LEAN ENTERPRISELEAN ENTERPRISEImplementierungsworkshopImplementierungsworkshop
2© The Delos Partnership 2006January 2006
Der AblaufDer Ablauf
Tag eins : Teambuilding und dokumentieren der aktuellen Abläufe.
Tag zwei : Abläufe der Unterstützungsfunktionen aufzeigen, identifizieren und dokumentieren der bestehenden Schwierigkeiten und entwickeln der zukünftigen Abläufe.
Tag drei : Präsentation der entwickelten zukünftigen Abläufe, operativen Lösungsansätzen und geplanter Vorgehensweise.
Unterbrechung
Tag 4 : Kennzahlen, Veränderungsmodell und Umsetzungsplan entwickeln.
Tag 5 : Projekt- und Aktivitäten- Plan, Kosten und Einsparungspotentiale, Return on Investment und Abschlusspräsentation an den Sponsor.
3© The Delos Partnership 2006January 2006
ZIELE TAG 4ZIELE TAG 4
Erfahren des sog. Cockpit - Konzeptes für die Kontrolle der Performance (KPI’s)
Cockpit Design
Change Modell
Teamstruktur für die nächsten Schritte
Menschliche Einflüsse
Technische Einflüsse
4© The Delos Partnership 2006January 2006
PROGRAMM TAG 4PROGRAMM TAG 4
Aufarbeitung und Problem Identifizierung aus der Unterbrechung
Cockpit Design
Kosten und Nutzen (Benefits)
Mittagstisch
Change - Modell
Werkzeuge für die Analyse und Entscheidungsfindung
Projektteamstruktur und Projektleader Festlegung
Menschliche Einflüsse
Fachliche Einflüsse
5© The Delos Partnership 2006January 2006
UnterbrechungUnterbrechung
Ihre Mission, war:
Überprüfen Sie die aktuellen Abläufe aus einem neuen Blickwinkel
Physischer Ablauf
Informationsfluss
Versuchen Sie sich vorzustellen die neuen Abläufe – beider Teams – wären bereits installiert
Identifizieren von Problemen
Standort / Location
Umgebung und Tiefe
Daten: Häufigkeit, Kosten,…
6© The Delos Partnership 2006January 2006
Was haben Sie gelernt?Was haben Sie gelernt?
• • • • • • •
7© The Delos Partnership 2006January 2006
PROGRAMM TAG 4PROGRAMM TAG 4
Aufarbeitung und Problem Identifizierung aus der Unterbrechung
Cockpit Design
Kosten und Nutzen (Benefits)
Mittagstisch
Change - Modell
Werkzeuge für die Analyse und Entscheidungsfindung
Projektteamstruktur und Projektleader Festlegung
Menschliche Einflüsse
Fachliche Einflüsse
8© The Delos Partnership 2006January 2006
KennzahlenKennzahlen
9© The Delos Partnership 2006January 2006
PROZESSE und ERGEBNISSEPROZESSE und ERGEBNISSE
Do it right first time !
Do it better next time !
63© The Delos Partnership 2006- March 2006
padcpadc
Failure and continuityFailure and continuity
Deming Circle includes a right
to failure.
padcpadc
padcpadc
a
a
padcpadc
a
63© The Delos Partnership 2006- March 2006
padcpadc
Failure and continuityFailure and continuity
Deming Circle includes a right
to failure.
padcpadc
padcpadc
a
a
padcpadc
a
10© The Delos Partnership 2006January 2006
Kennzahlen ChaosKennzahlen Chaos
Zu viele…
Nur was einfach zu messen ist…
Meistens kostenorientiert…
Meistens ergebnisorientiert…
€ dominiert die Kennzahlen…
Wenig direktes Feedback…
Fokussiert auf operative Einheiten/Funktionen…
…und i.d.R. ungenau.
11© The Delos Partnership 2006January 2006
Grundsätzlich, warum messen?Grundsätzlich, warum messen?
Damit man gezieltes und informatives Feedback erhält und dadurch die Steuerung und Positionierung optimieren kann.
• Was sind die wesentlichen Daten?
• Wer sollte diese sammeln?
• Wer sollte diese analysieren?
• Wer sollte damit arbeiten?
• Wo sollten die Daten zusammengeführt werden?
• Wann sollten die Daten zusammengeführt werden?
A
C
D
P
12© The Delos Partnership 2006January 2006
KennzahlenKennzahlen
Bauen Sie Ihre Kennzahlen auf den 7 Kern-Kennzahlen auf, definieren Sie Ziele und machen Sie Ihren Fortschritt transparent als Teil des Management Prozesses.
Erheben, sammeln und analysieren Sie die Kennzahlen lokal
Real time& Vergangenheit
Limitierte Anzahl von IndikatorenAnaloge Indikatoren
13© The Delos Partnership 2006January 2006
Kundenservice
Aktuell Vorher
Produkt Launches
20
2530
35
40
MPS Abschluss
Verbrauch/Aktuell
Aktuelle Schätzung. FY9xStandard FY9x
Direkte
0
510 15 20
25
30
Neue Produkte
Kritischer Pfad (5 Wochen)
-3
-2-1 0 1
2
3
Neue Prozesse
-3
-2-1 0 1
2
3
Qualität
Aktuell Ziele
Deckungsbeiträge
Umsatz
Aktuell Budget FY9x
Kum. Projektkosten
geplant Aktuell
20
2530
35
40
Aktivitätslevel
-8 -4 0 +4 +8
0
2550
75
100
10
1520
25
30
100
125150
175
200
100
125150
175
200
Planungs-Status
Kosten
85
95105
115
125
Aktuelle Projekte
Projekt ABC
Projekt XYZ
Projekt MNO
Plan R&D Doc. Ass. Test Com.
Right 1st time %
Cockpit BeispielCockpit Beispiel
Aktuell Vorher
Aktuell Vorher
Aktuelle Schätzung FY9xStandard FY9x
0
2550
75
100
Kritischer Pfad (5 Wochen)
14© The Delos Partnership 2006January 2006
Delos Kennzahlen ModellDelos Kennzahlen Modell
Fokussiert auf einige wenige Kern-Kennzahlen
Lokal entwickelt und genutzt
Real time
Prozessorientiert
An der Strategie ausgerichtet
Aufgebaut zur Kontrolle der Weiterentwicklung
Ausgerichtet an den individuellen Zielen
15© The Delos Partnership 2006January 2006
Kundenauftragserfüllung - the “Perfect Order”
Abweichungen vom Bedarfsforecast
Vorlaufzeit Reduzierung und Zielerreichung – Verkauf, Produktion und Versorgung
Qualität, Right First Time – Produktion und Versorgung
Planerfüllung – Produktion und Versorgung
Neue Produkteinführungen
Abweichungsanalysen “Velocity” – Aller Aktivitäten und Funktionen
Operative KennzahlenOperative Kennzahlen
Bestandsumschlagshäufigkeit
Rendite pro Mitarbeiter
Health, safety und Umwelt
Kundenzufriedenheitsratio
Betriebskapital as % vom Verkaufserlös
Verkaufsrendite
Kapitalrendite
Finanzielle/Externe KennzahlenFinanzielle/Externe Kennzahlen
Foku
ssie
run
g h
ier B
ring
t Erg
eb
nis
se
hie
rDie Sieben Kern-KennzahlenDie Sieben Kern-Kennzahlen
16© The Delos Partnership 2006January 2006
Kennzahlen kontrollieren – Nicht Kennzahlen kontrollieren – Nicht ErgebnisseErgebnisse
On time NPIOn time NPI
Bestandsabweichungen
BOM Abweichungen
PlanerfüllungPlanerfüllung
Right First TimeRight First Time
On time von Lieferanten
Anzahl Lieferanten
Abweichungsanalysen/ VelocityAbweichungsanalysen/ Velocity
Rüstzeiten
Vorlaufzeit RedzierungVorlaufzeit Redzierung
Batch Quantität
Planstabilität
Customer ServiceCustomer Service
Forecast AccuracyForecast Accuracy
SchuldenKaptialBeständeForderungenInvestitions-güter
O’headKosten
LabKosten
Material-Kosten
VerkaufErgebnisse/Kennzahlen
Ken
nza
hle
n
Ergebnisse
17© The Delos Partnership 2006January 2006
COCKPIT TEAMWORKCOCKPIT TEAMWORK
Entwickeln Sie Ihr Cockpit für den neuen Prozess
1,30 Std.
18© The Delos Partnership 2006January 2006
Neues Prozess-CockpitNeues Prozess-Cockpit
Daten ErhebungDaten
ZusammenfassungErgebnisanalyse
Wer, Was, Wann Wie, Wo Wer, Wann
Forecast
Customer service
Vorlaufzeit
Right 1st time
Aktuelles Portfolio
Neue Produkte
Velocity
Mea
sure
:
Kennzahlenübersicht
19© The Delos Partnership 2006January 2006
Cockpit NutzungCockpit Nutzung
Kennzahlen
Datenerhebung
Analyse - Prozess
Abweichungsoptimierung
20© The Delos Partnership 2006January 2006
Bestehend KennzahlenBestehend Kennzahlen
Welche Kennzahlen bestehen?
Vollständige Listen: Was, Wie, Wer
Wie werden Sie mit diesen umgehen?
Ersetzen
Zur Unterstützung (2nd Level) nutzen
Weiterführen
21© The Delos Partnership 2006January 2006
PROGRAMM TAG 4PROGRAMM TAG 4
Aufarbeitung und Problem Identifizierung aus der Unterbrechung
Cockpit Design
Kosten und Nutzen (Benefits)
Mittagstisch
Change - Modell
Werkzeuge für die Analyse und Entscheidungsfindung
Projektteamstruktur und Projektleader Festlegung
Menschliche Einflüsse
Fachliche Einflüsse
22© The Delos Partnership 2006January 2006
KOSTEN und NUTZEN €KOSTEN und NUTZEN €
NUTZEN
Direktes Personal
Material Einkauf Bestände
Allgemeine Kosten
KOSTEN
Systeme
Team und Ausbildung
Investitionen
23© The Delos Partnership 2006January 2006
NutzenNutzen
Projektnutzen lässt sich in 4 Kategorien unterteilen:
Verbesserung des sozialen Umfeldes
Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen
Umsetzung der Normen
Technisch und ökonomische Verbesserungen
In einen Geschäftsumfeld besteht i.d.R. nur eine systematische Highlevel (1st Level) Dokumentation. In den meisten Fällen ist die nächste Ebene nur dokumentiert…
24© The Delos Partnership 2006January 2006
Kosten & Nutzen €Kosten & Nutzen €
Dokumentieren Sie Ihre Auswertungen (bewertbare und nicht bewertbare) sowie die dazugehörenden Annahmen (Hypothesen/Assumptions).
Dokumentieren Sie die finanziell nicht bewertbahren Aufwendungen Ihres Projektes, die bewertbaren werden nach der Projektplanung dokumentiert.
25© The Delos Partnership 2006January 2006
Mittagessen
26© The Delos Partnership 2006January 2006
PROGRAMM TAG 4PROGRAMM TAG 4
Aufarbeitung und Problem Identifizierung aus der Unterbrechung
Cockpit Design
Kosten und Nutzen (Benefits)
Mittagstisch
Change - Modell
Werkzeuge für die Analyse und Entscheidungsfindung
Projektteamstruktur und Projektleader Festlegung
Menschliche Einflüsse
Fachliche Einflüsse
27© The Delos Partnership 2006January 2006
Der VeränderungsprozessDer VeränderungsprozessVon: The Art of Visioning, Michael DoyleVon: The Art of Visioning, Michael DoyleMichael Doyle Associates ©Michael Doyle Associates ©
AktullerStatus+ & -
Ursprungs-gedanke
Vergangen-heit
VisionStrategie
Hin
dern
isse
ZukünftigesUmfeld
Möglichkeiten& Gefahren
Action plan
Action planAction
planAction plan
28© The Delos Partnership 2006January 2006
Delos Delta ModellDelos Delta Modell
ÜBERWINDENÜBERWINDENVON HINDERNISSENVON HINDERNISSEN
ÜBERWINDENÜBERWINDENVON HINDERNISSENVON HINDERNISSEN
AANN
TTRR
EEIIBB
EENN
AANN
TTRR
EEIIBB
EENN
SSTT
EEUU
EERR
NN
SSTT
EEUU
EERR
NN ManagingManagingThe The
changeschanges
ManagingManagingThe The
changeschanges
ROCEROCEROCE
ProfitProfitProfit CapitalCapitalCapital
SalesSalesSales CostsCostsCosts
MaterialMaterialMaterial LabourLabourLabour OverheadOverheadOverhead
FixedFixedFixed CurrentCurrentCurrent
StocksStocksStocks CreditorsCreditorsCreditors DebtorsDebtorsDebtorsProjectsProjectsProjects
ROCEROCEROCE
ProfitProfitProfit CapitalCapitalCapital
SalesSalesSales CostsCostsCosts
MaterialMaterialMaterial LabourLabourLabour OverheadOverheadOverhead
FixedFixedFixed CurrentCurrentCurrent
StocksStocksStocks CreditorsCreditorsCreditors DebtorsDebtorsDebtorsProjectsProjectsProjects
29© The Delos Partnership 2006January 2006
Delos Change AnsatzDelos Change Ansatz
MobilisierenMobilisieren EntwerfenEntwerfen KommunizierenKommunizieren ÜberwachenÜberwachenVerstehenVerstehen
AASSSSEESSSS
AASSSSEESSSS
WEITERBILDUNG / TRAINING
STRATEGIE & DESIGN
DEFINITION & MESSEN DES ERFOLGES
ORGANISATION
SYSTEME / PROZESSE
Excellenze ist eine endlose Reise, kein BestimmungsortExcellenze ist eine endlose Reise, kein BestimmungsortExcellenze ist eine endlose Reise, kein BestimmungsortExcellenze ist eine endlose Reise, kein Bestimmungsort
30© The Delos Partnership 2006January 2006
Delos Change ReiseDelos Change Reise
AASSSSEESSSS
• Bewertung / Assessment der aktuellen Position• Einleitendes Fortbildungsprogramm• Identifizieren der kritischen Aspekte für den Change• Benötige Ressourcen für die Umsetzung
Business Assessment
• Top Management Workshop
• Mittel - Management Workshop
• Steuerungs- Komitee
•Projektleader
•Projektteam
MobilisierenMobilisieren EntwerfenEntwerfen KommunizierenKommunizieren ÜberwachenÜberwachenVerstehenVerstehen
31© The Delos Partnership 2006January 2006
Delos Change ReiseDelos Change Reise
• Integrierter Führungsprozess
• Vertriebsforecast und Bedarfsmanagement
• Supply Chain Techniken
• Programm Management
• Integrierter Führungsprozess
• Vertriebsforecast und Bedarfsmanagement
• Supply Chain Techniken
• Programm Management
AASSSSEESSSS
• Setup der Projekt/Programm Organisation • Beginnen mit der Kommunikation über die Veränderungen• Workshops um die Entwicklung der aufgeworfenen Veränderungen, der Prozess, Regeln und Organisation zu unterstützen
Integrated Integrated Enterprise Enterprise PlanningPlanning
MobilisierenMobilisieren EntwerfenEntwerfen KommunizierenKommunizieren ÜberwachenÜberwachenVerstehenVerstehen
SENIORTEAM REVIEW
PRIORITISATION PROCESS
INNOVATION
CUSTOMERS
SUPPLIERSSTAGE-
GATE
PROJECTMANAGEMENT
SUPPLY CHAINLINKS
FORECASTINGORDER
MANAGEMENT
SALES MANAGEMENT
MASTERSCHEDULING
PURCHASINGPROCESS
CUSTOMERSERVICE
BUDGETSFINANCIALS
32© The Delos Partnership 2006January 2006
Delos Change ReiseDelos Change Reise
AASSSSEESSSS
• Maßnahmen Teams setzen die Idee in Regeln,
Prozessen, Systeme und Jobs um.
• Maßnahmen Teams werden aus entscheidenden
Mitarbeitern gebildet
• Vorbereiten der Kommunikation und des Trainings
• Integriertes Kennzahlen Management
• Lean und Agile Management
• Lieferanten Kooperations- Management
• Kunden Kooperations- Management
• Integriertes Kennzahlen Management
• Lean und Agile Management
• Lieferanten Kooperations- Management
• Kunden Kooperations- Management
Integrated Integrated PerformancePerformanceMeasurementMeasurement
Master Scheduling Master Scheduling CourseCourse
Master ProductionMaster ProductionScheduleSchedule
ManufacturingManufacturingScheduleSchedule
SupplierSupplierScheduleSchedule
Annual Annual Operating Operating
PlanPlan
Sales andSales andOperations PlanningOperations Planning
MobilisierenMobilisieren EntwerfenEntwerfen KommunizierenKommunizieren ÜberwachenÜberwachenVerstehenVerstehen
33© The Delos Partnership 2006January 2006
Delos Change ReiseDelos Change Reise
AASSSSEESSSS
Bedars-Manager
• Roll o
ut neue Regeln, P
rozesse, Systeme und Jobs
durch Kommunikation und Training
• Der a
bschließende Schritt dieser P
hase ist der
“go live” oder c
utover
Master - Planer
Master Scheduling Master Scheduling CourseCourse
Master ProductionMaster ProductionScheduleScheduleManufacturingManufacturing
ScheduleScheduleSupplierSupplierScheduleSchedule
AnnuAnnual al
OperaOperating ting PlanPlan
Sales andSales andOperations PlanningOperations Planning
MobilisierenMobilisieren EntwerfenEntwerfen KommunizierenKommunizieren ÜberwachenÜberwachenVerstehenVerstehen
34© The Delos Partnership 2006January 2006
Delos Change ReiseDelos Change Reise
AASSSSEESSSS
• Etablieren der gemachten Veränderungen• Sicherstellen der maximalen Erfolge• Bewertung/Assessment zur Identifizierung derweiteren Möglichkeiten “next wave”
AASSSSEESSSS
Business Assessment
MobilisierenMobilisieren EntwerfenEntwerfen KommunizierenKommunizieren ÜberwachenÜberwachenVerstehenVerstehen
35© The Delos Partnership 2006January 2006
Delos Change ReiseDelos Change Reise
Erzielen Erzielen erster Benefitserster Benefits
Dokument. Dokument. Policies etcPolicies etc
InterneInterneWeiterbildungWeiterbildung
GenerierenGenerierenSystemeSysteme
EtablierenEtablierenOrganisationOrganisation
IdentifizierenIdentifizierenQick winsQick wins
EntwickelnEntwickelnChange VisionChange Vision
InternesInternesSell-inSell-in
ReviewReviewSystemsSystems
EtablierenEtablierenRessoucrenRessoucren
Erzielen quickErzielen quickWinsWins
DetailliertesDetailliertesProzess DesignProzess Design
WorkshopsWorkshops
Entwickeln Entwickeln SystemeSysteme
EntwickelnEntwickelnTaskTeamsTaskTeams
Sichern derSichern derBenefitsBenefits
VerfeinernVerfeinernPolicies etcPolicies etc
AASSSSEESSSS
Weiterf. Weiterf. TrainingTraining
VerfeinernVerfeinernSystemeSysteme
ErzielenErzielenTeamworkTeamwork
AASSSSEESSSS
Kosten/Kosten/NutzenNutzen
EntwickelnEntwickelnBus StrategieBus Strategie
EinleitendesEinleitendesTrainingTraining
BennenBennenSponsorSponsor
PPIILLOOTT
PPIILLOOTT
PPIILLOOTT
MobilisierenMobilisieren EntwerfenEntwerfen KommunizierenKommunizieren ÜberwachenÜberwachenVerstehenVerstehen
36© The Delos Partnership 2006January 2006
Real WorldReal World
1. In Träumen kann das unmögliche erreicht werden
2. Braucht viele kleine Schritte
3. Braucht den Beitrag von jedem
4. Ist die Veränderung geistiger Haltung und nicht der Software
5. Kennzahlen müssen verändert werden
37© The Delos Partnership 2006January 2006
Übliche EinführungsproblemeÜbliche Einführungsprobleme
1. Die finanziellen Vorteile werden nicht erkannt
2. Organisationssilos
3. Ungenügende interne Projektressourcen
4. Tatenlose Steuerungs-Komitees
5. Fehler im Aufbau des Projektes und eines realistischen Plans
6. Fehler in der Einführung der direkten Verantwortung
7. Mangel an Bereitschaft neue Kennzahlen zu akzeptieren
8. U-Boote
38© The Delos Partnership 2006January 2006
Erkennen von schwierigenErkennen von schwierigenPunkten auf der ERP ReisePunkten auf der ERP Reise
Projekt- team
Mitarbeiter
Mittel
Management
Senior
Management
ScopeKrise
No 1
ScopeKriseNo 2
Gefahr
Durch
“sudden
Death”
ScopeKriseNo 3
Realworld
schock
Vermeiden
Der
Bewertung
Panic
Über neue
Tätigkeit
Ausscheiden
Sponsor-ship
kämpfe
Ressourcen-verluste
Nerven
Anspannung
Sponsor-tausch
Informierte
Gegenwehr
Unzufriedenheit mit
Ersten Ergebnissen
Schock
Über erste
Fehler
Rauch &
FeuerOwnership-
kämpfeTränen &
Fluche
Blockaden
& Gerüchte
ScopeFestlegung
RedesignLösung
Blue print
Plan
TransitionPlan
PrototypeErgebnisse
PilotErgebnisse
Live
Einführungs-
geschwindigkeit
39© The Delos Partnership 2006January 2006
STOP
StopperStopper
• Gute Idee aber schlechte Einführung• Consensus Entscheidungsprozess• Politik in der Organisation• Kurzfristige Orientierung• Wechselnde Verantwortungen• Fehlender Glaube / Vision• Inadäquate Systeme• Zu viele Initiativen
40© The Delos Partnership 2006January 2006
FödererFöderer
GO
• Diskussion, Entscheidungen und dann Umsetzung• Etablieren einer klaren Vision• Adressieren von schwierigen Problemen• Kommunizieren von Erfolgen• Belohnungen (reward) von Erfolgen nicht Ideen• Unterstützen von Veränderungen und
Risikobereitschaft• Richtiges Ressourcing• Das Senior Management führt sichtbar und steht
einheitlich dahinter
41© The Delos Partnership 2006January 2006
Erzielen Erzielen erster Benefitserster Benefits
Dokument. Dokument. Policies etcPolicies etc
InterneInterneWeiterbildungWeiterbildung
GenerierenGenerierenSystemeSysteme
EtablierenEtablierenOrganisationOrganisation
IdentifizierenIdentifizierenQick winsQick wins
EntwickelnEntwickelnChange VisionChange Vision
InternesInternesSell-inSell-in
ReviewReviewSystemsSystems
EtablierenEtablierenRessoucrenRessoucren
Erzielen quickErzielen quickWinsWins
DetailliertesDetailliertesProzess DesignProzess Design
WorkshopsWorkshops
Entwickeln Entwickeln SystemeSysteme
EntwickelnEntwickelnTaskTeamsTaskTeams
Sichern derSichern derBenefitsBenefits
VerfeinernVerfeinernPolicies etcPolicies etc
AASSSSEESSSS
Weiterf. Weiterf. TrainingTraining
VerfeinernVerfeinernSystemeSysteme
ErzielenErzielenTeamworkTeamwork
AASSSSEESSSS
Kosten/Kosten/NutzenNutzen
EntwickelnEntwickelnBus StrategieBus Strategie
EinleitendesEinleitendesTrainingTraining
BennenBennenSponsorSponsor
PPIILLOOTT
PPIILLOOTT
PPIILLOOTT
MobilisierenMobilisieren EntwerfenEntwerfen KommunizierenKommunizieren ÜberwachenÜberwachenVerstehenVerstehen
Delos Change Journey - EnabledDelos Change Journey - Enabled
Diskutieren, entscheiden und anschl. umsetzenSenior Team führt sichtbar
Etablieren klarer Vision Adressieren von schwierigen ProblemenUnterstützung von Change und Risikobereitschaft
Kommunizieren der ErfolgeBelohnung von Umsetzung nicht Ideen
Richtiges Ressourcing
42© The Delos Partnership 2006January 2006
LeadershipLeadership
• Management und Senior Team• Managers• Mitarbeiter
• Verbindlichkeit (Commitment) und Integration aller
43© The Delos Partnership 2006January 2006
Business Excellenze - ParadigmaBusiness Excellenze - Paradigma
““Die Schwierigkeit liegt nicht in der neuen Idee,Die Schwierigkeit liegt nicht in der neuen Idee,sondern im loslassen von der Alten.”sondern im loslassen von der Alten.”
John Maynard Keynes 1936John Maynard Keynes 1936
44© The Delos Partnership 2006January 2006
Key AktivitätenKey Aktivitäten
MONATE
Aktivität 0-3 4 4-7 8 9-11 11-14 15
Weiterbildung Projeck Team Pilot Managers Pilot Interne User Pilot Live
IEP Definieren Prozess Pilot Pilot Prozess Pilot Hinzufügen aller Bereiche Pilot Live
Innovation Definieren Prozess Pilot Definieren Regeln Pilot Etablieren der Organisation Pilot Live
Bedarfsplan Definieren Prozess Pilot Definieren Regeln Pilot Etablieren der Organisation Pilot Live
MPS MTS v ATO Pilot Definieren Regeln Pilot Etablieren der Organisation Pilot Live
IRA Abweichungen Kontrol Gruppe Init Cycle Counting Pilot Live
BOM Abweichungen Fehlerfindung Fixen der Fehler Upload Live
BOM Struktur Definieren Restrukturierung und Setup aller Bills of Materials Live
Routings Fehlerfindung Fixen der Fehler Live
Planungsdaten Definieren Setup Live
Einkauf Entwickeln der Einkaufs-Tools Pilot Ausbilden aller/der Lieferanten Live
Produktion Entwickeln des Lean Manufacturing Pilot Etablieren im gesamten GFB Live
Finanz Entwickeln des Kostenmanagements und IEP/Budget Link Pilot Entwickeln Kostenmgt, Inv und WIP values Live
Cont Impr Entwickeln Continuous Improvement Werkzeuge Pilot Etablieren im gesamten GFB Live
Software PT debug Pilot Umsetzen der Software-Anpassungen (Modifikationen) und Schnittstellen
Pilot Live
45© The Delos Partnership 2006January 2006
Identifizieren der Identifizieren der organisatorischen Hindernisseorganisatorischen Hindernisse
• • • • • • •
46© The Delos Partnership 2006January 2006
Wo ist die größten Bereitschaft Wo ist die größten Bereitschaft für Veränderungenfür Veränderungen
• • • • • • •
47© The Delos Partnership 2006January 2006
Klären von Rollen und Klären von Rollen und VerantwortlichkeitenVerantwortlichkeiten
• • • • • • •
48© The Delos Partnership 2006January 2006
PROGRAMM TAG 4PROGRAMM TAG 4
Aufarbeitung und Problem Identifizierung aus der Unterbrechung
Cockpit Design
Kosten und Nutzen (Benefits)
Mittagstisch
Change - Modell
Werkzeuge für die Analyse und Entscheidungsfindung
Projektteamstruktur und Projektleader Festlegung
Menschliche Einflüsse
Fachliche Einflüsse
49© The Delos Partnership 2006January 2006
Problemlösungs- Werkzeuge für Problemlösungs- Werkzeuge für HEATHEAT
• Traditionelle Werkzeugen
• Andere Lösungswerkzeuge
• Problemlösungs-Prozess
50© The Delos Partnership 2006January 2006
Werkzeuge für Continuous Werkzeuge für Continuous ImprovementImprovement
Fluss-diagramm
Check-Blatt
Pareto Chart
Cause &effect
Diagramm
Metaplan
Histogram
Streuungs-diagramm
Kontrollchart
51© The Delos Partnership 2006January 2006
Sieben Management & Sieben Management & Planungswerkzeuge (Tools)Planungswerkzeuge (Tools)
a b c d e f
ajk
l
bfg
t
cd
kz
dfa
r
escp
fin
q
poln X O O
mdrt X V
scgt X
qckr V X
cgzt X
lmpo O V X
vhds X
x x xo o
Affinity Diagramm(Metaplan)
Verbindungs-graph
Baum - Diagramm
Prioritäten-Matrix
Matrix - Diagram
Activity-networkDiagramm
Prozess-entscheidungs- &Organisations- Graph
Kn
ow
nU
nkn
ow
n
52© The Delos Partnership 2006January 2006
Affinity DiagrammAffinity Diagramm
Wenn Sie aus einer großen Menge an Ideen/Meinungen/Problemen die wesentlichen selektieren wollen. Die natürlich Verbundenen Themen werden gruppiert und identifiziert. Diese Methode verbindet die verschiedenen Themenbereich. Es ist ein kreativer, weniger logischer, Prozess der Konsens über die Inhalte sucht nicht über Diskussion.
Benutzen Sie es wenn: Chaos existiert
Das Team von einer großen Anzahl von Aspekten/Ideen erdrückt wird
Freies Denken notwendig ist
Generelle Themen und Probleme identifiziert werden müssen
53© The Delos Partnership 2006January 2006
Verbindungs- GraphVerbindungs- Graph
Für das graphische Aufzeigen der Zusammenhänge durch Hintergründe und Effekte. Das Clustern der Verbindungen durch Pfeile indiziert das wesentliche Problem / den Ausgangspunkt zwischen allen aufgezeigten
Benutzen Sie es wenn: Die Grundursache identifiziert werden muss Eine große Anzahl von miteinander in Verbindung stehenden
Problemen besteht, welche besser/genauer definiert werden müssen
Daten/Information nicht ausreichend für die Analyse der Grundursache zur Verfügung stehen
Bei geringer Anzahl an verfügbaren Ressourcen Ein vorsichtiger und fokussierter Ansatz
54© The Delos Partnership 2006January 2006
Verbindungs- GraphVerbindungs- Graph
1 2 3 4 5 6 7 8 In Out TotalFehlmenge an Spezialisten
1 1 2 3Informations-system
2 2 4 6Falsche Adresse
3 2 0 2Falsche Definition
4 2 2 4Fehlmenge an Werkzeugen
5 1 3 4Fehlmenge an Dokumenten
6 3 1 4Vertrag nicht analyisiert
7 1 0 1Unklare Publizierung
8 1 1 2
55© The Delos Partnership 2006January 2006
Verbindungs- Graph Verbindungs- Graph Die Hintergründe der Auswirkungen sind nicht Die Hintergründe der Auswirkungen sind nicht linearlinear
Late delivery
Missing components
Inventory errors
Poor data capture Urgent
issues
Lack of education
Lack of time
Urgent Work
ReworkQuality problems
Latedelivery
Missing components
Inventory errors
Poor data capture Urgent
issues
Lack of education
Lack of time
Urgent Work
ReworkQuality problems
56© The Delos Partnership 2006January 2006
Late delivery
Missing components
Inventory errors
Poor data capture Urgent
issues
Lack of education
Lack of time
Urgent Work
ReworkQuality problems
Late delivery
Missing components
Inventory errors
Poor data capture Urgent
issues
Lack of education
Lack of time
Urgent Work
ReworkQuality problems
1 2 3 4 5 6 7 8 In Out TotalFehlmenge an Spezialisten
1 1 2 3Informations-system
2 2 4 6Falsche Adresse
3 2 0 2Falsche Definition
4 2 2 4Fehlmenge an Werkzeugen
5 1 3 4Fehlmenge an Dokumenten
6 3 1 4Vertrag nicht analyisiert
7 1 0 1Unklare Publizierung
8 1 1 2
Verbindungs- GraphVerbindungs- Graph Die Hintergründe der Auswirkungen sind Die Hintergründe der Auswirkungen sind nicht linearnicht linear
57© The Delos Partnership 2006January 2006
Baum DiagrammBaum Diagramm
Wenn Sie systematisch einen sich erhöhenden Detaillierungsgrad aufzeigen (Mappen) wollen bis hin zum vollständigen Darstellens aller Wege und Aktivitäten unter einem gemeinsamen Ziel, welche zu einem Sub-Ziel führen.
Benutzen Sie es wenn: Weitläufige Ziele in einem spezifischen Projektplan eingearbeitet
werden müssen. Alle Einführungsalternativen bewertet werden müssen und in
Verbindung stehende Aktivitäten erstellt werden müssen.
58© The Delos Partnership 2006January 2006
BAUM DIAGRAMMBAUM DIAGRAMM
Level 1
Level 2
Level 3
Level 3
Level 3
Level 2
Level 3
Level 3
Level 3
Level 2
Level 3
Level 3
Level 3
Level 4
Level 4
Level 4
Level 4
Level 4
Level 4
Level 4
Level 4
Level 4
59© The Delos Partnership 2006January 2006
Prioritäten MatrixPrioritäten MatrixVollständige analytische MethodeVollständige analytische Methode
Priorisieren von Aktivitäten / Problemen oder möglichen Alternativen basierend auf unbekannten und gewichteten Kriterien. Ein gemischtes Verfahren aus Baum- und Matrix Diagramm führt verengend zur effektivsten/anstrebenswertetesten Alternative/Auswahl.
Benutzen Sie es wenn: Wesentliche Problem identifiziert und mit Aktivitäten detailliert
hinterlegt werden müssen. Unterschiedliche Auffassungen über die Wichtigkeiten der Kriterien
zur Entscheidungsfindung besteht. Limitierte Ressourcen von der detaillierten Bewertung aller Optionen
abhalten. Die entwickelten Optionen eng verbunden sind. Die Rangliste der Kriterien nicht einfach der Reihenfolge nach
erfolgen kann.
60© The Delos Partnership 2006January 2006
Prioritäten MatrixPrioritäten MatrixVollständige analytische MethodeVollständige analytische Methode
Pet
er
Ric
hard
Phi
lip
Edw
ard
Tot
al
Krit 1 2 3 2 3 50%Krit 2 3 1 2 0 30%Krit 3 0 1 1 2 20%
5 5 5 5 20
Kriterium 1— 50% Kriterium 2— 30% Kriterium 3— 20%
Pete
r
Ric
hard
Phili
p
Edw
ard
Tota
l
Pete
r
Ric
hard
Phili
p
Edw
ard
Tota
l
Pete
r
Ric
hard
Phili
p
Edw
ard
Tota
l
Pri
ori
ty
Option A 1 2 1 3 7 5 4 5 5 19 3 5 2 5 15 12,2
Option B 5 4 5 5 19 1 2 1 1 5 5 1 4 1 11 13,2
Option C 2 1 3 2 8 2 1 3 2 8 2 3 1 2 8 8
Option D 3 3 2 4 12 4 5 4 4 17 4 4 3 4 15 14,1
Option E 4 5 4 1 14 3 3 2 3 11 1 2 5 3 11 12,5
61© The Delos Partnership 2006January 2006
Prozess-Entscheidung & Prozess-Entscheidung & Organsiations- Chart (PDPC)Organsiations- Chart (PDPC)
Aufzeigen denkbarer Maßnahmen und Eventualitäten, die während einer Projektphase auftreten können sowie das verbinden mit den angebrachten Gegenmaßnahmen.
Benutzen Sie es wenn: Die Tätigkeit neu, einmalig oder substantiell erneuert ist. Die Tätigkeit komplex und das Fehlerrisiko hoch ist. Die Einführung sich an einem straffen Zeitplan orientieren muss. Probleme mit einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit bestehen.
62© The Delos Partnership 2006January 2006
Prozess-Entscheidung & Prozess-Entscheidung & Organsiations- Chart (PDPC)Organsiations- Chart (PDPC)
Aktion
Aktion
Aktion
Risiko
Risiko
Korrektur
KorrekturRisiko
Risiko
Korrektur
Korrektur
RisikoKorrektur
1 Korrektur
Korrektur
x
o
o
o
o
x
63© The Delos Partnership 2006January 2006
Prozess-Entscheidung & Prozess-Entscheidung & Organsiations- Chart (PDPC)Organsiations- Chart (PDPC)
Aktivität RisikoKorrektur /
Vermeidungsstrategie1. Prototype1....1.4. Produktion1.4.1 Teile Excessive
VorlaufzeitMultiple UnterlieferantenFührender UnterlieferantenInterne Produktion
Schlechte Qualität Zertifizierte LieferantenInterne Produktion
1.4.2. Zusammenführen
Excessive Vorlaufzeit
Outsorcing dieses Projektes
Outsorcing eines anderen Projektes
1.5. Test
64© The Delos Partnership 2006January 2006
Matrix DiagrammMatrix Diagramm
Graphisches Verbinden von 2 oder mehreren logischen Ideengruppen, Problemen, etc.. Ein Matrix Diagramm kann den Gegenstand und den Umfang jeder Verbindung aufzeigen.
Benutzen Sie es wenn: Definierbare und delegierbare Aktivitäten in der Organisation
umgesetzt werden müssen. Die ausgewählte Aktivität mit aktuellen verglichen werden muss. Die Organisation aktuelle Aktivitäten gegen neue Ziele bewertet und
priorisiert werden muss.
65© The Delos Partnership 2006January 2006
Matrix DiagrammMatrix Diagramm
Option 1 2 3 4 5 6 7 Weight
A D 16
B D 10
C D D 7
D 18
E 16
F 9
G 4
Gewichtung
165 378 111 237 175 104 43
Relative Gewicht
14% 31% 9% 20% 14% 9% 4%
66© The Delos Partnership 2006January 2006
The Activity Network DiagrammThe Activity Network Diagramm(Netzwerkplan)(Netzwerkplan)
Notwendigkeit zur Planung des besten und adäquatesten Ablaufplans für die Fertigstellung einer komplexen Aufgabe und deren Verbindungen. Es zeigt die gesamte Einführungszeit, parallele Aktivitäten und wesentliche Schritte auf die überwacht werden müssen.
Benutzen Sie es wenn: Die Aufgabe eine komplexe ist. Der Zeitbedarf für die einzelnen
Schritte bekannt ist. Das Projekt ein kritisches Ziel innerhalb der Organisation ist. Parallele Einführungsaktivitäten und –wege koordiniert werden müssen. Nur eine geringe Toleranz für Zeitabweichungen zwischen der wirklichen und geplanten Zeitspanne liegt.
67© The Delos Partnership 2006January 2006
Activity Network Diagramm Activity Network Diagramm (CPM)(CPM)
Start End
Activity
Activity
Activity
Activity
Activity Activity Activity
Activity
Activity
Activity
Activity
Deliverable Activity
Deliverable
Activity Deliverable
Activity
68© The Delos Partnership 2006January 2006
Sieben Management &Sieben Management &Planungs- ToolsPlanungs- Tools
a b c d e f
ajk
l
bfg
t
cd
kz
dfa
r
escp
fin
q
poln X O O
mdrt X V
scgt X
qckr V X
cgzt X
lmpo O V X
vhds X
x x xo o
Affinity diagram
Interrelationshipdigraph
Tree diagram
Prioritizationmatrices
Matrix diagram
Activity-networkdiagram
Process-decisionprogram chart
Kn
ow
nU
nkn
ow
n
69© The Delos Partnership 2006January 2006
Ein allgemein gültiger Prozess für Verbesserungsmanagement
padc
DEMING CIRCLE PDCADEMING CIRCLE PDCA
P = Plan• Definieren des Problems oder der Möglichkeit• Analysieren der Situation. Untersuchen und
definieren des Problems; Brainstorm für Ursache und Wirkung der Aktivitäten; und denke kreativ um die bestmögliche Vorgehensweise sowie mögliche Alternativen festzulegen
• Entwickeln eines Einführungsplans
D = Do• Einführen und überarbeiten• Dokumentieren des Prozesses und der
Beobachtungen• Nutzen von Werkzeugen um die Datenerhebung
zu vereinfachen.
C = Check• Analysiere Informationen• Beobachten von Trends• Vergleiche erhaltene mit erwarteten Ergebnissen
nach Planung
A = Act• Wenn das Ergebnis wie erwartetet ist, keine
weiteren Aktivitäten• Wenn das Ergebnis nicht den Erwartungen
entspricht, wiederholen der PDCA• Dokumentieren des Prozesse und des
überarbeiteten Plans
originally conceived by Walter Shewhart in 1930's
70© The Delos Partnership 2006January 2006
Six Sigma, Lean, TQM, …Six Sigma, Lean, TQM, …
Deming1 Definiere das Problem2 Bewerten Alternativen3 Ziele setzen4 Aktivitäten planen5 Doku des Startpunktes6 Analyse7 Identifiziere Lösungen8 Führe Lösungen ein
Check 9 Überprüfe Ergebnisse10 Standardisieren11 Plane neue Aktivitäten
Act
Activity
Analysieren
Verbessern Design
VerifizierenKontrolle
Six-sigma
Definieren Plan
Messen
Do
71© The Delos Partnership 2006January 2006
PROGRAMM TAG 4PROGRAMM TAG 4
Aufarbeitung und Problem Identifizierung aus der Unterbrechung
Cockpit Design
Kosten und Nutzen (Benefits)
Mittagstisch
Change - Modell
Werkzeuge für die Analyse und Entscheidungsfindung
Projektteamstruktur und Projektleader Festlegung
Menschliche Einflüsse
Technische Einflüsse
72© The Delos Partnership 2006January 2006
Multifunktionale TeamsMultifunktionale TeamsProjekt OrganisationProjekt Organisation
Action teams
Torch-bearer
Steeringcommittee
Projectmanager
Project Team
Katalysator
Ber
ater
Od
erP
roze
ss -
Ow
ner
Externer Support
73© The Delos Partnership 2006January 2006
Auswahl der ProjektleadersAuswahl der Projektleaders
1 Listen der Kriterien
2 Listen der Möglichkeiten
(“graveyards are filled with irreplaceable people”)
2 Wählen / Entscheiden
3 Gemeinsames Kommitment
74© The Delos Partnership 2006January 2006
Projektteam MeetingsProjektteam Meetings
Entscheidungen:
Häufigkeit
Dauer
Regelmäßige Agenda
Teilnehmer
Auswertungen, Format, Verteiler, Protokoll
Vorbereitung, Verteiler
75© The Delos Partnership 2006January 2006
Projekt HEATeam &Projekt HEATeam &WeiterbildungsstatusWeiterbildungsstatus
Name Bezeichung (Kurs/Inhalte) Datum Rolle
Action 3 Leader
Action 1 Leader
Action 2 Leader
Action4 Leader
HEAT leader
Sponsor
76© The Delos Partnership 2006January 2006
PROGRAMM TAG 4PROGRAMM TAG 4
Aufarbeitung und Problem Identifizierung aus der Unterbrechung
Cockpit Design
Kosten und Nutzen (Benefits)
Mittagstisch
Change - Modell
Werkzeuge für die Analyse und Entscheidungsfindung
Projektteamstruktur und Projektleader Festlegung
Menschliche Einflüsse
Fachliche Einflüsse
77© The Delos Partnership 2006January 2006
Menschliche EinflüsseMenschliche Einflüsse
Welchen Einfluss hat die Veränderungen auf die Mitarbeiter? Mission der operativen Arbeitsteams Leader Verantwortlichkeiten Kommunikation Autorität Unterstützung ...
78© The Delos Partnership 2006January 2006
Fachliche EinflüsseFachliche Einflüsse
Welchen Einfluss hat das Projekt auf die Fachbereiche? Produktion Vertrieb R&D Lieferanten Informationssysteme Kunden ...
79© The Delos Partnership 2006January 2006
ZusammenfassungZusammenfassung
Ihre Meinung über den heutigen Tag
Das Programm für Morgen
80© The Delos Partnership 2006January 2006
Der AblaufDer Ablauf
Tag eins : Teambuilding und dokumentieren der aktuellen Abläufe.
Tag zwei : Abläufe der Unterstützungsfunktionen aufzeigen, identifizieren und dokumentieren der bestehenden Schwierigkeiten und entwickeln der zukünftigen Abläufe.
Tag drei : Präsentation der entwickelten zukünftigen Abläufe, operativen Lösungsansätzen und geplanter Vorgehensweise.
Unterbrechung
Tag 4 : Kennzahlen, Veränderungsmodell und Umsetzungsplan entwickeln.
Tag 5 : Projekt- und Aktivitäten- Plan, Kosten und Einsparungspotentiale, Return on Investment und Abschlusspräsentation an den Sponsor.
81© The Delos Partnership 2006January 2006
See you tomorrow!