Berlin, 17.09.2007
Internationalisierung von Forschung und Entwicklung –Strategien mittelständischer Unternehmen
5. ISWA-Seminar „Innovationsstrategien für mehr Wertschöpfung in Deutschland“
Michael Astor
Prognos AG
2© Prognos AG
Hintergrund: Globale Wissensproduktion
Agenda
Agenda
Mittelstandsorientierte Untersuchungen
Strategien und Erfahrungen mittelständischer Unternehmen
Hemmnisse und Erfolgsfaktoren
Forschungsstand
Fragen zur Diskussion
3© Prognos AG
Hintergrund: Globale Wissensproduktion
4© Prognos AG
Definition und Reichweite des Innovationsbegriffs.
� Innovation in der Betriebswirtschaft:„qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die eine Unternehmung erstmalig in den Markt oder Betrieb (in Produktion oder Administration) einführt. ... ‚Innovation’ bezeichnet dabei sowohl den Prozess als auch das Ergebnis dieses Prozesses.“ (Hauschildt 1992, Sp. 1029)
� Im Oslo Manual (OECD) werden vier Typen von Innovation unterschieden:– Produkt- und Dienstleistungsinnovation: … mit neuen Eigenschaften oder Verbesserungen in Funktionalität und Leistungseigenschaften.
– Prozessinnovation: neue oder wesentlich verbesserte Produktions- und Vertriebsmethode.
– Organisatorische Innovation: … im Hinblick auf geschäftliche Prozesse, Arbeitsorganisation und die Unternehmensbeziehungen nach außen.
– Marketinginnovation: … mit signifikanten Veränderungen in Produktdesign oder Verpackung, Produktdarstellung und Werbung sowie in der Preisgestaltung.
5© Prognos AG
Innovationen bedürfen intensiver Kommunikation und Kooperation.
Angewandte Forschung
Entwicklung von Produkten und
Verfahren
Marktein-führung
Nutzung und Distribution
Grundlagen-forschung
Innovationsprozess
Große Industrie- und Dienstleistungsunternehmen
Unternehmen als Anwender /private Kunden
Forschungseinrichtungen /Universitäten
mittelständische Unternehmen
Diffusion
6© Prognos AG
Globalisierung und Internationalisierung stellen nicht umkehrbare Prozesse dar, Dynamik und Motive unterliegen Wandel.
� Offshoring von Dienstleistungen umfasst in wachsendem Ausmaß auch FuE-Dienstleistungen
� Internationalisierung von FuE vollzieht sich nun auch in den aufstrebenden Ländern Südostasiens
� Motive verändern sich: im Vordergrund stehen Erschließung von ausländischen FuE- (Human-) Ressourcen, Kostenreduktion und Beschleunigung der Entwicklungsprozesse
� Arbeitsteilung findet auf hohem Niveau statt, auch komplexe Aufgaben werden verlagert / kooperativ gelöst
� Unternehmen aus aufstrebenden Ökonomien verlagern selbst ihre FuE-Tätigkeiten
(UNCTAD – World Investment Report 2005)
7© Prognos AG
Der Anteil der sog. „Aufholländer“ an der globalen Wissensproduktion wächst.
Quelle: Bericht zur technologischen Leistungsfähigkeit Deutschlands 2007
8© Prognos AG
Technologische Dienstleistungen werden von deutschen Unternehmenintensiv nachgefragt (Entwicklung Importe).
Quellen: Deutsche Bundesbank; Berechnungen des DIW Berlin. DIW Berlin 2007
50
150
250
350
450
550
650
750
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
NMS
EU-15
Übrige Welt
9© Prognos AG
Gleichzeitig nehmen die Anforderungen an die Innovationstätigkeit mittelständischer Unternehmen zu.
� Größere Variantenvielfalt
� Kürzere Produktlebenszyklen
� Verkürzung der time to market
� Integration von Service- und Dienstleistungsfunktionen
� Unternehmensübergreifende, arbeitsteilig organisierte FuE-Prozesse
� Druck im Hinblick auf kostengünstige Produktion und Entwicklungsarbeit
Internationalisierung der FuE als Problemlöser?
10© Prognos AG
Forschungsstand
11© Prognos AG
Internationalisierungsfragen werden vor allem im Hinblick auf „multinationale Unternehmen“ untersucht.
� Internationalisierung von FuE und Markterschließung bilden bei den MNU sich wechselseitig bedingende Prozesse
� Klassische Motive für FuE-Aktivitäten im Ausland – Anpassung von Produkten an Markterfordernisse– Abstimmung mit wichtigen Kunden– Anpassung der Produkte an Regulierungen in jeweiligen Märkten
– Informations- und Monitoring-Funktion der Forschung� plus Bedeutungsgewinn von
– Ressourcenerschließung– Kostenreduktion– Beschleunigung
Aufbau eigener FuE-Kapazitäten im Ausland
12© Prognos AG
Das globale FuE-Netzwerk von Motorola (Stand: 2004)
Quelle: UNCTAD 2005
13© Prognos AG
Mittelständische Internationalisierungsstrategien im Bereich FuE weitgehend unerforscht.
� Wenige spezialisierte Studien.
� Unterstellt wird vor allem kostenorientierte Handlungsweise (Legler, Krawczyk2007)
� Drei unterschiedliche Managementkompetenzen geraten in den Untersuchungsfokus:
– Wie gestalten mittelständische Unternehmen ihre FuE-Prozesse?
– Wie managen sie Kooperationen und mit wem kooperieren sie bevorzugt im Bereich FuE?
– Welche Internationalisierungsstrategien verfolgen sie?
14© Prognos AG
Im Entscheidungsbaum zur FuE-Kooperation bedeutet Internationalisierung eine zusätzliche Komponente.
Quelle: Backes-Gellner u.a. 2001
Kooperation in FuE-Projekt?
vertikale Kooperation
15,2%
horizontale Kooperation
7,5%
Hochschul-kooperation
14,7%
keineKooperation
73,3%
Art der FuE-Kooperation
mit internationalem FuE-Partner?
Ja: 26,7%
15© Prognos AG
Mittelstandsorientierte Untersuchungen
16© Prognos AG
Prognos kann auf eigene Forschungsarbeiten zurückgreifen.
� Internationalisierung der mittelständischen FuE wurde u.a. untersucht von:
– Institut für Mittelstandsforschung (Backes-Gellner et al.)
– Technopolis (Bezug zu Forschungsrahmenprogramm, EUREKA)
– Prognos: repräsentative Studie zur „Internationalen Zusammenarbeit mittelständischer Unternehmen im Bereich FuE“ (BMWi)
– aktuell: Evaluation einer Fördermaßnahme des Bundeswirtschaftsministeriums: Netzwerk internationale Technologiekooperation intec.net
17© Prognos AG
Strategien und Erfahrungen mittelständischer Unternehmen
18© Prognos AG
Mittelständische Unternehmen: Kooperationsmotive verknüpfen Markt- und Technologieaspekte
Mehrfachnennungen möglich
Sonstiges
Teilung von FuE-Risiken
Ausgleich vonKapazitätsengpässen
Verbesserung derProzesse
Aufbau neuerGeschäftsfelder
Verkürzung derEntwicklungszeiten
Kostensenkung
Erschließunginternationaler Märkte
TechnologischeKompetenzen
23%
25%
30%
33%
40%
41%
42%
44%
51%
29%
38%
52%
59%
65%
71%
65%
41%
89%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
national trifftzu
internationaltrifft zu
National: N=300International:N=270
19© Prognos AG
0,6%
6,7%
21,1%
23,8%
62,9%
69,9%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Sonstiges Wert
Keine eigene Produktent-wicklung
Kombination von Produkten und Dienstleistungen
Neuentwicklung von Produkten und Verfahren
Individuelle Problem-lösungen für Kunden
Modifikation von Produkten und Verfahren
Arten der Produkt- und Verfahrensinnovation im Unternehmen
Mehrfachnennungen möglich N = 525
20© Prognos AG
vollständig international orientierte Unternehmen
Entwicklung der
Unternehmenskultur
Personalrekrutierung
Forschung undEntwicklung
Verlagerung von
Produktion
Erschließung neuer
Märkte
Inlandsorientierte Unternehmen
Internationale Produktionsverlagerer
Die Gewichtung des Stellenwerts von Internationalisierung lässt klar abgrenzbare Gruppenprofile erkennen.
FuE-orientierte Internationalisierer
1 2 3 4 5
1 = niedrige Bedeutung5 = hohe Bedeutung
21© Prognos AG
Die vier Internationalisierungstypen unterscheiden sich vor allem nach Technologieniveau und in der Ressourcenstärke.
Bedeutung von Preisen und Kosten
hoch
niedrig
Bedeutung von Qualitätniedrig hoch
National orientiert
Produktions-verlagerer
Vollständig international
FuE-Interna-tionalisierer
22© Prognos AG
Die Kostenwettbewerber: inlandsorientierte Unternehmen und internationale Produktionsverlagerer
� relativ geringe Qualifikation der Mitarbeiter und relativ geringe Qualität der Produktionsanlagen
� geringe Bedeutung von FuE für die Unternehmen� wenig zielgerichtete Innovationen � relativ schwacher technologischen Standard der Produkte� geringe Kenntnis der zukünftigen technologischen Entwicklung� Starker Preisverfall auf den Märkten� Unterschiede vor allem im
Umgang mit dem Kostendruck: – internationale Produktionsverlagerer sind deutlich größer als inlandsorientierte Unternehmen und können sich deshalb eine Verlagerung von Produktionsstandorten leisten (Perspektive: Economies of scale)
– inlandsorientierte Unternehmen müssen noch stärker auf abhängigeInnovationsstrategien ausweichen
National orientiert
Produktions-verlagerer
23© Prognos AG
Die Qualitätswettbewerber: FuE-orientierte Internationalisierer und vollständig international orientierte Unternehmen
� relativ hohe Qualifikation der Mitarbeiter und relativ hohe Qualität der Produktionsanlagen
� hohe Bedeutung von FuE für die Unternehmen und komplexe Produkt- und Verfahrensinnovationen
� zielgerichtete Innovationen und hoher technologischer Standard der Produkte
� gute Kenntnis der zukünftigen technologischen Entwicklung
� geringer Preisverfall auf den Märkten
� Unterschiede:
– vollständig international orientierte Unternehmen sind deutlich größer als FuE-orientierte Internationalisierer und haben daher mehr Möglichkeiten, z.B. auch noch Kostenvorteile durch Produktionsverlagerungen abzuschöpfen
Vollständig international
FuE-Interna-tionalisierer
24© Prognos AG
Erfahrungen aus der Netzwerk-Evaluation(15 Kooperationsbüros in 13 Ländern)
25© Prognos AG
Frage: In welchen Staaten haben Sie bereits Kooperationserfahrungengewinnen können?
Dienstleistungsunternehmen (N=66)
Produzierende Unternehmen (N=83)
14,5%
10,8%
18,1%
12,0%
21,7%
16,9%
16,9%
27,7%
30,1%
41,0%
44,6%
38,6%
13,6%
16,7%
12,1%
18,2%
12,1%
18,2%
16,7%
28,8%
30,3%
24,2%
28,8%
37,9%
1,5%
7,2%
0% 25% 50%
Slowenien
Lettland
Litauen
Belarus
Estland
Indien
Slowakei
Ukraine
Ungarn
Tschechien
China
Russland
Polen
26© Prognos AG
mehr als 1/3 FuE-Kooperationen
mehr als 1/4 FuE-Kooperationen
FuE- / Technologiekapazitäten wurden vor allem in den sowjetischen Nachfolgestaaten erschlossen (N=168)
11,5%
14,3%
23,1%
23,8%
23,8%
24,0%
24,4%
25,0%
27,3%
29,8%
34,8%
39,3%
48,0%
0% 25% 50% 75% 100%
Indien (N=26)
Slowenien (N=7)
Slowakei (N=26)
Lettland (N=21)
Ungarn (N=42)
China (N=50)
Tschechien (N=45)
Litauen (N=20)
Estland (N=22)
Polen (N=57)
Belarus (N=23)
Russland (N=56)
Ukraine (N=25)
27© Prognos AG
China erweist sich als problematischster FuE-Partner (N=168)
1,7
2,7
1,31,4
1,61,81,7
1,9
1,6
2,4
2,0 2,1
3,5 3,5
2,42,1
3,0
2,3
1,4
1,81,6 1,8 1,9 1,9
0
1
2
3
4
5
Respektierung vonSchutzrechten
Gefahr derNachahmung
Sprachkompentenzen Korruption/Kriminalität Identifikation leistungsf.Partner
geringeMarkorientierung der
Forschung
sonstige Russland China Büro
Frage 5
sehr problematisch
unproblematisch
28© Prognos AG
Hemmnisse und Erfolgsfaktoren
29© Prognos AG
Bedeutung von Hemmnissen bei internationalen Kooperationen
2,53
2,85
3,03
3,31
3,04
2,66
2,65
Know-how Verlust (FuE, technologisch, strategisch)
Verlust der technologischen Eigenständigkeit
Transaktionskosten
Fehlende Sprachkompetenz
Gesetzliche Bestimmungen
Managementaufwand
Identifikation von leistungsfähigen Partnern
unproblematisch sehr problematisch
5 4 3 2 1
30© Prognos AG
Die Bewertung der Chancen und Risiken einer Internationalisierung von FuE wird von der Erfahrung der Unternehmen geprägt.
� Internationale FuE-Kooperationen eröffnen Chancen, Kosten zu minimieren, Entwicklungszeiten zu verkürzen und eine höhere Qualität zu erzielen.
� Über diese Effekte hinaus bietet die Internationalisierung der FuE die Möglichkeit zur Erschließung neuer Märkte.
� Internationalisierung bildet dabei eine Option, jedoch keinen Selbstzweck.
� Risiken / Hemmnisse werden von den international Erfahrenen deutlich geringer bewertet:
– Know how-Verlust
– Transaktionskosten
– Mangelnde Sprachkompetenz
– Identifikation leistungsfähiger Partner
D.h. eine Überbewertung der Risiken führt ggf. zur Passivität.
31© Prognos AG
Auch internationale FuE-Kooperationen basieren meist auf persönlichen Kontakten und dienen der Produkt- bzw. Verfahrensneuentwicklung.
� Drei Viertel der Unternehmen nennen „bestehende persönliche Kontakte“ als Grund für das Zustandekommen der Kooperation, runddie Hälfte die wissenschaftliche Reputation und die fachliche Kompetenz der FuE-Partner.
� International: „Qualität der Leistung“ steht um rund 10 Prozentpunkte über nationaler Bedeutung (43%), d.h. die Auswahlkriterien sind sorgfältiger und anspruchsvoller.
� Zumeist wird in gemeinsam durchgeführten FuE-Projekten bzw. per Auftragsforschung an Produkt- und Verfahrensneuentwicklungen (rund zwei Drittel) oder -verbesserungen gearbeitet (rund ein Drittel).
32© Prognos AG
Faktoren, die über den Erfolg von internationalen FuE-Kooperationen entscheiden.
Probleme in Management und Organisation
Probleme in Management und Organisation
Fehlende finanzielle Ressourcen
Fehlende finanzielle Ressourcen
Unternehmen, die ihre FuE-Ziele nicht erreichen
Fehlende Vertrauensbasis
Fehlende Vertrauensbasis
FestlegungZielstruktur:Abstimmung überVerwertungs-rechte
FestlegungZielstruktur:Abstimmung überVerwertungs-rechte
Auswahl des FuE-Partners nach fachlicher Kompetenz und Kunden-orientierung
Auswahl des FuE-Partners nach fachlicher Kompetenz und Kunden-orientierung
Prozessge-staltung:Projektmanage-ment und Kom-munikation
Prozessge-staltung:Projektmanage-ment und Kom-munikation
Unternehmen, die ihre FuE-Ziele erreichen
33© Prognos AG
Aus Sicht der mittelständischen Unternehmen lässt sich feststellen, dass:
� Unternehmen mit reflektierten Innovationsentscheidungen (Vielzahl von
berücksichtigten Faktoren) eher die internationale Option von FuE wählen,
� die Komplexität der Produkte und Verfahren im Zusammenhang steht mit der
strategischen Bedeutung der FuE,
� Beschleunigung der Innovationsprozesse und Betonung von Qualitätsaspekten
Internationalisierung fördern,
� FuE-Kooperationen vor allem mit ausländischen Mittelständlern gesucht
werden und
� internationale Innovateure patentorientierter sind.
34© Prognos AG
Mittelständische Technologieproduzenten im Vergleich zu multinationalen Unternehmen
� FuE-Kooperationen der Mittelständler erfolgen:
– sehr gezielt
– qualitätsorientiert
– mit klaren Regelungen zur Markterschließung
– auf Kontinuität und Vertrauen ausgerichtet
– mit geringer Orientierung an politisch administrierten Netzwerken
– und zugleich: „zufällig“
� MNU sind eher:
– langfristig strategisch orientiert (lead markets)
– bereit, eigene FuE-Kapazitäten im Ausland aufzubauen
35© Prognos AG
Die Internationalisierungsstrategie wird beeinflusst durch unterschiedliche Rahmenfaktoren.
Internationalisierungs-strategie
mittelständischerUnternehmen
Internationalisierungs-strategie
mittelständischerUnternehmen
Förderung und Beratung
Förderung und Beratung
Technologie-spezifik
Technologie-spezifik
Kooperations-erfahrungen
Kooperations-erfahrungen
Innovations-strategie
Innovations-strategie
Unternehmens-größe
Unternehmens-größe
Wettbewerbs-situation
Wettbewerbs-situation
GeographischeLage
GeographischeLage BranchenBranchen
36© Prognos AG
Fragen zur Diskussion
37© Prognos AG
Eigenverantwortung stärken
� Sollten mittelständische Unternehmen bei der Internationalisierung von FuE staatlich unterstützt werden?
� Oder: decken die 3 Säulen der deutschen Außenwirtschaftsförderung diesen Aspekt ausreichend ab?
� Wie können Chancen besser genutzt werden?
� Welche Rollen können mittelständische Unternehmen aus Deutschland in der internationalen Rollen- und Aufgabenteilung wahrnehmen?
� Stärken internationale FuE-Kooperationen die Wertschöpfung in Deutschland?
� ??
38© Prognos AG
Michael AstorGeschäftsfeldleiter InnovationPrognos AGGoethestr. 85D-10623 Berlin
Telefon +49 (0)30-520059-250Telefax +49 (0)[email protected]
39© Prognos AG
Die Prognos AG im Überblick
40© Prognos AG
Kurz: Die Prognos AG
Wir geben Orientierung.
Gegründet in Basel, ist die Prognos AG seit 1959 Think Tank und innovativer Impulsgeber für Wirtschaft und Politik.
Die Prognos AG hat Standorte in Basel, Berlin, Düsseldorf und Bremen.
Unsere Teams vereinigen Fachkompetenzmit dem Blick fürs Ganze.
Unser Expertenwissen und das breite Spektrum der Themenfelder ermöglichenEmpfehlungen, wie wir sie für wichtig erachten: � unabhängig � auf Basis neuester Erkenntnisse� ganzheitlich� praxisorientiert
Regionen der Zukunft
Umwelt
Wirtschaft
Innovation
Versorgung/ Entsorgung
Energie
Politikund
Gesellschaft
Lernenund
Arbeiten
Gesundheit
Wer wir sind
41© Prognos AG
Prognos führt Untersuchungen zu Technologieförderprogrammen und Innovationsstudien durch.
� Internationale Zusammenarbeit mittelständischer Unternehmen im Bereich Forschung und Entwicklung, 2003 (BMWi)
� Evaluation des Förderprogramms Mikrosystemtechnik 2000+, 2002 (BMBF)
� Begleitung und Strukturierung von Cluster-Prozessen im Saarland, in Berlin und in Thüringen
aktuell:
� Evaluation des Netzwerks internationale Technologiekooperation (BMWi)
� Auswirkungen demographischer Veränderungen auf die berufliche Ausbildung (BMBF, BIBB)
� Delphi-Befragung zur Wahrnehmung und Priorisierung von Risiken aus dem Bereich des gesundheitlichen Verbraucherschutzes (Bundesanstalt für Land-wirtschaft und Ernährung, Bonn, Bundesinstitut für Risikobewertung, Berlin)
Empirische Basis
42© Prognos AG
Das Geschäftsfeld Innovation
� Evaluationen von Förderprogrammen� Studien zur Innovationsforschung� Begleitung von Prozessen der Clusterbildung
� Studien zu technologischen Entwicklungslinien� Technikfolgenabschätzung� neue Anwendungen und Märkte
� Begleitung von Modellprojekten der Aus- undWeiterbildung
� Studien zum Bildungssystem und zur Rolleder Hochschulen
Marktfeld Innovationspolitik und -management
Marktfeld Technologie und Zukunftsmärkte
Marktfeld Bildung, Qualifizierung und Arbeit
Marktfelder
43© Prognos AG
„Wer plant, braucht eine Vorstellung von der Zukunft.Die Prognos Reports helfen uns, diese Vorstellung zu entwickeln.“
Prof. Dr. Norbert Walter, Chefvolkswirt der Deutsche Bank Gruppe
Die Prognos mediareports
Das Planungspaket zu den Kommuni-kations- u. Medienmärkten: 7 Themen-reports und der Premiumreport für den integrierten Überblick
Technologie- und Zukunftsatlas
Analyse- und Prognosedaten zur technologischen und sozio-ökonomischen Entwicklung der Regionen in Deutschland
Die World Reports
Kurz-, Mittel- und Langfristprognosen zu Volkswirtschaften und Märkten für 90% der Weltwirtschaft
Der Deutschland Report
Die umfassende Entscheidungshilfe zur Zukunft der Bundesrepublik auf der Grundlage eines konsistenten Szenarios
FL287
KI227
HL303
NMS280
HEI237
RZ243
NF298
OH279
PI174
PLÖ313
RD144
SL276
SE178
IZ171
OD141
HH20
BS25
SZ147
WOB9
GF30
GÖ164
GS128
HE125
NOM338 OHA
372
PE83
WF91
H117
DH253
HM283
HI238
HOL344
NI328
SHG229
CE246
CUX301
WL149
DAN399
LG254
OHZ196
ROW236
SFA214
STD272
UE320
VER139
DEL309
EMD89
OL82
OS65
WHV230
WST211
AUR294
CLP184
EL172
FRI169
NOH274
LER197
OL LK258
OS LK166
VEC58
BRA281
WTM326
HB190
BHV367
D18
DU260 E
121KR185
MG282
MH176
OB292
RS267
SG331
W256
KLE143
ME112NE
71
VIE181
WES228
AC32 BN
36
K41
LEV49
AC LK157
DN122
BM95
EU183
HS156 GM
106GL67
SU69
BOT271
GE321
MS38
BOR168
COE177
RE259
ST134
WAF207
BI136GT
94
HF216
HX319
LIP278
MI193
PB68
BO215
DO154
HA299
HAM245
HER290
EN264 HSK
244MK257
OE239
SI217
SO98
UN223
DA4
F11OF28
WI34
HP182
DA LK109
GG15
HG19 HU
116MTK16
ERB306
OF LK52
RÜD240
FB79
GI150
LDK198
LM140
MR242
VB318
KS212
FD135
HEF170
KS LK291
HR270
KB247
ESW323
KO146
AW231
AK305
KH186BIR
308
COC224
MYK205
NR202
SIM151
EMS289
WW213
TR167
WIL266
BIT273
DAU251
TR LK285
FT265KL
84
LD31
LU145
MZ13
NW111PS
293SP86
WO97
ZW102
AZ63
DÜW88
KIB132
GER180
KL LK85
KUS277
SÜW199
LU LK187
MZ92
PI314
S8BB
12 ES37
GP162
LB22 WN
99
HN53
HN LK54
KÜN152
SHA159
TBB175
HDH126
AA163
BAD51
KA29
KA LK70
RA119
HD6
MA57 MOS
269HD LK26
PF138
CW191
PF LK179
FDS222
FR21 FR LK
160
EM173
OG118
RW129
VS101
TUT114
KN76LÖ
142WT195
RT161
TÜ43
BL295
UL17
UL LK206
BC100
FN35
RV81
SIG312
IN14
M2
RO40
AÖ64
BGL219
TÖL55
DAH27
EBE23
EI48
ED39
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FFB72
GAP107
LL56
MB74
MÜ220
M LK1
ND80 PAF
46
RO LK78
STA3 TS
124WM77
LA45
PA105
SR153 DEG
208
FRG357KEH
120
LA LK96
PA LK248
REG349
PAN275
SR LK249
DGF201
AM131
R10
WEN203
AS302
CHA324NM
103
NEW300
R LK66
SAD165
T IR327BA
42
BT59
CO47
HO284
BA LK218
BT LK310
CO LK316
FO75
HO LK336
KC358
KU297
LIF296
WUN360
AN104
ER7
FÜ50 N60SC
123AN LK261
ERH44
FÜ LK250
LAU137
NEA235
RH188
WUG322
AB87
SW73
WÜ33
AB LK113
KG268
NES286
HAS233
KT204
MIL263
MSP241 SW LK
209
WÜ LK127
A90
KF115
KE61
MM62
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133
DLG232
GZ130NU
93
LI108
OAL155
MN194
DON234
OA192
SB189
MZG255
NK252SLS
225
HOM210
WND221
B262
BRB380
CB346
FF385
P148
BAR343
LSD347
EE433
HVL374
MOL400
OHV333
OSL398
LOS335
OPR402
PM311
PR412
SPN424
TF226
UM417
HGW325
NB404
HRO304
SN386
HAST407
HWI288
DBR307
DM438
GÜ403
LWL371
MST430
MÜR397
NVP429
NWM382
OVP405
PCH369
RÜG418
UER435
C342
PL392
Z354
ANA408
GC350
FG351
V376
MEK409
MW340
STL381
ASZ401
Z LK353
DD110
GR431
HY439
BZ373MEI
363
NOL436RG
379
ZI420PIR
391DW378
KM384
L334
DZ383
DL375
L LK416
MTL368
TO406
DE317
AZE423
BBG387 BTF
393
KÖT428
WB437
HAL389
BLK422
ML419
MQ359
SK410
SGH413
WSF414
MD352
ASL411
BÖ377HBS
426
JL394
OK329
SDL434
QLB425
SBK390
WR345
SAW432
EF315 G
332
J24
SHL337
WE200
EA339
EIC364
NDH395
WAK330
UH396
KYF421
SM355
GTH341
SÖM366
HBN356
IK361
AP362
SON365
SLF388
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TOP Zukunftsstandorte
Führende Zukunftsstandorte
Zukunf tsstandorte
Standorte mit guten Perspektiven
Standorte mit ausgeglichenen Zukunf tschancen
Standorte mit Zukunf tsrisiken
Standorte mit gefährdeter Zukunf t
Standorte mit hohen Zukunf tsrisiken
Prognos-Zukunftsatlas 2004 -Gruppierung nach Gesamtindex