Personal und Organisation
Universität Konstanz
Lehrstuhl für Management
Prof. Dr. Rüdiger Klimecki
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Termine
Vorlesung Dienstag, 12:15 -13:45 in R 711
Klausur Montag, 18. Februar 2008, 09:00 - 11:00, in R 611 u. R 712
Tutorate dienen der Vertiefung des Vorlesungsstoffs Gruppeneinteilung wird in der Vorlesung bekannt gegeben Beginn: ab 29.10.2007 (KW 44)
Einführung
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Tutoren
Montag 12 – 14 H 307 Martin Kornhaas
Mittwoch 8 – 10 C 422 Christine Thümler
Mittwoch 16 – 18 D 433 Claus-Peter Bensch
Donnerstag 18 – 20 D 436 Matthias Fatke
Freitag 12 – 14 G 530 David Maleki
Einführung
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Vorlesungsverlauf
Organisation und Management – Eine Einführung
Organisationsgesellschaft Organisationstypologien Managementfunktionen Managementtheorien
Einführung
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Vorlesungsverlauf
Aktionsfeld Organisation
Organisationstheorien Organisationsdesign und Organisationsmodelle Organisationskultur Organisationales Lernen und Wandel Internationalisierung / Globalisierung
von Organisationen
Einführung
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Vorlesungsverlauf
Aktionsfeld Personal
Personal als (Human-) Ressource Lern- und Motivationstheorien als Grundlage Konzeptionelle Ebene: Gestaltungsansätze des
Personalmanagement Instrumentelle Ebene: Funktionen und Instrumente des
Personalmanagement
Einführung
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Literatur
Steinmann, H./G. Schreyögg (2000): Management: Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte – Funktionen – Fallstudien. Gabler Verlag
Klimecki, R./M. Gmür (2001): Personalmanagement. Strategien – Erfolgsbeiträge – Entwicklungsperspektiven. Lucius & Lucius (UTB)
Bea, F.X./E. Göbel (2002): Organisation. Lucius & Lucius (UTB)
Einführung
Organisation und Management
Organisationsgesellschaft
Organisationsbegriffe/-typologien
Management: Funktionen-Theorien
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Kollektive und Individuelle Akteure
Kapitalistisches Organisationsregime in Deutschland vordem Ersten Weltkrieg:
Großunternehmungen: ca. 6.000 AGs; 700 Kartelle, z.B. Roheisenverband, Kalisyndikat, Rheinisch-Westf. Kohlensyndikat; ca. 520 Dachverbände mit 5.000 Einzelorganisationen;
Verbände: Zentralverband Deutscher Industrieller: 200 + 400 Korporationen (Schwerindustrie); Bund der Industriellen: ca. 200 Verbände, 30.000 (Fertigungsindustrie); Arbeitgeberverbände mit ca. 150.000 Betrieben; Deutscher Industrieschutzverband: 5.300 + 247 Arbeitgeberverbände
Quelle: Türk, K./T. Lehmke/M. Bruch (2002): Organisation in der modernen Gesellschaft, S. 190
OrganisationsgesellschaftOrganisation und Management
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Kollektive und Individuelle Akteure
OrganisationsgesellschaftOrganisation und Management
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Organisationsgesellschaft
Bundesverband der Deutschen Industrie: 34 Mitgliedschaftsverbände, ca. 400 Einzelverbände und ca. 100.000 Unternehmungen mit ca. 8 Mio. Beschäftigten.
Bundesverband des Deutschen Groß- und Außenhandels: 28 Landesverbände, 53 Bundesfachverbände, 124.000 Mitglieder.
Hauptverband des Deutschen Einzelhandels: 17 Landesverbände, 25 Berufsfachverbände, 30 Bundesfachverbände; 450.000 selbstständige Unternehmen.
Deutsches Rotes Kreuz: 4,7 Mio. Mitglieder, 5.181 Ortsvereine, 93.431 hauptamtliche Tätige.
Quelle: Türk, K./T. Lehmke/M. Bruch (2002): Organisation in der modernen Gesellschaft, S. 190
OrganisationsgesellschaftOrganisation und Management
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Perspektiven der Organisation
Organisation als Maschine Organisation als Organismen Organisation als Gehirne Organisation als Kulturen Organisation als politische Systeme Organisation als psychisches Gefängnis Organisation als Herrschaftsinstrumente
Morgan (1986): Images of Organization
OrganisationsbegriffeOrganisation und Management
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Institutioneller Organisationsbegriff
Der Blickwinkel ist das gesamte institutionelle System: Ein Soziales System ist eine Organisation.
Die Organisation hat eine spezifische Zweck- bzw. Zielorientierung.
In einer Organisation wird durch mehrere Individuen gemeinsam dieses Ziel durch Handeln verfolgt.
Die Organisation weist gegenüber der Umwelt bestimmte Grenzen auf.
Dieser Begriff gibt den Blick frei für die geplante aber auch emergente Prozesse und Strukturen in sozialen Systemen.
OrganisationsbegriffeOrganisation und Management
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Instrumenteller Organisationsbegriff
Eine Organisation hat eine Organisation.
Die Organisation besteht in generellen Regelungenhinsichtlich des Handelns von Individuen.
Damit wird das Handeln der Individuen geteilt und wieder
integriert, d.h. koordiniert.
Die Organisation ist eine Funktion des Managementneben anderen (z.B. Planung, Kontrolle).
Damit einher geht implizit ein funktionales Verständnis des Organisationsbegriffes, nämlich: Eine Organisationwird organisiert. Damit wird der Prozess der Herstellungeiner Organisation betont.
OrganisationsbegriffeOrganisation und Management
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Definitionen von Organisation
Die formelle Organisation impliziert die bewusste, beabsichtigte und zweckgerichtete Kooperation von Menschen (Barnard 1938, S. 4).
Organisationen sind Ansammlungen von interagierenden Menschen, sie sind die größten Ansammlungen in unserer Gesellschaft, die etwas von einem zentralen Koordinationssystem an sich haben. … Die hohe Spezifität von Struktur und Koordination innerhalb von Organisationen – im Unterschied zu den diffusen und variablen Beziehungen zwischen Organisationen und zwischen unorganisierten Individuen – macht die einzelne Organisation zu einer sozialen Einheit, die in ihrer Bedeutung dem Einzelorganismus in der Biologie vergleichbar ist (March/Simon 1958, S. 4).
OrganisationsbegriffeOrganisation und Management
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Definitionen von Organisation
Da das charakteristische Merkmal dieser Organisation darin besteht, dass sie formell und ausdrücklich zum Zweck der Erreichung bestimmter Ziele geschaffen wurden, wird zu ihrer Bezeichnung der Terminus „formelle Organisation“ verwendet (Blau/Scott 1962, S. 5)
Organisationen sind soziale Einheiten (oder Gruppierungen von Menschen), gebildet und umgebildet zur Verfolgung spezifischer Ziele (Etzioni 1964, S. 3)
OrganisationsbegriffeOrganisation und Management
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Organisationstypologie von Etzioni
Organisationstypologie
Grundlagen des
Engagements
Steuerungsmittel
entfremdet berechnend moralisch
physischer
Zwang
Zwangs-
organisation
(z.B. Gefängnis,
Nervenklinik)
materielle Belohnung
Utilitaristische
Organisation
(z.B. Unternehmen)
ideelle Überzeugung
Normative
Organisation
(z.B. Kirchen, Partei)
Quelle: Etzioni (1961): A comparative Analysis of Complex Organisations
Organisation und Management
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Organisationstypologie von Parsons
Organisationstypologie
Quelle: Scott (1986): Parsons Typologie auf der Basis von Gesellschaftlichen Funktionen
Gesellschaftliche
Funktionen
Organisationstyp Beispiele
Anpassung wirtschaftlich orien-tierte Organisationen
Geschäftsbetriebe
Zielverwirklichung politisch orientierte Organisationen
Regierungsbehörden, andere Organisationen, die Macht zuweisen
Integration integrative Organisation Gerichte und Rechtsberufe, Politische Parteien, Soziale Kontrollinstanzen
Latenz strukturhaltende Organisationen
Kulturelle Organisationen, z.B. Museen, religiöse Organisationen
Organisation und Management
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Integrative Managementdefinition
Management = Steuerung von Organisationen
Steuerung = zielgerichtete Intervention in ein System
Organisation = soziales System mit definierten Aufgaben
Gegenstandsbereich von Management:
Intervention auf Subsystem-Ebene (Mitarbeiter, Abteilungen, Bereiche)
Intervention auf Gesamtsystem-Ebene (Organisation)
Intervention auf Intersystem-Ebene (Organisation/Organisation)
Geltungsbereich von Management:
Organisationen im privatwirtschaftlichen Sektor (Unternehmen)
Organisationen im öffentlichen Sektor (Verwaltungen)
Organisationen im Non-Profit Sektor (Vereine und Verbände)
ManagementbegriffeOrganisation und Management
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Managementdefinition
"Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Systemen erbracht werden müssen." (Steinmann/Schreyögg 1990)
"Management can be defined as working with human, financial, and physical resources to determine, interpret, and achieve organizational objectives by performing the functions of planning, organizing, staffing, leading, and controling." (Megginson 1989)
"Management bedeutet Gestalten und Lenken von Institutionen der menschlichen Gesellschaft." (Ulrich 1984)
"We define management as the process of getting things done through the efforts of other people." (Mondy u.a. 1986)
Managementbegriffe
?
Organisation und Management
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Managementdefinition
"Management ist die Konstruktion organisationaler Wirklichkeiten." (Probst 1989)
"We define management as the process of designing and maintaining an environment in which individuals, working together in groups, accomplish efficiently selected aims." (Koontz/Weihrich 1988)
"Die Aufgabe des Managements besteht darin, alle anderen bei der Arbeit zu stören." (Baecker 1994)
"Management expresses the belief in the possibility of controlling man's livelihood through systematic organization of economic resources. It expresses the belief that economic change can be made into the most powerful engine for human betterment and social justice." (Drucker 1955)
Managementbegriffe
?
Organisation und Management
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Gegenstandsbereich von Management
Managementbegriffe
Intervention auf Subsystem-Ebene
(Mitarbeiter, Abteilungen, Bereiche)
MA
Organisation
Intervention auf Gesamtsystem-Ebene
(Organisation)
Intervention auf Intersystem-Ebene
(Organisation/Organisation)
Organisation und Management
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Gegenstandsbereich von Management
Managementbegriffe
Privatwirtschaftlicher Sektor
Unternehmen
Öffentlicher Sektor
Verwaltungen
Non-ProfitSektor
Vereine / Verbände
Organisation und Management
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Aktionsfelder des Managements
Aktionsfelder des Managements
Organisationsgestaltung (Aktionsfeld Organisation) Strukturierung der Aufgaben in einer Organisation
Personalmanagement (Aktionsfeld Personal) Sicherung von Human Ressourcen bzw. Motivation und Qualifikation für die erwarteten Handlungen
zzgl. Strategie und Führung …
ManagementfunktionenOrganisation und Management
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Managerrollen
Pflege interpersoneller Beziehungen "Galionsfigur": Außenvertretung eines Bereichs "Vorgesetzter": Anleitung von Mitarbeitern "Vernetzer": Pflege von Außenkontakten
Umgang mit Informationen "Empfänger": Sammlung von Informationen "Sender": Informieren von Mitarbeitern und Vorgesetzten "Sprecher": Außendarstellung des Unternehmens
Treffen von Entscheidungen "Innovator": Initiierung und Realisierung von Veränderungen "Problemlöser": Schlichtung von Konflikten "Ressourcensteuerer": Zuteilung von Kompetenzen und
Finanzmitteln "Moderator": Führen von Verhandlungen
ManagementfunktionenOrganisation und Management
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Managementlehre als anwendungsorientierteWissenschaft
Deskription:
Beschreibung d. Steuerung von Organisationen
Explikation:
Erklärung d. Wirkung von Steuerung in Organisationen
Prognose:
Voraussagen zur Wirkung von Steuerung in Organisationen
Präskription:
Empfehlungen zur Steuerung von Organisationen
Kritik:
Hinweise zur gesellschaftlichen Wirkung von Organisationssteuerung
ManagementlehreOrganisation und Management
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Theorietransformation in der Managementlehre
InputSteuerungs-relevante Aussagen anderer Wissenschafts-disziplinen
ThroughputGestaltungs-orientierte Trasformation
OutputSteuerungs-technische Aussagen der Management-lehre
Psychologie
z.B. Motivationstheorien
Soziologie
z.B. Organisationstheorien Nat
urw
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Öko
no
mie
z.B. E
ntscheidungstheorien
Theoretische Grundlagen
Mana-gement-
probleme
a) Management-konzepte
b) Management-techniken
z.B. • Ressourcensteuerung• Integration der M`aktivitäten• Beeinflussung der O`kultur• Gestaltung von O`veränderungen
Management-konzepte (bspw.)• Administrativer Ansatz• Sozialwissenschaftlicher Ansatz• Systemischer Ansatz
Management-techniken (bspw.)• Organisationsmodelle• Personalpolitische Instrumente• Führungsmodelle
ManagementlehreOrganisation und Management
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Managementansätze
Ingenieursansatz (Taylor, Ford, Gilbreth) Effizienzsteigerung durch (fertigungstechnische) Standardisierung
Administrativer Ansatz (Fayol, Gulick, Urwick) Systematisierung allgemeingültiger Koordinationsfunktionen
Bürokratieansatz (Weber, Michels, Merton) Rationalisierung von (staatlicher) Herrschaft durch Behördenbildung
Sozialpsychologischer Ansatz (Mayo, Roethlisberger, Lewin) Harmonisierung ökonomischer und sozialer Effizienz
ManagementtheorieOrganisation und Management
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Managementansätze
Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz (Barnard, Simon, March) Koordination im Wechselspiel von individueller und kollektiver Ebene
Betriebswirtschaftlicher Ansatz (Gutenberg, Albach, Schneider) Optimierung von ökonomischen Kosten-Nutzen-Kalkülen
Formalwissenschaftlicher Ansatz (Churchman) mathematische Formalisierung von Managemententscheidungen
Systemischer Ansatz (Beer, Ulrich, Malik) Bedeutung der System-Umweltbeziehungen für die Organisationssteuerung
ManagementtheorieOrganisation und Management
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Weiterführende Literatur
Coleman, J. (1976): Die Asymmetrische Gesellschaft. Kapitel 1
Scott, R. W. (1986): Grundlagen der Organisationstheorie. Kapitel 2
Steinmann, H./G. Schreyögg (2000): Management. Kapitel 1
Schreyögg, G. (1999): Organisation. Kapitel 1.1 – 1.6
Staehle, W. (1999): Management
Organisation und Management
Grundlagen Organisation I
Organisationstheorien
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Organisationstheorie und Praxis
WissenschaftstheorieWissenschaftstheorie
OrganisationstheorieOrganisationstheorie
OrganisationspraxisOrganisationspraxis
Wie wird die Organisations-Theorie betrieben? Wie sollteDie OrganisationstheorieBetrieben werden?
Warum wird die Organisations-Praxis in einer bestimmten Weise betrieben? Wie sollteDie Organisationspraxis betriebenWerden?
Wie wird die Organisations-Praxis betrieben? Welche Möglich-keiten gibt es? Welche ProblemeUnd Vorteile bringen dieVerschiedenen Modelle mit sich?
Quelle: Kieser 2001: Organisationttheorien, S. 4, modifiziert.
Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Kontingenztheorie der Organisation
Die Entstehung und Entwicklung von Organisationsstrukturen hängt von situativen Faktoren ab, die deren Konfiguration determinieren:
a) Situationsfaktoren
b) Organisationstypen
Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Forschung im Rahmen d. Kontingenztheorie
Situation der Organisation
Situation der Organisation
Formale Organisationsstruktur
Formale Organisationsstruktur
Handeln derOrganisationsmitgl.
Handeln derOrganisationsmitgl.
Effizienz der Organisation
Effizienz der Organisation
Quelle: Kieser 2001, S: 172, modifiziert
Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Kontingenztheorie der Organisation
Externe Situationorganisationsspezifisch
Konkurrenzverhältnisse Kundenstruktur Technische Entwicklung Bestimmtheit der Informationen Gewissheit über kausale
Beziehungen Zeitspanne bis Rückmeldung
aus Umwelt
organisationsübergreifend gesellschaftliche Entwicklung politische Entwicklung kulturelle Entwicklung
Externe Situationorganisationsspezifisch
Konkurrenzverhältnisse Kundenstruktur Technische Entwicklung Bestimmtheit der Informationen Gewissheit über kausale
Beziehungen Zeitspanne bis Rückmeldung
aus Umwelt
organisationsübergreifend gesellschaftliche Entwicklung politische Entwicklung kulturelle Entwicklung
Interne Situation gegenwartsbezogen
Leistungsprogramm Größe Fertigungstechnik Informationstechnik Rechtsform Eigentumsverhältnisse
vergangenheitsbezogen Alter der Organisation Entwicklungsstadium der
Organisation Organisationskultur
Interne Situation gegenwartsbezogen
Leistungsprogramm Größe Fertigungstechnik Informationstechnik Rechtsform Eigentumsverhältnisse
vergangenheitsbezogen Alter der Organisation Entwicklungsstadium der
Organisation Organisationskultur
a) Situationsfaktorena) Situationsfaktoren
Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Kontingenztheorie der Organisation
Formale Organisationsstruktur
Durchschnittliche Kontrollspanne
Anzahl der Hierarchieebenen Zeitspanne zw.
Leistungskontrollen Spezifität der
Leistungskontrolle Bedeutung formaler Regeln Spezifität d.
Beurteilungskriterien
Formale Organisationsstruktur
Durchschnittliche Kontrollspanne
Anzahl der Hierarchieebenen Zeitspanne zw.
Leistungskontrollen Spezifität der
Leistungskontrolle Bedeutung formaler Regeln Spezifität d.
Beurteilungskriterien
b) Organisationsstrukturb) Organisationsstruktur
Quelle: Bea/Haas2002: Organisation, S. 95
Operationalisierungskriterien bei Lawrence/Lorsch (1967)
Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Kontingenztheorie der Organisation
Handeln d. Führungskräfte
Interpersonale Orientierung mit Unterscheidung v. Aufgabenorientierung und Personenorientierung
Zeitliche Orientierung m. Unterscheidung kurz-, mittel-, und langfristige Orientierung
Zielorientierung mit der Unterscheidung von funktionsspezifischer und unternehmensbezogener Zielsetzung
Handeln d. Führungskräfte
Interpersonale Orientierung mit Unterscheidung v. Aufgabenorientierung und Personenorientierung
Zeitliche Orientierung m. Unterscheidung kurz-, mittel-, und langfristige Orientierung
Zielorientierung mit der Unterscheidung von funktionsspezifischer und unternehmensbezogener Zielsetzung
c) Handeln der Führungskräfte und Effizienzkriterienc) Handeln der Führungskräfte und Effizienzkriterien
Quelle: Bea/Haas2002: Organisation, S. 95
Effizienzkriterien
Gewinnentwicklung in den letzten fünf Jahren
Umsatzentwicklung in den letzten fünf Jahren
Prozent. Anteil der in d. letzten fünf Jahren neu eingeführten Produkte am Gesamtumsatz des letzten Jahres
Effizienzkriterien
Gewinnentwicklung in den letzten fünf Jahren
Umsatzentwicklung in den letzten fünf Jahren
Prozent. Anteil der in d. letzten fünf Jahren neu eingeführten Produkte am Gesamtumsatz des letzten Jahres
Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Evolutionstheorie der Organisation
Die Entstehung und Entwicklung von Organisationsstrukturen folgt
einem evolutionären Prinzip und hängt von der Variation, Selektion
und Retention bestimmter Konfigurationen ab.
Die Evolutionstheorie der Organisation tritt in zwei alternativen
Varianten auf:
Variante 1
geht von exogen (durch die Organisationsumwelt) determinierten
Evolutionsprozessen aus;
Variante 2
geht von endogen (durch die Organisationsinwelt) determinierten
Evolutionsprozessen aus.
Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Grundprinzip der Evolutionstheorie
VariationVariation SelektionSelektion RetentionRetention
Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Evolutionstheorie der Organisation
Varianten der EvolutionstheorieVarianten der Evolutionstheorie
RetentionsprozessVerbreitung neuer Muster
für die organisationale Strukturbildung
fallspezifische Änderung der Organisations-
parameter
SelektionsprozessEliminierung ganzer Organisationen
Eliminierung von Organisationsparameter
VariationsprozessVeränderungen in der Organisationsumwelt
Veränderungen in der Organisationsinwelt
Mechanismus d. EvolutionFremdorganisation Selbstorganisation
Analyseebenemehrere Organisationen (= Populationen)
einzelne Organisationen
Exogen determinierte Evolution (Hannan/Freeman, Aldrich)
Exogen determinierte Evolution (Hannan/Freeman, Aldrich)
Endogen determinierte Evolution (Weick, Luhman, Burgelman)
Endogen determinierte Evolution (Weick, Luhman, Burgelman)
Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Populationsökologie nach Hannan/Freeman I
Wettbewerbssituation um knappe Ressourcen ist Voraussetzung.
Diese Ressourcen können entweder ökonomischer oder gesellschaftlicher Art (Legitimation) sein.
Effektivere, d.h. der Umwelt besser angepasste Organisation werden positiv selektiert. Ihnen werden mehr Ressourcen durch die Umwelt zugeteilt.
Die Population verändert sich im Zeitverlauf durch Neugründungen und Terminierung von Organisationen bzw. Organisationseinheiten.
Prinzip der strukturellen Trägheit trägt zur Retention dieser erfolgreichen Problemlösungsmechanismen bei.
Daher empirische Untersuchungen von Neugründungen, Mortalität und die Bedeutung von Umweltfaktoren.
Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Populationsökologie nach McKelvey/Aldrich I
Populationen definieren sich durch zentrale und spezifische Kompetenzen („comps“). Diese sind nur für die Population nützlich. McKelvey/Alrich (1983).
Insofern sind diese Comps der Grund für die Isolierung und Abgrenzung von Populationen.
Organisationen haben die Fähigkeit zu Lernen und somit ihre Comps weiterzuentwickeln.
Adaption und Veränderung einzelner Organisationen wird möglich (Anpassungsbestrebungen führen zur Variation).
Comps sind zentrale Wissenselemente und Fähigkeiten.
Populationen sind nun durch einen Pool an Comps (Genen) gekennzeichnet (Genotyp).
In einzelnen Organisationen manifestieren sich nur bestimmte Comps (Phänotyp).
Besser angepaßte Organisationen werden wieder von der Umwelt positiv selektiert.
Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Ökonomische Theorie der Organisation
Die Entstehung und Entwicklung von Organisationsstrukturen wird von der ökonomischen (Kosten-Nutzen-) Kalkulation geeigneter Konfigurationen bestimmt.
Die Ökonomische Theorie der Organisation umfasst drei Ansätze, die unterschiedliche Facetten des Organisationsphänomens erfassen: Hinsichtlich der Entstehung und Entwicklung von Organisationen geht der Transaktionskosten-Ansatz von Kostenvorteilen organisatorischer (gegenüber marktlicher) Koordination aus, der Verfügungsrechte-Ansatz von Nutzenvorteilen für die Organisationsmitglieder als Vertragspartner, der Prinzipal-Agenten-Ansatz von Wirtschaftlichkeitsgründen für die organisatorische Delegation von Aufgaben.
a) Transaktionskosten-Ansatz (Williamson)
b) Verfügungsrechte-Ansatz (Jensen)
c) Prinzipal-Agenten-Ansatz (Fama)
Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Transaktionskostenansatz I (Williamson)
Transaktion = Herstellung und Austausch einer Leistung
Organisation und Markt sowie Netzwerke als Mechanismus zur
Koordination von Transaktionen
Rahmenbedingungen: unvollkommene Information, beschränkte
Rationalität, Opportunismus, Risikoneutralität der
Transaktionspartner
Organisationen koordinieren Transaktionen dann effizient, wenn sie
dem Charakter der Transaktion (Höhe der Kosten, Häufigkeit,
Unsicherheit) gerecht werden.
Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Verfügungsrechteansatz I (Jensen)
Verfügungsrechte = Befugnis zur Nutzung von Ressourcen
Organisation als Mechanismus zur Verteilung von
Verfügungsrechten
Rahmenbedingungen: Nutzenmaximierung der Inhaber von VRs
Organisationen verteilen Verfügungsrechte (am Einsatz, am Ertrag, an
der Veränderung oder an der Veräußerung einer Ressource) dann
effizient, wenn sie damit die Interessen der VR-Inhaber ins
Gleichgewicht bringen.
Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Verfügungsrechteansatz II (Jensen)
a) Eigentum:
• Recht auf Gebrauch
• Recht auf Aneignung der Erträge
• Recht auf Veränderung der Substanz
• Recht auf Übertragung
• c) Anreizwirkung:
Eigentümerunternehmung: Koordination der Handlungen von
individuellen Akteuren durch den/die Eigentümer (Recht auf
Verfügung) direkt. Lösung des Problems von Drückebergerei
(shirking) durch Kontrolle. Kontrolleur erhält Residualeinkommen
aus der gemeinsamen Leistung.
Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Prinzipal-Agenten-Ansatz I (Fama)
Prinzipal und Agent = Auftraggeber und -nehmer
Organisation als Mechanismus zur Delegation von Aufträgen
Rahmenbedingungen: Opportunismus und Nutzenmaximierung
der Vertragspartner, Risikovermeidung beim Agenten,
Risikoneutralität beim Prinzipal
Organisationen delegieren Aufträge dann effizient, wenn die
Agenturprobleme (falsche Auswahl des Agenten, mangelnde
Beobachtbarkeit des Agenten, Informations- und Kompetenzvorsprung
des Agenten) möglichst gering sind und damit der Nutzen für den
Prinzipal möglichst groß ist.
Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Prinzipal-Agent-Ansatz II
Agenturprobleme:
• Vor Vertragsabschluß: Informationsasymmetrie (hidden
characteristics); Gefahr der falschen Auswahl (adverse
selection).
• Nach Vertragsabschluß: Informationsasymmetrie über Nutzung
der Informationen (hidden information) und Aktivitätsniveau des
Agenten (hidden action). Ebenfalls kommt das Problem der
verborgenen Intentionen (hidden intention) hinzu. Dadurch
entsteht ein moralisches Risiko (moral hazard) der Ausbeutung
des Prinzipals und dessen Ressourcen durch den Agenten.
Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Prinzipal-Agent-Ansatz III
Lösung der Agenturprobleme:
Disziplinierung des Handelns im Markt durch Reputation
Disziplinierung des Handelns in der Organisation
durch Kontrolle und Anreizsetzung:
Kontrolle:
Überwachung des Handlungs-spielraums des Agenten
Problem: FremdkontrolleHat seine Grenzen. BegrenztDelegation und erzeugt Kosten (agency costs)
Kontrolle:
Überwachung des Handlungs-spielraums des Agenten
Problem: FremdkontrolleHat seine Grenzen. BegrenztDelegation und erzeugt Kosten (agency costs)
Anreizgestaltung:
Interessen von Agent undPrinzipal sollen harmonisiertwerden, insbesondere durchErtragsbeteiligung (Gewinn-Beteiligung)
Problem: Abschöpfung Beitragesanderer Agenten (Freerider) und Konzentration auf ein Ziel (Gefahrvon Vernachlässigung andererwichtiger Ziele).
Anreizgestaltung:
Interessen von Agent undPrinzipal sollen harmonisiertwerden, insbesondere durchErtragsbeteiligung (Gewinn-Beteiligung)
Problem: Abschöpfung Beitragesanderer Agenten (Freerider) und Konzentration auf ein Ziel (Gefahrvon Vernachlässigung andererwichtiger Ziele).
Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Weiterführende Literatur
Scherer, A. G. (2001): Kritik der Organisation oder Organisation
der Kritik? Wissenschaftstheoretische Bemerkungen zum
kritischen Umgang mit Organisationstheorien, in: Kieser
(Hrsg): Organisationstheorien, Kapitel 1
Kieser, A. (2001): Der Situative Ansatz, in: Kieser (Hrsg):
Organisationstheorien, Kapitel 6
Kieser, A./M. Woywede (2001): Evolutionstheoretische Ansätze,
in: Kieser (Hrsg): Organisationstheorien, Kapitel 8
Ebers, M./W. Gotsch (2001): Institutionenökonomische Theorie
der Organisation, in: Kieser (Hrsg): Organisationstheorien,
Kapitel 7
Aktionsfeld: Organisation
Grundlagen Organisation II
Organisationsdesign
Organisationsmodelle
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Organisationsdesign: Organisieren
GegenstandsbereichManagement im Aktionsfeld Organisation (= Organisationsstrukturgestaltung) hat die Strukturierung der in einer Organisation anfallenden Aufgaben zum Gegenstand.
AspekteIm Zusammenhang mit Fragen der Organisationsstrukturgestaltung sind folgende Aspekte von Relevanz: Theoretische Grundlagen der Organisationsgestaltung sind
Organisationstheorien. Sie geben Antworten auf die Frage, wie eine Organisation funktioniert und klären so die Rahmenbedingungen für die Aufgabenstrukturierung in Organisationen.
Auf konzeptioneller Ebene der Organisationsstrukturgestaltung geht es um grundsätzliche Fragen der Aufgabenstrukturierung in Organisationen.
Auf instrumenteller Ebene der Organisationsstrukturgestaltung steht die konkrete Umsetzung der Aufgabenstrukturierung durch Organisationsmodelle im Mittelpunkt.
Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Grundprinzipien der Organisationsgestaltung
Die Organisationsentwicklung wird partizipativ von den beteiligten Mitarbeitern getragen. Es überwiegen die an der organisatorischen Gestaltung Beteiligten.
Den einzelnen Subsystemen wird eine strukturelle Teilautonomie zugestanden.
Die Organisationseinheiten sind in ihrer Aufgabenerledigung relativ unabhängig und könnten grundsätzlich allein lebensfähig sein.
Regelungen finden sich hauptsächlich in Form allgemeiner Verhaltensanweisungen auf Basis eines „Common Sense“.
Die Organisationsentwicklung erfolgt bottom-up.
Mit Ausnahme der Spitzenorgane sind die Mitarbeiter in ein vorgegebenes Prozessschema eingefügt. Die von der Organisation Betroffenen überwiegen.
Die einzelnen Subsysteme der Organisation werden straff geführt.
Die Organisationseinheiten sind in ihren Aufgabenbündelungen aufeinander abgestimmt.
Ein System von Regelungen und Plänen soll die Aktivitäten optimieren und kontrollieren.
Die Organisationsentwicklung erfolgt top-down.
Bottom-up-Gestaltung mit hoher Autonomie der kleinsten Einheit
Top-down-Gestaltung der Struktur mit re-lativ geringer Autonomie der Subsysteme
Quelle: Gomez/Zimmermann (1992): Unternehmensorganisation. S. 117
Fremdgestaltung Eigengestaltung
Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene
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Typen der Organisationsstrukturgestaltung
Konzeptionelle EbeneAktionsfeld: Organisation
Mechanisches System
Organisches System
Spezialisierung stark schwach
Formalisierung stark schwach
Führungsebenen viele wenige
Führungsstil autoritär partizipativ
Kommunikation vertikal lateral
Kontrolle Vorgesetzte Betroffene
(Quelle: in Anlehnung an Burns/Stalker 1967)
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Dimensionen der Organisationsstrukturgestaltung
Aufgabenerfüllung effizienz- und stabilitätsorientiert
effektivitäts- und flexibilitätsorientiert
Zusammenarbeit aufgaben- und regelorientiert
personen- undsymbolorientiert
Interne Steuerung vorgabe- und binnenorientiert
aushandlungs- undaußenorientiert
Äußeres Erscheinungsbild
monolytisch undpyramidenartig
polyzentrisch undnetzwerkartig
Konzeptionelle EbeneAktionsfeld: Organisation
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Charakteristik von Aufgaben
Facetten-reichtum
der Aufgabe
Veränderlichkeit der Aufgabe
Handwerksaufgabez.B Vertrieb, Einkauf
Künstlerische-Aufgabez.B. Strategieentwicklung, Forschung und Entwicklung
Routine-Aufgabez.B. Massenproduktion, Rechnungswesen
Ingenieursaufgabez.B. IT-Programmierung, Stabsarbeiten
-
- +
+
Konzeptionelle EbeneAktionsfeld: Organisation
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Aufgabenspezifische Organisationsgestaltung
(Quelle: in Anlehnung an Perrow 1970)
Formalisierung Zentralisation Kontrollspanne Koordination
Routine-aufgabe
hoch hoch groß formale Regeln
Ingenieurs-aufgabe
niedrig hoch mittel lose, persönlicheKontrolle
Handwerk-licheAufgabe
mittel niedrig groß/mittel lose, un-persönliche Kontrolle
Künstleri-scheAufgabe
niedrig niedrig klein/mittel Selbst-steuerung
Konzeptionelle EbeneAktionsfeld: Organisation
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Organisationsmodelle
Organisationsmodelle dienen der formalen Strukturierung der
in einer Organisation anfallenden Aufgaben.
I. Modelle der organisatorischen Differenzierung zur formalen
Verteilung der Aufgaben
a) Funktionalorganisation
b) Objektorganisation (Produkte, Regionen, Kunden)
c) Prozessorganisation
II. Modelle der organisatorischen Integration zur (anschließenden) formalen
Abstimmung der Aufgaben
a) Linienorganisation (Einlinien, Stab-Linine, Matrix)
b) Projektorganisation (Projekt-Linien-System, Reines Projektsystem)
c) Netzwerkorganisation
Instrumentelle EbeneAktionsfeld: Organisation
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
I. Modelle organisatorischer Differenzierung
Geschäftsleitung
Einkauf Produktion Vertrieb
Land A Land A Land BLand BLand A Land B
Administration
Land A Land B
a) Funktionalorganisation
Differenzierungsprinzip: funktionale Ähnlichkeit der Aufgaben
Instrumentelle EbeneAktionsfeld: Organisation
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
I. Modelle organisatorischer Differenzierung
b) Objektorganisation (Produktmodell)
Differenzierungsprinzip: gleicher Objektbezug der Aufgaben
Instrumentelle EbeneAktionsfeld: Organisation
Geschäftsleitung
Waschmittel Pestizide Farben Kosmetika
Land A Land BLand A Land BLand A Land BLand A Land B
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
I. Modelle organisatorischer Differenzierung
b) Objektorganisation (Regionalmodell)
Instrumentelle EbeneAktionsfeld: Organisation
Geschäftsleitung
Südeuropa Mittel-und Osteuropa Deutschland Nordamerika
Einkauf VertriebEinkauf VertriebEinkauf VertriebEinkauf Vertrieb
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
I. Modelle organisatorischer Differenzierung
b) Objektorganisation (Kundenmodell)
Instrumentelle EbeneAktionsfeld: Organisation
Geschäftsleitung
Firmenkunde A Firmenkunde B Privatkunde A Privatkunde B
Einkauf VertriebEinkauf VertriebEinkauf VertriebEinkauf Vertrieb
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
I. Modelle organisatorischer Differenzierung
PersonalMarketing
undVertrieb
Stromüber-tragung und-verteilung
Strom-erzeugung
IndustrieGebäude-ausrüstung
Sonstige Ge-schäftsstellenund Einheiten
Vorsitzender des Vorstandes
Finanzenund
Controlling Geschäftsbereiche
Zentralbereiche
• Management-Holding Organigramm der ABB Asea Brown Boveri Deutschland (1996)
Rechtlich selbstständige Gesellschaften (Anzahl)
11 12 7 15 14
Quelle: van Geldern (1997): Organisation, S. 133
Aktionsfeld: Organisation Instrumentelle Ebene
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I. Modelle organisatorischer Differenzierung
c) Prozessorganisation
Differenzierungsprinzip: gleicher Prozessbezug der Aufgaben
Instrumentelle EbeneAktionsfeld: Organisation
Steuerungsbezogene Prozesse: Planung u. Kontrolle
Kundenbezogene Prozesse: Kundenakquisition u.-betreuung
Leistungsbezogene Prozesse: Fertigung und Auftragsabwicklung
Support-Prozesse: Ressourcenbeschaffung u. -einsatz
Geschäftsleitung
Un
terneh
merisch
e Wertsch
öp
fun
g
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Pro Contra
Funktional-
organisation
Nutzung von
Routinisierungseffekten,
Synergieeffekten
(insbesondere bei Fusionen)
Gefahr des
„Ressortegoismus“,
Probleme bei bereichs-
übergreifender Kooperation
Objektorgani-
sation
(allgemein)
Strukturelle Umsetzung von
Wettbewerbsstrategien,
Vereinfachung der Integration
und Deintegration von
Organisationsteilen,
Förderung Unternehmerischer
Verantwortung
Probleme bei integriertem
Auftritt der
Gesamtorganisation (nach
innen und außen),
Probleme bei der
Durchsetzung von res-
sourcenorientierten
Strategien
Instrumentelle EbeneAktionsfeld: Organisation
I. Modelle organisatorischer Differenzierung
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Pro Contra
Produktmodell der
Objektorganisation
Berücksichtigung von
Marktspezifika
Gefahr des wechselseitigen
„Kannibalismus“ der
Bereiche
Regionalmodell der
Objektorganisation
Berücksichtigung
regionaler Spezifika
Probleme bei der Durch-
setzung von globalen
Strategien
Kundenmodell der
Objektorganisation
Berücksichtigung der
Spezifika einzelner
Kundengruppen
Gefahr des wechselseitigen
„Kannibalismus“ der
Bereiche
Prozessorganisation Dynamisierung der
Strukturen, Förderung
der Konzentration auf
Kernaufgaben
Gefahr vorschneller
Outsourcing-Entscheidugen
Instrumentelle EbeneAktionsfeld: Organisation
I. Modelle organisatorischer Differenzierung
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
II. Modelle organisatorischer Integration
Geschäftsleitung
Abteilung A Abteilung B
Hauptabteilung A Hauptabteilung B
Abteilung C Abteilung D
a) Linienorganisation (Einliniensystem)
Integrationsprinzip: Rangbildung innerhalb der mit Aufgaben betreuten Stellen (Hierarchie)
Instrumentelle EbeneAktionsfeld: Organisation
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
II. Modelle organisatorischer Integration
Geschäftsleitung
Abteilung A Abteilung B
Hauptabteilung A Hauptabteilung B
Abteilung C Abteilung D
Stab
a) Linienorganisation (Stab-Linien-System)
Instrumentelle EbeneAktionsfeld: Organisation
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
II. Modelle organisatorischer Integration
Geschäfts-leitung
Haupt-abteilung I
Haupt-abteilung A
Haupt-abteilung II
Haupt-abteilung B
Haupt-abteilung C
Abteilung AI Abteilung AII
Abteilung BI Abteilung BII
Abteilung CI Abteilung CII
a) Linienorganisation (Mehrlinien-System: Matrix)
Instrumentelle EbeneAktionsfeld: Organisation
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
II. Modelle organisatorischer Integration
b) Projektorganisation (Projektliniensystem)
Integrationsprinzip: fallabhängige, zeitlich befristete Rangbildung
Instrumentelle EbeneAktionsfeld: Organisation
Geschäfts-
leitung
Haupt-
abteilung Haupt-
abteilung Haupt-
abteilung
Projekt
Projekt
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
II. Modelle organisatorischer Integration
b) Projektorganisation (Reines Projektsystem)
Instrumentelle EbeneAktionsfeld: Organisation
Geschäfts- leitung
Projekt - leitung
Projekt -
leitung
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
II. Modelle organisatorischer Integration
Instrumentelle EbeneAktionsfeld: Organisation
c) Netzwerkorganisation
Integrationsprinzip: eigendynamische Abstimmung unter den mit Aufgaben betreuten Stellen und Auftragnehmern (Selbstorganisation)
Geschäfts- leitung
Ext. Netz- partner
Ext. Netz- partner
Ext. Netz- partner
Int. Netz- partner
Int. Netz- partner
Int. Netz- partner
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III. Modelle organisatorischer Integration
Konstituierende Charakteristiken
• einheitliches Auftreten gegenüber Kunden
• Gesamtoptimierung der
Wertschöpfungskette
Nutzeneffekte• Kombination individueller
Kernkompetenzen•Synergieeffekte beider Kombination der
Kernkompetenzen
Fehlende physikalische Attribute
• kein gemeinsames juristisches Dach
• keine gemeinsame geteilte Verwaltung
Zusatzspezifikationen• Ausgereifte
Informationstechnologiezur
Verbindung virtuellerPartner
• Vertrauenskulturzwischen den virtuellen
Partnern
Fokale Unternehmenseinheit• Steuerung des virtuellen
Netzwerkes• Selektion der virtuellen Partner
Quelle: IO-Management 1999, Nr. 12, S.31
Instrumentelle EbeneAktionsfeld: Organisation
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
II. Modelle organisatorischer Integration
Pro Contra
Liniensystem allg./
Einliniensystem
einheitliche Aufgaben-
koordination, Transparenz von
Kompetenzen und Verant-
wortungsbereichen, Sicherheit
(innen u. außen) durch
Stabilität
Gefahr verkrusteter Organi-
sationsstrukturen, einer
überlasteten Organisations-
spitze;
Probleme bei Kooperation
und Informationsweitergabe
Stab-Linien-System Aufbau zusätzlicher Expertise,
Entlastung der Linieninstanzen
Verschleierung von
Kompetenzen und
Verantwortungsbereichen
Mehrliniensystem Professionalisierung „vor Ort“,
Entlastung der Organisations-
spitze
Gefahr der Dominanz einer
Linienebene, hoher
Koordinationsaufwand
Instrumentelle EbeneAktionsfeld: Organisation
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
II. Modelle organisatorischer Integration
Pro Contra
Projektorganisation
allgemein
Effektivitätsgewinne bei der
Lösung von Spezialaufgaben
Effizienzverluste bei der
Bearbeitung der Routine-
aufgaben
Projektliniensystem Aufgabenspezifische
Kombination flexibilisierender
und stabilisierender Strukturen
Gefahr von Kompetenz- und
Rollenkonflikten zwischen
Linie und Projekt
Reines Projektsystem Keine Doppelunterstellung,
Professionalisierung der
Projektmitarbeit
Relativ seltene
Anwendbarkeit (z.B.
Unternehmensberatung)
Netzwerkorganisation Flexibilität
Einbindung von Spezialisten
Erhöhter Kontrollaufwand,
Abhängigkeit von
gegenseitigem Vertrauen
Instrumentelle EbeneAktionsfeld: Organisation
Grundlagen Organisation III
Organisationskultur
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Die drei Ebenen der Kultur
Artifacts
Values
Assumptions
Sichtbar, aber oft nicht eindeutig und klar
Größeres Bewusstsein
Unsichtbar, nicht bewusst
Quelle: Schein (1984): Coming to Awarenenss of Organizational Culture
Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Dimensionen der Kulturtypologie
bet your company tough-guy/macho culture
process culture work hard/play hard
Ris
iko
Dauer der Rückmeldung
langsam schnell
hoch
nied
rig
Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Verlauf eines Kulturwandels
2. Es tritt Verunsicherung ein. Die Symbole und Riten verlieren an Glaubwürdigkeit, werden kritisiert.
3. „Schattenkulturen“ treten hervor oder eine neue Führungsmannschaft versucht, neue Orientierungsmuster aufzubauen.
4. Alte und neue Kulturen kommen in Konflikt.
1. Die herkömmlichen Interpretations- und Handlungsmuster führen in eine Krise.
6. Eine neue Kultur entfaltet sich mit neuen Symbolen, Riten usw.
5. Wenn es den neuen Orientierungen gelingt, die Krise zu meistern, werden sie akzeptiert.
Quelle: Schreyögg/Steinmann (2000): Management; nach: Dyer (1985): The Cycle of Cultural Evolution in Organizations
Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Weiterführende Literatur
Steinmann/Schreyögg (2000): Management, Kapitel 12
Schreyögg (1999): Organisation, Kapitel 6, Abschnitt 6.4
Aktionsfeld: Organisation
Grundlagen Organisation IV
Organisationales Lernen und Wandel
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Der organisatorische Lernzyklus
(vgl. March, J.G./Olson, J.P.(1979:13) – modifiziert)
Individuelle Kognitionen und Präferenzen
Individuelle Handlungen bzw. Partizipation von Individuen in Entscheidungssituationen
Organisatorische Hand-lungen: „Entscheidungen“
bzw. „Resultate“
Handlungen der Umwelt bzw. „Reaktionen“
(1)
(3)
(2) (4)
(vgl. March, J.G./Olson, J.P.(1979:13) – modifiziert)
Individuelle Kognitionen und Präferenzen
Individuelle Handlungen bzw. Partizipation von Individuen in Entscheidungssituationen
Organisatorische Hand-lungen: „Entscheidungen“
bzw. „Resultate“
Handlungen der Umwelt bzw. „Reaktionen“
(1)
(3)
(2) (4)
Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Lernniveau I
Single-loop learning(vgl. Argyris/Schoen 1978)
Ziele Handlungen Ergebnisse
Korrekturen
Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Lernniveau II
Double-loop Learning(vgl. Argyris/Schoen 1978)
Ziele Handlungen Ergebnisse
Korrekturen
Korrekturen
Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Lernniveau III
Deutero- Learning (vgl. Argyris/Schoen 1978)
Korrekturen
Ziele Handlungen Ergebnisse
Korrekturen
Reflexion, Analyse und Herstellung
eines Sinnbezugs
Korrekturen
Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Strukturentwicklung als Lernprozeß
Projektorganisation Wer: Gruppen
Ausrichtung: Lernen durch Problemlösung
Netzwerkstrukturen Wer: Gruppen sowie Systeme
Ausrichtung: Lernen durch Austausch
Kooperationen Wer: System
Ausrichtung: Lernen durch Erhöhung der
Problemlösungsfähigkeit
(Quelle: Probst/Büchel 1998:119)
Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Kulturentwicklung als Lernprozeß
Leitbildentwicklung Wer: Führungskräfte (Elite) und Gruppen
Ausrichtung: Hinterfragung von Werten, Normen,
Zielen
Kommunikations-foren
Wer: Individuen und Gruppen
Ausrichtung: Hinterfragung von Werten und Normen
Imageanalysen Wer: Organisationsmitglieder
Ausrichtung: Hinterfragung von Werten und Normen
(Quelle: Probst/Büchel 1998:140)
Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Weiterführende Literatur
Steinmann/Schreyögg (2000): Management, Kapitel 8.4
Schreyögg (1999): Organisation, Kapitel 7.4 – 7.6
Aktionsfeld: Organisation
Grundlagen Organisation V
Internationalisierung / Globalisierung
von Organisationen
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Betrachtungen der internationalen Unternehmung
Betrachtungen der internationalen Unternehmung
Quantitativ Qualitativ Integrativ
Quantitativ absolut• Bestandsgrößen
•Bewegungsgrößen
Quantitativ relativ•Auslandsquote
•Internationalisierungsprofil•Internationalisierungsindex•Internationalisierungsgrad•Markt-/ Konkurrenzsicht
Mehrstufige Konzepte•Konzept der Perlmutter
•Konzept der Bartlett/Ghosal
Einstufige Konzepte•Konzept der Hedlund
•Konzept der Doz/ Prahalad•Konzept von White/ Poynter
(vgl. Kutschker/Schmid (2002), S.242)
Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Internationalisierungsprofil Siemens(Quelle: Kutschker/Schmid 2002:251)
Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Regionale Marktanteile Volkswagenkonzern(Quelle: Kutschker/Schmid 2002:259)
Regionale Marktanteile desVolkswagenkonzerns im
Pkw-Geschäft
Quelle: Geschäftsbericht derVolkswagen AG für das Jahr
1999, S.15
Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Perlmuttersche Typologie (Quelle: Kutschker/Schmid 2002: S.280)
Ethnozentrische Unternehmung Polyzentrische Unternehmung
Regiozentrische Unternehmung Geozentrische Unternehmung
Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Perlmuttersche Typologie (Quelle: In Anlehnung an Scherm/Süß 2001: S.8f.)
Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene
Ethnozentrische Orientierung: Annahme einer Überlegenheit der Muttergesellschaft gegenüber den Tochtergesellschaften hinsichtlich Strategien und Maßnahmen. Entscheidungen werden prinzipiell imStammhaus getroffen und bewährte Strukturen und Konzepte auf dieOrganisationseinheiten in anderen Ländern übertragen.
Polyzentrische Orientierung: Kulturelle Unterschiede zu den Gastländernund damit verbundene unterschiedliche Denkmuster werden akzeptiert.Das Management der Tochtergesellschaften besteht aus Staatsangehörigender jeweiligen Länder. Diese kennen die lokalen Gegebenheiten, und das Management der einzelnen Tochtergesellschaften hat weitgehende Entscheidungsfreiheit.
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Perlmuttersche Typologie (Quelle: In Anlehnung an Scherm/Süß 2001: S.8f.)
Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene
Geozentrische Orientierung: Mutter- und Tochtergesellschaften werdenals weltweite Einheit gesehen. Das Unternehmen entwickelt einen unter-nehmensspezifischen, von Landeskulturen weitgehend lösgelöstenCharakter. Die Nationalität spielt bei der Rekrutierung von Managern keineRolle. Entscheidungen werden von den betroffenen Einheiten gefällt.Es kommt zu einer intensiven Kommunikation und Optimierung der Ressourcenallokation bei weltweiter Arbeitsteilung und Spezialisierungeinzelner Unternehmenseinheiten.
Regiozentrische Orientierung: Dieser Organisationstyp ist eine Weiterentwicklung des polyzentrischen Konzepts vor dem Hintergrundeiner zunehmenden Regionalisierung der Wirtschaft. Es wird bei derOrganisation nicht mehr zwischen einzelnen Ländern differenziert, sondern einzelne, relativ homogene Ländergruppen werden organisatorisch gesehenzusammengeführt.
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Typologie international tätiger Unternehmen nach Bartlett/Ghoshal (Quelle: Kutschker/Schmid 2002:284)
Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Weiterführende Literatur
Macharzina, K. (2003): Unternehmensführung. Kapitel 13
Kitschker,M/S. Schmidt (2002): Internationales Management. Kapitel 4
Perlitz, M. (2000): Internationales Management. Kapitel 7 und Kapitel 11
Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene
Grundlagen Personal I
Überblick
Personal als (Human-)Ressource
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Aktionsfeld: Personal
GegenstandsbereichManagement im Aktionsfeld Personal (= Personalmanagement) hat den aufgabenspezifischen Einsatz von Mitarbeitern zum Gegenstand.
AspekteIm Zusammenhang mit Fragen des Personalmanagements (PM) sind folgende Aspekte von Relevanz: Theoretische Grundlagen des Personalmanagement sind Lern- und
Motivationstheorien. Sie geben Antworten auf die Frage, was die Leistung der Mitarbeiter und damit ihren Wert als Human Ressourcen determiniert und klären so die Rahmenbedingungen für den Personaleinsatz.
Auf konzeptioneller Ebene des Personalmanagement geht es um grundsätzliche Fragen des aufgabenspezifischen Einsatzes von Mitarbeitern.
Auf instrumenteller Ebene des Personalmanagement steht die konkrete Umsetzung des Mitarbeitereinsatzes durch Personalmanagement-Maßnahmen im Mittelpunkt.
ÜberblickAktionsfeld: Personal
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Personal als Human Ressource
Zur Ressource des Organisationserfolgs werden Mitarbeiter durch ihre Leistung (Produktivität), die sich zusammensetzt aus den Komponenten Leistungsfähigkeit und -bereitschaft.
Die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern bemisst sich nach ihrer Qualifikation, die Leistungsbereitschaft nach ihrer Motivation.
Qualifikation steht für die Befähigung zum Handeln, Motivation für den Antrieb zum Handeln.
Lerntheorien geben Auskunft darüber, wie die Befähigung zum Handeln durch Lernen zustande kommt, Motivationstheorien darüber, wie der Antrieb zum Handeln durch Motivation zustande kommt.
ÜberblickAktionsfeld: Personal
Grundlagen Personal II
Lerntheorien als Grundlage
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Lerntheorien
Theorien individuellen Lernens
II. KognitivistischesParadigma
I. BehavioristischesParadigma
Kontiguitäts-theorie
Verstärkungs-theorie
Sozial-kognitiveTheorie
Theorien derkognitivenSchemata
Pawlow Skinner Bandura Piaget
Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.196 Abb. 4-14, modifiziert
Aktionsfeld: Personal Theoretische Grundlagen
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Lerntheorien
Theoretische Grundlagen
I. Behavioristische Lerntheorien erklären Lernen als Verhaltensänderung aufgrund eines Umweltereignisses (Pawlow) und beschäftigen sich deshalb mit dem der Verhaltensänderung zugrunde liegenden Reiz-Reaktions-Muster (Skinner).
I. Behavioristische Lerntheorien erklären Lernen als Verhaltensänderung aufgrund eines Umweltereignisses (Pawlow) und beschäftigen sich deshalb mit dem der Verhaltensänderung zugrunde liegenden Reiz-Reaktions-Muster (Skinner).
II. Kognitivistische LerntheorienII. Kognitivistische Lerntheorien
Aktionsfeld: Personal
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
I. Behavioristische Lerntheorien
Theoretische Grundlagen
geändertes Verhalten
geändertes VerhaltenUmweltereignisUmweltereignis
Kontiguitätstheorie des Lernens (Pawlow)
Aktionsfeld: Personal
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
I. Behavioristische Lerntheorien
Theoretische Grundlagen
geändertes Verhalten
geändertes VerhaltenUmweltereignisUmweltereignis UmweltreaktionUmweltreaktion
Verstärkungstheorie des Lernens (Skinner)
+ / -
Aktionsfeld: Personal
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Lerntheorien
Theoretische Grundlagen
I. Behavioristische LerntheorienI. Behavioristische Lerntheorien
II. Kognitivistische Lerntheorien erklären Lernen als Änderung von Denkmustern aufgrund eines Umweltereignisses (Bandura) und beschäftigen sich deshalb mit den der Änderung von Denkmustern zugrunde liegenden Reflexionsprozessen (Piaget).
II. Kognitivistische Lerntheorien erklären Lernen als Änderung von Denkmustern aufgrund eines Umweltereignisses (Bandura) und beschäftigen sich deshalb mit den der Änderung von Denkmustern zugrunde liegenden Reflexionsprozessen (Piaget).
Aktionsfeld: Personal
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
II. Kognitivistische Lerntheorien
Theoretische Grundlagen
Übernahme fremder Denkmuster
Übernahme fremder Denkmuster
UmweltereignisUmweltereignis geändertes Denkmuster
geändertes Denkmuster
Sozial-Kognitive Theorie des Lernens (Bandura)
Bearbeitung fremder Denkmuster
Bearbeitung fremder Denkmuster
Verknüpfung fremder Denkmuster
Verknüpfung fremder Denkmuster
Aktionsfeld: Personal
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
II. Kognitivistische Lerntheorien
Theoretische Grundlagen
Anpassung des Wahrgenommenen
Anpassung des Wahrgenommenen
UmweltereignisUmweltereignis
Selbstreferentielle Theorie des Lernens (Piaget)
Berücksichtigung des Wahrgenommenen
Berücksichtigung des Wahrgenommenen
unverändertes Denkmuster
unverändertes Denkmuster
geändertes Denkmuster
geändertes Denkmuster
Aktionsfeld: Personal
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Empirische Lernforschung
Exemplarische empirische Fragestellung
I. Behavioristische Lerntheorien
a) Kontiguitäts- theorie
Wie ändert sich die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters infolge einer Weiterbildungsmaßnahme?
b) Verstärkungs-theorie
Welchen Einfluss hat die Reaktion des Vorgesetzten auf die Wirkung von Weiterbildungsmaßnahmen?
I. Kognitivistische Lerntheorien
a) Sozial-kognitive Theorie
Wie eignen sich Mitarbeiter das Wissen ihrer Kollegen an?
b) Selbst-referentielle Theorie
Unter welchen Bedingungen funktioniert der Lerntransfer bei Weiterbildungsmaßnahmen?
Theoretische GrundlagenAktionsfeld: Personal
Grundlagen Personal III
Motivationstheorien als Grundlage
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Theorien der Motivation
I. Inhaltstheorien
a) Schichtentheorie der Motivation (Maslow )
b) Zwei-Faktorentheorie (Herzberg)
II. Prozesstheorien
a) Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams)
b) Erwartungswerttheorie der Motivation (Vroom)
Aktionsfeld: Personal Theoretische Grundlagen
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
I. Inhaltstheorien der Motivation
Theoretische Grundlagen
Inhaltstheorien der Motivation erklären über Bedürfnisse, die
Antrieb für Handeln sein können, und beschäftigen sich deshalb
mit der Ausprägung dieser Bedürfnisse.
a) Schichtentheorie der Motivation (Maslow )
b) Zwei-Faktorentheorie (Herzberg)
Aktionsfeld: Personal
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
I. Inhaltstheorien der Motivation
Theoretische Grundlagen
Physiologische Bedürfnisse
Strebennach
Wachstum
Strebennach
Geschütztsein
Selbstverwirklichung
Anerkennung
Zugehörigkeit
Sicherheit
a) Schichtentheorie der Motivation (Maslow)
Aktionsfeld: Personal
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Zwei-Faktorentheorie der Motivation (Herzberg)
Theoretische Grundlagen
Hygiene
Motivatoren
Alle Faktoren, die zur Arbeitsunzufriedenheit führen
Alle Faktoren, die zur Arbeitszufriedenheit führen
z. B.• Unternehmenspolitik/Verwaltung• Überwachung• Beziehung zu Vorgesetzten
z. B.• Leistung• Anerkennung• Arbeit selbst• Verantwortung
Quelle: Staehle (1994), S. 209ff.
Aktionsfeld: Personal
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
II. Prozesstheorien der Motivation
Theoretische Grundlagen
Prozesstheorien der Motivation erklären Motivation über die Bedingungen, unter denen Bedürfnisse den Antrieb zum Handeln freisetzen, und beschäftigen sich deshalb mit der Wirkungsweise dieser Bedingungen.
a) Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams)
b) Erwartungswerttheorie der Motivation (Vroom)
Aktionsfeld: Personal
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams)
a) Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams)
Gleichgewicht von Bedürfnis u. Handlung
VergleichsfälleBedürfnis Handlung
Aktionsfeld: Personal
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Erwartungswerttheorie (Vroom)
b) Erwartungswerttheorie (Vroom)
Anstrengungs-bereitschaft
Ergebnis 1 Ergebnis 2
InstrumentalitätErwartung
Aktionsfeld: Personal Theoretische Grundlagen
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Empirische Motivationsforschung
Exemplarische empirische Fragestellung
I. Inhaltstheorien der Motivation
a) Schichtentheorieb) Säulentheorie
a) Wie wird die motivationale Entwicklung von Mitarbeitern im Rahmen der Karriereplanung berücksichtigt?
b) Wie werden die variierenden motivationalen Orientierungen von Mitarbeitern im Rahmen der Arbeitsorganisation berücksichtigt?
II. Prozesstheorie der Motivation
a) Gleichgewichtstheorieb) Erwartungswerttheorie
a) Welche Probleme können bei der Neueinführung leistungsorientierter Vergütung eintreten?
b) Wie werden die Ziele im Rahmen zielorientierter Führung definiert?
Theoretische GrundlagenAktionsfeld: Personal
Grundlagen Personal IV
Konzeptionelle Ebene:
Gestaltungsansätze des Personal-management
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Das Harvard-Konzept
Interessengruppen
Anteilseigner, Management,Mitarbeiter, Gewerkschaften,
Staat, Kommune usw.
Situationsfaktoren
Beschäftigungsstruktur, Unterneh-mensstrategie, Managementphilo-
sophie, Arbeitsmarkt, Gewerkschaftsforderungen,
Technologie, Gesetze, gesellschaftliche Werte
Politikfelder und Organisationstypendes Human Resource Management
Bürokratie Markt Clan
Konzeptionelle EbeneAktionsfeld: Personal
Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.46, modifiziert
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Ergebnisse des Human Resource Management
Mitarbeiter-beteiligung
HR-Bewegungen
Belohnungs-system
Arbeits-organisation
über Dienstweg durch Verträge durch Beratungund Konsens
Aufstieg in einem Funktionsbereich
Anforderungs-gerechtigkeit
Hohe Arbeits-teilung und Hierar-
chiebetonung
Einstellung undEntlassungnach Bedarf
Leistungs-gerechtigkeit
Arbeitsaufträge aneinzelne/Gruppe
vertikal/laterallebenslange
Beschäftigung
Sozialgerechtigkeit
Ganzheitliche Aufgaben
in der Gruppe
Interessengruppen
Politikfelder und Organisationstypendes Human Resources Management
Situationsfaktoren
Theorien und Konzepte des Personalmanagements S. 37-68Das Harvard-Konzept
Konzeptionelle Ebene
Bürokratie Markt Clan
Aktionsfeld: Personal
Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.46, modifiziert
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Der funktional-strukturelle Ansatz
Funktion Wirtschaftliche und außerwirtschaftliche Ziele
von Eigentümern, Konsumenten, Mitarbeitern usw.
Funktion Wirtschaftliche und außerwirtschaftliche Ziele
von Eigentümern, Konsumenten, Mitarbeitern usw.
Personalstruktur
Fähigkeiten
Motivation
Leistung und Zufriedenheit
Einstellungen
Personalstruktur
Fähigkeiten
Motivation
Leistung und Zufriedenheit
Einstellungen
Unternehmensstruktur
Machtbeziehungen
Aufgabenbeziehungen
Arbeitsplätze
Unternehmensstruktur
Machtbeziehungen
Aufgabenbeziehungen
Arbeitsplätze
Struktur
Instrumente der PersonalarbeitInstrumente der Personalarbeit Instrumente der OrganisationsgestaltungInstrumente der Organisationsgestaltung
Aktionsfeld: Personal Konzeptionelle Ebene
Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.49
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Konfliktorientierter Ansatz des PM
KoordinationStellenbesetzung
Interessenausgleich
Unternehmensziele"ökonomische Effizienz"
Mitarbeiterziele"soziale Effizienz"
sozio-funktionaleBeziehungen
Arbeits-strukturierung Wertschöpfungs-
verteilung
Instrumente der Personalarbeit
Konfliktfelderder Personalarbeit
Konzeptionelle EbeneAktionsfeld: Personal
Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.51
Grundlagen Personal V
Instrumentelle Ebene: Funktionen und
Instrumente des Personalmanagement
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Funktionen des Personalmanagements
In der Vorlesung behandelte Funktionen:
I. Personalauswahl
II. Personalbeurteilung
III. Personalanreizgestaltung
IV. Personalentwicklung
Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Personal
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Personalauswahl
Kriterien
Qualifikation
Motivation
Kriterien
Qualifikation
Motivation
Instrumente
Bewerbungsunterlagen
Biographischer Fragebogen
Interview
Leistungstests
Persönlichkeitstests
Graphologie
Assessment Center
EDV-Prüfverfahren
Arbeitsprobe
Instrumente
Bewerbungsunterlagen
Biographischer Fragebogen
Interview
Leistungstests
Persönlichkeitstests
Graphologie
Assessment Center
EDV-Prüfverfahren
Arbeitsprobe
Zielsetzung
gültige und zuverlässige Auswahl von Personen, welche die
gewünschten Kriterien erfüllen
Zielsetzung
gültige und zuverlässige Auswahl von Personen, welche die
gewünschten Kriterien erfüllen
Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Personal
Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.228, modifiziert
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Personalbeurteilung
Instrumentelle Ebene
PersonPerson VerhaltenVerhalten LeistungLeistung
z.B. Fähigkeiten Potentiale
z.B. Flexibilität
Pünktlichkeit
z.B. Qualität der
Arbeitsergebnisse
Aktionsfeld: Personal
Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.262, modifizuert
Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008
Gerechtigkeit und Anreizgestaltung
Instrumentelle Ebene
Verteilungs-gerechtigkeit
Anforderungs- gerechtigkeit
Sozial- gerechtigkeit
Markt- gerechtigkeit
Leistungs- gerechtigkeit
Aktionsfeld: Personal
Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.276, modifiziert
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Personalanreizgestaltung
Ziel der Personalanreizgestaltung ist es, die Leistungsbereitschaft (Motivation) der Mitarbeiter in einer Organisation zu sichern und ggfs. zu steigern.
Instrumentelle Ebene
Formen und Methoden der PersonalanreizgestaltungFormen und Methoden der Personalanreizgestaltung
Materielle Leistungen Lohn/Gehalt Gewinnbeteiligung Kapitalbeteiligung (Aktien, Genussscheine) betriebliche Infrastruktur Zusatzleistungen (Dienstwagen, Sonderkonditionen, Weiterbildung)
Materielle Leistungen Lohn/Gehalt Gewinnbeteiligung Kapitalbeteiligung (Aktien, Genussscheine) betriebliche Infrastruktur Zusatzleistungen (Dienstwagen, Sonderkonditionen, Weiterbildung)
Nichtmaterielle Leistung Statussymbole (Titel, Auszeichnungen) freie Arbeitsgestaltung (Zeit, Ort, Inhalt) Beschäftigungsgarantie Entwicklungsmöglichkeiten (Fach-, Führungskarriere)
Nichtmaterielle Leistung Statussymbole (Titel, Auszeichnungen) freie Arbeitsgestaltung (Zeit, Ort, Inhalt) Beschäftigungsgarantie Entwicklungsmöglichkeiten (Fach-, Führungskarriere)
Aktionsfeld: Personal
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Personalentwicklung
Ziel der Personalentwicklung ist es, die Leistungsfähigkeit (Qualifikation) der Mitarbeiter in einer Organisation zu sichern und ggfs. zu steigern.
Formen und Methoden der PersonalentwicklungFormen und Methoden der Personalentwicklung
into-the-job Berufsaus- bildung Einarbeitung JuniorfirmaTrainee- programm
into-the-job Berufsaus- bildung Einarbeitung JuniorfirmaTrainee- programm
off-the-job Fachseminare Studium Outdoor Training Corporate Universities
off-the-job Fachseminare Studium Outdoor Training Corporate Universities
on-the-job Job Enlargement Job Enrichment Job Rotation Projektmitarbeit Coaching Mentoring
on-the-job Job Enlargement Job Enrichment Job Rotation Projektmitarbeit Coaching Mentoring
near-the-job Quality Circles Lernstatt Computer/Web- Based Training
near-the-job Quality Circles Lernstatt Computer/Web- Based Training
Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Personal
Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.206, modifiziert