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Älter werden in der Pflege:Führung vor der demografischen Herausforderung
1. Pflege vor der demografische Herausforderung: einige Fakten
2. Strategie I: Professionalisierung und Akademisierung der Pflege
3. Strategie II: Veränderungsfähigkeit der Organisation fördern
4. Ausgewählte Praxisbeispiele
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1. Pflege vor der demografischen Herausforderung Wachsende Anzahl pflegebedürftiger Personen
Entwicklung der Zahl Pflegebedürftiger (Pflegestufen I bis III)
0
1000
2000
3000
4000
1999 2010 2020 2050
n in
10
00
ambulant/teilstationär vollstationär
Anstieg 1999 bis 2050 um 133%
Anstieg 1999 bis 2050 um 172%
Quelle: DIW Diskussionspapier Nr. 240
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1. Pflege vor der demografischen Herausforderung Bedarf nach professionellem Pflegepersonal steigt
Bedarf an Pflegefachkräften
484
408
345292
232220
100
200
300
400
500
600
1998 2000 2010 2020 2030 2040
Per
son
en i
n 1
.000
Quelle: Blinkert B, Klie T. 2001 Expertise im Auftrag der Enquéte-Kommission Demographischer Wandel des Deutschen Bundestages
Konsequenz: Die Schere zwischen Angebot und Nachfrage geht auseinander!
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1. Pflege vor der demografischen Herausforderung Attraktivität des Pflegeberufes lässt weiter nach
Quelle: NEXT-Studie, 2005
Konsequenzen: Ausbildungskapazitäten ausweiten, Rekutierungs-bemühungen steigern!
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1. Pflege vor der demografischen Herausforderung Anteil älterer Pflegekräfte wird steigen
weniger Berufsaussteiger durch Frühverrentungen + Notwendigkeit, länger im Beruf zu verbleiben (bis 67!)
Quelle: NEXT-Studie, 2005
Konsequenz: ältere Beschäftigte möglichst bis zum Rentenalter arbeits-fähig und motiviert halten!
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1. Pflege vor der demografischen Herausforderung Ältere Mitarbeiter sind besser als ihr Ruf
Quelle: NEXT-Studie, 2005
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1. Pflege vor der demografischen Herausforderung Ältere Mitarbeiter sind besser als ihr Ruf
Leistungspotentiale Jüngere Beschäftigte Ältere Beschäftigte
Erfahrungswissen
Theoretisches Wissen
Kreativität
Lernbereitschaft
Lernfähigigkeit
Arbeitsmoral, -disziplin
Einstellung zur Qualität
Zuverlässigkeit
Loyalität
Teamfähigkeit
Führungsfähigkeit
Flexibilität
Körperliche Belastbarkeit sehr häufig genannt
Psychische Belastbarkeit häufig genannt
Beruflicher Ehrgeiz wenig genannt
Quelle: INFES/SÖSTRA
Unterschiede zwischen Jung und Alt aus der Sicht von Betrieben
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2. Strategie I:Professionalisierung und Akademisierung der Pflege
• Professionalisierung als Strategie, die Pflegeberufe attraktiver zu machen• zunehmende Autonomie und Spezialisierung in der Pflege Bedarf an
akademischen Qualifikationen („Akademisierung der Pflege“)• bundesweit ca. 50 Pflegestudiengänge an Hochschulen, v.a. Pflege-
management,-pädagogik, -wissenschaft; inzwischen fest an den Hochschulen etabliert
• Berufsgruppe hat an Durchsetzungsmacht gewonnen • aber: Absolventen vom Berufsfeld immer noch zögerlich aufgenommen• Akademisierung der Pflegeberufe bezieht sich bisher nur auf Teilfunk-
tionen, nicht auf den Gesamtberuf; „zweite Phase der Akademisierung“: Forderung nach einer akademischen Berufsausbildung
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3. Strategie II: Veränderungsfähigkeit fördernVoraussetzungen für Innovation (nach Gebert, 2002)
Merkmale der Mitarbeiteru.a. intrinsische Motivation,
internale Kontrollüberzeugung,positives Selbstkonzept, Risikotoleranz,
Offenheit für Veränderungen
Führungu.a. unterstützender Führungsstil,
Delegation, Feedback, Information zuund Beteiligung an Veränderungen
Veränderungs-Bedarf?
veränderungs-fähig?
Innovations-bezogeneInitiative
Unternehmens-Situation
Unternehmens-Kultur
offen und bereitzu Veränderungen
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3. Strategie II: Veränderungsfähigkeit fördernMitarbeiter-Berufsmotivation (NEXT-Studie, 2005)
Pflegekräfte sind eine stark intrinsisch motivierte Berufsgruppe
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3. Strategie II: Veränderungsfähigkeit fördernMitarbeiter-Persönlichkeit (eigene Befragung, 2007-2009)
Berufsbezogenes Persönlichkeitsprofil (Selbstbeschreibung mit dem BIP)
123456789
Leistu
ngsmotiv
atio
n
Ges
taltu
ngsmotiv
atio
n
Führungsm
otivatio
n
Gew
issen
haftigke
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t
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fähig
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ng
Durchset
zungss
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ke
emotio
nale S
tabili
tät
Belast
barkei
t
Selbst
bewusstse
in
unter der Norm Normbereich über der Norm Leitungskräfte aus Pflegeeinrichtungen (N=55)
No
rmw
ert
(1-9
)
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3. Strategie II: Veränderungsfähigkeit fördernMitarbeiter-Persönlichkeit: Fragebereiche mit auffällig
geringen Werten (Auswahl) Leistungsmotivation:• „Ich stelle mich gern schwierigen Situation, um festzustellen, wie gut ich bin.“• „Es ist nicht sehr wichtig, zu den Besten zu gehören.“ (negativ gepolt)• „Ich setze mir bevorzugt Ziele, die ich mit Sicherheit auch erreichen kann.“• „Ich bin unzufrieden, wenn ich mein Potenzial nicht voll ausgeschöpft habe.“• „Ich bin nicht bereit, zu Gunsten meines beruflichen Engagements erhebliche
Einschränkungen meines Privatlebens auf mich zu nehmen.“
Flexibilität:• „Ich beschäftige mich lieber mit Aufgaben, bei denen ich abschätzen kann, was
mich erwartet.“• „Ich empfinde es als Herausforderung, wenn ich mit unvorhergesehenen
Situationen konfrontiert werde.“• „Ich möchte nach Möglichkeit keine Aufgaben übernehmen, bei denen sich mein
Arbeitsumfeld ständig ändert.“• „Ich fühle mich am wohlsten, wenn alles seinen gewohnten Gang geht.“
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3. Strategie II: Veränderungsfähigkeit fördernMitarbeiter-Persönlichkeit: Ursachen und Konsequenzen
Ursachen:
1. Personmerkmale: besondere Menschen gehen in die Pflege-
berufe (= Selbstselektion)
2. berufliche Sozialisation: bestimmte Verhaltensweisen (z. B. Har-
monieorientierung) werden positiv, andere (z. B. Wettbewerbs-
orientierung) negativ sanktioniert
Konsequenz: innovationsrelevante Merkmale bei der Personalauswahl berücksichtigen!
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3. Strategie II: Veränderungsfähigkeit fördernFührung als Ursache von Abwanderung (NEXT-Studie, 2005)
Konsequenzen für Führungskräfte: Entwicklungsmöglichkeiten z. B. durch Sonderaufgaben schaffen, Entwicklungsziele vereinbaren, Mitarbeiter an Veränderungen aktiv beteiligen!
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3. Strategie II: Veränderungsfähigkeit fördernUnternehmenskultur: Eisbergmodell und drei Ebenen
Leitbild
Konzepte
Standards
Informationswege
Organisationsstruktur
Stellenbeschreibungen,....
Wissensvorräte Denkmuster Wissensvorräte Denkmuster
EinstellungenEinstellungen
WerteWerte NormenNormen3. Grundannahmenbasic assumptions
2. kollektive Werteshared values
1. Oberflächeartefacts
3 Ebenen nach Schein (1980):
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3. Strategie II: Veränderungsfähigkeit fördern Wertekreuz zur Kulturanalyse (nach Fittkau)
Distanz Nähe
Veränderung
Bewahrung
Aufgaben-orientierung
Beziehungs-orientierung
Sicherheits-
orientierungInnovations-orientierung
„kalterFormalismus“
„Friedhofs-Harmonie“
„Sponti-Chaos“
„Hauenund Stechen“
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3. Strategie II: Veränderungsfähigkeit fördern Was Angehörigen anderer Branchen an der Pflege auffällt
• Abwehrhaltung gegenüber der Außenwelt („Bei uns ist alles anders.“)• Vergangenheitsorientierung („Früher war alles besser.“)• Pessimismus gegenüber gesellschaftlichen und wirtschaftlichen
Entwicklungen, häufig gepaart mit Jammertendenz und Opferhaltung• starke Betonung der Gleichheit aller im „Team“, oft gespeist aus
Misstrauen gegenüber Macht und Autorität• Kollegialer Führungsstil: zu wenig Orientierung und Kontrolle,
überschätzt die Einsichtsfähigkeit der Mitarbeiter Überforderung der
MA! Konsequenzen: individuelle Unterschiede zulassen, Leistungs- und
Wettbewerbsorientierung vorleben, Veränderungen rückmelden und belohnen!
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4. Ausgewählte Praxisbeispiele2 Einrichtungstypen im EQUAL-Projekt (Berger & Zimber, 2005)
20-24 J. 25-29 J. 30-34 J. 35-39 J. 40-44 J. 50-54 J. 55-59 J.
Alter der MA
Punktwolke ist gejittert
0 50 100 150 200
Beschäftigungsdauer (Monate im Unternehmen: 1 ... 200+)
0
25
50
75
100
Arb
eit
s(bew
ält
igungs)
fähig
keit
(
AB
I-SF:
0 ... 1
00)
20-24 J. 25-29 J. 30-34 J. 35-39 J. 40-44 J. 45-49 J. 50-54 J.
55-59 J.
60 + J.
Alter der MA
Punktwolke ist gejittert
0 50 100 150 200
Beschäftigungsdauer (Monate im Unternehmen: 1 ... 200+)
0
25
50
75
100
Arb
eit
s(bew
ält
igungs)
fähig
keit
(
AB
I-SF:
0 ... 1
00)
Ziel:Arbeitsbewältigungsfähigkeit auf hohem Niveau erhalten!
Ziel:Arbeitsbewältigungsfähigkeit wiederherstellen!
„Todeszone“7-10 Hausjahre
Typ I Typ II
Quelle: Berger & Zimber, 2005
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4. Ausgewählte PraxisbeispieleErgebnisse im EQUAL-Projekt (Berger & Zimber, 2005)
Fazit der Projektbeteiligten :
• alternsgerecht statt altersgerecht: bereits bei den jungen Mitarbeitern beginnen!
• Mitarbeiter an der Planung der Maßnahmen aktiv beteiligen!
• Maßnahmen für alle + einzelne Mitarbeiter!
• keine „Eintagsfliegen“, sondern langfristige Maßnahmen!
In den 8 Einrichtungen umgesetzte Maßnahmen :
• gemischtaltrige Arbeitsgruppen z. B. zu Fragen der Qualitätssicherung
• Gefährdungsanalyse im Team
• Anforderungskatalog bei Mindestbesetzung
• Erweiterung des Jahresgesprächs um Fragen zur Arbeitsbewältigungsfähigkeit
• Personalgewinnung durch Öffentlichkeitsarbeit
• Fortbildungsausschreibungen gezielt für ältere Beschäftigte
• Kollegiale Beratung zum Abbau psychischer Belastungen
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4. Ausgewählte PraxisbeispieleProjekt „kollegiale Beratung in der Psychiatriepflege“
Gesprächsstruktur nach Tietze (2003)
Okt. Nov. 2009 März April 2010
Kollegiale Beratungen(Pilotphase)
1. B
efra
gung
2. B
efra
gung
Routine-Umsetzung
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4. Ausgewählte PraxisbeispieleAusgewählte Effekte der kollegialen Beratung
3,6
3,7
3,8
3,9
4
4,1
4,2
4,3
4,4
t1 t2
sozialeUnterstützungdurch Kollegen:0-2 Sitzungen(N=28)
sozialeUnterstützungdurch Kollegen:3 und mehrSitzungen
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
3
3,1
t1 t2
emotionaleErschöpfung:0-2 Sitzungen(N=28)
emotionaleErschöpfung:3 und mehrSitzungen(N=32)
Konsequenz für Gesund-heitsförderungsmaßnahmen:
1. Auswahl von Mitarbeitern mit hohem Bedarf
2. Integration in betriebliche Strukturen
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Älter werden in der Pflege:Führung vor der demografischen Herausforderung
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!