KOMSA - THE HOUSE OF COMMUNICATION
TU-Chemnitz Ringvorlesung
KOMSA Kommunikation Sachsen AG
Projektmanagement in der Anwendung
Dipl.-Ing. Robby Bergk
KOMSA - THE HOUSE OF COMMUNICATION
Firmenvorstellung
Die neue Welt - Bereiche wachsen zusammen
KOMSA - THE HOUSE OF COMMUNICATION
Das SpielfeldHersteller Netz-
betreiber
andereDistributoren
Service Provider
Endkunden
Fachhändler
Familien Unternehmen Organisationen
aetka
Kanäle
KOMSA - THE HOUSE OF COMMUNICATION
KOMSA - THE HOUSE OF COMMUNICATION
à Platz 40 bei den TOP 100 des Ostens: KOMSASächsische Zeitung, 28.12.2007, basierend auf 2006-er Daten
KOMSA - THE HOUSE OF COMMUNICATION
Vom Neustarter zum Marktführer
1992: Gründung der KOMSA Kommunikation Sachsen GmbH
1993: Aufbau eines bundesweiten Vertriebs von GSM-Telefonen und einer Handels-Infrastruktur in den neuen Bundesländern
1994: Start des Mobile Data-Teams mit Installation eines High Tech Services und Repair Centers
1995: Beginn der Internet-Aktivitäten
1997: Gründung der KompetenzCenter Mobile Data, Internet, IT- Systemhaus, Service, Produktion/Logistik und Netze
Entwicklung zum TK-Vollsortimenter Mobilfunk und Festnetz
1998: Einweihung neues Firmengebäude
1999: Gründung KOMSA Polska
Umwandlung der Gesellschaftsform in AG
2000: Gründung der Fachhandelskooperation aetka AG
Ausgliederung des Bereichs Service/Repair in die w-support.com
Historie
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Vom Neustarter zum Marktführer
2002: bedeutendsten Mittelstandspreis Deutschlands „Entrepreneur des
Jahres 2002“ an Gunnar Grosse
Deutscher Internet Preis für www.karlo.de
2003: Eröffnung firmeneigenes Kinderhaus „Weltenbaum“
2004: Spatenstich zur Erweiterung der Produktions- und Büroräume
2005: KOMSA gewinnt im Wettbewerb „Erfolgsfaktor Familie 2005“ des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Jugend und Frauen
2006: Grundzertifikat zum audit berufundfamilie®
KOMSA wird Botschafterunternehmen für Familienfreundlichkeit in Sachsen
2007: Verleihung des Sächsischen Verdienstorden an Gunnar Grosse
Gunnar Grosse erhält die Ehrendoktorwürde der Fakultät für Informatik der TU Chemnitz
Ausgründung des Bereiches Data Voice in die eigenständigeTochtergesellschaft KOMSA Systems GmbH
Historie
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Quelle Bilder: MC –Januar 2006
KOMSA –Haus „Beta“
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Quelle Bilder: MC –Januar 2006
KOMSA –Haus „Gamma“
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Quelle Bilder: MC –Januar 2006
w-support.com
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KiTa „Weltenbaum“
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Worauf wir bauen
+ Die Erdachse geht bei uns durch den Kunden
+ Wir glauben an den Menschen
+ Leben –Arbeit –Familie
+ Flache Hierarchien
„Jeder Mensch, der zu KOMSA kommt, ist ein Stück Zukunft“
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+ Mitarbeiterbeteiligung, Altersvorsorge, Familienabsicherung
+ Unterstützung bei der Ausbildung der Kinder
+ Flexible Arbeitszeitmodelle
+ Umweltengagement
+ Sport/Gesundheit: Fußball, Volleyball, Rückenschule, Yoga, Fitness
+ Fortbildung: 1 Tag pro Woche
+ Feiern: Sommerfest, Weihnachtsfeier, Ausflüge, Kinderveranstaltungen, Reisen
+ Homeoffice-Lösungen
+ Sauna
+ Kinderhaus „Weltenbaum“
v.l.: Michael Sommer (DGB Chef), Gerhard Schröder (ehem. Bundeskanzler, Gunnar Grosse (Vorstand KOMSA AG) Renate Schmidt (ehem. Bundesministerin für Familie), Steffen Klusmann
(Chefredakteur Financial Times Deutschland)
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Ringvorlesung
Projektmanagement in der Anwendung
Agenda
- Kundenwunsch und wie weiter?
- Strukturierung Hindernis oder Hilfe?
- Die Welt dreht sich –Veränderungen im Projekt
- Wie weit bin ich –Messung oder Bauchgefühl
- Projekt Atlas
- make or buy - Entscheidungsgrundlagen
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Kundenwunsch
Es muss besser
werden
JA wir
schaffen das
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Start
Erfolg
braucht
Vorbereitung
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Zieldefinition
ì was will Kunde (Problemfindung)
ì Punkte fixieren
ì Ziele gemeinsam erarbeiten
ì Akzeptanz der vereinbarten Ziele
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Magisches Dreieck
Qualität
Kosten
Termin
Pro
dukt
ivitä
t Effektivität
Kapazität
Das ''Magische Dreieck'' des Projektmanagements ist die symbolische Darstellung seiner drei
zentralen Inhalte, die zugleich die entscheidenden Risiken sind:
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Fehler bei Zielformulierung
Der häufigste Fehler:
Unklares oder unzureichend definiertes Projektziel!
Unklarer
Projektauftrag
Unklarer
ProjektauftragFrüher oder später
machen Sie mal... so wollte ich das nicht...
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Zieldefinition
S.M.A.R.T.Wenn Du nicht weißt wohin Du gehst,
wie kannst Du erwarten, dort anzukommen?
Basil S. Walsh
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Ein Ziel muss
?aufgeschrieben werden,
?konkret formuliert sein,
?einen Termin haben,
?sichtbar bleiben
?und kontrolliert werden
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Umfeldanalyse
ì Infrastruktur (Technik, Gebäude,..)
ì Personen- und Personengruppen
ì andere Projekte
ì Unternehmensstrategie
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Strukturierung
„Klassischer Weg“
Beispielprojekt
TA Einkauf
TP Implementation
TP Analyse
Arbeitspaket 1
Arbeitspaket 2
Arbeitspaket 3
Arbeitspaket 4
Arbeitspaket 5
TA Abschluss
Arbeitspaket 6
Arbeitspaket 7
Arbeitspaket 8
Arbeitspaket 9
Nr. Vorgangsname Dauer
0 Projekt1 23Tage1 Projektstart 0Tage
2 Analyse 3Tage
4 Meilenstein Analyse 0Tage
5 Konzept 5Tage
7 Meilenstein Konzet 0Tage
8 Planung 7Tage
10 Meilenstein Planung 0Tage
11 Realisierung 7Tage
13 Meilenstein Realisierung 0Tage
14 Projektabschluss 1Tag
16 Meilenstein Projektabschluss0Tage
01.01.
03.01.
10.01.
21.01.
30.01.
31.01.
S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S30. Dez '07 06. Jan '08 13. Jan '08 20. Jan '08 27. Jan '08
Phasenmodell
Projektstrukturplan
Ablaufplan
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Phasenplan
ì Unterteilung in grobe zeitlich voneinander abgrenzbare Abschnitte
der sachlich gegenüber den anderen getrennt ist
ì bilden Teilergebnisse des Projektes ab
ì dienen zur Orientierung im Projekt
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Vorgehensmodelle
Grund-lagen
Vor-planung Entwurf
Geneh-migung
Aus-führung
Aus-schreibung Vergabe
Analyse KonzeptProdukt-definition
Produkt-ent-
wicklung
Rea-lisierung
Vorstudie KonzeptDetail-planung
Reali-sierung
Ein-führung Abnahme
ìInvestitionsprojekt
ìEntwicklungsprojekt
ìOrganisationsprojekt
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Strukturierungì Objektorientiert
ì materieller / immaterieller Inhalt
ì Funktionsorientiertì Wahrzunehmende Tätigkeiten
ì Phasenorientiertì Unterscheidbare Phasen
ì Gemischtorientiertì Kombination aus objekt-
und funktionsorientiertem PSP
Entwicklung PKW
Karosserie
Fahrwerk
PM
Motor
...
...
...
...
Entwicklung PKW
Konzept
Entwurf
PM
Design
...
...
...
...
Entwicklung PKW
Phase1
Phase 2
PM
Phase 3
...
...
...
...
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Wer macht was?
ì Bilden von Arbeitspaketen
ì Arbeitsvolumen wird überschaubar
ì Verlässlichere Kostenschätzung
ì Transparenz für alle Beteiligten
ì Basis der Kontrolle
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Meilensteine
ì hat die Dauer 0
Ereignis besonderer Bedeutung
(Entscheidungspunkte)
ì Typische Meilensteineì Ende einer Phase
ì Beginn einer Phase
ì Freigabe einer Folgephase
ì kann auch eine Wiederholung der Phase
ì oder Abbruch des Projektes zur Folge haben
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Kommunikation
ì Arbeitsname
ì 1:1 Verbindung der Ansprechpartner
ì Mailverteiler einrichten
ì Ordnerstruktur
ì Kompetenzen
ì Datenaustausch von Projektdokumenten
ì Regeln mit Auftraggeber aufstellen
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Projektalltag - Veränderungen
Falsche Planung
Umfeld verändert sich
Extra Kundenwunsch
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Konfigurations- und Änderungsmanagement
Projektcontrolling
Was
ist
vere
inb
art
Ve
rtra
gsm
an
age
me
nt
Dokumentenmanagement
Warum wird was geändert und wer hat/wie ist das dokumentiert
Änderungsmanagement
Welche Auswirkungen haben die Änderungen auf das Projektergebnis. (Termin, Kosten, Leitung)?
Was ist festgelegt? Passt das alles zusammen?
Konfigurationsmanagement
Wo ist was mit welchem Stand dokumentiert?
Quelle: Buch Projektmanager 2005, Roland Ottmann
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Testmanagement
ì Gesamtheitlicher Testplan aufstellen
ì Testsystem aufbauen
ì PreProd Datenbank
ì Testteam zusammenstellen
ì Testprotokolle vorbereiten
ì Clearing festlegen
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Fortschrittskontrolle in SWE
ì jeder Entwickler ist selbst verantwortlich
ì schwierig bei F&E Projekten
ì Herunterbrechen auf handhabbare Module
ì Verhältnis Fortschrittsgrad und verbrauchte Zeit
ì 90% Syndrom
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Fortschrittskontrolle
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schlechte Zeiten
ì Abweichungen umgehend melden
ì Ist Situation ermitteln
ì Ursachen für Abweichungen finden
ì Keine Schuldzuweisungen
ì Neue Lösungsansätze formulieren
ì Änderungen bestätigen lassen
ì Ggf. Projektboard hinzuziehen
ì Frühindikatoren nicht übersehen
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Nach dem Start
ìWie ist die Realität??
ì Vereinbarte Ziele im Auge behalten
ì Servicelevel
ì Feinjustierung der Prozesse
ì Es gibt immer noch etwas zu tun...
ì Zeit für die Dokumentation
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Projektmanagement
Ist ein Handlungsrahmen um ein Projekt zum Erfolg zu führen
Ziele
Organi-
sationAblauf
Planung FührungSteuer-
ung
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Komplexität Projektsituation
Quelle: Roland Berger
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Ab wann Projektmanagement
ìWenn mehrere Bearbeiter an einem Vorhaben mitwirken
ìWenn ein Vorhaben mehrere Phasen durchläuft
ìWenn etwas „Neues“ entstehen soll
ìWenn die Fertigstellung terminiert ist
ìWenn nur begrenzte Mittel zur Verfügung stehen
ì Externe Partner
ì Strategisch wichtig
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IT-Projektmanagement
ì Qualität erzeugen
ì Strukturiertes Vorgehen
ì Hilfsmittel
ì Ausbildung „A fool with a tool is still a fool“
ì Pflege der Qualität
ì Handwerkszeug
ì Protokolle
ì Versionierung
ì Ablagestrukturen
ì Reviews
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Reviews
Notwendiges Ziel
Notwendiges Ziel
Start
Entwicklung ohne Reviews
Entwicklung mit Reviews
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Projekt-Atlas
ì Erstmals visuelle Darstellung der Methoden im PM
(Klaus Pannenbäcker)
ì Abgleich der Standardwerke zu einer „einheitlichen“ Ansicht
ì Schnelles gemeinsames Verständnis
ì Hohe Wiedererkennung
ì Checkliste zum AbgleichQuelle: www.projekt-atlas.de
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Anwendung Projektatlas
Quelle: www.projekt-atlas.de
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make or buy
Mann muss nicht alles besser können als die anderen...
ì ist nicht nur wirtschaftlichen Faktor
ì Konzentration auf Kernkompetenzen
ì Qualitative Aspekte wie Qualität, Know-how-Transfer
ì Outsorcing noch im Trend?
ì Folgen der make or buy Entscheidung
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makeAllgemein
ì Firmenkritische Prozesse
ì Sensible Daten/Produkte
ì Kernprozesse
ì Differenzierung vom Wettbewerb
ì soziale Beweggründe
ì Vertragliche Grundlagen
ì Infrastruktur
SW-Erstellung
ì Ich bin Process owner
ì Ich besitze das Know-how
ì Ich bin unabhängig von anderen
Unternehmen
ì schnellere Anpassung
ì Datenschutz
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buyAllgemein
ì geringere TCO Kosten
ì Qualität sofort lieferbar
ì Personalaufbau
ì Risikoverlagerung
ì Infrastruktur
ì nicht Kernprozesse
SW-Erstellung
ì andere sind Spezialisten
ì neue/andere Technologien
ì Systeme sind praxiserprobt
ì Standardschnittstellen
ì Eigenes Know How fehlt
ìWeiterentwicklung des Systems
vom DL getrieben
ì modular, skalierbar
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www.komsa.de
Human Resources
03722 713-730 oder [email protected]