komplex – perplex?
Fragen
Dieter Müller
2
Mich persönlich beschäftigt an dem Thema „Facing Complexity“ am meisten….
Wenn ich an das Thema Komplexität in meinem Arbeitsbereich denke, dann bin ich froh, dass …
Für die Zusammenarbeit zwischen meinem Arbeitsbereich und den wichtigsten Nachbar-Bereichen bedeutet wachsende Komplexität, dass …
Mein nächster kleiner Erfolg im Umgang mit Komplexität wird sein, dass…
Ein neuer Gedanke zum Umgang mit Komplexität, der mir heute hier begegnet ist, ist …
komplex – perplex?
Impuls zum Umgang mit Komplexität
Dieter Müller
Herausforderungen (nicht nur in der IT)
4
Zeitdruck
Steigende Risiken
wachsende Komplexität
Entscheidungsdruck
schnell änderndes Umfeld
Kostendruck
knappe Ressourcen
Systemvielfalt
interne Konflikte Vorgaben/Gesetze
verkürzte Reaktionszeiten
...
Wissen Erfahrungen Kondition Stimmung Beziehung …
Wie begegnen wir komplexen Situationen?
bekämpfen einladen
Person A
Wissen Erfahrungen Kondition Stimmung Beziehung …
Person B
Beobachter
trifft auf
Was macht Komplexität bedrohlich?
6
nach: Gesine Hofinger, Fehler und Fallen beim Entscheiden in komplexen Situationen in: Stefan Strohschneider (Hrsg.) Entscheiden in kritischen Situationen Frankfurt 2007
Intransparenz
Informationsfülle
Zielpluralität
Keine Standardlösungen Wechselseitige Abhängigkeiten Unterschiedliche Schnittstellen
Risiko
Zeitdruck
Handeln hat (unklare) Neben- wirkungen
Komplexität aus der Sicht der Handelnden
großer Umfang (viele Beteiligte, Elemente, Relationen)
Vernetztheit (gegenseitige Beeinflussung der Faktoren, Seiteneffekte von Handlungen z.T. nicht klar)
Eigendynamik (Situation verändert sich laufend)
Irreversibilität (Entwicklung z.T. unumkehrbar)
Zeitverzögerungen (Wirkungen nicht sofort sichtbar)
Merkmale komplexer Situationen
RIG
IDIT
ÄT C
haos
„Kurzschluss“-Reaktionen (nicht nur im IB-Bereich)
starre Arbeitsteilung (Silos) Bürokratie/Reglementierung nur wenig Releases veraltete Systemlandschaft „Wegdefinieren“ von Problemen ...
unklare Zuständigkeiten fehlende/unklare Regelungen viele Änderungen/„heiße Nadeln“ Wildwuchs/IT-“Zoo“ häufige „Feuerwehr-Einsätze“ ...
Handlungs- Spielraum schrumpft
Komplexität als Bedrohung
Fehler im Umgang mit Komplexität
1. Falsche Zielbeschreibung
5. Tendenz zur Übersteuerung
2. Unvernetzte Situationsanalyse
3. Irreversible Schwerpunktbildung
4. Unbeachtete Nebenwirkungen
6. Tendenz zu autoritären Verhalten
Auf Einzelprobleme stürzen, statt auf die Lebensfähigkeit des Systems als Ganzes zu zielen („Reparaturdienst“)
Es werden zwar jede Menge Daten gesammelt, die Interpretation der Daten scheitert aber, da die Ordnungsprinzipien des Systems nicht erkannt werden („vor lauter Bäumen wird der Wald nicht gesehen“)
Auf einen – durchaus wichtigen - Schwerpunkt versteifen und nicht erkennen, welche Folgen das eigene Handeln für andere Bereiche hat. Andere kritische Faktoren des Systems werden ausgeblendet.
Die möglichen Nebenwirkungen von Maßnahmen, die auf Verbesserungen zielen, werden nicht bedacht – (keine Wenn-Dann-Betrachtung)
Schwellwerte/zeitlich verzögerte Systemreaktionen werden nicht (rechtzeitig) erkannt – Eingriffe zu schwach/ zur drastisch
Der Glaube, zu wissen, was für das System gut ist und das dann auch gegen Widerstand durchzusetzen – und dabei das System auf Spiel zu setzen. Statt die Kräfte des Systems zu nutzen.
Nach: Dietrich Dörner, Die Logik des Mißlingens Hamburg 1989
9
System
Kontext
Komplexität als Einladung
Die Beschäftigung mit komplexen Problemen lädt dazu ein, mehr über das System (die Organisation) zu erfahren, in dem das Problem auftritt
Komplexe Systeme in diesem Sinne sind:
- offen (stets in einen Kontext eingebunden) - zweckgerichtet - mit emergenten Eigenschaften ausgestattet - multidimensional - gegenintuitiv
Für Ihr Verständnis ist es hilfreich:
- das Systemganze zu betrachten (nicht nur die Teile) - die Steuerungsmöglichkeiten und –grenzen zu verstehen - den Zeithorizont für Entwicklungen und Veränderungen zu verstehen
10
Komplexität braucht die ganzheitliche Sicht
- Welchem Zweck dient das System? Welche Ziele verfolgt es bzw. sollen erreicht werden (im Sinne einer nachhaltigen (Weiter-)Entwicklung
Ziele
Analyse
Veränderung - Welche Mechanismen der Selbstregulation gibt es?
- welche Faktoren sind steuerbar, welche nicht? - welche Weichen können wie gestellt werden,
damit sich das System in eine andere (bessere) Richtung entwickeln kann?
- wer muss wie beteiligt werden? - welche Szenarien der Entwicklung sind denkbar? - Mit welchen unerwünschten (irreversiblen?) Neben-
Wirkungen ist zu rechnen?
- wer/was gehört zwingend zum System? - welche Dimensionen hat das System? - was sind die Schlüsselfaktoren (harte und weiche)? - wie wirken diese aufeinander/ sind diese vernetzt? - welche Rückwirkungs-Schleifen gibt es (positive/negative) - wie stark ist die Wirkung/wie lange dauert es, bis die
Wirkung ankommt? - wie steht das System mit seiner Außenwelt in Beziehung?
11
2. Zusammenhänge und Spannungs-
felder der Problem- situation
verstehen
3. Gestaltungs- und
Lenkungs- möglichkeiten
erarbeiten
4. Mögliche
Problemlösungen beurteilen
5. Problemlösungen
umsetzen und verankern
Vernetzt denken unternehmerisch handeln
Persönlich überzeugen
Wie wird das Problem zum Problem? Wer/was ist beteiligt, mit welchen Interessen? Was ist die Vision, sind die Ziele? Wer muss beteiligt sein? …
Wie entsteht aus einzelnen Teilen ein integriertes Ganzes? Wie funktioniert das System? Was sind die Schlüsselfaktoren? Was sind die zentralen Wirkungs- kreisläufe, welche zeitlichen Abhängigkeiten gibt es? …
Welche Ansatzpunkte für Veränderungen gibt es? Welche Szenarien sind zu betrachten? Welche Hebel wirken bis wann, wie stark? ..
Welche Lösung(en) passen? Welche Risiken/Nebenwirkungen gibt es? Welche Erfolgskriterien? ..
Wie erfolgt die Umsetzung? Woran sind (Teil-)Erfolge zu er- kennen? Wie sieht das Frühwarnsystem aus? Wann muss wie gegen- gesteuert/interveniert werden?
aus:
Pet
er G
omez
, Gilb
ert P
robs
t D
ie P
raxi
s de
s ga
nzhe
itlic
hen
Pro
blem
löse
ns
Ber
n, S
tuttg
art,
Wie
n (3
.Auf
lage
199
9)
Problemlösung als ganzheitlicher Prozess
1. Probleme
entdecken und identifizieren
Lenkungsregeln für die Bewertung der Lösungen für komplexe Probleme*
12
1. Passe deine Lenkungseingriffe der Komplexität der Problemsituation an
2. Berücksichtige die unterschiedlichen Rollen im System
3. Vermeide unkontrolliertes Wachstum
4. Nutze die Eigendynamik zur Erzielung von Synergieeffekten
6. Fördere die Autonomie der kleinsten Einheit
5. Finde ein harmonisches Gleichgewicht zwischen Bewahrung und Wandel
7. Erhöhe mit jeder Problemlösung die Lern- und Entwicklungsfähigkeit
* Peter Gomez, Gilbert Probst Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens Bern, Stuttgart, Wien (3.Auflage 1999)
Es gibt keine einfachen Lösungen
Komplexe Probleme lösen = Veränderungen auf unterschiedlichen Ebenen anstoßen und begleiten
Wie können technische Änderungen integriert werden?
14
Tätigkeitsbereich
Person Organisation/ Team
Vernetzt denken unternehmerisch handeln
Persönlich überzeugen
Motivation Leistung … Kompetenzen • Fachliche Kompetenz • Methodische Kompetenz • Soziale Kompetenz • Persönliche Kompetenz • …
• Strategie • Führung • Management • Kultur
• (Geschäfts)-Prozesse • Produkte/Leistungen • Produktionsmittel/Technologie/
Applikationen/Tools • Arbeitsbedingungen
• Markt • Kooperationspartner • Stakeholder • Trends
Cloud- Computing
z.B. DevOps- Ansatz
15
Organisation verändern – persönlich überzeugen
Zusammenarbeit von Teams – auch über die Grenzen von Abteilungen/Bereichen hinweg:
- regelmäßige, persönliche Treffen - Kennenlernen der Sichtweise/der Interessen des Anderen (aktives Zuhören/Dialog) - lernen, Konflikte offen anzusprechen und über Lösungen zu verhandeln - lernen, gemeinsam - auch über Team-Grenzen hinweg - für ein System/Vorhaben/
Projekt oder einen Prozess die Verantwortung zu übernehmen - wichtige Probleme gemeinsam lösen - regelmäßiger, systematischer Austausch von Wissen und lessons learned - Themen, die alle Beteiligten betreffen, gemeinsam erarbeiten - wertschätzendes Feedback im Team / durch und für Führungskraft - Teamtage(OffSite) zu grundlegenden Arbeitsthemen (Freiraum zum Denken statt Events)
Regelmäßiger, offener Austausch der Führungskräfte (Workshop-Charakter)
Feedback nutzbar machen, für die Weiterentwicklung der Orgaisation
Organisation/Team <-> Person
„Menschen, denen es gelingt, ihr Gehirn noch einmal auf eine andere als die bisher gewohnte Weise zu benutzen, bekommen ein anderes Gehirn.
Menschen, die sich noch einmal mit Begeisterung für etwas öffnen, was ihnen bisher verschlossen war, praktizieren dieses wunderbare Selbstdoping für das eigene Gehirn. Die Wissenschaft nennt diesen Prozess Potenzialentfaltung.
Es ist das genaue Gegenteil von dem, was die meisten Menschen gegenwärtig betreiben: bloße Ressourcennutzung“*
*Gerald Hüther, abgerufen am 20.9.2013 http://www.gerald-huether.de/populaer/veroeffentlichungen-von-gerald-huether/texte/begeisterung-gerald-huether/index.php
Veränderung als Chance für persönliche Entwicklung (Idealbild)
Organisation/Team <-> Person
Wie können persönliche Lern- und Entwicklungsprozesse nachhaltig werden?
Entwicklung von Mitarbeiter- Kompetenzen im Dialog
Ansatz von Zinal Consulting
18
Förderung der persönlichen Weiterentwicklung im Dialog – orientiert am individuellen Entwicklungsstand des Mitarbeiters und den Anforderungen des Unternehmens
Veränderung fördert Kompetenz
Person
Welche Fachkompetenzen brauchen wir/ich aktuell bzw. zukünftig? - für Cloud-Monitoring (z.B.)
Welche methodischen Kompetenzen brauchen wir/ich aktuell bzw. zukünftig? - für Projektmanagement (z.B.) - KnowHow-Transfer (z.B.)
Welche sozialen Kompetenzen brauchen wir/ich aktuell bzw. zukünftig? - Konfliktfähigkeit (z.B.) - Einfühlungsvermögen (z.B.)
Welche persönlichen Kompetenzen brauchen wir/ich aktuell bzw. zukünftig? - Selbstmanagement (z.B.) - Eigenverantwortlichkeit (z.B.)
Sinnvolle Maßnahmen für die persönliche Weiterentwicklung zusammenstellen: - fachliche Qualifizierungsangebote (interne/externe Seminare) - Angebote für Selbststudium/Einweisung/Hospitation - interne/externe Trainings - Coaching/Mentoring-Programm
Kompetenzen festlegen
Maßnahme- katalog erarbeiten
heute morgen
Kompetenz fördert Veränderung
19
Die Kompetenzentwicklung braucht den Dialog von Mitarbeiter und Führungskraft – und das in regelmäßigen Feedback-Schleifen
Person
Alle Schritte werden durch eine Online-Applikation unterstützt und dokumentiert.
20
Kompetenzfeld
Einzelne Kompetenz
Einschätzung
Zusatzinformation
In welchem Maße habe ich diese Kompetenz? Was muss ich dazu wissen, können, wollen?
/ Empfehlungen
Was kann ich tun / mir anschauen, um diese Kompetenz auf- bzw. auszubauen?
Matching von Selbst- und Fremdeinschätzung
Maßnahmen
Welche Vereinbarungen werden getroffen? Welche Maßnahmen sind anzugehen?
Crowd-Sourcing-Komponente
Alle Nutzer können Empfehlungen ergänzen, die sie für sich selbst sinnvoll finden und/oder die sie für andere bereitstellen möchten. Die Inhalte „leben“ und bleiben aktuell.
Wissensmanagement-Komponente
Zur Anforderung passende Standards sind als Infos, Dokumente, Tipps, etc. hinterlegt.
Selbsteinschätzung des Mitarbeiters Entwicklungsgespräch
Mitarbeiter/Führungskraft
Person
Kompetenzmanagement als Lernprozess
Ihr Ansprechpartner
21
Dieter Müller
Zinal Consulting GmbH Waidmannstraße 49 60596 Frankfurt am Main
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
Fon +49 (0)69 260 9700-10 Fax +49 (0)69 260 9700-29 Mobil +49 (0)151 27 56 26 98
Mail [email protected] Web www.zinal-consulting.de