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Iskander Business Partner

Salesoptimierung im Spannungsfeld von Online und stationärem Handel

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Salesoptimierung im Spannungsfeld von Online und stationärem Handel

Die rasante Ausweitung des E-Commerce zu Zeiten der New Economy löste im stationä-ren Handel vor allem Besorgnis aus, während bei den Online-Pionieren Goldgräberstim-mung herrschte. Die Hoffnungen, welche in den Online-Handel gesetzt wurden, haben sich jedoch noch nicht erfüllt. Online ist bei Weitem nicht der dominierende Vertriebskanal für die Mehrzahl aller Handelsprodukte. Er macht zwar zügig an Boden gut, für 2013 wird jedoch erwartet, dass 84% des Umsatzes und 93% der gesamten Transaktionen im deut-schen Einzelhandel nach wie vor Offline erzielt werden1).

Um Wachstumschancen zu heben, besteht nun die Herausforderung darin, einen Kanal-bruch zwischen Online und PoS zu vermeiden und das Zusammenspiel beider Vertriebs-wege effektiv zu gestalten. In diesem Whitepaper werden die erfolgversprechendsten Ansätze vorgestellt. Essentiell ist zum einen das Verständnis des neuartigen Kundenver-haltens und zum anderen die erfolgreiche strategische Umsetzung unter Einbeziehung der folgenden Punkte: Analyse und Auswahl der passenden Channel, Schaffung eines einheitlichen Kundenerlebnisses, Gestaltung angepasster Angebote und Incentivierung des Vertriebs.

Februar 2014Iskander Business Partner GmbH Ben HagelauerTimo Maaßmann

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Der Markt ist reif für Multi-Channel-Ver-trieb – viele Unternehmen sind es nicht

Konsumenten, die sich Produkte im Einzelhandel ansehen und anschließend online bestellen, gal-ten lange Zeit als Schreckgespenst des stationären Handels. Während der PoS auf hohen Kosten sitzen bleibt, macht der Online-Kanal das Geschäft. Doch die Angst, dass durch den Reverse ROPO-Effekt ("Re-search Offline, Purchase Online") die Margen im Han-del zerstört würden, hat sich nicht flächendeckend bestätigt. Es ist ebenso zur Gewohnheit geworden, sich online zu informieren und dann im stationären Handel zu kaufen wie im umgekehrten Fall. Für viele Konsumenten ist es bereits Normalität, sich vor dem Einkauf online zu informieren, um Preise zu verglei-chen oder Erfahrungsberichte anderer Konsumenten zu studieren.

Umgekehrt überzeugt die Auswahl im stationären Handel kritische Konsumenten, die ihre Ware lieber anfassen, prüfen und ausprobieren wollen. Ein Bei-spiel für die Verzahnung und die einfache Möglichkeit, einen Wettbewerbsvorteil zum reinen Internet-Player

zu erzielen, ist das Angebot an die Kunden, den be-stellten Artikel am PoS abzuholen. Der Shop in der Stadt kann spätere und zusätzliche Bestellungen im Online-Shop zur Folge haben und bietet somit weite-re Möglichkeiten für Up- und Cross-Selling. Wird der ROPO- ("Research Online, Purchase Offline") und Re-verse ROPO-Effekt gezielt eingesetzt, entsteht hier-durch ein effizienter Hebel, Kunden einen Mehrwert zu liefern. Der ROPO-Effekt zeigt uns, wie nachhaltig das Internet das Kaufverhalten verändert hat.

Konsumenten haben durch die neu gewonnene Markt-transparenz so viel Macht wie nie zuvor. Der ROPO Ef-fekt wird vor allem durch die Entwicklung des mobilen Internet getrieben. Konsumenten informieren sich vor und während des Einkaufs im Einzelhandel über das Angebot mittels Shopping-Apps. Dank mobilen Internets kann der Einkauf sogar gleichzeitig Online und Offline stattfinden: 65% der Smartphone-Nut-zer benutzen ihr Gerät im Geschäft3). Nach dem Kauf erstellen Sie dann eine Bewertung über Produkt und Erlebnis. Digitale Technologie in Form von Smartpho-nes, Tablets, Touchscreens und IT-Infrastruktur wer-den in den nächsten Jahren der dominierende Trend im stationären Einzelhandel sein. Diese Entwicklung wird durch eine Vielzahl verfügbarer Shopping Apps unter Verwendung entsprechender QR Code Reader, Couponing und mobiler Zahlungsmethoden über das Mobile Wallet getrieben. Vor allem den "Digital Nati-ves" der unter 25jährigen ist dieses Verhalten bereits in Fleisch und Blut übergegangen.

Was sollten Unternehmen bedenken, um sich auf diese Entwicklung einzustellen? Und wie können die-se Erkenntnisse genutzt werden, um On- und Offline Kanäle so zu optimieren, dass ein Bruch zwischen den Vertriebskanälen vermieden wird?

Abb. 1: Der Kunde selektiert online wesentlich stärker als Offline2)

1) Roland Berger, Dem Kunden auf der Spur, Februar 20132) RICSSoftware, The State of Mobile Retailing, 20133) Aline Eckstone, Digitalisierung des Handels über Smartphone, 2012

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satz nach eines der größten Handelsunternehmen der Welt geworden.

Dieses Beispiel zeigt, dass beim Multi-Channel-Ma-nagement mittlerweile nicht mehr die geographische Ausweitung, die Ausweitung von Vertriebskanälen oder die Verkaufsprozessoptimierung im Vorder-grund steht. Wichtig ist die Reaktion auf sich verän-dernde Konsum-Gewohnheiten. Kaufanreize werden nicht mehr allein durch das reine Angebot, sondern zunehmend durch die Erzeugung von Kauferleb-nissen geschaffen, die sich von den Angeboten der Konkurrenz abheben. Das Kundenerlebnis muss mit geeigneten Instrumenten im Unternehmen verankert werden: Werden Leads nicht kanalübergreifend ge-trackt und Bonus-Systeme nicht an kanalübergrei-fende Vertriebssysteme angepasst, "kämpfen" die Kanäle für sich alleine und Synergien werden nicht gehoben.

Um den Konsumtrend unternehmerisch abzubilden und eine erfolgreiche Verschmelzung von On- und Offline zu entwickeln, sind die vier nachfolgend be-schriebenen Schritte erfolgskritisch:

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Multi-Channel-Vertrieb muss sich dem Kunden anpassen, nicht andersrum

Die erfolgsverwöhnte Media-Saturn-Kette rutsch-te ab 20114) in die Verlustzone und erkannte in der daran anschließenden Analyse, dass sie am Markt-wachstum (der nämlich im Online Segment statt-fand) nicht teilgenommen hatten. Daraufhin setzte die Kette ein ganzes Portfolio von Online-Shops auf und erwarb den etablierten Online-Shop Redcoon. Der Turnaround ist bis heute noch nicht erfolgreich abgeschlossen, da Media-Saturn den optimalen Markteintrittszeitpunkt im Online-Elektrohandel, als Online-Shopping massiv in der Akzeptanz beim Kunden gewann, verschlafen hat. Nun muss sich Me-dia-Saturn in einem Markt durchsetzen, im dem die Wettbewerber aufgrund des früheren Markteintritts einen Marketing- und Technologievorsprung aufbau-en konnten. Die Marktführer im Online-Vertrieb ge-ben den Ton mit immer komfortableren, übersicht-licheren und optimierten Shop-Systemen und einer präzisen Logistik an. Der Branchenprimus Amazon ist ein globales Handelsschwergewicht und dem Um-

Abb. 2: Marktanteil E-Commerce bei CE5)

Quelle: GfK im Auftrag des BITKOM

12,3% 12,9%

16,8% 17,2%18,7% 19,2%

2006 2007 2008 2009 2010 2011

1.Optimierung der Channel-Auswahl

2.Schaffung eines einheitlichen Kundenerlebnisses

4.Incentivierung von kanalübergreifenden Leads

3.Gestaltung von kanalspezifischen Angeboten

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1. Eine Optimierung der Channel-Auswahl

2. Die Schaffung eines einheitlichen Kundener-lebnisses unter Einbindung mobiler Kommu-nikationstechnologien (Customer Experience Management)

3. Die Gestaltung von kanalspezifischen Ange-boten

4. Eine Incentivierung von kanalübergreifenden Leads

Wie kann also der Konsumtrend aufgenommen und die Konvergenz zwischen On- und Offline-Kanal im Rahmen einer Multi-Channel-Strategie optimiert, und so ein Kanalbruch verhindert werden?

Optimierung der Channel-Auswahl durch Analyse von Geschäftsmodell und Pro-

duktDamit eine Multi-Channel-Strategie nicht zum Selbstzweck verkommt und sie ihre volle Wirksam-keit entfaltet, muss neben dem Konsumenten auch das eigene Unternehmen sorgfältig analysiert wer-den und eine individuell passende Strategie für die Einbeziehung eines Online und PoS Auftritts abgelei-tet werden.

Standardisierte und digitalisierbare Produkte fragen Kunden zu einem Großteil online nach. Produkte, die Erklärungen oder Services bedürfen oder bei denen die Haptik im Vordergrund steht, benötigen einen vielfach komplexeren Online-Auftritt. Strategien, die am PoS funktionieren, müssen in diesem Falle online nachgeahmt werden. Das Wachstum von Zalando beruht zu nicht unerheblichem Anteil darauf, durch einen kostenfreien Rückversand das Anprobieren er-folgreich in das Wohnzimmer der Kunden zu verlegen und die bisherige Kaufhürde von Kleidung zu senken. Hohe Retourenquoten sind der Nachteil der Senkung

Abb. 3: Einflussgrößen auf die Kaufentscheidung7)

4) Handelsblatt, 02.08.2011, abgerufen im April 20135) BITKOM, Die Zukunft der Consumer Electronics – 2012, 20126) Zeit.de, Produktkategorien mit der höchsten Retourenquote im Online-Handel 2012, 20127) Iskander Business Partner Research

TransparenzVerzah-nung

Offline Push

Ver

fügb

arke

it

Phys. Eigenschaften

1.Optimierung der Channel-Auswahl

2.Schaffung eines einheitlichen Kundenerlebnisses

4.Incentivierung von kanalübergreifenden Leads

3.Gestaltung von kanalspezifischen Angeboten

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der Kaufbarriere: Exakte Retourenquoten werden zwar nicht veröffentlicht, alle bekannten Schätzun-gen liegen jedoch weit über den im Online-Versand üblichen Quoten von bis 28,5%6).

Somit ist je nach Geschäftsmodell, Branche und Standardisierung des Produkts/der Beratungsinten-sivität die Aufgabe von On- und Offline unterschied-lich gewichtet. Es gilt: Je transparenter das Produkt, desto geringer der Bedarf an persönlicher Beratung. Je dringenlicher der Bedarf (trifft meist auf FMCG des täglichen Bedarfs zu), desto wichtiger die schnelle Verfügbarkeit, was meist nur durch den stationä-ren Fachhandel gelöst werden kann. Je wichtiger die physischen Eigenschaften eines Produktes sind, wie die Passform bei Kleidung oder Verderblichkeit bei Lebensmitteln, desto differenziertere und risikorei-chere Konzepte bedarf deren Online-Verkauf.

Zur Vermarktung von erklärungsbedürftigen Produk-ten ist die persönliche Beratung deutlich besser ge-eignet. Online erfüllt dann eher eine unterstützende Funktion und dient primär der ersten Kontaktaufnah-me oder Werbung. Durch besondere Services und

eine ausgeklügelte Funktionsweise von Preissuch-maschinen wie z.B. Transparo oder Check24 können jedoch auch komplizierte Produkte online verkauft werden, wie der Erfolg von Online-Direktversiche-rern zeigt.

Die Wahl der Kanäle muss auch auf die geplante Mar-ken- und Produkt- Differenzierung abgestimmt sein. Je nach Komplexität der angedachten Lösung muss der späteren Umsetzung besondere Beachtung ge-schenkt werden. Zu beachten sind dabei insbeson-dere die Ausgestaltung von folgenden Faktoren, um den Vertrieb über Online und PoS zu optimieren:

• Eine hohe Nutzerfreundlichkeit, um die techni-sche Hürde des Online-Kaufs zu senken

• Ein tiefes Verständnis der Einkaufsprozesse, um den Kunden das Gefühl eines nahtlosen Über-gangs zwischen den Channels zu geben und

• Eine Incentivierung und Schulung des Verkaufs-personals zur sicheren Implementierung der Pro-zesse und zum Abbau von Ängsten

Weiterhin ist die Frage nach dem make or buy der Vertriebsdienstleistung zu beantworten. Sinnvoll kann auch ein make and buy sein, also sowohl im Di-rektvertrieb (zum Beispiel eigene Call Center, welche in einigen Branchen eine besonders günstige Kosten-struktur bieten), als auch externe Vertriebs-Partner in den Channel-Mix aufzunehmen. Hier ist es essen-tiell, den Kundenwert im Wertschöpfungsprozess zu kennen, um die Eignung der einzelnen Vertriebsmög-lichkeiten abschätzen zu können und nach der Im-plementierung ein aktives Channel-Management zu betreiben. Dieses Vorgehen ist insbesondere in wett-bewerbsintensiven Märkten wie Telekommunikation und Print-Medien verbreitet.

Abb. 4: Branchen- und produktabhängige Strategien7)

Telko

Reisen/Versicherungen

Lebensmittel

Kleidung

Digitale Eigenschaften

Physische Eigenschaften

Verzah-nung

Offline Push

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Das Kundenerlebnis als Wachstumshebel

Der Handlungsbedarf ist groß: Über-raschenderweise zeigen Studien der jüngeren Vergangenheit, dass nur eine Minderheit von Multi-Chan-nel-Unternehmen eine einheitliche Commerce-Strategie zwischen On- und Offline-Channel umsetzen8). Die Schaffung eines einheitlichen Kun-denerlebnisses ist jedoch einer der kritischen Erfolgsfaktoren.

Der PoS bleibt unverzichtbar für das Produkt- und Markenerlebnis. So eröffnen auch ehemalige reine Internet-Player (sogenannte Pure Player) Offline Shops. Dabei dient die Präsenz am PoS zum einen als Aushängeschild für die Online-Marke und transportiert zum anderen den

Tabelle A: Die Vorteile von On- und Offline Kanälen aus Sicht der Kunden

Servicegedanken des Unternehmens. Besonders an-spruchsvolle und kaufkraftstarke Kunden verlangen nach einem umfassenderen Produkt- und Servicean-gebot, auf das sie offline als auch online zurückgrei-fen können. Kunden sehen Unternehmen immer als Ganzes an und denken nicht in Kanälen. Customer Experience Management fokussiert sich auf die Kun-denbedürfnisse, indem Kundenerlebnisse ganzheit-lich analysiert, verstanden und optimiert werden.

Smarte Händler verbinden die Vorteile beider Kanäle, harmonisieren On- und Offline-Kanal und nutzen so Cross-Channel-Effekte. Apple verschenkt z.B. beim Kauf im Shop aktionsweise iTunes-Guthaben, um den Kunden ebenfalls an den Online-Kanal zu ge-wöhnen. So wird ein konsistentes Einkaufserlebnis erzeugt, weitere Kaufanreize geschaffen und Barrie-ren zwischen den Kanälen abgebaut.

OFFLINE • Knowhow und Beratung durch

die Verkäufer • Vertrauensbildung durch den

persönlichen Kundenkontakt • Unmittelbarer Service • Unmittelbares Kauferlebnis:

Sofortige Mitnahme • Erlebnis der Marke (Branding-

Effekt) • Touch & Feel der Ware • Keine technischen Hürden im

Gegensatz zum Online-Kanal

ONLINE • Günstigere Preise als Folge von

niedrigeren Kosten • 24/7 Verfügbarkeit durch den

Wegfall von Ladenöffnungszeiten • Direkte Einbindung von Kunden-

erfahrungen und -bewertungen • Größere Auswahl • Convenience: Bestellung von und

Lieferung direkt nach Hause • Größere Markttransparenz durch

Entscheidungshilfen wie Ver-gleichsportale

• Kostenfreie Verfügbarkeit von Empfehlungen und weiteren Ser-vices im Social Web

1.Optimierung der Channel-Auswahl

2.Schaffung eines einheitlichen Kundenerlebnisses

4.Incentivierung von kanalübergreifenden Leads

3.Gestaltung von kanalspezifischen Angeboten

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Der klassische PoS wird durch einen 24/7 geöffne-ten, mit stets vollständigem Sortiment versehenen und das Markenerlebnis optimal transportierenden zusätzlichen PoS online ergänzt. Das Marken- und Kauferlebnis wird dem klassischen PoS angepasst und ein Wiedererkennungswert geschaffen. Über gleiche Informationen und Tonalität wird das Brand-Erlebnis einheitlich in den Channels transportiert. Abschlie-ßend sollten die Service-Standards (wie individuelle Beratung z.B. durch eine Chat- oder Hotline-Funk-tion) aus dem PoS auf den Online- oder Social Me-dia-Auftritt übertragen werden.

Die Verzahnung bedient zudem auch prozessuale Kundenpräferenzen. Der Kunde kann online bestel-len, aber in der Filiale abholen oder auch den Kun-denservice vor Ort für Reklamationen oder einen Umtausch nutzen. Ein interessanter Hebel, um den Kunden sauber zwischen den Kanälen zu führen, ist die Möglichkeit, auf der Produktseite des Online Por-tals direkt einen Offline-Beratungstermin zu verein-baren.

Nicht zu vergessen ist hierbei die Einbindung von mobilen Endgeräten. Der Wechsel zwischen den Ka-nälen erfolgt längst nicht mehr zwischen dem heimi-schen PC und dem PoS, sondern verlagert sich zu-nehmend auf Smartphones und Tablets. Den damit verbundenen Features kommt hierbei eine wichtige Bedeutung zu:

• Über QR Codes für Smartphones am PoS können ganze Kataloge und tiefgreifende Produktinfor-mationen auch über Vergleichsportale zugänglich gemacht werden

• Durch Location Based Services können Kunden gezielt auf besondere Verkaufsangebote in unmit-telbarer Nähe hingewiesen und so der Traffic im Stores gesteigert werden

• Coupons werden leicht zugänglich gemacht, ein Ausschneiden, Vergessen und Suchen in Taschen entfällt

• Über Apps können Kunden die Warenverfügbar-keit im Laden direkt prüfen

• Mobile Payment: Zahlungsmöglichkeit mit z.B. dem Handy

Während Unternehmen die eigenen Webseiten un-ter Kontrolle haben und sich dadurch auf der siche-ren Seite fühlen, wird deren Bedeutung überschätzt. Wer sich heute über ein Produkt informieren möchte, besucht nicht nur die marketingoptimierte Internet-seite des Unternehmens, sondern sucht in sozialen Netzwerken und Online-Plattformen nach relevanten Informationen anderer Benutzer. Dabei spielt kaum eine Rolle, dass diese oftmals Extreme widerspiegeln – höchst zufriedene oder zutiefst enttäuschte Kun-den – und von Konkurrenten absichtlich negativ dar-gestellt werden. Mit dem Prinzip des "Empfehlungs-marketings" sind die Benutzer seit langem vertraut und wenden es auch als Richtschnur für Aktivitäten außerhalb des Internets an.

Eine Konsequenz des Social Commerce ist, dass sich der Markt von einem Produktmarkt in einen Verkäu-fermarkt wandelt. Wo heute noch qualitativ hoch-wertige Produkte ausreichen, werden Empfehlungen und weitere Services an Bedeutung für die Kaufent-scheidung zunehmen.

Unternehmen sind gut daran beraten, diesen Trend zu nutzen und zu fördern. Sie sollten ihre "Fans" nicht nur indirekt an die Marke binden, sondern sie direkt für ihre Loyalität belohnen. Ist ein Kunde gewonnen und zufrieden, soll er motiviert werden, eine Emp-fehlung auszusprechen. Hierzu sollte eine Plattform gestellt werden, wo der Kunde seine Erfahrungen be-

8) Marzena Sicking (heise.de), Handel verschenkt Chancen im Filial- und Onlinegeschäft, 2012

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werten kann. So wird aus dem Kunden ein Fan und Verkäufer, der durch exklusiven Zugang zu Coupons, Vorkaufsrecht, Gratisproben etc. belohnt wird.

Im Social Web beispielsweise bedanken sich Unter-nehmen für das Klicken des "Like" ihrer Kunden auf Facebook Fan-Seiten, also dem Weiterempfehlen von Kunden an ihr persönliches Netzwerk, nicht selten mit dem Zugang zu Gewinnspielen, Rabattgutschei-nen oder exklusiven Content.

Bei Social Commerce ist jedoch Vorsicht geboten, wie unter anderem das das Unternehmen Nestlé er-leben musste. Nach dem Bekanntwerden der Ver-wendung umweltschädigender Produktionsmethoden stellte Greenpeace den Link zu einem Protestvideo ausgerechnet auf die unternehmenseigene Fan-Seite von Kitkat. Im Nu protestierten Millionen User. Die Internetnutzer, die sich das Video ansahen und es kommentierten, wurden quasi sofort zum weltwei-ten Multiplikator. Greenpeace forderte die Nutzer auf, das Video per Twitter, über Blogs, Foren und Face-book weiterzuverbreiten.

Der Fall Nestlé zeigt, wie ohnmächtig Firmen gegen-über der neuen Macht des Konsumenten sein kön-nen. Doch der Fall zeigt noch viel mehr: Ob ein Pro-dukt sich am Markt durchsetzt oder ob es durchfällt, darüber werden in Zukunft soziale Netzwerke wie Facebook mitentscheiden.

Basierend auf Analyse und Gewichtung der Kontakt-punkte erfolgt die Planung der Customer Journey. An welcher Stelle wird aus Produktbekanntheit eine Kaufabsicht? Wo erfolgt die Kaufabwicklung? Die Konzeption der Customer Journey als Ganzes, um den Kunden zwischen den Kanälen ohne Bruch über-geben zu können, ist von zentraler Bedeutung.

Kanalspezifische AngeboteDurch steigende Markttransparenz und Wettbe-

werbsdruck wird auf die Verlagerung der Transakti-onen von doch recht teuren indirekten stationären Handelskanälen auf den direkten Online- oder In-bound-Kanal gesetzt. Kunden haben sich daran ge-wöhnt, dass die Kostenvorteile an sie weitergegeben werden.

Zur Gestaltung eines Online Vorteils sollte beachtet werden, dass

• Der Vorteil auf den Online Kanal begrenzt ist

• Zur Wahrung einer konsistenten Kommunikation der Vorteil nur online beworben wird und

• Der Vorteil mit dem Kaufpreis zu verrechnen ist, um auch auf Preisvergleichsseiten Berücksichti-gung zu finden.

1.Optimierung der Channel-Auswahl

2.Schaffung eines einheitlichen Kundenerlebnisses

4.Incentivierung von kanalübergreifenden Leads

3.Gestaltung von kanalspezifischen Angeboten

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Die übliche Ausgestaltung sind daher Rabatte, Boni oder der Wegfall von einmaligen Abschluss- oder Transaktionskosten. Durch diese Erwartungshaltung ist eine Gruppe von Kunden entstanden, die nach Möglichkeit Produkte fast ausschließlich online er-wirbt.

Wurde ein Kunde andererseits am PoS beraten, ist ein sofortiger Abschluss immer zu forcieren. Kauft der Kunde das Produkt nicht sofort, sondern möchte es zu einem späteren Zeitpunkt über den vermeid-lich günstigeren Online Kanal erwerben, könnte er es nach Verlassen des Ladens schlichtweg vergessen oder seine Meinung nochmals ändern. Daher werden am PoS im Gegensatz zu Online oftmals Abschluss-verstärker eingesetzt. Zur Differenzierung gegen-über dem Online- Vorteil werden hier beispielsweise Verknappungsangebote oder Gratisbeigaben einge-setzt. Aber Vorsicht ist geboten. Ein inflationärer Ein-satz wird auch hier die Erwartungshaltung der Kun-den nachhaltig verändern.

Bestimmung der Incentivierung nach dem Kundenwertmodell

Klassischerweise leiten Unternehmen eine Bewer-tung der Vertriebsleistung anhand der Anzahl ver-kaufter Produkte, Umsatz- oder Margenziele ab. Der Wert, welcher mit dem Kunden nachhaltig generiert werden kann, bleibt je nach angewendetem Provisi-onsmodell ohne Betrachtung. Dies kann dazu führen, dass am PoS nicht konsequent darauf geachtet wird, ob oder wann der Kunde nach einem Kauf wieder-kommt. Dabei offenbart der Kunde durch den Kauf interessante Informationen, die ihn zu Wiederkauf oder Cross-Selling animieren können. Für welches Produkt hat er sich entschieden? Wann wird er es vermutlich ersetzen müssen? Richtig genutzt, stellen diese Informationen für jedes Unternehmen einen veritablen Wert dar. Die Erfassung dieser wertvollen Informationen am PoS sollte incentiviert werden.

Gibt es keine passende Incentivierung, wird der Händler dem Kunden, welcher seinen Shop nach ver-passtem Abschluss verlässt, beispielsweise keinen Rabatt-Coupon für den Online-Shop mitgeben und eine Chance ist vertan. Wenn er jedoch z.B. für ei-nen späteren Online-Kauf einen prozentualen Anteil erhält, wird er versuchen, jeden Kunden im Kaufpro-zess zu halten. Dutzende weitere Maßnahmen sind denkbar.

In der Praxis finden sich jedoch sehr unterschiedliche Provisionsmodelle, die jeweils für sich genommen Chancen und Risiken mit sich bringen, aber viele Möglichkeiten brach liegen lassen.

Im vermutlich gängigsten Modell, dass wir gerne auch als "Winner-Takes-It-All-Modell" bezeichnen, wird über einen variablen Bonus ausschließlich der Kanal incentiviert, der letztlich den Abschluss gene-riert hat. Dieses Modell findet in der Regel bei ei-nem Vertrieb über indirekte Kanäle Anwendung und

1.Optimierung der Channel-Auswahl

2.Schaffung eines einheitlichen Kundenerlebnisses

4.Incentivierungvon kanalüber-greifenden Leads

3.Gestaltung von kanalspezifischen Angeboten

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ist meist sehr einfach aufzusetzen. Allerdings heizt dieses Modell den Wettbewerb unter den Kanälen an und unterstützt somit zugleich auch den Kanalbruch.

Vorteile bringen Modelle, die entweder ausschließ-lich auf einem Fix-Gehaltsanteil pro Mitarbeiter oder einer gemeinschaftlich kanalübergreifenden Zielver-einbarungen bestehen. Dieses Modell ist vorteilhaft, da es den Kanalbruch reduziert und eine Steigerung der Beratungs- und Servicequalität fördert. Zudem kann dieses Modell für die Verbesserung des Marken-profils und den oftmals als wichtigen KPI herange-zogenen Net Promoter Score sehr dienlich sein. Die Anwendung ist jedoch auf direkte Vertriebskanäle begrenzt.

Eine Incentivierung, die trotz Komplexität und der Überschneidung der Kanäle funktioniert, ist ein schwierig zu realisierender aber essentieller Erfolgs-faktor. Ein Stufenmodell, das eine leistungsgerech-te Vergütung der Vertriebsleistung auf Basis des Kundenwertes im Wertschöpfungsprozess ermög-licht, bietet sich an. Eine exemplarische Customer Journey, dargestellt über alle Touchpoints wird im

Omni-Channel-Modell in Grafik 5 dargestellt. Durch eine Verzahnung der kanalübergreifenden On- und Offline-Provisionierung werden zum einen die Mit-arbeiter motiviert, nachhaltigen Wert für das Un-ternehmen zu generieren, zum anderen besteht die Chance, einen für den Kunden homogeneren Auftritt beim Channel Hopping zu erzielen. Das Modell ba-siert auf vier Prozessschritten, die jeweils incentiviert und je nach Bedarf ausgeweitet werden können (sie-he auch Grafik 6):

1. Generierung eines Leads

2. Veredelung durch die Gewinnung von Kun-dendaten

3. Abschluss und Transaktion

4. Weiterempfehlung

Die Prozessschritte im Vertriebsprozess können auch detaillierter betrachtet und provisioniert werden, z.B. unter Einbeziehung von Preisfindung, Rabatten, Pro-

duktkonfiguration etc. Erfahrungen zeigen jedoch, dass Provisionierungs-modelle nicht zu kompliziert sein soll-ten, um auch operativ einsetzbar zu sein und die notwendige Akzeptanz des Vertriebs zu gewährleisten.

Die Cross-Channel-Incentivierung nach dem Kundenwertmodell stellt die ganzheitliche Betrachtung der Wertigkeit der Kundenbeziehung in den Vordergrund. Somit werden auch Service-Dienstleistungen sowie Cross- und Upselling-Maßnahmen kanalübergreifend incentiviert. Die Provisionshöhe spielt dabei eine tra-gende Rolle und richtet sich nach dem Abb. 5: Customer Journey durch den Omni-Channel7)

Facebook Freunde fragen

Vergleichsportale

Geschäft besuchen

Katalogdurch-stöbern Produkt-

information

Bewertungen lesen

E-mail Bestell-bestätigung

Abholung im Geschäft

Online bestellen

Bestellung

Informationen zu Zubehör

Tweet zu Erfahrungen

Chat

Bestellung ändern

Web-suche

Web

Kunden-center

Geschäft

Katalog

Mobil

E-mail

SocialMedia

Web Shop Kauf Abholung Nutzung Feedback

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Im Social CRM kann der Kundenwert auch durch Links, Likes, Retweets, Repins, Multiplikatoren, Su-peruser, Opinionleader, Support etc. beziffert wer-den.

Die Verzahnung von On- und Offline-Channel sowie die Nutzung verschiedener mobiler Endgeräte ver-kompliziert dieses Vorhaben, auch bei Vorhanden-sein von Identifikationsmechanismen wie den oben geschilderten. Ein Verkauf ist oft nur schwer einem Kanal oder Verkäufer zuzuordnen. Kunden informie-ren sich online über ein Produkt, um es im Einzel-handel in Augenschein zu nehmen und bestellen es am Ende doch online. Wenn ein Verkauf also aus so vielen Schritten besteht, wie kann die Vertriebsleis-tung dann gerecht incentiviert werden?

Wenn ein Kunde mehrfach zwischen Online und PoS im Prozess übergeben wird, ist es wichtig, den Kun-den bei jedem Kontakt gemäß den verfügbaren In-formationen zu identifizieren.

Im E-Commerce ist es schon lange gängige Praxis: Ein Kunde registriert sich in den meisten Fällen beim Kauf, erhält eine Kundennummer oder besser noch

• Gestaltung eines für die Mitarbei-ter motivierenden Provisionsmo-dells auf Basis des Kundenwertes und leistungsgerechter Vergütung

• Verbesserung des Sales-Supports durch eine angemessene Business Intelligence mit kanalübergreifen-den Zugriffsmöglichkeiten

• Gestaltung eines Incentivierungs-programmes für Kunden im Rah-men von Freundschaftswerbung "Kunde wirbt Kunde"

Unterschied der Wertigkeit von Alt- und Neuprodukt. In Vollendung tragen alle Kanäle geteilte Verantwor-tung im Prevention/Retention Prozess und werden am Churnerfolg beteiligt. Sie tragen gleichermaßen dazu bei, durch gute Beratung die Werthaltigkeit des Kunden durch langfristige Bindung infolge eines ge-steigerten NPS sowie Upselling zu steigern. Der Wert des Bestandes ist das vorrangige Ziel, nicht allein die Akquise.

Die Methodik des Kundenwertes sollte vertriebska-nalübergreifend harmonisiert werden. Hierzu sind entscheidende Schritte zu bedenken:

• Analyse und Bestimmung des Kundenwerts im Funnel von der Leadgenerierung über den Kauf bis hin zur Freundschaftswerbung

• Identifikation des Kunden vom ersten Kontakt anhand von Registrierung und Zuweisung einer Kundennummer, unabhängig ob dieser on- oder offline erfolgt

Abb. 6: Kundenwertmodell zur Provisionierung der Vertriebsleistung7)

Phase 1 Awareness

Phase 2 Consideration Phase 3

ConversionPhase 4

Advocacy

Generierung eines Leads (Kunde bekommt ID)

Veredelung eines Leads durch Adress- und Bankdaten, Werbe Opt-In, etc.

Verkaufsabschluss

Provisionsstufe 1

Prevention

Freundschaftswerbung Affiliate

Retention

Provisionsstufe 2 Provisionsstufe 3 Provisionsstufe 4

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eine Angebotsnummer/Ticket, hinterlegt seine Zah-lungsinformationen, meldet sich ggf. durch Opt-In für einen Newsletter oder Loyalty-Programm an und hinterlässt von dort an eine Spur seines Einkaufsver-haltens.

Beim Erstkontakt am PoS kann dies über einen Gut-schein erfolgen, der Aufschluss über den Akquiseka-nal oder gar einen Vertriebsmitarbeiter geben kann. Im weiteren Verlauf kann der Kunde beispielsweise durch ein Loyalty Programm oder Serviceheft mit ei-ner Kundennummer ausgestattet werden.

Der bei einer Einführung notwendig werdende Change-Prozess muss diverse Herausforderungen meistern. Nicht unterschätzt werden sollte der ent-stehende Aufwand für das nahtlose systemseitige Tracking des Prozesses, sowie die Komplexität des Incentivierungssystems, das aufgrund seiner Kom-plexität von den Vertriebs-Mitarbeitern (die an di-rekte Verkaufsprovisionen gewöhnt sind) anfangs nicht akzeptiert werden könnte. Soweit sollte es gar nicht kommen. Entscheidend für den Erfolg ist da-her vor allem, die Mitarbeiter und Vertriebspartner für die Veränderungen zu gewinnen. Der Multi-Chan-nel-Vertrieb lebt durch den direkten Kontakt mit dem Kunden und das Verstehen der Kundenbedürfnisse. Diese Leistung kann nur von einer motivierten Ver-triebsmannschaft erbracht werden.

FazitDas kanalübergreifende Einkaufsverhalten hat

den Handel nachhaltig verändert. Durch den wach-senden Online-Handel und die Verbreitung des mo-bilen Internets über Smartphones bewegt sich der Kunde zunehmend zwischen den verschiedenen Ver-triebskanälen. Offline-PoS werden auch weiterhin nicht nur Verkaufsstelle, sondern auch Showroom für den Online-Handel sein. Gleichzeitig greifen Kunden online auf Produktinformationen zu und kaufen wie-derum stationär.

Die Herausforderung besteht darin, den Kunden auf seinem Einkaufsweg durch die Kanäle zu begleiten und ihn dabei nicht zu verlieren. Analyse und Aus-wahl der passenden Channels, ein einheitliches Kun-denerlebnis, angepasste Angebote und die Incenti-vierung des Vertriebs sind die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Multi-Channel-Strategie. Die erfolg-versprechendsten Ansätze wurden in diesem White-paper vorgestellt, deren Umsetzung ist jedoch nicht trivial und daher für jedes Unternehmen, welches die Notwendigkeiten erkannt hat, eine große Herausfor-derung für die kommenden Jahre.

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Die Autoren

Ben Hagelauerist Unternehmensberater bei Iskander Business

Partner.

Sein Schwerpunkt liegt in Strategie-, Marketing- und Vertriebsprojekten bei TIME- und Handelsunterneh-men.

Ben startete seine berufliche Laufbahn als Key Account Manager und Consultant und verantwortete den Aufbau und die Betreuung großer Accounts aus der Telekommunikations-, IT- und Banken-Branche. Bevor Ben zu Iskander Business Partner stieß, war er als Consultant in Strategie- und Business Develop-ment-Projekten für Telekommunikations- und Han-delsunternehmen tätig.

Sein Studium an der Universität Trier und der Techni-schen Universität Darmstadt hat Ben mit einem Dip-lom in Soziologie abgeschlossen und ist zertifizierter Scrum Master.

Timo Maaßmannist Unternehmensberater bei Iskander Business

Partner.

Seit über fünfzehn Jahren ist er sowohl als Unterneh-mensberater als auch als Linienmanager im In- und Ausland tätig. In dieser Zeit sammelte er weitrei-chende Erfahrungen im Strategischen Marketing, der Vertriebssteuerung, sowie dem Produkt und Catego-ry Management.

Vor seinem Eintritt bei Iskander Business Partner begleitete der Betriebswirt und zertifizierte Projekt-leiter unter anderem die weltweite Markteinführung von Android Smartphones sowie Walkman und Cy-bershot Phones bei Sony Ericsson und leitete ver-schiedene Channel Marketing Projekte in der CE und Medien Branche.

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Iskander Business Partner ist eine interna-tionale Unternehmensberatung mit dem

Fokus auf Konzeption und Implementierung von Wachstumsprojekten in der High-Tech Industrie. Wir bieten hohe Kompetenz und Profis mit unternehmerischem Denken.

Unternehmen und Philosophie

Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir ergeb-nis- und umsetzungsorientierte Konzepte und setzen diese um: zuverlässig, pragmatisch, anwendungsbe-zogen. Partnerschaft, gegenseitiges Vertrauen und zielorientierte Unternehmensberatung mit Fokus auf die erfolgreiche Umsetzung – unsere Konzepte für Produkt-, Marketing-, Vertriebs- und CRM-Strategien stellen nachhaltige Erfolge sicher.

Unser Unternehmen wächst seit der Gründung im Jahr 2005 durch Armin Iskander auf einer soliden Basis. Unsere Expansion beruht auf unternehme-risch denkenden Mitarbeitern, die unsere Strategie aktiv mitgestalten und unsere Klienten zielorientiert begleiten. Leidenschaft für unsere Arbeit, Eigenver-antwortlichkeit und enger Kundenkontakt sind die Segel, die uns zum Erfolg tragen. Flache Strukturen und Bodenständigkeit sorgen dafür, dass wir den Ho-rizont nicht aus den Augen verlieren. Wir liefern keine theoretischen Papiervorlagen, sondern setzen ganz konkrete Lösungen um. Als Spezialisten für Marke-ting, Vertrieb und CRM sind wir Partner unserer Kun-den - als erfahrene Experten und seriös ausgebildete Berater loten wir Untiefen aus und umschiffen diese zum Nutzen unserer Kunden.

Unsere starke Mannschaft segelt sicher auf Erfolgs-kurs. Bei uns im Team zählt jeder Einzelne; unser Zusammenspiel liefert eine erfolgreiche Peilung für den Weg zum Ziel. Das Ergebnis: zufriedene langjäh-rige Kunden und hoch motivierte Mitarbeiter.

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Iskander Business Partner

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