Management &Economics:Teil Organisation
Wie koordiniert man Menschen für eine hohe Arbeitsleistung?
Katja RostKatja Rost
Überblick
Verfahren
Integration
Konfiguration:
-Einlinien- &
-Mehrliniensystem
(Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht)
Entscheidungs-verfahren:
-verfahrensbasiert
-ergebnisbasiert
-konsensbasiert
Differenzierung
Horizontal:
-Funktionale &
-Divisonale &
-Modulare Org.
(Produkt, Pro-zess, Region, Projekt)
Vertikal:
-Entscheidungs- &
-Durchführungs- aufgaben
(Gliederungstiefe)
(unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm
Sichtbarer Teil des Organigramms
Jede Organisation hat andere Aufgaben und Anforderungen
Quelle: in Anlehnung an Picot, A./Dietl, H./Franck, E. 2002: Organisation – eine ökonomische Perspektive, 3, Aufl., S. 237
Offenes, dialektisches Problem
Grundlagenforschung
Strategische Planung
Offenes Problem(Prognoseproblem)
KunsthandwerkBildungsbetrieb
Geschlossenes Problem
Softwareentwicklung
Programmierte Entscheidung
automatisierte Fertigung
Mehrdeutigkeit
Unsicherheit hoch gering
Hoch
Niedrig
Gestaltung der Bereiche (Abgrenzung der „Boxen“)
Festlegung der Entschei- dungsverfahren („Linien“)
Wie sind die „Extrem-kästchen“ zu organisieren?
Die Koordinationsaufgabedurch
Die Orientierungsaufgabedurch
Management der Generierung,des Transfers und der Speicherungvon- explizitem und - implizitem Wissen
Die Motivationsaufgabedurch
-intrinsische Motivation: Förderung des Eigenantriebs
-extrinsische Motivation: externe Anreize
Zwei idealtypische Strategien horizontaler DifferenzierungFür programmierte
Entscheidungen:Arbeitsteilung(Funktionalorganisation
)
Economies of scale innerhalb der Funktionen
Fachliche Spezialisierung Vermeiden von
Doppelspurigkeiten
Für offene, dialektische
Probleme:Arbeitsverknüpfung(Divisional-, Netzwerk- Modularorganisationen)
geringe Autonomiekosten, hohe Koordinationskosten (hohe Synergien aber hohe Abstimmung)
Economies of scope innerhalb der Divisionen/Module
„kundenorientierte Rundumbearbeitung“
Doppelspurigkeiten
Zwei idealtypische Strategien vertikalen DifferenzierungFür programmierte
Entscheidungen:Sei nach aussen gut
vernetzt,funktioniere
arbeitsteilig nach innen („weak“ per Preise/Weisung)
Z.B. hohe Gliederungstiefen in Folge der Spezialisierung und in Folge der mechanistischen, internen Struktur
Z.B. habe viele Kunden, Lieferante -> spiele diese im Markt gegeneinander aus
Für offene, dialektische
Probleme:Sei nach innen
geschlossen, Suche externe Partner Sorgfältig aus
Z.B. geringe Gliederungstiefen in Folge des Prozessgedankens (jeder arbeit an allem mit) und in Folge der organischen, internen Struktur
Z.B. habe wenige Kunden, Lieferante -> spiele diese nie gegeneinander aus, sondern baue Vertrauen auf
Gestaltung der Bereiche (Abgrenzung der „Boxen“)
Festlegung der Entschei- dungsverfahren („Linien“)
Die Koordinationsaufgabedurch
Die Orientierungsaufgabedurch
Management der Generierung,des Transfers und der Speicherungvon- explizitem und - implizitem Wissen
Die Motivationsaufgabedurch
-intrinsische Motivation: Förderung des Eigenantriebs
-extrinsische Motivation: externe Anreize
Wie sind die „Extrem-kästchen“ zu organisieren?
Für offene, dialektische Probleme: Generalisten: T-shape Jobrotation, überlappende
Arbeitsbeziehungen und Aufgaben (Prozessgedanke), duale Studiengänge
Für programmierte Entscheidungen: Spezialisten: I-shape Feste Abteilungszugehörigkeit, wenig
überlappende Aufgaben (Funktionalprinzip), „enge“ Studiengänge
Zwei idealtypische Strategien für Personalselektion und -entwicklung
Für offene, dialektische Probleme: Personalisierungsstrategie: People to People Wissen ist eng mit den Erfahrungen der
individuellen Wissensträger verknüpft. Es wird vor allem durch persönliche Kontakte weitergegeben
Für programmierte Entscheidungen: Kodifizierungsstrategie: People to
Documents Wissen wird sorgfältig kodifiziert und in
Datenbanken abgelegt
Zwei idealtypische Strategien für das Wissensmanagement
Gestaltung der Bereiche (Abgrenzung der „Boxen“)
Festlegung der Entschei- dungsverfahren („Linien“)
Die Koordinationsaufgabedurch
Die Orientierungsaufgabedurch
Management der Generierung,des Transfers und der Speicherungvon- explizitem und - implizitem Wissen
Die Motivationsaufgabedurch
-intrinsische Motivation: Förderung des Eigenantriebs
-extrinsische Motivation: externe Anreize
Wie sind die „Extrem-kästchen“ zu organisieren?
Steuerung von:Programmierten
Entscheidungen(„inkrementeller
Wandel“)
offenen, dialektischen
Problemen(„radikaler Wandel“)
Verrechungspreise, Weisungen für standardisierbare Transaktionen (ökonomischer Tausch, Kontrollabgabe)
Selbstkoordination für nicht standardisierbare Transaktionen (sozialer Tausch)Prinzip des
RessourcenpoolingPrinzip des Ressourcenaustauschs
Zwei idealtypische Strategien zur Motivation
Mögliche Abstimmungs- bzw. Entscheidungsverfahren Für
programmierte
Entscheidungen:
über Restriktionen
(extrinsisch)
verfahrensbasierte Steuerung innerhalb einer Indifferenzzone, Weisungen (fallweise oder generell= Standardisierung)
ergebnisbasierte Steuerung innerhalb eines Delegationsspielraums, z.B. internes Preissystem, Management by Objectives i.S. von Zielvorgaben
Für offene, Dialektische
Probl.: über
Präferenzen ( intrinsisch)
konsensbasierte Steuerung, z.B. Sozialisation, Selektion, Verständigung über prosoziale Normen, Management by objectives i.S. von Zielvereinbarung
Und zusammengefasst
Gestaltung der Bereiche (Abgrenzung der „Boxen“)
Festlegung der Entschei- dungsverfahren („Linien“)
Die Koordinationsaufgabedurch
Die Orientierungsaufgabedurch
Management der Generierung,des Transfers und der Speicherungvon- explizitem und - implizitem Wissen
Die Motivationsaufgabedurch
-intrinsische Motivation: Förderung des Eigenantriebs
-extrinsische Motivation: externe Anreize
Offenes, dialektisches Problem
Grundlagenforschung
Strategische Planung
Offenes Problem(Prognoseproblem)
KunsthandwerkBildungsbetrieb
Geschlossenes Problem
Softwareentwicklung
Programmierte Entscheidung
automatisierte Fertigung
Mehrdeutigkeit
Unsicherheit hoch gering
Hoch
Niedrig
+=Grundlagenforschung
automatisierte Fertigung Softwareentwicklung
Bildungsbetrieb
Organisation
Bitte überlegt euch eine Organisationsform für die Grundlagenforschung zum Bau eines Autos, welches fliegt statt fährt:• Geht auf das Organigramm, die Steuerungsverfahren und
das dahinter liegenden Anreizgedanken (Motivation) ein
Bitte überlegt euch eine Organisationsform für die Herstellung von Kinderspielzeug in China:• Geht auf das Organigramm, die Steuerungsverfahren und
das dahinter liegenden Anreizgedanken (Motivation) ein
Bitte überlegt euch eine Organisationsform für Swisscom, damit diese nicht irgendwann auf dem Markt scheitern:• Geht auf das Organigramm, die Steuerungsverfahren und
das dahinter liegenden Anreizgedanken (Motivation) ein
Beispiel einer überwiegenden funktionalen Organisation
Beispiel Swiss Beispiel Swiss (Stand 2005; (Stand 2005; zugleich Linien-zugleich Linien-Stab-Organisaton)Stab-Organisaton)
„„Funktionen“ Funktionen“ heisst nach heisst nach Marketing, Marketing, Finanzen …Finanzen …
t
Und was wir nicht vergessen sollten: Die Dynamik der OrganisationMeistens beginnt alles ganz nett (z.B. Googel, Wikipedia)
Und endet in einem Apparat
Möglichkeiten sind … Parallelorganisationen
Merkmale
Wer bestimmt?
Warum arbeiten?
Wie lernen?
Freiwilligkeit (Autonomie) Bearbeitung selbst gewählter
Probleme (Kompetenz) zeitlich unbeschränkt
(Zugehörigkeit) neben der Linienorganisation Sozialer Status statt Hierarchie Selbstkoordination statt Weisung/
Preise Intrinsische statt extrinsische
Motivation Generalisierung erwünscht &
möglich; Personalisierungsstrategie, starke, persönliche Beziehungen …
Probleme Verhältnis zu Linienorganisation prekär, weil andere Entscheidungsverfahren
Implementierung
Merkmale von Parallelorganisationen
z.B. Qualitätszirkel
z.B. Hypertextorganisation
Horizontale Ebene („Projektteam-Ebene“ & „Wissenspraktiker“)
Mitarbeiter & Markt- und Kundennähe
Vertikale Ebene („Geschäftssystem-Ebene“ & „Wissensoffiziere“)
Topmanagement & Visionen/ Leitbilder
Schnittstelle („Wissensbasis-Ebene“ &
„Wissensingenieure“)mittleres Management &
Integration, Konvertierung
Nonaka, I./Takeuchi, H. (1995): The Knowledge-Creating Company, New York/Oxford, S.169.
z.B. Zirkuläre Organisation
Frost, J. (2005), Märkte in Unternehmen, Wiesbaden.
Verknüpfung hierarchischer Verfahrenssteuerung (top down Steuerung) mit konsensbasierter Selbstabstimmung (bottom up Steuerung)