www.contrast.at
Datum:
Präsentation:
Risikomanagement-Circle Der Beitrag des Risikomanagements
zu einem modernen Planungsansatz
22. Oktober 2015
Dr. Raoul Ruthner
Partner
Practice Lead Controlling & Finance
Teilnehmer Verteiler:
2
Partner/Geschaftsfuhrer:
Dr. Christian Horak, Prof. (FH) Dr. Christian Kreuzer, Dr. Rita Niedermayr-Kruse, Univ.-Prof. Dr. Werner H. Hoffmann, o. Univ.-Prof. Dr. Rolf Eschenbach, Mag. Martin Unger, Mag. Nikolaus Kochelhuber, Mag. Thomas Gabriel, Mag. Thomas M. Klein, Mag. Mirko Waniczek, Dr. Raoul Ruthner
… sind Ihr Partner fur nachhaltig uberlegene Performance
… sind fuhrend in Osterreich sowie Zentral-, Ost- und Sudosteuropa
… integrieren Fachberatung und Change Management
… begleiten Sie von der Strategie zur controllierten Umsetzung
… sind anerkannter Bildungspartner fur Controlling, Finance und Management
151022_RM-Circle_Contrast_Ruthner_FINAL.pptx
3
… sind der führende österreichische Managementberater mit mehr als 130
Mitarbeitern
… sind der Spezialist für Strategie, Organisation und Controlling
… sind Beratungspartner für (börsenotierte) heimische und internationale
Großunternehmen, mittelständische Familienbetriebe, öffentliche
Verwaltungseinrichtungen, privatwirtschaftliche Nonprofit Organisationen
(NPOs) und Institutionen des Gesundheitswesens
… bieten einen umsetzungsorientierten Beratungsansatz durch Kombination
von Fachberatung und Change Management
… stehen im Wissensverbund mit dem Controller Institut und der WU Wien,
insbesondere mit dem Institut für Strategisches Management
…sind Ihr Partner für nachhaltig überlegene Performance:
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5
Grundelemente eines zeitgemäßen Planungsansatzes 1
Werttreibermodelle und ihre Anwendung in Planung und
Risikomanagement 3
Risikomanagement und Planung – parallele oder verzahnte
Systeme? 2
Inhalte
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6
Trotz hohem Aufwand liefert die Planung nur
beschränkt valide Zahlen und überschaubare
Datenqualität…
Übertrieben hohe Planungsgranularität suggeriert
Genauigkeit und bindet dabei erhebliche Ressourcen
in Controlling und Business…
Der Unternehmensplanung muss leider immer noch ein schlechter Befund ausgestellt werden
Aktueller Befund zur Unternehmensplanung
Planung wird immer noch als stark
bottom-up-lastiger Prozess gelebt…
Bürokratisches Budgetdenken ist in einem
volatilen Umfeld nicht mehr zeitgemäß…
Starre Planungsmechanismen erlauben
keine flexible Darstellung von
Projekten, Szenarien und Bandbreiten
und nehmen auf Risiken/Chancen nicht
ausreichend Bezug…
Änderungen und Erweiterungen in den Systemen wurden in der
Vergangenheit nur inkrementell umgesetzt…
Die Planung sollte über Financials hinausgehen
und mehr Nähe zum Geschäft aufweisen…. …die Liste der Schwachstellen
traditioneller Planungssysteme lässt
sich weiter fortsetzen!
151022_RM-Circle_Contrast_Ruthner_FINAL.pptx
7
Klassischer Planungsansatz Zeitgemäßer Planungsansatz
Zunehmende Dynamik im Umfeld macht eine fundamentale Änderung des Planungsansatzes erforderlich
Umfeld-Dynamik und Planungsansatz
Bottom-up-Orientierung (wenige Vorgaben im Planungsprozess)
Top-down-Orientierung (klare Zielvorgaben von Beginn an)
1
Hohe Planungsgranularität (hohes Planungsdetail suggeriert Genauigkeit)
Werttreiberorientierte Planung (Fokussierung durch Planung zentraler Werttreiber)
2
Bürokratisches Budgetdenken (Festhalten an verabschiedeten Budgets)
Rolling Forecast (Laufende Anpassung an veränderte Bedingungen)
3
Starre Planungsmechanismen (wenig Flexibilität bei Änderungen)
Flexible Szenarien & Simulation (rasche und flexible Darstellung von Szenarien)
4
Hoher Aufwand – schlechte Datenqualität (erheblicher Planungsaufwand aber keine Integration
führt zu schlechter Datenqualität)
Integrierte Planung für hohe Datenqualität (Integration von GuV, Bilanz & Cashflow, sowie aller
Teilpläne verbessert Datenqualität erheblich)
5
151022_RM-Circle_Contrast_Ruthner_FINAL.pptx
8
Grundelemente eines zeitgemäßen Planungsansatzes 1
Werttreibermodelle und ihre Anwendung in Planung und
Risikomanagement 3
Risikomanagement und Planung – parallele oder verzahnte
Systeme? 2
Inhalte
151022_RM-Circle_Contrast_Ruthner_FINAL.pptx
9
Im Steuerungszyklus sollte Risikomanagement in Wechselwirkung mit den Planungsaktivitäten eine maßgebliche Rolle spielen
Steuerungsprozesse
Strategiekommunikation
M1
Q1 Q2 Q3 Q4
M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12
Strategische Planung & Review (Corporate/SBUs/Funktionsbereiche)
Baselining & Target Setting (Corporate/SBUs)
Projekt-/Maßnahmen-Portfolioplanung
Mittelfristplanung
Budget
Forecasting (Monat od. Quartal)
Reporting (Monat und Quartal)
Risikomanagement (Steuerung von Risiken und Chancen über den gesamten Planungszyklus [d.h., strategische & operative Planung, Forecasting,…])
Dynamische Simulationsmodelle (Anwendung innerhalb des Steuerungskreislaufs für Ad hoc-Analysen und zur Entscheidungsunterstützung im Top-Management)
1
1 Strategische Risiken transparent machen
und steuern helfen
2
2 Risikoziele festlegen (Risk-Return-Betrachtungen
zum Geschäftsportfolio etablieren)
3
3 Risiken bei Projekten transparent machen und deren Steuerung
unterstützen
4
4 Risiken in Mittelfristplanung, Budget und Forecast aufzeigen und
Steuerung ermöglichen
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10
In der Praxis wird die Verzahnung aber durch eine Reihe von Hindernissen erschwert
Verzahnung der Systeme
Unterschiedliche
organisatorische
Verantwortlichkeiten
Unterschiedliche Inhalte,
insb. unterschiedliche
Zielgrößen
Unterschiedliche
Systeme/Tools
▲ In der Planung sind multi-
dimensionale Zielsysteme
mittlerweile Standard (P&L-,
Kapital-, strategische Zielgrößen
etc.)
▲ Im Risikomanagement ist eine
Ausrichtung auf mehrere
Zielgrößen zwar möglich, erhöht
die Komplexität allerdings
erheblich
▲ Gerade in Non-Financials wird
der dadurch verursachte Aufwand
häufig nicht in Kauf genommen
▲ Die organisatorische Zuordnung
des Risikomanagers zum
Controlling setzt sich zwar immer
mehr durch, ist aber noch nicht
Standard
▲ Typischen Controllern fehlt oft
das spezifische Risiko-
management-Know-how, das für
die Integration notwendig ist
▲ Planungssysteme sind auch ohne
die Berücksichtigung von Risiken
häufig schon sehr komplex und
meistens sehr unternehmens-
spezifisch
▲ Risikomanagementsysteme
eigenen sich typischerweise
nicht für die Planung sondern
versuchen vielfach nur Plan-
Rechnungen zu integrieren
▲ Die Herausforderung liegt hier in
der Reduktion der Komplexität
der Planung (bspw. Konso-
lidierungseffekte etc.)
151022_RM-Circle_Contrast_Ruthner_FINAL.pptx
11
Grundelemente eines zeitgemäßen Planungsansatzes 1
Werttreibermodelle und ihre Anwendung in Planung und
Risikomanagement 3
Risikomanagement und Planung – parallele oder verzahnte
Systeme? 2
Inhalte
151022_RM-Circle_Contrast_Ruthner_FINAL.pptx
12
* Die Abbildung von Projekten (bspw. Akquisitionen, Anlagenerrichtung, Markteintritt,…) erfolgt über das Anlegen neuer Gesellschaften, die dann entweder in die Planung bzw. Ergebnissimulation
aufgenommen werden oder nicht. In den jeweiligen Gesellschaften können die geschäftsbereichsspezifischen Werttreibermodelle zur Modellierung der Ergebniswirkungen genutzt werden.
Die Kombination von integrierter Planungslogik und Wert- treibern erhöht die Qualität, Effizienz und Transparenz der Planung
Zusammenspiel der integrierten und werttreiberbasierten Planung
GuV
Bilanz CF
Integrierte Planung Werttreiberbasierte Planung der Vorsteuergrößen (Geschäftsmodell und Projekte*)
Sachlogische Modellierung Rechentechnische Modellierung
P
ositio
nsp
lan
-
+
+
x
-
x
+
+
+
▲ Planung strategischer Potenzial-
größen in den Bereichen Kunden/Markt,
Wettbewerb, Ressourcen etc.
▲ Darstellung nach sachlogischen
Zusammenhängen (Quantifizierung
soweit möglich)
▲ Werttreiberbasierte Planung (Preis x
Menge) von Erlösen, Kosten,
Investitionen, Working Capital etc.
▲ Darstellung nach rechentechnischen
Zusammenhängen in Form
„klassischer“ Werttreiberlogiken
▲ Integrierte Planung als auf
Planungszeitraum bezogene
doppelte Buchhaltung
▲ Integrationsthemen: Gegen-
buchungslogiken, Zahlungs-
wirksamkeit, Konsolidierungs-
fähigkeit und teilplanüber-
greifende Integration
Kunden/Markt
Ressourcen
Wettbewerb
Erlöse
Kosten
Investitionen
Working Capital
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13
Quelle: Kongressunterlagen Controller-Tag 2012
Werttreibermodell zur Abbildung von Erlösen im Vertrieb
Beispiele Werttreibermodelle (1/2)
Verkaufspreis
Strom
[EUR/kWh]
Verkaufsmenge
[kWh]
x
Veränderung
Business-,
Gewerbe- und
Privatkunden (netto)
+
Anzahl Business-,
Gewerbe- und
Privatkunden
(Periodenanfang)
Anzahl Business-,
Gewerbe- und
Privatkunden
(Periodenende)
Veränderung
Kundenstock (ohne
Strompreiseffekt)
[Anzahl]
Durchschnittlicher
Verbrauch pro
Kunde
[kWh]
x
Jährliche
Verbrauchs-
änderung [%]
Durchschnittlicher
Verbrauch pro
Kunde in der
Vorperiode [kWh]
x
Strompreis-
entwicklung
[EUR/kWh]
Preiselastizität
Strom
[ΔKunden/ΔEUR]
Veränderung
Kundenstock
(Strompreiseffekt)
[Anzahl]
+
Δ Verkaufspreis
Strom [EUR/kWh]
x
Spanne [EUR/kWh]
+
Ökozuschlag
[EUR/kWh]
Verkaufspreis
Strom (inkl.
Ökozuschlag)
[EUR/kWh]
+
Erlöse Business-,
Gewerbe- und
Privatkunden
[EUR] Po
sitio
nspla
n
Projektbeispiel
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14
[1] KV-Erhöhung und Biennalsprung
Quelle: Kongressunterlagen Controller-Tag 2012
Werttreibermodell zur Abbildung des Querschnittsthemas Personalkosten
Beispiele Werttreibermodelle (2/2)
Po
sitio
nspla
n Personalkosten
gesamt [EUR]
Anzahl Mitarbeiter
Durchschnittliche
Personalkosten pro
Mitarbeiter in der
Vorperiode [EUR]
x
Personalkosten-
steigerung [%] [1]
Durchschnittliche
Personalkosten pro
Mitarbeiter [EUR] x
Neuaufnahmen
Mitarbeiter
Ungeplanter
Abgang Mitarbeiter
Anzahl Mitarbeiter
in der Vorperiode
+
-
Fluktuationsrate [%] Geplanter Abgang
Mitarbeiter
x Einmalzahlung
[EUR]
+
Projektbeispiel
151022_RM-Circle_Contrast_Ruthner_FINAL.pptx
15
Werttreibermodelle können auch die Arbeit im Risikomanagement maßgeblich unterstützen und liefern
Werttreibermodelle im Risikomanagement
Vernetze (ganzheitliche) Sicht
auf P&L, Kapital und
Kapitalkosten
Mehr Transparenz zum
Geschäftsmodell in der
Risikoidentifikation
Basis für Simulationsmodelle
und Stresstest bei Planung und
Entscheidungsrechnungen
1 2 3
▲ Risikoursachen und -wirkungen
werden entlang des gesamten
Geschäftsmodells transparent und
können leichter erkannt werden
▲ Kausalitäten stehen im Fokus und
ermöglichen tiefgehende Analyse
▲ Nicht nur P&L-Risiken, sondern
auch Kapital- und Kapitalkosten-
risiken sind im Blickfeld
▲ Zusätzlich lässt sich daraus auch
Cash-Wirkungen besser ableiten
(Cash-Fokus wird unterstützt)
▲ Werttreibermodell kann als Basis
für Simulationsmodell und
Stresstests herangezogen werden
▲ Ermöglicht schnelleres, intuitives
Aufsetzen des Simulationsmodells
-
+
+
x
-
x
+
+
+
Kunden/Markt
Ressourcen
Wettbewerb
Erlöse
Kosten
Investitionen
Working Capital
GuV
Bilanz CF
P
ositio
nsp
lan
Simulationsmodell Risikoursachen Risikowirkungen (P&L,Kapital, Cash)
151022_RM-Circle_Contrast_Ruthner_FINAL.pptx
16
Planung Basisgeschäft Planung Neugeschäft
Die Anforderungen an die Planung verändern sich fundamental – das Thema Planung muss daher neu gedacht werden
▲ Planung Basisgeschäft über zentrale
Werttreiber des Geschäfts (Preise,
Mengen,…) bei reduzierter Granularität
▲ Reduzierte Management Attention und
verringerter Ressourceneinsatz
▲ Automatisierung & Standardisierung
▲ Planung Neugeschäft über Projekte und
deren Ergebniseffekte
(bspw. Strategische Initiativen)
▲ Hohe Management Attention und höherer
Ressourceneinsatz („Konzentration auf
Wesentliches“)
▲ Planungstaugliche Projektdarstellung
Re-Fokussierung der Planung
Letzter
gültiger
Plan/Forecast
Änderung
Planungs-
parameter
(Preise,
Mengen,…)
Änderung
Planungs-
prämissen
(Inflation, BIP,…)
+ +
Basisgeschäft
NEU
(„managed“)
=
Ergebnis-
effekt aus
Projekten/
Initiativen
+
Neuer
gültiger
Plan/Forecast =
Schnelle und flexible Abbildung von Szenarien bzw. Bandbreiten (Risiken und Chancen)
für das Top-Management
151022_RM-Circle_Contrast_Ruthner_FINAL.pptx
17
Bei weiteren Fragen stehen wir gerne zur Verfugung…
Kontakt
Vienna l Bucharest l Budapest l Istanbul l Prague l Zagreb
Dr. Raoul Ruthner Partner Practice Lead Controlling & Finance
Billrothstraße 4, A-1190 Vienna Tel: +43/1/3686888-141 Fax: +43/1/3686888-555 [email protected] www.contrast.at
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18
*** Back up ***
Der Beitrag des Risikomanagements zu einem modernen Planungsansatz
151022_RM-Circle_Contrast_Ruthner_FINAL.pptx
19
Unser Risikomanagement-Ansatz versteht sich als integraler Bestandteil des Steuerungssystems im Unternehmen
Risikomanagement
Strategisches
Controlling
Planung &
Budgetierung
Zielsystem &
Steuerungslogik (KPIs,
Center-Konzepte,…)
Programm-/
Projektportfolio-
Steuerung
Strategie-Reporting
Strategisches Radar
Mittelfristplanung &
Budgetierung
(Rolling) Forecast
Dynamische Simulation
Werttreiber-basierte
Planung
Cash- &
Liquiditätsplanung
Management-
Reporting &
Reporting-Prozesse
Reporting-Design
(Inhalte, Layout,..)
Reporting-Prozesse &
Set-up (Reporting
Factory, Fast Close,…)
Operative Steuerung,
Kosten- & Ergebnis-
rechnung
Funktionales CO
(Produktion, Personal,
Beschaffung,…)
Investitions-Controlling
Kosten- &
Leistungsrechnung,
Kalkulation
Working Capital
Management
Risikomanagement
& Internes Kontroll-
system (IKS)
Risikomanagement-
Systeme &
Schnittstellen in
Steuerungssysteme
Internes Kontrollsystem
(IKS)
Softwareauswahl für ERP-Systeme und Business Intelligence-Lösungen
(Re-)Positionierung & Transformation
von CO-Organisationen
CO-Audit &
Leistungssteigerungsprogramme
1
2
3 4 5 6 7
8
151022_RM-Circle_Contrast_Ruthner_FINAL.pptx
20
Kernelemente unseres Risikomanagementansatzes Nutzenpotenziale
Der Risikomanagementansatz von Contrast beinhaltet drei
Elemente, die Nutzenpotenziale für das Management entfalten
Risikomanagement-Ansatz von Contrast
▲ Ganzheitlicher Ansatz zur
Abbildung und Quantifizierung
von Risiken
▲ Weitgehende Transparenz der
eingegangenen Risiken
▲ Starker Fokus auf proaktive
Steuerung der Ergebnis-
volatilität & strategische
Risiken
▲ Aggregation zum Ausweis
und Steuerung der Gesamt-
Risikoposition
▲ Verbesserte Entscheidungs-
qualität durch Integration in
strategische & operative
Steuerungsprozesse
▲ Deutliche Erhöhung des
Risikobewusstseins im
Unternehmen
▲ Erfüllung rechtlicher
Vorschriften auf nationaler/
europäischer Ebene
Risikomanagementansatz & Nutzen
Risikomanagement ist ein Treiber für die Entwicklung und Implementierung von
Wachstumsstrategien sowie nachhaltiger Wertschaffung
Unternehmensweites
Risikomanagement schafft die
Grundlage zur proaktiven
Steuerung der Volatilität und
damit der Gesamt-
Risikoposition
Risikomanagement ist kein
„Paralleluniversum“ sondern
integraler Bestandteil der
Steuerungsprozesse
(Strategie, Mittelfristplanung,
Budgetierung, Forecast,
Reporting)
151022_RM-Circle_Contrast_Ruthner_FINAL.pptx
21
Inhaltliche Schwerpunkte
Unternehmensweites Risikomanagement schafft die Grundlage zur
proaktiven Steuerung der Ergebnisvolatilität
Risikomanagement-Ansatz von Contrast
Aufbau eines State-of-the-Art-Risikomanagementsystems
▲ Erfüllung rechtlicher Vorschriften auf nationaler/
europäischer Ebene und der Corporate Governance
▲ Erfassung aller Risiken und konsequente finanzielle
Bewertung
(Risikoaggregation Ausweis der Gesamt-Risikoposition)
▲ Transparenz hinsichtlich Risikoposition in den
Teileinheiten
(mehr „Führungskomfort“ für das Management)
▲ Anwendung eines verteilungsorientierten Risiko-
begriffs (Abbildung von Downsides [Risiken] und Upsides
[Chancen])
─ Steuerung der Ergebnisvolatilität
─ Berücksichtigung von Interdependenzen
(bspw. von Diversifikationseffekten)
▲ Schaffung von Risikobewusstsein in der gesamten
Organisation
Risikomanagementansatz (1/3)
151022_RM-Circle_Contrast_Ruthner_FINAL.pptx
22
Inhaltliche Schwerpunkte
Risikomanagement ist kein „Paralleluniversum“ sondern integraler
Bestandteil der zentralen Steuerungsprozesse
Risikomanagement-Ansatz von Contrast
Enge Verzahnung mit der finanziellen und strategischen
Steuerung im Unternehmen
▲ Risiken als positive/negative Abweichung vom Plan
(Budget, FC, MIP)
▲ Abstimmung zwischen Risikomanagement-Kalender
und dem Planungs- und Steuerungskalender
(Synergien mit Strategie & Budgetierung)
▲ Integration von Risikoinformationen in Standard-
berichte für Steuerungsrunden und -gremien
(bspw. Quartalsdurchsprachen)
▲ Aufbau einer „Trichterplanung“ auf Grundlage der MIP
(mehrjähriger Betrachtungshorizont & aktive/zukunfts-
orientierte Gestaltung der Gesamtrisikoposition)
▲ Klare Schnittstellen in Richtung Maßnahmencontrolling
für konsequentes Umsetzungstracking
▲ Transparenz hinsichtlich des Anspruchsniveaus der
Planung (Risiko-/Chancenlastigkeit)
Risikomanagementansatz (2/3)
151022_RM-Circle_Contrast_Ruthner_FINAL.pptx
23
Inhaltliche Schwerpunkte
Risikomanagement ist ein Treiber für die Entwicklung und
Implementierung von Wachstumsstrategien
Risikomanagement-Ansatz von Contrast
Strategische Entscheidungen determinieren nachhaltig die
Risikoposition und damit die Ergebnisvolatilität
▲ Anwendung der Instrumente und Methoden des
Risikomanagements in der Strategiearbeit
(Ergebnisvolatilität durch strategische Entscheidungen)
▲ Risikomanagement fokussiert nicht auf das Vermeiden
von Risiken, sondern hilft Risiken zu beherrschen um
unternehmerische Chancen zu nutzen
▲ Systematische Analyse von Risikowirkungen im
Wechselspiel mit dem finanziellen Zielsystem
(finanzielle Tragfähigkeit von Strategien)
▲ Aktive Steuerung von Kapitalkosten und Rating
▲ Formulierung von Maßnahmenprogrammen verkürzt
Reaktionszeiten bei Risikoeintritt
▲ Strategische Frühaufklärung und Risikomanagement
müssen eng zusammenarbeiten
Risikomanagementansatz (3/3)
151022_RM-Circle_Contrast_Ruthner_FINAL.pptx