrung und langjäh rige Praxise rfahrung. Doch Vorsicht:
" Den" universellen
Spa-Manager g ibt es nicht. Abhäng ig von de n Gegebenheiten des Unternehmen s, de r Größe der Einri chtung sowie den vorhanden e n Personall<a pazi tä ten ist zu
Personal-Integrationsprozess
Personalstruktur. Festlegung der Personalstruktur, aufbauend auf Gegebenheiten der Weil ness-Ei n richtu ng
Ste ll enprofile. Definiton von auf die Strateg ie zugeschnittenen Stellenprofilen
Pe rsonal -Su che . Gezielte, professionelle Suche unte r Berücksichtigung ausreichende r Vorlaufzeiten
Bewerbungsgespräch. Strukturiertes Einstellungsgespräch unter Einbeziehung des Teams
Qualifikation. Uberprüfung der Fach- bzw. Behandlungskompetenz inkl. Probebehandlung
Einstellung . Heranführen an das Arbe iten im Wellness-Bereich für alle Positionen
Schu lung. Gezielte (Ein-)Schulung im Fachund Soft-Skill-Bereich sowie laufende Trainings
Motivation. Anreiz- und Belohnungssysteme, Kommunikation, Vorschlagswesen, Team-prozesse
Bindung. Aus- und Weiterbildung (mit vertragl icher Bindung)
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dem haben s ie ein Vorschl agswesen ins ta lli e rt, das die Mitarbeite r zum wirtscha ftlich e n Arbeiten und zur Kreat ivi tä t anhält. Wer seine Mitarbeiter h alten möchte, sollte s ich ein es vergegenwärt igen : M i tarbeiter verlassen selten den Arbeitsplatz, son dern meist den Arbeitgeber. Je mehr Sie Ihr Person a l integriere n und m otiv ie ren , Llmso mehr binden Sie dieses an Ihr Ha us . Legen Sie gemeinsam mit Ihren Mita rbe itern Ziele zur Ori enti erung fest - wie dieses Ziel e rreicht wird, sollte de r Mitar beiter selbst gesta lte n können. Indem Sie entsp rech ende auf das Unternehmen abgestimmte Anreiz- und Entlohnungssysteme (leistungsorienti erte Beza hlung) implementier en , können Sie gewaltiges Mot iva tions poten zial bei de n Mitar beitern freisetzen sowie die Umsätze - wie di e Praxis es zeig t -enorm steigern. Rege lmäß ige Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter nu tze n dem n ternehmen doppelt: Sie s in d die Basis einer höh e ren Fach kompetenz - was ge-
Leitfaden für das Personalmanagement
- Fassen Sie Unternehmenskonzept und -philosophie in Worte und fixieren Sie dies schriftlich .
- Briefen Sie Ih re Mitarbeiter hinsichtlich Philosophie und Konzept.
- Formulieren Sie Anforderungskriterien für jede zu besetzende Stelle.
- Definieren Sie das Stellen profil aussagekräftig und klar" wir wollen" anstelle "wir suchen".
- Ziehen Sie einen im Wellness-Bereich erfahrenen Personalberater zu Rate.
- Beurtei len Sie potenzielle Kandidaten nicht nur anhand der sch riftlichen und der mündlichen Bewerbung, sondern auch ..In Aktion" (Probebehandlung).
- Schulen Sie neues Personal intensiv.
- Planen Sie für die Personalsuche aus-reichend Ze it e in.
- Uberprüfen Sie, ob der Wellness-Bereich durch eine NeueinsteIlung oder geschultes, bereits vorhandenes Personal geleitet werden kann.
- Installieren Sie regelmäßige Personal- und Teamgespräche sowie ein Vorschlagswesen.
- Definieren Sie jährlich gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Ziele.
- Implementieren Sie ein leistungsabhängiges Entlohnungssystem.
- Sorgen Sie für kontinuierliche Fort- und Weiterbildung.
genüber den Kunden zum Trage n kommt - und steigern die Motiva ti on der Mitarbeiter. Solche Investit ione n zahle n s ich in barer Mün ze a us und rec hne n sich in jedem Fall, wenn s ie durch ents prech ende vertragli ch e Bindunge n - Mindestbeschäftigungszeitra u m - f lankie rt we rden . 0
Vera Srock, Raoul Kroehl
Die Autoren, Dip l. -Oec. Vera Srock und Dipl.-Btw . Raou l Kroehl, sind beide Geschäftsführer von Spa eMotion, einer Unternehmensberatung für Spa- und Gesundheitsdienstleistungen Der Mittelpunkt ihrer Arbeit ist der Mensch im Wellness-Bereich . Spa eMotion betreut seine Kunden im europäischen Raum in Bezug auf Mitarbeiter, Qualität und Marketing. www.spa-emotion.de