DGCCFachgruppeWeiterbildung
Positionspapier
QualifikationsrahmenzertifizierterCaseManagerundCaseManagerinnen(DGCC)
FachgruppeWeiterbildungderDeutschenGesellschaftfürCareundCaseManagement:ChristianeBader,RoswithaGembris,RudolfPape,RuthRemmel-Faßbender,HermaTewes
Stand:05.12.2016
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Glossar/SynonymzuverstehendeBegriffe
PersonenbezogeneDienstleistungssysteme=Humandienste
Komplexität=dynamischeKomplexität,Unvorhersehbarkeit,Unplanbarkeit
Kompliziertheit=statischeKomplexität,VielzahlderAkteure,Unübersichtlichkeit
HumandienstlicheSysteme=PersonenbezogeneDienstleistungenbezogenaufengeFallbegleitung
TechnischeSysteme=PersonenbezogeneDienstleistungenbezogenaufAssistenzsysteme,Rahmenbe-dingungen,Regelwerke,PräventionsmaßnahmenzurUmsetzungpersonenbezogenerDienstleistungen
1. Präambel
GrundzügedesDQR
ImDQRgehtesumdieGraduierungderFähigkeitundBereitschaftzumHandeln–HandelnimSinnevon
fachlichfundiertemundverantwortlichemHandelnimKontextvonBerufundpersönlicherEntwicklung.
DerDQRbasiertaufderpersönlichenEinstellungundHaltung,diedemHandelnzugrundeliegt.
DerNiveauindikatordesDQR-Niveaus6 lautet: „Kompetenzen,die zurPlanung,BearbeitungundAus-
wertungvonumfassendenfachlichenAufgaben-undProblemstellungensowiezureigenverantwortlichen
SteuerungvonProzesseninTeilbereicheneineswissenschaftlichenFachesoderineinemberuflichenTä-
tigkeitsfeldbenötigtwerden.DieAnforderungsstruktur ist durchKomplexitätundhäufigeVeränderun-
gengekennzeichnet.“(BMBF/KMK2013,20)
Das DQRNiveau 6 entspricht den Anforderungen an einen CaseManager und eine CaseManagerin:
er/sieerkenntsoziale,organisationale,institutionelle,interindividuelleodertransdisziplinäreKomplexi-
tätenaufFall-undSystemebene,erkenntundgestaltetdiesefürundmitseinen/ihrenKlientenundKli-
entinneninderenspezifischenundindividuellenKontexten.
Kompetenzenentstehendurch ein Zusammenspiel verschiedener Lernprozesse, die DEHNBOSTEL in fol-
gendeKategoriendesLernensunterteilt(vgl.Dehnbostel2015,36ff):
• FormalesLernen–curricularesLernenimöffentlich-rechtlichenBildungssystemmitZertifikat
• InformellesLernen–Erfahrungslernen,meistnichtintentional,ortsunabhängig
• NichtformalesLernen–curricularesLernen,meistaußerhalbdesöffentlich-rechtlichenBildungs-
systemsohneZertifikat
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MitdenindividuellenLernprozessen-jeweilsmoduliertausAnteilenderdreigenanntenKategoriendes
Lernens - entstehen verschiedene Kompetenzen in je individuellen Ausprägungen. Der DQR nutzt zur
systematischenBeschreibungvonKompetenzendasnachfolgendeRaster(sieheAbbildung1)
Kompetenz
Kategorie:Fachkompetenz Kategorie:PersonaleKompetenz
Wissen Fertigkeiten Sozialkompetenz SelbstständigkeitAbb.1:StrukturdesDQR
ERPENBECKschlägtmitseinerDefinitionindirekteineBrückevonderSystematikdesDQRzumAnforde-
rungsprofil imCaseManagement, indemerErfahrungslernenundKompetenzentwicklungmiteinander
verbindet. Er schreibt: „Kompetenzen sind Selbstorganisationsdispositionen des Handelns.“ [Zusam-
menhangzwischenErfahrungslernenundKompetenzentwicklung](Erpenbeck2004,319).
EinKompetenzprofilkannnicht ineindeutigabgrenzbareEinzelteilezerlegtwerden,sondernsetztsich
beijedemIndividuumspezifischzusammen.DietheoretischeZerlegunghilftjedochdabei,Kompetenzin
einemspeziellenArbeits-oderLebensbereichmöglichstzutreffendzubeschreiben.Soverschwimmenin
derPraxisdieGrenzenzwischenderFachkompetenzundderPersonalenKompetenz,weil sie sichge-
genseitigbeeinflussen,variabelvoneinanderabhängenunderstimZusammenspieldieKompetenzeines
Menschenformen.Sieseparatvoneinanderzubeschreiben,hilft jedochbeimVerständnisundermög-
lichteineindividuellbetonteEntwicklungdeseinenoderanderenKompetenzbereichs.
Dies trifft auch für die Tätigkeiten undAufgaben einer CaseManagerin und eines CaseManagers zu.
DiesesinddurcheinenbesonderenAnsatzimUmgangmitKompliziertheitundKomplexitätgeprägt.Das
erforderlicheKompetenzprofilbeinhaltetverschiedeneKompetenzen,dieerst imrichtigenZusammen-
spielihreWirksamkeitentfalten.
GrundzügedesCaseManagementsunddarausresultierendeKompetenzanforderungen
EsgiltdieDefinitionvonCaseManagementderDeutschenGesellschaftfürCareundCaseManagement
e.V.(DGCC):
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„CaseManagement isteineVerfahrensweise inHumandienstenundihrerOrganisationzudemZweck,
bedarfsentsprechend im Einzelfall eine nötigeUnterstützung, Behandlung, Begleitung, Förderung und
VersorgungvonMenschenangemessenzubewerkstelligen.DasHandlungskonzeptistzugleicheinPro-
gramm,nachdemLeistungsprozesse ineinemSystemderVersorgungund ineinzelnenBereichendes
Sozial- und Gesundheitswesens effektiv und effizient gesteuertwerden können. CaseManager/innen
navigierenundsteuerninVersorgungsprozessen.“(DGCC2012).
Das Handlungskonzept CaseManagement bietet dieMöglichkeit, Humandienste von derMikroebene
überdieMesoebenebishinzurMakroebenenichtnurprozessorientiert,sonderngleichzeitigauchkli-
enten- und klientinnenorientiert umzubauen. Indem die individuelle Bedarfsdeckung einer einzelnen
PersonindenMittelpunktderAktivitätengestelltwird,lassensichimCaseManagementProzesseein-
zelfallbezogenwieauchfallübergreifendgestalten,beschreibenundbegründen.DiefürdasFunktionie-
rendieserProzesseerforderlichenStrukturenlassensichebenfallsbegründen,einfordernundgestalten.
DasgesamteVorgehenbedarfeineszielorientiertenVeränderungsmanagements.
2. Selbstverständnis
CaseManagementistgemäßdemSelbstverständnisunddenStandardsderDGCCeintransprofessionel-
les und interprofessionelles Handlungskonzept zur Bearbeitung komplizierter und komplexer sozialer
Problemlagen. Das Handlungskonzept CaseManagement bedarf keines eigenen Berufes und ist auch
nichtaneinenspeziellenBerufgebunden.CaseundCareManagementbesteht imKernaus Interakti-
onsarbeitinpersonenbezogenenDienstleistungssystemen/Humandiensten.
Die Kenntnis der jeweils eigenen Handlungslogiken verschiedenster Hilfe- und Funktionssysteme im
Sozial-undGesundheitswesenunddieFähigkeitzurvernetztenSteuerunginundmitdiesenSystemen,
verbundenmitderBeratungskompetenz,zählenzudenzentralenKompetenzenimCaseManagement.
Geradeinder Interaktionsarbeit inpersonenbezogenenDienstleistungssystemen,diedenKernderTä-
tigkeiteinesCaseManagersundeinerCaseManagerinausmachen,lassensichFachkompetenzundPer-
sonale Kompetenz nicht voneinander trennen. In der Dimension Selbstständigkeit lässt sich die Ver-
schmelzungbeiderKompetenzengutinderBeschreibungderinderPraxisbeobachtbarenTätigkeitei-
nes CaseManagers und einer CaseManagerin darstellen.Das Konzept der reziprokenWertschätzung
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vonGOESMANundFISCHERmitdemDreischrittderAnerkennung(vgl.Goesmann/Fischer2014,26)bietet
dieMöglichkeit, das im CaseManagement elementare Thema einerwertebasierten (siehe Ethikleitli-
nien)und reflektiertenHaltung inderKompetenzbeschreibungdurchgängig zuberücksichtigen.BIEBER
betont,dassesbeipersonenbezogenenDienstleistungendaraufankommt,„verstreutesWissenzusam-
menzuführenundübergreifendeArbeitszusammenhängezuentwickeln.“(Bieber2014,37).
Aus diesemVerständnis heraus ergeben sich die nachfolgenden Eigenschaftenund Tätigkeiten, die in
unterschiedlichen Ausprägungen und Intensitäten die Humandienstliche Arbeit eines Case Managers
oderCaseManagerinausmachen:
I. CaseManagerinnenundCaseManagerverfügenübereinehumanistischeundklientenorientier-
teGrundhaltungaufGrundlageder EthischenStandardsderDGCC. Sie lebenund reflektieren
dieseaufderMikro-,Meso-undMakroebene.
II. CaseManagerinnenundCaseManageragiereninpersonenbezogenenDienstleistungssystemen.
HierbestehtquadefinitionemsowohlbezüglichdesEinzelfallswieauchaufderNetzwerk-und
SystemebeneeinhohesMaßanUnvorhersehbarkeit(Unplanbarkeit,dynamischeKomplexität).
CaseManagerinnenundCaseManagerübernehmendieProzessverantwortung.
III. CaseManagerinnenundCaseManagerarbeitenmitundinkollaborativensektorenübergreifen-
denNetzwerkenzumWohlederAdressatenundAdressatinnen.Siekönnendabeisituationsab-
hängigverschiedeneFunktionen(Gatekeeper,Broker,Advocat,SocialSupport)fokussierenbzw.
verknüpfen.
IV. CaseManagerinnenundCaseManagersorgeninausgewähltenFällenfürdieAnalysevonindi-
viduellenLebenssituationen.DiestunsiemiteinerIntensitätundineinerTiefe,diesieindieLa-
geversetzt,gemeinsammitdemKlientenundderKlientinprofessions-undberufsgruppenüber-
greifend integrativeund tragfähige,nachhaltigeLösungenzuentwickeln.Dabeiorientierensie
sichandenPhasendesCaseManagements.
V. CaseManagerinnenundCaseManagerinitiierenundgestaltenProzesseinnerhalbeinerOrgani-
sationoderimNetzwerkaufunterschiedlichenEbenen.Diestunsiederart,dassnebenderVer-
sorgung der vielen Fälle auch der Bedarf an adressatenorientierten Einzelfallbegleitungen ge-
decktwerdenkann.
VI. CaseManagerinnen und CaseManager fügen verstreutesWissen fallbezogen strukturiert zu-
sammen.HierausentwickelnsieübergreifendeintegrativeUnterstützungs-undDienstleistungs-
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netze. In diesen Netzen setzen sie professions- und berufsgruppenübergreifend kreative wie
auchmachbareLösungenunterEinbeziehungdessozialenUmfeldsum(Welfare-Mix).
VII. CaseManagerinnenundCaseManagerbetreibenbezogenaufeinIndividuumodereineGruppe
eine lösungsorientierteAnalyse,Beratung,Planung,Organisation,KoordinationundSteuerung
von Fallkonstellationenund Lösungen imGesundheits- und Sozialwesen.Dabei entwickeln sie
bedarfsgerecht, integrativ sowie klienten- oder zielgruppenorientiert individuelle Unterstüt-
zungskonzepteundbegleitenderenUmsetzung.DieLösungenbeinhalten immerverschiedene
informelle, formell-humandienstlicheund technische Systeme in je unterschiedlichenAnteilen
undZusammensetzungen(HealthCareSystemsEngineering).
VIII. DerArbeit von CaseManagerinnen und CaseManagern ist es zu eigen, dass sie quer zu ver-
schiedenenProfessionenundBerufensowieinausgewähltenFällenquerzudenverschiedenen
HandlungsfelderndesSozial-undGesundheitswesensvernetztagieren(innerhalbundzwischen
unterschiedlichenNetzwerken).Dabei stimmensie formelleund informelleHilfenaufeinander
ab.DamitistdieArbeiteinerCaseManagerinundeinesCaseManagerskeinerbestimmtenBe-
rufsgruppezuzuordnen,sonderneineübergeordnetemanagerialeAufgabe.
Sowohl indeneinzelnenHandlungsfeldernsowiezusätzlichfall-undsituationsabhängig liegendievor-
handenen Aspekte I bis VIII in unterschiedlich starker Ausprägung vor. Dies ist ein herausragendes
MerkmaldesHandlungskonzeptesCaseManagementundfürdieArbeitvonCaseManagernundCase
Managerinnen.
Zudemwerden unterschiedlichen Ausprägungenmitbestimmt durch das jeweilige CaseManagement
KonzepteinerOrganisationunddemStandderImplementierung.
3. FunktionundZieledesQualifikationsrahmens
Der Qualifikationsrahmen beschreibt Qualifikationen und Kompetenzen für Case Manager und Case
Managerinnen,diesowohlübereinequalifizierteWeiterbildungwieaucheinenBA-Abschlusserreicht
werdenkönnen.
DerQualifikationsrahmenermöglichtdasBeschreibendeskonkretenAufgabenprofils(auchimAbgleich
mit in anderen Ländern erworbenen Qualifikationen). Für die Anerkennung von Qualifikationen, die
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außerhalb vonHochschulenoder anerkanntenWeiterbildungsstättenerworbenwurdenoderwerden,
dientderQualifikationsrahmenzertifizierterCaseManagerundCaseManagerinnenalsOrientierungzur
gegenseitigenAnerkennung.
4. DimensionenderFachkompetenz
4.1. DimensionWissen
4.1.1. Überblick
CaseManagerundCaseManagerinnenverfügenüberumfassendesfachlichesWissenundVer-
ständnis, das sie dazu befähigt, in einer spezialisierten und differenzierten Versorgungsland-
schaft,MenscheninkomplexenProblemlagenzuunterstützenundpassgenaueUnterstützungs-
angebotemitihnenzuerschließen.SiesindinderLage,einzielgerichtetesSystemvonpersonel-
lerundinstitutionellerZusammenarbeitzuorganisieren,zukontrollierenundauszuwerten,wel-
ches am konkretenUnterstützungsbedarf der einzelnen Person ausgerichtet ist und an deren
HerstellungdiebetroffenenPersonenaktivbeteiligtwerden.CaseManagerundCaseManage-
rinnensindaufgrundihresWissensundVerstehensinderLage,dieVeränderungenaufSystem-
ebene bis hin zurOptimierung der Angebotsstrukturmit demVorgehen auf der Fallebene zu
verbinden,eineeffizienteRessourcensteuerungzubetreibenundHuman-Dienstleistungensys-
tematischweiterzuentwickeln.
4.1.2. WissenüberdieGeschichtevonCaseManagement
CaseManagerundCaseManagerinnen
• kennenhistorischeEntwicklungslinienderfallorientiertenSozialenArbeit,
• kennenhistorischeEntwicklungslinienvonCaseManagementimGesundheitswesen,
• kennenCaseManagementinseinerBedeutungindenHumanwissenschaften.
4.1.3. Kenntnisse der gesellschaftlichen Grundlagen und aktuellen Rahmenbedingungen
desCaseManagement
CaseManagerundCaseManagerinnen
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• verfügen über Kenntnisse zu Anlässen, Anwendungsfeldern und Einsatzgebieten von Case
Management,
• kennendieaktuellengesellschaftlichenEntwicklungenimSozial-undGesundheitswesen,in
derBeschäftigungsförderungundweiterenAnwendungsbereichenvonCaseManagement,
• verfügenüberKenntnissezutheoretischenGrundlagendesCaseManagementsunterEinbe-
zugderrelevantengesellschaftlichenRahmenbedingungen,
• verstehendieGesamteinbettungdesCaseManagementsindieGesundheits-undSozialpolitik.
4.1.4. Wissen über die Grundlagen und Leitprinzipien des Handlungskonzepts Case Ma-
nagement
CaseManagerundCaseManagerinnen
• habengrundlegendesWissenzuCaseManagementaufderFall-undSystemebene,
• habeneingrundlegendesundkonkretesVerständnisvonderWechselwirkungzwischenFall-
undSystemebene,
• kennendieElementedesHandlungskonzeptsunddieformalenSystematiken,
• könnenLeitprinzipiendesCaseManagementsimHinblickaufKlientenundKlientinnen,auf
Fachlichkeit und auf gesellschafts- und sozialpolitischeOrdnungsgesichtspunkte benennen
undinBeziehungzumAnforderungsprofilsetzen,
• kennensynonymeVerwendungenvonCaseManagement.
4.1.5. WissenüberdieFunktionen,DimensionenundKonzeptedesCaseManagement
CaseManagerundCaseManagerinnen
• verfügenüberKenntnissezudenFunktionenAdvocacy,Broker,GateKeeper,SocialSupport,
• kennendieDimensionendesCaseManagementsaufMakro-,Meso-undMikroebene,deren
WechselwirkungenundderenBezugaufeinander,
• verfügenüberKenntnissezudenSteuerungs-undWirkungsmöglichkeitendesCaseMana-
gements,
• kennendieökonomischenFunktionenderFallsteuerung.
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4.1.6. Kenntnisse und Verständnis zur Relevanz von Zwangskontexten im Case Manage-
ment
CaseManagerundCaseManagerinnen
• kennendiebesonderenErfordernisseandieKlärungsphase,andasAssessmentundandie
HilfeplanunginbeispielhaftenSituationenvonZwangskontexten,
• verstehendiebesonderenErfordernisseeinschließlichihrerImplikationen.
4.1.7. WissenüberdasPhasenmodelldesCaseManagement
CaseManagerundCaseManagerinnen
• verfügenüberKenntnissezudennotwendigenBestandteilendesCaseManagements:Klä-
rungsphase, Assessment, Serviceplanung, Linking, Monitoring und Evaluation (Kyberneti-
scherProblemlösungsprozess),
• kennendieIndikationskriterienfürCaseManagement,
• kennen die Teilschritte der Klärungsphasemit Outreaching, Casefinding und Intaking und
derenBedeutungfürdieFallklärung,
• kennendenProzessderErarbeitungeinergemeinsamenSituationsbeschreibung,
• verfügenüberKenntnisseundVerständniszurZielentwicklungundderErschließungformel-
lerundinformellerRessourcen,
• verfügenüberKenntnisseundVerständnisfürdieStrategieentwicklungimEinzelfall,
• kennen die Anforderungen an die Festlegung von Zielen und Unterstützungsleistungen in
einemServiceplan,
• verfügenüberKenntnissezutheoretischenKonzeptenressourcenorientiertenArbeitens,
• kennenKriterien,umZielestrukturiertzuformulieren(z.B.SMART),
• könnenIndikatorenbilden,mitdenensieselbstundihreKlientenundKlientinnendieWir-
kungvonInterventioneneinschätzenkönnen,
• verfügenüberKenntnisseundVerständnisbezüglichderVermittlung,Netzwerkentwicklung
undKooperationimEinzelfall,
• verfügenüberKenntnissederNetzwerkanalyse(umrelevanteAkteureimNetzwerkzuiden-
tifizierenunddieZusammenarbeitzustrukturieren),
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• kennendieBedeutungdesWissensmanagementfürdieNetzwerkentwicklungaufFall-und
Systemebene,
• verfügenüberKenntnisseundVerständnis inBezugaufdieQualitätssicherungvonDienst-
leistungen,
• verfügenüberKenntnisseundVerständnisdarüber,wieeinFallablaufrückblickendverstan-
denundbewertetwerdenkann,
• verfügen über Kenntnisse und Verständnis in Bezug auf die Dimensionen vonQualität im
CaseManagement.
4.1.8. WissenundVerständnisvonNetzwerkmanagementundNetzwerkpflege
CaseManagerundCaseManagerinnen
• habenKenntnisseundVerständnisvonFallkonferenzenalsFormderKooperation,
• verfügen über Kenntnisse und Verständnis zum Übergang vom Fall-Monitoring zur Sys-
temsteuerung,
• habenKenntnisse zumAufbauund zurPflegeeines lokalen, regionalen, formellenund in-
formellenNetzwerkesanAkteurenundUnterstützungsangeboten,
• habenKenntnissebezüglichdesEinflussesdesCaseManagementaufdiePlanungderregio-
nalenVersorgungsstrukturen.
4.1.9. KenntnissederAufgabendesCaseManagementsunddieRollenderCaseManager
undCaseManagerinnen
CaseManagerundCaseManagerinnen
• kennenAnwendungs-undAufgabenbereichedesCaseManagementsundverfügenüberein
kritischesBewusstseinimHinblickaufihreRolle,
• kenneninAbgrenzungdieAnwendungs-undAufgabenbereicheandererBeratungsformate,
• habenKenntnisse imHinblickaufdieAbgrenzungzuRolleundAufgabenvonGesetzlichen
Betreuern,Bevollmächtigten,RechtsanwältenundanderenProfessionenbzw.Berufen.
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4.1.10. KenntnisseüberKollegialeBeratungundSupervisionalsMethodederSelbstreflexion
CaseManagerundCaseManagerinnen
• kennendasBeratungsformatkollegialeBeratungunddasmethodischeVorgehen,
• könnendieEinsatzbereichekritischabwägen,
• könnensievonanderenFormatenz.B.Supervision,Mentoringu.a.abgrenzen.
4.1.11. WissenüberImplementationsmodelleundSystemsteuerung
CaseManagerundCaseManagerinnen
• kennendieEbenenderImplementierungvonCaseManagement,
• könnenreduzierteFormendesCaseManagementserkennenundvonvollständiger Imple-
mentierungunterscheiden,
• habenKenntnisseundVerständnisvomEinflussdesCaseManagementsaufdieAufbau-und
AblauforganisationderCaseManagement-tragendenEinrichtung,
• kennendieBedeutungvonInstrumentenfürdieProzesslenkungimCaseManagement,
• kennenverschiedeneSteuerungssysteme.
4.1.12. WissenüberdasallgemeineSozialrecht
CaseManagerundCaseManagerinnen
• könneneinenÜberblicküberdieSozialgesetzbücherundihrenRegelungsinhaltgeben,
• kennendieGrundzügederjuristischenFallbearbeitung,
• kennendieGrundzügedesBetreuungsrechts,
• kennendieRechtederBetroffenen,
• kennengesetzlicheGrundlagenzumHaftungsrecht,
• kennenrelevanteGesetzeimBereichVerwaltungsverfahren,
• kennenrelevanteGesetzezumDatenschutz.
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4.1.13. WissenzurrechtlichenVerankerungdesCaseManagement
CaseManagerundCaseManagerinnen
• kennen diewesentlichenRegelungen des SGB II Grundsicherung für Arbeitssuchende und
SGBIIIArbeitsförderung,
• kennen die Grundzüge des SGB V, insbesondere diejenigen Regelungen, die für das Case
ManagementimKontexteinermedizinisch-pflegerischenVersorgungvonBedeutungsind,
• kennendiewesentlichenRegelungendesSGBVIIIKinder–undJugendhilfe,
• kennendiewesentlichenRegelungendesSGBIXRehabilitationundTeilhabe,
• kennendiewesentlichenRegelungendesSGBXIPflegeversicherung,
• kennendiewesentlichenRegelungendesSGBXIISozialhilfe.
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4.2. DimensionFertigkeiten
4.2.1. Überblick
CaseManagerundCaseManagerinnenverfügenüberFertigkeiten,Menschen inmultikomple-
xenFallkonstellationenganzheitlichzuunterstützen,derenProblemkonstellationenzuanalysie-
ren und passgenaue Hilfen zu ermitteln beziehungsweisemit den Betroffenen gemeinsam zu
entwickeln.SiekönnenkonzeptionelleundmethodischeArbeitsweisendesCaseManagements
individuellbedarfsgerechtanwendenundweiterentwickeln.CaseManagerundCaseManage-
rinnensindaufgrundihresWissensundVerstehenssowieihrermethodischenHandlungsweisen
befähigt,aufderkonkretenEinzelfallebene(Mikroebene),aufderEbenederorganisationsinter-
nenundregionalenVersorgungssteuerung(Mesoebene)undaufder(regionalen)EbenederSo-
zial-undGesundheitspolitik(Makroebene)professionellzuagieren.EineGrundvoraussetzungist
es,überMedienkompetenzzuverfügenunddiesezielorientiertimCaseManagementanzuwenden.
4.2.2. Beratungskompetenz
CaseManagerundCaseManagerinnenverfügenüberdieFähigkeit
• BeratungskonzeptefürEinzelneundFamilienanzuwenden,
• differenzierteBeratungundUnterstützungimCaseManagementProzessdurchzuführen,
• ihrHandelnaufderGrundlageverschiedenertheoretischerErklärungsmodelleundInterven-
tionskonzeptezureflektieren,
• Beratungals„Sorgeberatung“auszuführen,welchedieEigensorgederBetroffenen,dieMit-
sorgevonAngehörigenundinformellHelfendenunddieVersorgungindenStrukturendes
sozialenundgesundheitsbezogenenLeistungssystemsumfasst(Wendt2012),
• inderBeratungmitsorgendenPersonenundDienste leistendenStellenfüreineangemes-
seneVersorgungzusorgenundüberdenProzessdesSorgenszuberaten(Wendt2012),
• EmpathiezuzeigenundRollenzuverhandelnimUmgangmitunterschiedlichenPositionen,
auch bei Differenzen zwischen fachlichen und persönlichen Einschätzungen, bei Interes-
senskonfliktensowieinZwangskontexten,
• mitSinnkonstruktionenundmitdem‚Eigensinn‘vonMenschenfachlichumzugehen,
• sichinihrerRollealsBeraterundBeraterinselbstkritischwahrzunehmen.
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4.2.3. Fallsteuerungskompetenz
CaseManagerundCaseManagerinnenverfügenüberdieFähigkeit
• ihrHandelnaufderBasispersonen-undsteuerungsbezogener,organisationsspezifischer(-
interner)Konzeptewahrzunehmen,zuanalysierenundzuplanen,
• die besonderen Erfordernisse einer Kontinuität in der Fallintervention – und Verantwort-
lichkeitzuerkennenundzurealisieren,
• dieFallsteuerungindenverschiedenenPhasendesCaseManagementsandemKlientenund
derKlientinauszurichten,dieHilfeleistungen„auseinerHand“zusteuernundfürTranspa-
renzzusorgen,
• dieFrequenzundDauerderKontaktemitKlientenundKlientinnenunddenbeteiligtenAkt-
eurenzusteuern,
• Fallkonferenzen inden verschiedenenPhasendesCaseManagements einzusetzenund zu
moderieren,
• RisikenunddenzuerwartendenUnterstützungsbedarfzuidentifizierenundeinzuschätzen,
• indenjeweiligenPhasendesCaseManagementsdiestrukturrelevantenErkenntnissezuer-
fassen,diezurOptimierungvonVersorgungundSteuerungfürdieSystemebenevonBedeu-
tungsind.
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4.2.4. Leistungssteuerung
CaseManagerundCaseManagerinnenverfügenüberdieFähigkeit
• MitwirkungsbereitschaftdurchFähigkeit zumdialogischenVerstehenundVerhandelnher-
zustellen,
• indenjeweiligenPhasendesCaseManagementsdiestrukturrelevantenErkenntnissezuer-
fassen,diezurOptimierungvonVersorgungundSteuerungfürdieSystemebenevonBedeu-
tungsind,unddiegewonnenenDatenfürdieWeitergabeanstrukturrelevanteSchnittstel-
len,NetzwerkeundPersonenaufzubereiten,
• Initiativen zu ergreifen, um strukturrelevante Erkenntnisse an entsprechenden Stellen auf
derSystemebeneinnerhalbdereigenenOrganisationsowieaufMeso-undMakroebenezu
platzieren.
4.2.5. PhasendesCaseManagement
CaseManagerundCaseManagerinnenverfügenüberdieFähigkeit
• dieAngemessenheitvonCaseManagementzuerkennen,
• arbeitsfeld- und organisationsbezogene Kriterien zur Festlegung und Identifizierung von
CaseManagement zu entwickeln und anhand dieser Kriterien entsprechend eine Fallaus-
wahldurchzuführen,umdieAngemessenheitvonCaseManagementzugewährleisten,
• dieTeilschrittederKlärungsphase(Outreaching,Casefinding,Intaking)ihrerBedeutungent-
sprechendarbeitsfeld-undorganisationsbezogenzuplanenund imKlienten-undKlientin-
nenkontaktdurchzuführen,
• mitunmotiviertenundunfreiwilligenKlientenundKlientinnenkompetentumzugehen,
• dieFälleangemesseneinschätzenzukönnen,
• eine umfassende, multiperspektivische und standardisierte Situationsbeschreibung (Res-
sourcenundProbleme)sowiederBedarfslagedesKlienten/derKlientin imDialogmitdem
KlientenundderKlientinundunterHinzuziehungweitererInformationsgeberzuentwickeln,
zuverhandelnundnachvollziehbardarzustellen,
• personelleundsächlicheRessourceneinzuschätzenundzulenken,
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• Problemdefinitionen, den angestrebten Veränderungszustand, denkbare Interventionen
undmöglicheFolgewirkungenmitdemKlientenundderKlientinauszuhandeln,
• imEinzelfalleineStrategiezuentwickelnundinderMaßnahmenplanungmethodischvorzu-
gehen,
• ZieleundUnterstützungsleistungenineinemServiceplan/HilfeplanimDialogmitdemKlien-
tenundderKlientinzuentwickelnundzuverhandeln,
• ÜberprüfbareZielegemeinsammitdemKlientenundderKlientinzuformulieren,
• einpersönlichesNetzwerkfürundmitdemKlientenundderKlientinaufGrundlagederHil-
feplanungaufzubauen,
• deneinzelfallabhängigenunddeneinzelfallunabhängigenAufbauvonNetzwerkenzuunter-
scheidenundstrategischesVorgehenjeweilsdaraufabzustimmen,
• die Instrumente der einzelfallabhängigen und einzelfallunabhängigen Netzwerkarbeit zu
nutzen,
• UnterstützungsangebotesowiedieFallsteuerungzusichern,zuprüfenundzubewerten,
• mitdenimEinzelfallrelevantenKooperationspartnernumzugehen,
• dasMonitoring für die Zielerreichung und den angestrebtenAbschluss des CaseManage-
mentszunutzen,
• Evaluationsprozesseselbstverantwortlichzuorganisieren,
• IndikatorenzurMessungvonEffektivitätundEffizienzzuentwickelnundanzuwenden,
• einefachlicheAuswertungssituationmitdenKlientenundKlientinnenzugestalten,
• dieeigeneArbeitsweiseunterfachlichenKriterienzureflektieren,
• dasCaseManagementabzuschließenundzubewerten.
4.2.6. InstrumenteundDokumentation
CaseManagerundCaseManagerinnenverfügenüberdieFähigkeit
• vorhandene Instrumente in den verschiedenen Phasen des CaseManagements anzuwen-
den,
• arbeitsfeldspezifischeundorganisationsspezifischeInstrumentezuentwickeln,anzuwenden
undweiterzuentwickeln,
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• einestandardisierte,fürdenKlientenundderKlientintransparenteDokumentation inden
verschiedenenPhasendesCaseManagementsimDialogmitdemKlientenundderKlientin
zuerstellen.
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4.2.7. Datenschutz
CaseManagerundCaseManagerinnenverfügenüberdieFähigkeit
• inKenntnisderrelevantenGesetzedenDatenschutzinderCaseManagement-Praxistrans-
parentundklientenorientiertinderZusammenarbeitmitdemKlientenundderKlientinund
Netzwerkpartnernumzusetzen.
4.2.8. Wissen
CaseManagerundCaseManagerinnenverfügenüberdieFähigkeit
• vorhandenearbeits-undorganisationsspezifischeWissensdatenbanken zunutzen, zupfle-
genundzuteilen,
• eigenearbeits-undorganisationsspezifischeWissensdatenbankenzuentwickeln,zunutzen,
zupflegenundzuteilen.
4.2.9. SozialrechtlicheKompetenz
CaseManagerundCaseManagerinnenverfügenüberdieFähigkeit
• aufGrundlage ihresWissens im Sozialrecht die imEinzelfall notwendigen Erfordernisse in
denverschiedenenPhasendesCaseManagementszubenennenundindieHilfeplanungzu
integrieren.
4.2.10. Rollensicherheit
CaseManagerundCaseManagerinnenverfügenüberdieFähigkeit
• ihreRollenundFunktioneneinzuschätzenunddieseinBezugzusetzenzumAnforderungs-
profilundzuihreraktuellenoderangestrebtenTätigkeit,
• arbeitsfeldübergreifende,interdisziplinäreKooperationzuinitiierenundzuentwickeln,
• ihrenArbeits-undWirkungsbereichvonGesetzlichenBetreuern,vonBevollmächtigten,von
RechtsanwältenundvonanderenBerufenbzw.Professionenabzugrenzen;
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4.2.11. Qualitätssicherung/-entwicklung
CaseManagerundCaseManagerinnenverfügenüberdieFähigkeit
• ihrHandelnaufderBasispersonen-undsteuerungsbezogener,organisationsspezifischer(-
interner)KonzepteunterfachlichenGesichtspunktenzureflektierenundauszuwerten,
• strukturrelevanteErkenntnisseundDatenfürdieWeitergabeanstrukturrelevanteSchnitt-
stellenundPersonenaufzubereiten,
• Initiativen zu ergreifen, um strukturrelevante Erkenntnisse an relevanten Stellen auf der
SystemebeneinnerhalbdereigenenOrganisationunddarüberhinausaufMeso-undMak-
roebenezuplatzieren,
• inZusammenarbeitmitdemQualitätsmanagementdieStandardsfürCaseManagement in
derOrganisationund/oderimNetzwerkzudefinierenundweiterzuentwickeln,
• ihreigenesHandelnzureflektierenundrelevanteThemenzuderenBearbeitunginSupervi-
sionundKollegialerBeratungeinzubringen,
• inderSupervisionansichzuarbeitenundkollegialeBeratungzuinitiierenundeigen-bzw.
teamverantwortlichanzuwenden,
• relevante Weiter- und Fortbildungsangebote und relevante Literatur aufzufinden und zu
nutzen.
4.2.12. Leitlinien
CaseManagerundCaseManagerinnenverfügenüberdieFähigkeit
• dieLeitlinienfürdieAnwendungspraxisdesCaseManagementszunutzen,
• die Rahmenempfehlungen zum Handlungskonzept Case Management als grundlegenden
Standard im Einzelfall anzuwenden und/oder zu erkennen, wenn diese nicht umgesetzt
werden,
• dieEthischenGrundlagenzumHandlungskonzeptCaseManagementimEinzelfallanzuwen-
denund/oderzuerkennen,wennmoralischesundethischesKonfliktpotentialentsteht.
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4.2.13. Versorgungs-undSystemsteuerung
CaseManagerundCaseManagerinnenverfügenüberdieFähigkeit
• auf unterschiedlichen Steuerungsebenen (interne und externe) mit den damit erforderli-
cheninter-undtransdisziplinärenAnforderungenzuagieren,
• VerfahrenssicherheitsowohlinderpersonenbezogenenFallsteuerungalsauchaufdemGe-
biet der Vernetzung von Sozial- und Gesundheitseinrichtungen im Sinne der Lösung von
Schnittstellenproblemenhinsichtlicheineroptimierten,gezielten, integriertenundmehrdi-
mensionalenVersorgungssteuerungzuentwickeln,
• unterschiedliche Handlungsmodelle der Versorgungssteuerung kritisch unter ethischen
GrundlagendesHandlungskonzeptesCaseManagementundfachlichenAspektenimSpan-
nungsfeldvonKlienten-undKlientinneninteressensowieunterwirtschaftlichbegründeten
Steuerungsinteressenzureflektieren,
• zurressourcen-undnetzwerkorientiertenArbeit,
• Implementierungsstrategien der Prozesssteuerung und Weiterentwicklung der Case Ma-
nagementKonzepteunterkomplexen,spezifischenPraxisanforderungenzuentwickeln,die
SystemsteuerungalsFortführungderFallsteuerungundalsAngebotssteuerungsowieAnge-
botsentwicklungweiterzuführen,
• SystemsteuerungalsÜbereinstimmungvonPolitik,OrganisationundEinzelfallbzw.Makro-,
Meso-undMikroebeneanzustreben,
• dieAnsiedlungsortederSystemsteuerunginderCaseManagement-Organisationundinden
Netzwerkenzuerkennen.
4.2.14. Netzwerkmanagement
CaseManagerundCaseManagerinnenverfügenüberdieFähigkeit
• relevanteAkteure,NetzwerkeundSchnittstellenzuanalysierenundzubenennen,
• lokale, regionale, formelleund informelleNetzwerkevonAkteurenundUnterstützungsan-
gebotenaufzubauenundweiterzuentwickeln,
• unterschiedlicheNetzwerktypenzu initiierenundaufzubauenunddabeidie jeweiligenge-
setzlichen Grundlagen oder Vorgaben zu beachten: persönliche Netzwerke, professionell
FGWEITERBILDUNG
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fallübergreifendeundeinrichtungsübergreifendeNetzwerke, trägerübergreifendeund ver-
sorgungsbezogeneNetzwerke,
• denEinflussdesCaseManagementaufdiePlanungder regionalenVersorgungsstrukturen
zukommunizieren,
• einheitliche Dokumentationssysteme, Informationsvermittlung und Informationszugang in
Netzwerkenzuentwickeln,
• prozess-undergebnisorientierteSteuerungundKooperationskulturzuinitiierenundweiter
zuentwickeln,
• mitdemVerhältnis vonKonkurrenzundKooperationsnotwendigkeitumzugehenundKon-
fliktezumoderieren.
4.2.15. Organisationsebene
CaseManagerundCaseManagerinnenverfügenüberdieFähigkeit
• einindividuellesCaseManagement-KonzeptfüreineOrganisationzuerstellenundweiterzu
entwickeln,
• MitarbeiterineinerOrganisationbeiderUmsetzungeinesCaseManagement-Konzeptsan-
zuleiten,
• inderOrganisationundandenSchnittstellen zuanderenOrganisationenSchulungenzum
Case Management und zur Umsetzung des organisationseigenen Case Management-
Konzepteszuentwickelnunddurchzuführen,
• die Standards zurNormierung und Auditierung innerhalb derOrganisation und in Zusam-
menarbeitmitdemQualitätsmanagementanzuwenden,
• dieHerausforderungeneinerindividuellenUmsetzunginderjeweiligenOrganisationzuer-
kennen,zubenennenunddienotwendigenSchrittezuplanenundumzusetzen.
4.3. PersonaleKompetenz
DiehierbenanntenPunktebeziehensichaufdieMikro-,Meso-undMakroebene.AusGründen
derÜbersichtlichkeitwirdhierzwischenSozialkompetenzundSelbständigkeitgegliedert,inder
Praxisbedingensichdiesewechselseitig.
FGWEITERBILDUNG
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4.3.1. Sozialkompetenz
CaseManagerundCaseManagerinnen
• verfügenübereinestabileundbelastungsfähigePersönlichkeit,
• verfügenüberEmpathieundSensibilität,
• verfügenüberGeduld,BeharrlichkeitundFrustrationstoleranz,
• verfügenüberZuverlässigkeitundVerbindlichkeit,
• verfügenübereineselbstkritischeundreflektierteHaltung,
• verfügenüberKonfliktfähigkeitundVerhandlungsgeschick,
• verfügenüberdieFähigkeit,transparentvorzugehen,
• könnenaufallenEbenenzielgerichtetundlösungsorientiertkommunizieren,
• könnenihr(Fach-)Wissenteilen,
• könnenLernprozessebegleiten,
• könnenaufallenEbenenkooperieren(ArbeitvorErledigung inTeilaufgabenzerlegen)und
kollaborieren (Arbeitnicht imVorhinein inTeilaufgabenzerlegen,sondern jeder trägtsein
WissenundseineFähigkeitenbei,ohneTeilaufgabenzudefinieren)(vgl.Schmalz2007,9f),
• verfügenübereinewertschätzendeGrundeinstellungzuKlientenundKlientinnen,
• verfügenüberVertrauenindieMitwirkungsmöglichkeitenderKlientenundKlientinnen,
• verfügen über eine neutrale und unvoreingenommene Haltung gegenüber Kooperations-
partnern,
• verfügenübereineaufethischenWertenbasierendeGrundhaltunggemäßder „Ethischen
GrundlagendesHandlungskonzeptesCaseManagement“derDGCC,
• könnenethischeFragestellungenundDilemmatawahrnehmenundannehmen,
• könnenThemenderDiversitätargumentativvertreten.
4.3.2. Selbständigkeit
AufBasis ihresWissens, ihrerFertigkeitenundethischenHaltungerkennenCaseManagerund
CaseManagerinnenSituationenaufallenEbenen ihrespraktischenHandlungsfeldes,dieeiner
vereinbartenLösung,EntwicklungoderOptimierungzugeführtwerdenmüssten,underkennen
diesean.
FGWEITERBILDUNG
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CaseManagerundCaseMangerinnen
• könnenselbständigundimTeamzuarbeiten,
• könnensystematischarbeiten,
• verfügenübereinhohesMaßanSelbstorganisationundInitiative,
• verfügenüberdieFähigkeitzurverantwortlichenMitwirkung inProjektenundzurProjekt-
leitung,
• verfügenüberdieFähigkeitzurlateralenFührung,
• habendieFähigkeitundBereitschaftzurSelbstreflexionundzurWeiterentwicklung,
• verfügenüberdieBereitschaftzurSupervision,zurKollegialenBeratungundzumlebenslan-
genLernen,
• verfügenüberdieFähigkeitethischeFragestellungenzuerkennenundLösungsprozessezu
initiieren,
• könnenaufallenEbenenSituationenanalysierenundLösungenentwickeln,
• verfügenüberKreativitätundProblemlösungsfähigkeit,
• können ihreigenesLernenunddas ihrerKlientenundKlientinnenselbstorganisiertgestal-
ten.
FGWEITERBILDUNG
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