Fachhochschule Südwestfalen
Fachbereich Ingenieur- und Wirtschaftswissenschaften
Studiengang International Management with Engineering
Die Konkurrenzanalyse als Risikobegrenzer
Seminar Designmanagement
vorgelegt bei Prof. Dr. Michael Grillo
Von:
Vorname, Name: Jerrit de Vries
Matr.-Nr.: 100 13 173
Anschrift: Waller Strasse 43
59872 Meschede / Calle
Telefon: 0291 - 980 87 67
E-Mail: [email protected]
Abgabedatum: 29. Mai 2007
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Inhaltsverzeichnis
Seite
Abkürzungsverzeichnis 03
Abbildungsverzeichnis 04
1. Einleitung 05
2. Konkurrenzanalyse 06
2.1 Grundlagen 06
2.2 Methoden zur Wettbewerbsanalyse 08
3. Wichtigkeit von Design bei der Konkurrenzanalyse 13
3.1 Design im Fokus 13
3.2 Beispiele 14
4. Parallelen zum Benchmarking 16
5. Fazit 19
Literaturverzeichnis 20
Ehrenwörtliche Erklärung 22
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Abkürzungsverzeichnis CI Competitive Intelligence
SCIP Society of Competitive Intelligence Professionals
SWOT strength weakness opportunity threat
F&E Forschung und Entwicklung
BCG Boston Consulting Group
SGE strategische Geschäftseinheit
Wi-Fi wireless fidelity
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Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Intelligence-Cycle 06
Abbildung 2: Fünf-Kräfte-Modell nach Porter 08
Abbildung 3: SWOT-Analyse 10
Abbildung 4: Portfolio nach Boston Consulting Group 11
Abbildung 5: Davidoff Zigarettenschachtel 14
Abbildung 6: Zigarettenschachteln 14
Abbildung 7: Philips Senseo 15
Abbildung 8: BOSCH Gustino 15
Abbildung 9: SanDisk Sansa Connect 16
Abbildung 10: Apple iPod 16
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1. Einleitung In der heutigen Zeit ist es für ein erfolgreiches Unternehmen unabdingbar nicht nur die
Wünsche der Kunden zu befriedigen, sondern dies möglichst auch besser als die
Konkurrenten zu tun.
Multinationale Unternehmen weiten ihr Geschäft global in immer mehr Märkte aus, in
die sie ihr Technologie- und Marketing Know-how tragen. Als Konsequenz daraus
ergibt sich, dass ein Unternehmen, das auf diesem Markt bestehen möchte, seine
Wettbewerbsfähigkeit steigern muss. Die Deregulierung von Rahmenbedingungen
bezüglich des Wettbewerbs sowie der Abbau bzw. die Elimination von Handels-
barrieren, die in jüngster Zeit von den Regierungen einiger Länder verabschiedet
wurden, verstärken diesen Druck. Es bleibt nicht aus, die Mitbewerber genauso gut zu
analysieren wie die Kunden am Zielmarkt.
In der Marketingliteratur wird der Thematik der ‚Frühwarnsysteme’ bzw. der ‚Marketing-
Kriegsführung’ sehr viel Beachtung geschenkt, jedoch investieren Unternehmen nicht
genügend Mittel in die Analyse und Beobachtung der Mitbewerber. Für sie lohnt sich
der Aufwand nicht, weil sie, laut eigener Aussage, in täglichem Kontakt mit ihren
Konkurrenten stehen oder einfach die Möglichkeiten, die aus diesem Wissen geschöpft
werden können, unterschätzen.1
Auf der anderen Seite haben einige Unternehmen ein feines Gespür und kennen den
Wert und den Vorteil der Konkurrenzanalyse. Diese haben sich hierfür
Nachrichtensysteme eingerichtet, da das Wissen um Mitbewerber ein elementares
Wesensmerkmal für eine effektive Marketingplanung hinsichtlich der eigenen Produkte,
Preise, Absatzwege und Verkaufsförderungsmaßnahmen ist.2 Die systematische
Sammlung und Analyse von Daten über die Konkurrenz ermöglicht Produktinnovation.
Durch den permanenten Vergleich lassen sich eventuelle Wettbewerbsvor- als auch
Wettbewerbsnachteile erkennen, die als Risikobegrenzer für die eigene Unternehmung
fungieren können. Insbesondere für die Prognose des Wettbewerberverhaltens und für
die Entwicklung der eigenen Innovationsstrategie stellt die Konkurrenzanalyse eine
wichtige Informationsquelle dar.3
Die Konkurrenzanalyse, als wichtiger Bestandteil des strategischen Managements, ist
in der heutigen Marktsituation, essentiell. Die Methoden, die der Konkurrenzanalyse
zur Verfügung stehen und den Stellenwert, den sie einnehmen, beziehungsweise
einnehmen sollten, werden auf den folgenden Seiten näher erläutert.
1 vgl. Kotler/Bliemel 1995, S.359 2 vgl. Kotler/Bliemel 1995, S.359 3 vgl. Meffert 2000, S. 391
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2. Konkurrenzanalyse 2.1 Grundlagen
Wenn du den Feind und dich selbst kennst, brauchst du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten.4
Sunzi ca. 500 v. Chr.
Sunzi erkannte den Vorteil, den der genießt, der über seine Gegner (in heutiger Zeit:
Konkurrenten) genauestens informiert ist. Die Einsichten, die der chinesische General
und Philosoph vor ca. 2500 Jahren in seinem Buch ‚Die Kunst des Krieges’ nieder-
schrieb, haben bis heute nichts an ihrer Aktualität und Gültigkeit verloren.
Vor 20 Jahren veröffentlichte Michael E. Porter sein Buch 'Competitive Strategy' ,
welches heute als Grundlagenwerk für die Wettbewerbsanalyse gilt.5
Die Konkurrenzanalyse, im englischen Competitive Intelligence oder kurz CI genannt,
beschäftigt sich mit der zielgerichteten Sammlung und Evaluation von Informationen im
Hinblick auf das Konkurrenzgeschäft.
Diese soll im Wettbewerb als Grundlage für Planungen und Entscheidungen bezüglich
der Unternehmensstrategie dienen. Sie ermöglicht weiterhin eine kurze Reaktions-
dauer bei Marktveränderungen.
CI basiert auf dem ‚Code of Ethics’ der Society of Competitive Intelligence
Professionals, kurz SCIP, in dem ausschließlich legale Methoden der Informations-
gewinnung angewendet werden, welche als Resultat von Recherchen und Analysen
öffentlich zugänglicher Daten ermittelt werden können.6
Der gesamte CI-Prozess folgt dem ‚Intelligence Cycle’ (Abb. 1). Dieses Informations-
system ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:
Abb. 1 Intelligence Cycle 7
4 vgl. Clavell 1998, S.39 5 Quelle: http://www.ephorie.de/porter_wettbewerbsstrategie.htm 6 Quelle: http://www.scip.org/2_code.php 7 in Anlehnung an Michaeli 2006
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Planung: Am Beginn eines CI-Cycles steht die Informationsbedarfsanalyse, in
der der Grad der Recherche sowie die zu nutzenden Quellen unter
Berücksichtigung der Kosten ermittelt werden.
Beschaffung: Anschließend werden sämtliche gefundenen Informationen aus allen
relevanten Quellen zusammengetragen und vorausgewertet.
Verarbeitung: Daraufhin folgt die genaue Sichtung, Analyse und Interpretation der
Daten. Nach diesem Schritt verfügt man über die ersten nutzbaren
und weiterverwertbaren Informationen.
Auswertung: Während der Auswertung werden die ermittelten Informationen in eine
leichter aufzunehmende Form umgewandelt. Die neu gewonnenen
Erkenntnisse werden in eine einheitliche Sprache überführt und in
einem gleich bleibenden Layout präsentiert.
Verbreitung: Zuletzt werden die Informationen in einem Bericht zusammengefasst
und zur Entscheidungsfindung in Umlauf gebracht.8
Mit Hilfe eines guten Systems erhalten die Führungskräfte der Unternehmen auf diese
Weise zeitnahe Informationen über die Konkurrenten, was eine verkürzte Reaktionszeit
bedeutet.
Laut Kotler soll dieses Informationssystem im Wesentlichen die sechs folgenden
Fragen klären, die ein Unternehmen über seine Konkurrenten wissen sollte:
1. Wer sind unsere Konkurrenten?
2. Was sind ihre Strategien?
3. Was sind ihre Ziele?
4. Wo liegen ihre Stärken und Schwächen?
5. Was ist ihr Reaktionsprofil? 6. Was ist ihr Rollenverständnis?9
Diese hieraus gewonnenen Informationen tragen dann zur Formulierung der
Marketingstrategie bei.
Koppelmann warnt jedoch davor, dass selbst ein wesentlich besseres Produkt kein
Erfolgsgarant für eine formulierte Strategie sein muss, wenn der Konkurrent
Marktführer in diesem Marktsegment ist. Anders als bei einem ebenbürtigen oder
schwächeren Mitbewerber, wird es, aufgrund seines vorhandenen Potentials, sehr
schwer sein, sich gegen ihn durchzusetzen. 10 Nachdem die wesentlichen Merkmale der CI veranschaulicht wurden, bleibt noch die
Frage, welche Methoden für die Wettbewerbsanalyse zum Einsatz kommen können.
8 vgl. Michaeli, 2006, S.117 ff 9 vgl. Kotler/Bliemel 2001, S.657ff 10 vgl. Koppelmann 2001, S.225
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Wichtig ist es, relevante Informationen über das eigene Unternehmen zu beschaffen
und diese mit ausgewerteten Daten der Mitbewerber zu vergleichen. Auf vier
elementare Methoden, die Branchenstrukturanalyse und die Kundennutzen-Analyse
entsprechend für die Konkurrenz, sowie die SWOT-Analyse und die Portfolio-Analyse,
für den internen Informationsbedarf, soll im Folgenden eingegangen werden.
2.2 Methoden zur Wettbewerbsanalyse Branchenstrukturanalyse Unternehmen stehen im existenziellen Kampf und im monetären Wettstreit sowohl im
horizontalen, als auch im vertikalen Wettbewerb. Hierbei bezieht sich die Horizontale
auf Firmen in der gleichen Wertschöpfungskette und die Vertikale auf die vor- und
nachgelagerten Beitragsstufen. Die zwei Flugzeugproduzenten Boeing und Airbus
wären ein Beispiel für den horizontalen Wettbewerb, die Firma RECARO, als Lieferant
für die Flugzeugsitze, wäre ein Beispiel für ein Unternehmen, dass mit den beiden o.g.
Unternehmen in einem vertikalen Wettbewerb steht. Für ein Unternehmen, das eine
Branche analysieren möchte, entweder weil es sich in dieser befindet oder aber weil es
sich in diese hineinbewegen möchte, hat Michael E. Porter die ‚five forces’ (das Fünf-
Kräfte-Modell) als Hilfsmittel entwickelt (Abb.2).11
Das Modell basiert auf der Idee, dass die Attraktivität einer Branche durch die
Ausprägung der fünf wesentlichen Wettbewerbskräfte bestimmt wird.
Abb. 2 Fünf-Kräfte-Modell nach Porter 12
11 vgl. Kotler/Bliemel 2001, S.664ff 12 Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Branchenstrukturanalyse
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1. Rivalität der Mitbewerber
Attraktivität sinkt bei: aggressiven, starken Konkurrenten; schrumpfendem
Markt; Kapazitätsausweitungen in großen Schritten. Folgen sind Preiskriege und
Werbeschlachten, neue Produkte, verbesserte Serviceleistungen
2. Potentielle Mitbewerber Attraktivität sinkt bei: neue Konkurrenz strebt ein; niedrige Eintritts- und hohe
Austrittsbarrieren (chronische Überkapazität + geschmälerte Gewinne)
3. Verhandlungsstärke der Kunden Attraktivität sinkt, weil Käufer bessere Qualität, niedrigere Preise und besseren
Kundendienst fordern. Ursache: Produkt entspricht hohem Kostenblock oder ist nicht
differenziert
4. Substitutionsprodukte Attraktivität sinkt bei: Branchen die Ersatzprodukte herstellen
Folge: Begrenzung des Gewinnpotentials, Grenzsetzung bei Preisen
5. Verhandlungsstärke der Zulieferer Attraktivität sinkt bei: Drohung mit Preiserhöhungen bzw. Qualitäts- oder
Quantitätsminderung der Zulieferer und Versorgungsbetriebe; Verhandlungsposition
verstärkt sich, wenn Zulieferer organisiert auftreten13
Kunden-Nutzen-Analyse Bei der Suche nach Wettbewerbsvorteilen hat sich die Kunden-Nutzen-Analyse als ein
wichtiges Instrument herauskristallisiert. Der Zweck dieser Analyse besteht darin, den
vom Kunden gewünschten Nutzen zu ergründen und somit zu bestimmen. Sie soll die
Frage, wie konkurrierende Angebote in einer Nutzenbeurteilung des Kunden am Markt
abschneiden, beantworten.14 Anders gesagt kann sie die Wettbewerbsfähigkeit der
Produkte bestimmen.
Kotler und Bliemel beschreiben die Vorgehensweise anhand der nachfolgenden fünf
Schritte:
1. Identifizierung der wichtigsten Leistungsmerkmale, die dem Kunden Nutzen bringen:
Kunden werden zu ihren Funktions- und Leistungswünschen befragt.
Die Nennungen werden auf Listen festgehalten
2. Schätzung über die Gewichtung des Leistungsstandards:
Kunden haben die Aufgabe, eine Gewichtung für die Merkmale zum Beispiel in Form
einer Rating-Skala anzugeben. Gleiche Gewichtungen werden dabei gruppiert.
3. Schätzung der Leistungshöhe bezüglich der Merkmale mit Abgleich auf die Nutzen-
13 vgl. Porter 1997, S.29 ff 14 vgl. Kotler/Bliemel 1995, S.384 f
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wichtigkeit:
Kunden sollen die Höhe der Leistung der einzelnen Merkmale bezüglich des
eigenen und der konkurrierenden Unternehmen bestimmen.
Idealerweise ist die Leistung des eigenen Unternehmens für wichtige Merkmale
hoch.
4. Leistungsvergleich mit Hauptkonkurrenten, segmentbezogen und aus Kundensicht:
Wettbewerbsvorteile erzielt man, wenn das Leistungsangebot mehr Kundennutzen
bringt. Überlegenheit bei wichtigen Merkmalen führt zu einer höhere Preiserzielung.
5. Beobachtung von Änderungen des gewünschten Kundennutzens:
Kurzfristig ist die Nutzenbeurteilung durch den Kunden stabil. Durch Änderungen bei
voranschreitender Zeit müssen Hauptleistungsmerkmale sowie ihre Gewichtung
regelmäßig beobachtet bzw. erneuert werden.15
SWOT-Analyse Die SWOT-Analyse (SWOT = „Strenghts“(Stärken), „Weaknesses“(Schwächen),
„Opportunities“(Chancen) und „Threats“(Gefahren)) ist eine Analyse, mit der geprüft
wird, inwieweit die festgestellten Stärken bei möglichen kalkulierten Chancen in neuen
Märkten erfolgreich eingesetzt werden können.
Sie weist auf die seltenen Zeiträume hin, in denen die Kompetenzen eines Unterneh-
mens den Anforderungen des Marktes entsprechen. In solch einer Phase, in der das
„strategische Fenster“ offensteht, muss ein Unternehmen mit allen Anstrengungen in
den Markt eindringen, um einen langfristigen Durchbruch in diesem Segment zu
erreichen.16
Abb. 3 SWOT-Analyse 17 `
Abbildung 3 zeigt, wie eine Unternehmung mit Hilfe eines SWOT-Portfolios seine
15 vgl. Kotler/Bliemel 2001, S.682 f 16 vgl. Meffert 2000, S.67f 17 Quelle: http://wissen.sfg.at/ratgeber/themen/managementwissen/Swot_Analyse_Grafik.jpg
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Fähigkeiten hinsichtlich der strategischen Planung aufzeigen kann.
Die Stärken (z. B.: Bekanntheitsgrad, Service) und Schwächen (z.B.: hohe Preise,
schlechter Außendienst) sind organisationsintern und weisen auf die Strategien hin,
die das Unternehmen mit Erfolg zum Einsatz bringen kann, sowie auf die Punkte hin, in
welchen sich das Unternehmen verbessern kann.
Die Chancen und Gefahren (z. B.: Sollen wir in diesem Marktsegment verbleiben?,
Sollen wir mehr F&E in Teilbereichen investieren oder diese auslaufen lassen?,
Müssen wir eine neue Zielgruppe bzw. einen neuen Markt suchen?) sind organisati-
onsexterne Faktoren, die auf die Zukunftsaussichten des Unternehmens einwirken
können. Sie sind so zu formulieren, dass auch mögliche Gegenmaßnahmen aufgezeigt
werden und die einzelnen Chancen und Gefahren ein Bedeutungsgewicht erhalten.18
Portfolio-Analyse Die bekannteste Portfolio-Analyse ist die der Boston Consulting Group (BCG), die die
Marktwachstum-Marktanteil-Matrix (Abb. 4) entwickelt hat.
Abb. 4 Boston-Portfolio 19 In diesem Beispiel symbolisieren die neun Kreise die Position der neun Geschäfts-
einheiten. Die Fläche eines jeden Kreises repräsentiert den Umsatz.
Die Position gibt Aufschluss über das Wachstum des bearbeiteten Markts, sowie ihren
relativen Marktanteil. Die vertikale Achse zeigt das Jährliche Marktwachstum, die
horizontale den relativen Marktanteil.20
Eine solche Matrix macht es prinzipiell einfach, die eigene Markstellung mit der des
Konkurrenten zu vergleichen, indem man zuvor im Rahmen von Recherchen
entsprechende Vergleichsdaten evaluiert hat.
18 vgl. Kotler/Bliemel 2001, S.160 f 19 Qelle: http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/stichwort/Image168.gif 20 vgl. Kotler/Bliemel 2001, S.117 f
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Die Marktwachstum-Marktanteil-Matrix gliedert sich in vier Felder, anhand derer sich
vier Typen von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) unterscheiden lassen:
Question Marks: Entwicklung schwer einschätzbar, erhebliches Wachstumspotential
vorhanden – derzeitiger Marktanteil noch sehr gering
Stars: Merkmale sind hoher Marktanteil und günstige Wachstumschancen,
ermöglichen Unternehmenswachstum und repräsentieren, bei
nachlassendem Wachstum, die Cash-flow beitragenden Cash Cows
Cash Cows: Hierzu zählen SGE, dessen Marktanteil hoch und Wachstum gering
Ist. Sie ermöglichen die finanzielle Entwicklung und sollen
„gemolken“ werden
(Poor) Dogs: Geringer Marktanteil und stagnierendes Wachstum sind Merkmale
dieses Feldes. Zwar besitzen sie oft noch starke Umsatzanteile,
können jedoch aufgrund schlechter Kostenposition zu einer
Verschlechterung des Cash-flows führen.21
Insgesamt gesehen liefert die Portfolio-Analyse gute Entwicklungsdaten, anhand derer
sich gute Vergleiche, in Bezug auf die Konkurrenzanalyse, mit Mitbewerbern bilden
lassen.
21 vgl. Wöhe 1996, S.148
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3. Wichtigkeit von Design bei der Konkurrenzanalyse 3.1 Design im Fokus Warum spielt Design in der Konkurrenzanalyse auch eine signifikante Rolle? Es ist
schwierig sich heutzutage nur noch rein durch funktionale und technische Aspekte von
seinen Mitbewerbern zu unterscheiden, auch wenn Kriterien wie Bedienbarkeit und
Funktionalität weiterhin eine hohe Gewichtung erhalten. Um sich also auf andere Art
und Weise von der Konkurrenz abzuheben, erhält das Design der angebotenen Güter
(auch Dienstleistungen) eine zunehmend strategische Bedeutung. Schließlich ist zu
bedenken, dass auch die Ästhetik (griech. Aisthesis = Wahrnehmung) eine große Rolle
beim Kunden spielt, wie es sich zum Beispiel in der Autobranche anhand von meist
unverwechselbarem Aussehen hinsichtlich der Linienführung, Bedienelemente, Front-
und Heckpartie etc. zeigt. Ästhetik und Innovation werden in immer größerem Maße
von Kunden nachgefragt. Waren es früher primär Größen wie Autorität, Sicherheit und
Konformität, die der Verbraucher von einem Produkt erwartete, so sind es heute eher
Kriterien wie Attraktivität und Aktualität, weshalb auch die zukünftige Ertragskraft von
der ästhetischen Wirkung der Produkte eines Unternehmens abhängt. Diese Wirkung
erreicht man durch das jeweils gewählte Design, das Unternehmen auf ihr Produkt
übertragen.22
Der Designer muss also herausfinden, was ein Konsument an einem Produkt attraktiv
finden könnte. Behelfen kann er sich sowohl unternehmensintern mit Hilfe von
Kundenbefragungen und Studien, als auch mit der Konkurrenzanalyse, die die Trends
der Mitbewerber im Vorfeld analysiert haben könnte. Ein so genanntes „me too“
Produkt, also eine veränderte Kopie eines schon etablierten, erfolgreichen Produkts
oder auch eine auf die vorhandenen Stile gestützte „Neuerfindung“, lässt sich so, unter
Einbezug der firmenspezifischen Merkmale, designen. Der Designer befasst sich also
heutzutage nicht nur mit der „schöpferischen“ Tätigkeit eines Produkts, sondern auch
zunehmend mit der Analyse und Selektion. Dies hat zur Folge, dass bei diesen
komplexen Abstimmungsprozessen das strategische Management, das Marketing, die
F&E und das Produktdesign eng zusammenarbeiten müssen.23
Es ist essentiell wichtig zu erkennen, dass die Umsetzung für eine Produktneuentwick-
lung und das Produktdesign folglich also auch auf die eingangs beschriebenen Metho-
den der Konkurrenzanalyse gestützt werden muss. Das Einsetzen der Konkurrenzana-
lyse wird in Zukunft in zunehmendem Maße für den Erfolg eines Produkts erforderlich
sein, da es Risiken wie zum Beispiel Fehleinschätzungen von vornherein versucht zu
eliminieren. Eine im Vorfeld getätigte Analyse kann späteren „bösen Überraschungen“
22 vgl. Buck et al. 1998, S.22 ff 23 vgl. Buck et al. 1998, S. 154 f
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vorbeugen und ebnet so den Eintritt in neue Marktsegmente oder warnt vor dem
möglichen Verlust von Marktanteilen.
3.2 Beispiele Um diese Betrachtungen zu veranschaulichen, möchte ich anhand von drei ausgewähl-
ten Beispielen den Einfluss, den die Konkurrenzanalyse auf das Design hat, aufzeigen:
Anhand des Reemtsma Konzerns lässt sich die Konkurrenzanalyse als Instrument der
Neuentwicklung von Design zur Neugewinnung von Konsumenten erklären. Die
Davidoff Zigarettenschachtel (Abb. 5), die achteckig ist, hebt sich deutlich von der
Konkurrenz ab. Die meisten Zigarettenhersteller bieten fast ausschließlich die standar-
disierte viereckige Form (Abb. 6) an, welche sich bis auf farbliche Aspekte nicht von
denen der Konkurrenz abhebt. Im Gegensatz dazu steht die Gestaltung der Schachtel
von Davidoff, die in einem Zigarettenregal deutlich hervorsticht. Hier hat der Konzern
durch ein auffälliges Design, dass edel und exklusiv wirken soll, einen Marktvorteil
erlangt und dadurch sein Wachstum in diesem Bereich erhöht.
Abb. 5 Davidoff Zigarettenschachtel 24 Abb. 6 Zigarettenschachteln 25 Zwei Beispiele für „me too“ Produkte sind zum einen die „Senseo“ Kaffeemaschine der
Firma Philips und zum anderen der „iPod“ der Firma Apple. 2002 wurde die Kaffee-
maschine „Senseo" (Abb. 7) in Kooperation mit dem niederländischen Kaffee-Produ-
zenten Douwe Egberts (Produzeht und Lieferant der neuen Kaffee-Pads) eingeführt.26
Als innovative Neuheit auf dem Markt fand sie durch ihr futuristisches Design, ihre
einfache Bedienbarkeit und der Neuartigkeit des Brühverfahrens, reißenden Absatz.
Die Konkurrenz reagierte hierauf und kurze Zeit später wurde dieses Marktsegment mit
Kaffeemaschinen der Firmen Melitta sowie Braun überschwemmt. Auch die Firma
Bosch erkannte den Stellenwert des Produkts, das durch das Design und die Bedien-
barkeit hervorstach, und konterte mit einem Ersatzprodukt, der Bosch Gustino (Abb. 8).
Man sieht hier designtechnisch viele Parallelen zwischen den Produkten. Auch der Auf-
bau der Maschinen ist fast identisch.
24 Quelle: http://80.179.148.231/catalog/images/445b.jpg 25 Quelle: http://www.all-cigs.com/images/cigs1.gif 26 Quelle: http://www.philips.de/About/company/Global/History/Index.html
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Abb. 7 Philips Senseo 27 Abb. 8 BOSCH Gustino 28 Das Herausbringen des Konkurrenz-Produktes durch die Firma Bosch beruht vermut-
lich auf einer Konkurrenzanalyse, die herausfand, dass der Konsument am Design und
an günstigem frischgebrühten Kaffee interessiert ist. Ferner stellte die Analyse heraus,
dass der Konsument eher auf technische Spielereien oder einen bestimmten Marken-
namen verzichten kann, und bei der Kaufentscheidung eher preisorientiert vorgeht, d.h.
bei gleichem oder ähnlichen Design, die billigere Alternative vorzieht.
Als zweites, aktuelles Beispiel möchte ich den iPod (Abb. 10) der Firma Apple betrach-
ten. Er wurde am 23. Oktober 2001 vorgestellt und wurde in der darauf folgenden Zeit
von den Konsumenten mit Begeisterung angenommen.29 Der iPod war in Design und
Bedienbarkeit etwas komplett Neues auf dem Markt. Das kleine und platzsparende
Format, das trotz der Größe eine Fülle von Funktionen bietet, passte bequem in jede
Hosentasche und hatte eine große Zielkäufergruppe.
Viele Hersteller von Mp3-Playern zogen nach und lehnten ihre Designs an das des
iPods an. Dies lässt auf eine Konkurrenzanalyse schließen, die in diesen Unternehmen
durchgeführt wurde. Am 10.04.2007 wurde in New York ein neuer Mp3-Player auf dem
Markt vorgestellt, der Apples iPod ernsthafte Konkurrenz machen soll, berichtet das
"Wall Street Journal". Das Gerät namens Sansa Connect (Abb. 9) will vor allem mit
seiner Wireless-Funktion überzeugen, die seinen Nutzern ermöglicht, auch von unter-
wegs neue Songs zu laden. Überall, wo es einen Wi-Fi Hotspot gibt, können User sich
direkt mit Yahoos Musikservices verbinden.30 Sehr interessant ist allerdings das
Erscheinungsbild des von SanDisk entwickelten Players. Sowohl die Form, als auch
der Aufbau, mit dem runden Steuerkreuz in der Mitte und dem großen Farbbildschirm
ziehen klare Prallelen zu dem Design der Firma Apple (siehe Bild). Durch technische
Neuerungen will die Firma SanDisk nun Marktanteile des führenden Konkurrenten
erobern.
Abb. 9 SanDisk Sansa Connect 31 Abb. 10 Apple iPod 32
27 Quelle: http://www.philips.at/assets/Downloadablefile/at-ge_news05_dap_senseo_1l-15045.jpg 28 Quelle: http://img.clubic.com/photo/00214391.jpg 29 Quelle: http://www.pqdvd.com/de/ipod-history-design.html 30 Quelle: http://www.telekom-presse.at/channel_electronics/news_27761.html 31 Quelle: http://www.telekom-presse.at/img/Sandisk_Sansa_a.jpg 32 Quelle: http://images.apple.com/euro/ipod/gallery/images/ipod03_20060912.jpg
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4. Parallelen zum Benchmarking
„Lernen von den Besten“ – nach diesem Prinzip wurde Benchmarking entwickelt. Es
zeigt Unternehmen einen systematischen Weg auf, ihre eigenen Leistungen, Aktivi-
täten und Methoden an denen der Marktführer (Best in Class) beziehungsweise an
Weltklasse-Unternehmen (Business Excellence) zu messen.33
Am Anfang des 20. Jahrhunderts besuchte Henry Ford die Chicagoer Schlachthöfe
und übernahm als Erkenntnis das Fließbandprinzip für den Automobilbau.34
Die Idee beim Benchmarken ist, mit objektiven Vergleichsdaten, erfolgsversprechende
Praktiken anderer Unternehmen, auf das eigene Unternehmen umzusetzen, um
eventuelle Leistungslücken zu schließen. Dies beinhaltet sowohl Produkte als auch
Funktionen oder Prozesse. Die Vergleichsdaten können von direkten Konkurrenten, als
auch von branchenfremden Firmen kommen, mit dem Ziel selber, zu den Besten zu
gehören. Eine Fluggesellschaft, zum Beispiel, studierte den Ablaufprozess beim
Autorennen Indianapolis 500 und konnte mit den gewonnenen Erkenntnissen die
eigene Abfertigungszeit bei Passagieren um 50% reduzieren, sehr zum Wertgewinn
(kürzere Wartezeiten) der Fluggäste.35
Der Prozess läuft, vereinfacht dargestellt, in vier Schritten ab:
1. Prozesse im eigenen Unternehmen erkennen:
Betriebsabläufe müssen hierbei aus externer Sicht analysiert werden . Das Ziel ist es
nun, Leistungslücken aufzudecken. Hierzu muss die Wertschöpfungskette von vorne
bis hinten durchleuchtet werden.
2. Impulse für Veränderungen von außen aufnehmen:
Eine interne Analyse kann bei großen Unternehmen schon als Benchmarking be-
zeichnet werden, da hier die besten unternehmensinternen Prozesse als Verbesse-
rung verstanden werden können. Jedoch sollte man die stärksten Konkurrenten und
die Spitzenunternehmen als Vorbild nicht außer Acht lassen.
3. Kontinuierliche Verbesserung anstreben:
Hierbei wird angestrebt die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren Qualität, Zeit und Kosten
gleichzeitig zu verbessern, auch wenn dies drastische Veränderungen in allen Unter-
nehmensbereichen nach sich zieht.
4. Kundenorientiert von außen nach innen handeln:
Die Markstellung hängt größtenteils von der Kundenorientierung ab, weswegen der
Fokus hier besonders auf die Kundenbedürfnisse zu lenken ist.36
33 vgl. Gerberich 1998, S.9 34 Quelle:http://www.fensterplatz.de/fenster/fenster.nsf/MainPage?OpenFrameset&Frame=Mainframe&
Src=/fenster/fenster.nsf/0/D078F3E81C3360C2C1256C14003F62F4%3FOpenDocument 35 vgl. Kotler/Bliemel 1995, S.63 36 vgl. Gerberich 1998, S.12ff
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Benchmarking ist mehr als eine Konkurrenzanalyse. Ihm liegt in erster Linie ein Ver-
gleich mit anderen Unternehmen zugrunde. Auch wenn dieser hierbei im Mittelpunkt
steht, unterscheidet es sich im Vorgehen doch erheblich von einer reinen
Konkurrenzanalyse. Obwohl man auch hier Richtwerte und Größen, zum Beispiel
signifikante Daten eines Produkts mit einem Produkt der Konkurrenz vergleicht, spielt
dieser Wettbewerb bei der Umsetzung keine Rolle mehr. Beim Benchmarking muss
man zusätzlich zu den errungenen Daten noch analysieren, wie diese Leistungen
erreicht werden oder wurden. Kurz gesagt orientiert sich ein Unternehmen beim
Benchmarking nicht an den Werten in Form von Kennzahlen, sondern in Form von
Ergebnisgrößen.
Zudem finden wir bei dieser Analyse eine Orientierung, die branchenübergreifend nach
optimalen Prozessen sucht und sich nicht ausschließlich im eigenen Marktsegment
aufhält, um ein größeres Potential an Innovation zu erhalten.37
Die Vorteile des Benchmarking liegen in:
• seine eigenen Stärken und Schwächen besser einzuschätzen,
• neue Bewertungsmaßstäbe von außen zu finden,
• die besten Unternehmen zu finden um eigene Abläufe zu optimieren,
• neue Methoden und Praktiken einzuführen,
• einen permanenten Prozess zur Verbesserung hinsichtlich der
Unternehmenseinstellung zu integrieren und
• neue Strategien zu entwickeln38
Während die Konkurrenzanalyse eher damit beschäftigt ist, Vergleichsdaten zur Ver-
besserung der eigenen Produkte und Verkaufsstrategien bei Mitbewerbern zu
sammeln, zielt das Benchmarking darauf ab, erfolgreiche Ideen und Strategien aller
Branchen im eigenen zu adaptieren. Die Informationsbeschaffung gestaltet sich
bedeutend einfacher, da man es im Normalfall mit einem branchenfremden Unter-
nehmen zu tun hat. Beispielsweise dürfte es die Betreiber der Chicagoer Schlachthöfe
nicht gestört haben, den Automobilhersteller Ford über die internen Ablaufprozesse zu
informieren. Die Freilegung ihrer Produktionsmethoden hat ihnen also keinen Nachteil
gebracht, so dass sie vielleicht eher gewillt waren, vertrauliche Informationen weiterzu-
geben. Benchmarking fokussiert nicht auf die Neu- oder Umgestaltung eines Produkts,
sondern auf die effektivere Nutzung der eigenen Kapazitäten und die Optimierung der
Ablauf- und Aufbauorganisation, indem sie Best Practices sucht und adaptiert.
37 vgl. Gerberich 1998, S.14ff 38 vgl. Gerberich 1998, S.16
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5. Fazit In dieser Arbeit wurden Methoden betrachtet, die in der strategischen Geschäftspla-
nung angewendet werden können, um die Marktsituation für ein Unternehmen zu ana-
lysieren und zukünftige Geschehnisse, die diese beeinflussen, prognostizieren zu
können.
Die Konkurrenzanalyse liefert im Wettbewerbsalltag entscheidende Vorteile, wenn sie
umfangreich von den Unternehmen beim Fällen von Entscheidungen eingesetzt wird.
Auch wenn sich Unternehmen aufgrund des hohen finanziellen Aufwands, den diese
Mitbewerberbeobachtung bedeutet, noch scheuen, diese Analysen in den täglichen
Geschäftsablauf zu integrieren, zeigt diese Arbeit, dass es in jedem Fall eine lohnens-
werte Investition darstellt, die sich schon nach kurzer Zeit auszahlen kann. Vorrausset-
zung dafür ist allerdings immer, dass Unternehmen selbst erkennen, dass sie über-
haupt etwas verändern müssen, d.h. auf Marktveränderungen zu reagieren.
Um eine generelle Verbesserung der unternehmensinternen Prozesse, unabhängig
von denen der Konkurrenz zu erreichen, kann man auch das Benchmarking einsetzen.
Es orientiert sich, ähnlich der Konkurrenzanalyse an Erfolgen, den Best Practices, an-
derer Unternehmen (auch fremder Branchen), die auf das eigene adaptiert werden sol-
len. Das Benchmarking ist durch das Suchen nach Best Practices in branchenfremden
Bereichen eher in der Lage, detailliertere Prozessinformationen dem eigenen Unter-
nehmen zur Verfügung zu stellen, als dies möglicherweise direkte Mitbewerber tun
würden.
Gerade für den Bereich Design dürfte eine Ausweitung der Konkurrenzanalyse hilfreich
sein, da der „erste Eindruck“, in diesem Fall das Aussehen eines Produktes, oft be-
stimmt, ob ein Abnehmer bereit ist, ein Produkt zu kaufen. Vermag die Analyse der
Kundenwünsche anfangs auch teuer erscheinen, so rentiert sie sich spätestens dann,
wenn die Misserfolgs-Quote bei den Neuentwicklungen zurückgeht. Durch die Vermi-
schung der Stilrichtungen, die in heutiger Zeit vorherrschen, sind der richtige Zeitpunkt
und der kundenorientierte Geschmack elementare Faktoren geworden, die als Folge
auch mehr im Fokus der Unternehmensstrategie stehen und mit höherem Einsatz an
Mitteln beachtet werden sollten. Zukünftig wird der Bereich Design von immer größerer
Bedeutung werden und Kunden werden sich mehr für das Image und die Identität der
Unternehmen interessieren.
Daraus folgt zwangsweise, dass zuerst die Unternehmen, die frühzeitig die Instrumente
der „Marketing-Kriegsführung“ benutzen, einen Wettbewerbsvorteil in ihren Marktseg-
menten erringen und Vorteile darin haben werden, ihre Marktrisiken zu minimieren.
Fachhochschule SWF • Fachbereich Ingenieur- und Wirtschaftswissenschaften • Meschede
Die Konkurrenzanalyse als Risikobegrenzer
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Ehrenwörtliche Erklärung Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig verfasst und keine
anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die
wörtlich oder sinngemäß aus veröffentlichten oder nicht veröffentlichten Schriften
entnommen wurden, sind kenntlich gemacht. Diese Arbeit hat in gleicher oder
ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen.
Meschede Calle, den 29. Mai 2007 Jerrit de Vries