„Internationales Management“Marmara Universität Istanbul
WS 2014/15
Wolfgang ElšikWirtschaftsuniversität Wien
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Typen von Mitarbeitern
Mitarbeiter aus dem Stammland(PCNs)
Mitarbeiter aus dem Gastland (HCNs)
Mitarbeiter aus Drittländern (TCNs)
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Gestaltungsfelder im HRM
Größeres Ausmaß an Aktivitäteninternationale Besteuerung, Auslandsentsendungen, administrative Dienste, Pflege der Beziehungen zur Regierung des Gastlandes, Sprachübersetzungsdienste
Globale PerspektivePlanung und Umsetzung von Programmen für Mitarbeiter aus mehreren Nationen (bspw. Vergütung)
Stärkere Einbeziehung des Privatlebens der MitarbeiterOrganisation von Unterbringung, Gesundheitsvorsorge, Freizeit und Erholung, Bankverbindungen, Heimatbesuchen
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Veränderte Gewichtung der HR Aktivitäten durch Veränderung der BelegschaftsstrukturenVon Auswahl, Besteuerung, Orientierung und Rückführung der Auslandsentsandten hin zu Auswahl und Entwicklung der Einheimischen des Gastlandes (HCN)
Größere Risikobehaftungschwerwiegendere menschliche und finanzielle Folgen von Fehlschlägen der Expatriates;Gefahr von Terrorismus
Mehr externe EinflussfaktorenPolitisches SystemEntwicklungsstand des Wirtschaftssystemskulturell geprägte, allgemein akzeptierte Geschäftspraktiken
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Die Unterschiede zwischem internationalem und nationalem HRM hängen von folgenden Faktoren ab:Kulturelle DistanzUnterschied der Wertesysteme im Heimat- und GastlandIndustriezweigNationale, ‚multidomestic‘ (e.g. Einzelhandel, Versicherungen) vs. globale Branchen (e.g. Flugzeugbau, Halbleiter)Bedeutung des Heimatmarktes für das MNCkleiner Heimatmarkt => mehr Druck in Richtung Internationalisation (bspw. Schweiz, Schweden, Niederlande)Einstellungen des Top Managementsfehlende internationale Orientierung des Top-Managements erschwert internationale Orientierung des HRM
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Netzwerk an Nieder-
lassungen
Produktion im Ausland
Verkaufs-nieder-lassung
Export
Rolle der HR Abteilung ist unklar
meistens mit PCN besetzt=> Bedarf nach Expatriate Management
Expatriate Management durch HR AbteilungZunahme an ausländische AN führt zu Institutionali-sierung der HR Praktiken (zB Vorberei-tungstraining)
Strategische Überwachung durch HR Abteilung in der Zentraleoperative HR Aktivitäten durch die lokalen HR Abteilungen
Phase 1: National Fokus auf Heimatmarkt und Export Ethnozentrische Perspektive kulturelle Einflüsse werden nicht beachtet kein IHRM Besuche der Verkaufsniederlassungen oder kurze,
projektorientierte Auslandseinsätze
Phase 2: International Fokus auf Berücksichtigung lokaler Besonderheiten und
Lerntransfer Polyzentrische Perspektive oft Verlegung des Produktionsstandortes Internationale Auslandsentsendungen zwecks Transfer von
Management- und technischem Wissen und/oder finanzieller Kontrolle
Auswahl der Expatriates auch nach Sprachkenntnissen und Kultursensibilität
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Phase 3: Multinational Fokus auf globaler Strategie, Kostenvorteilen und
Preiswettbewerb Globalisierung der Produkte Niedrige Kosten durch Standortverlagerung in Billiglohnländer
und Skalenerträge Entwicklung einer globalen Management-Truppe, unhabhängig
von deren nationaler Herkunft Schwerpunkt auf Führungskräfteentwicklung, Karriereberatung
und regelmäßiger Entsendung in unterschiedliche Destinationen
Phase 4: Global Fokus sowohl auf die Berücksichtigung lokaler Besonderheiten,
als auch auf globaler Intergration niedrige Kosten und hohe kulturelle Sensibilität Kulturelle Vielfalt wird eher als Chance, denn als Problem gesehen Entwicklungschancen für ‚High Potentials‘
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FORMAL(in hierarchischen Strukturen)
INFORMAL(in Netzwerkstrukturen)
• Organisationsstruktur• Berichtswesen• Budgets• Leistungsvorgaben
Persönliche Beziehungen
Organisations-kultur
• Personalentwicklungsprogramme in regionalen Zentralen
• Transfer von HCN in die Zentrale (‚Inpatriation‘)
• Transfer von Unternehmensnor-men & -werten durch Expatriates
Ethno-zentrismus
Poly-zentzrismus
Regio-zentrismus
Geo-zentrismus
Komplexität der Organisation
komplex in MG, einfach in TG
TG unabhängig von MG
TG in Region voneinander abhängig
zunehmend komplex, MG und TG global stark abhängig
Autorität & Entschei-dungsfindung
hoch in MG relativ gering in MG
hoch in RHQ u/o enge Zusammen-arbeit
Zusammenarbeit von MG und TG global
Bewertung & Kontrolle
Standards der MG für Bewer-tung von Person und Leistung
Bestimmung der Standards auf lokaler Ebene
Bestimmung der Standards auf regionaler Ebene
lokale und globale Bestimmung der Standards
Belohnungen & Bestrafungen; Anreize
hoch in MG, gering in TG
Unterschied-lich, hohe o. niedrige Belohnung der Leistung
Belohnung Zielerreichung auf regionaler Ebene
Belohnung für lokale u. globale Zielerreichung 10
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Ethno-zentrismus
Poly-zentzrismus
Regio-zentrismus
Geo-zentrismus
KommunikationInformations-fluss
hohe Anzahl von Anweisun-gen und Rat-schlägen an TG
wenig zwischen TG und MG, wenig zwischen TG
wenig zwischen TG und MG; intensiv zwischen RHG und TG
wechselseitige Kommunikation zwischen TG und MG
Geografische Identifikation
Nationalität des Unternehmens-eigners
Nationalität des Gastlandes
regionales Unternehmen
globales Unter-nehmen, aber auch Identifika-tion mit nationalen Interessen
Fortbestand (Rekrutierung, Personaleinsatz und Personal-entwicklung
Entwicklung von Mitarbei-tern aus dem Mutterland für Schlüsselpositi-onen weltweit
Entwicklung lokaler Mitarbeiter für lokale Schlüssel-positionen
PE auf regiona-ler Ebene für Schlüsselposi-tionen in der Region
Entwicklung der weltweit besten Mitarbeiter für globale Schlüs-selpositionen
Vorteile Organisatorische Kontrolle und Koordination wird
aufrechterhalten und erleichtert vielversprechende Manager sammeln internationale
Erfahrungen PCN können wegen ihrer spezifischen Fähigkeiten und
Erfahrungen am besten für die Aufgabe qualifiziert sein die Übernahme der Gesamtziele und –politiken durch die
Niederlassung ist gewährleistet
Nachteile Beförderungsmöglichkeiten für HCN werden beschränkt Anpassung an das Gastland kann u.U. lange dauern PCN zwingen vielleicht einen unpassenden Stil aus der
Zentrale auf Entlohnung für PCN und HCN kann unterschiedlich sein
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Vorteile keine Sprach- und sonstige Barrieren geringere Beschaffungskosten, keine Arbeitserlaubnis
notwendig höhere Kontinuität im Management, höhere
Positionsverweildauer behördliche Auflagen zur Beschäftigung von HCN besseres Betriebsklima aufgrund besserer Karrierechancen
Nachteile Kontrolle und Koordination durch die Zentrale kann
erschwert werden geringe Karrieremöglichkeiten außerhalb der
Niederlassung geringere Chancen für PCN zum Sammeln internationaler
Erfahrungen führt eher zu einem Verbund nationaler, statt globaler
Einheiten
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Vorteile Gehalt und Zusatzleistungen können geringer sein als für
PCN Können über das Gastland besser informiert sein als PCN
Nachteile Eventuelle nationale Animositäten müssen berücksichtigt
werden Behördliche Barrieren gegen die Beschäftigung von TCN Mangelnde Motivation, nach dem Auslandseinsatz wieder
nach Hause (= Drittland) zu gehen
Entscheidung für PCN: hohes Maß an
Unsicherheitsvermeidung in der Zentrale bzw. Stammland
größe kulturelle Distanz zwischen Stamm- und Gastland
Größe des Unternehmens hohes politisches Risiko im
Gastland Mehrheitseigentum an der
Niederlassung
Entscheidung für HCN: hohes Bildungsniveau im
Gastland Lebenshaltungskosten im
Gastland höher als im Stammland
höheres Alter der Niederlassung
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Beurteiler:–für Leiter der Niederlassung: unmittelbare Vorgesetze in der
Zentrale (üblicherweise auf Basis finanzieller Daten)–für andere Expatriates: Leiter der Niederlassung, unmittelbarer
Vorgesetzter in der Niederlassung oder individueller Vorgesetzter in der Zentrale
Häufigkeit:–üblicherweise ein Mal pro Jahr
Leistungsbeurteilung:–kein laufendes Feedback durch räumlich weit entfernten Beurteiler,
der sich nur auf harte Daten stützt Beurteilung von HCNs:
–kann als Misstrauen oder Beleidigung verstanden werden (kulturabhängig)
–Berücksichtigung lokaler Bedingungen vs. standardisierte Beurteilungssysteme
–HCN Manager werden mit Rollenerwartungen konfrontiert, die aus der Zentrale stammen
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Quantitative Kriterien:–Return on investment–Marktanteil–etc.
Qualitative Kriterien:–Führungsstil–Soziale Kompetenz–etc.
Rahmenbedingungen–Währungskurse–politische Restriktionen für den Transfer von
Gewinnen ins Heimatland–lokale Unterschiede in den
Rechnungslegungsvorschriften
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Expatriate kennt die Leistungserwartungen Expatriate weiß, auf welcher Basis er/sie bewertet wird,
ebenso von wem und wann Evaluierung ist zuverlässig und konzentriert sich auf
Aspekte, die in dem Job erfolgskritisch sind: der/die Expatriate erhält Feedback und kennt daher seine/ihre Leistung
Expatriate erhält laufend Training und Entwicklungsmaßnahmen
Expatriate weiß, ob und wie seine Leistung mit der Entlohnung gekoppelt ist
Expatriate weiß, wie seine Leistung mit einem nächsten Karriereschritt verbunden ist
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Die internationale Entgeltpolitik sollte
• mit der Struktur und Strategie der Organisation kongruent sein
• Mitarbeiter in jene Bereiche bringen und halten, wo sie benötigt werden
• dabei helfen, den Transfer von internationalen Mitarbeitern möglichst kostengünstig zu halten
• finanziellen Schutz im Ausland bieten (Zusatz-leistungen, Sozialversiche-rung, Lebenshaltungskosten
• Chancen für finanzielle Verbesserung bieten (Einkommen, Sparguthaben)
• Fragen des Wohnens, der Kinderziehung und Freizeit-gestaltung berücksichtigen
Unternehmen Mitarbeiter
Grundgehalt Auslandszulage/Härteausgleich
–abhängig von tatsächlicher Härte, steuerlichen Konsequenzen, Dauer des Auslandsaufenthalts
Zulagen–Kaufkraftausgleich–Unterkunft: um den Lebensstandard des Heimatlandes
zu wahren–Heimaturlaube: ein oder mehrere Heimflüge pro Jahr–Ausbildung: Schulgeld, Lernunterlagen, etc.–Umzug: Reisekosten, Spedition, Mietwagen, etc.–Unterstützung des Partners/der Partnerin: zur
Vermeidung von Einkommenseinbußen Zusatzleistungen
–Pensions-, Kranken- und sonstige Sozialversicherungen
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Verhandlungen und ad hoc Entscheidungen
Marktorientierte Vergütung (going rate approach) gemäß dem lokalen Arbeitsmarkt
Nettovergleichsrechnung (balance sheet approach) zum Kaufkrafterhalt
All-In Vergütungen (Pauschalvergütung)
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Grundlage ist das lokale Gehaltsniveau (daher auch ‚market rate approach‘), das durch Gehaltsvergleichsstudien ermittelt wird
Festlegung der Vergleichsgruppe:- Einheimische des Gastlandes? (HCNs)- Expatriates der gleichen Nationalität?- Expatriates aller Nationalitäten?
Die so ermittelte Vergütung wird in Niedriglohnländern häufig durch Zusatzzahlungen aufgebessert
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• Gleichwertigkeit mit den Einheimischen (HCN)
• für Expatriates leicht nachvollziehbar
• Expatriates können sich mit dem Gastland identifizieren
• Gerechtigkeit zwischen Expatriates verschiedener Nationalitäten in einem Gastland
• Expatriates werden für unterschiedliche Entsendungen verschieden bezahlt
• Expatriates derselben Nationalität werden in verschiedenen Ländern unterschiedlich bezahlt
• Probleme nach der Rückkehr aus einem Hochlohnland
Vorteile Nachteile
Grundlegendes Ziel ist die Erhaltung des gewohnten Lebensstandards plus einem finanziellen Anreiz
Gehalt und Zusatzleistungen im Heimatland sind die Grundlage dieses Ansatzes
Dieses ‚Heimatpaket‘ wird angepaßt, um die zusätzlichen Ausgaben im Gastland auszugleichen
Zusätzliche finanzielle Anreize werden geboten, um das Paket attraktiv zu gestalten
Es ist das am häufigsten verbreitete Vergütungssystem in multinationalen Unternehmen
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Reserven Reserven Reserven Reserven
Güter und Dienst-
leistungen
Güter und Dienst-
leistungen
Wohnen
Einkommens-steuer
Wohnen
Prämien und Anreize
Einkommens-steuer
Güter und Dienst-
leistungen
Wohnen
Einkommens-steuer im
Heimat- und Gastland
Güter und Dienst-
leistungen
Wohnen
Einkommens-steuer
Gehalt im Heimatland
Kosten im Gastland
Kosten im Gast-land, bezahlt vom Unternehmen und vom Gehalt
Dem Heimatland äquivalente Kaufkraft
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• Gerechtigkeit- zwischen Auslands-einsätzen- zwischen Expatriates derselben Nationalität
• unterstützt die Rückkehr der Expatriates
• ist den Mitarbeitern leicht zu erklären
• kann zu großen Unterschieden führen- zwischen Expatriates unterschiedlicher Nationalitäten- zwischen Expatriates und
Einheimischen (HCN)• kann in der Umsetzung und
Administration ziemlich komplex werden
Vorteile Nachteile
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Dauer der Entsendung
Zweck der Entsendung
Kompetenzentwicklung
global mindset
Unternehmens-steuerung
Kontrolle; Wissenstransfer
Problemlösung
bspw. start-up
Entwicklung
lang
Bedarfsdeckung
kurz
Karriereentwicklung
fast trackers
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direkte KontrolleSteuerung der Niederlassung durch direkte Kontrolle/Führung
Sozialisationinformelle Kontrolle durch Transfer von Werten, Wissen, Kompetenzen und Standardpraktiken
Netzwerk aufbaueninterpersonelle Verbindungen zwecks informeller Kontrolle und Kommunikation
Grenzen überschreitenBrücken über Organisationsgrenzen errichten, bspw. Informationsbeschaffung
SprachkompetenzExpatriate verfügt über besondere Sprachkenntnis
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Fachlichkompetenz:zur Aufgabenerfüllung
Kulturelle Kompetenz:Empathie, Anpassungsfähigkeit, Diplomatie, positive Einstellung, emotionale Stabilität, Reife
Familiäre Anforderungen:v.a. Einstellung des Partners zur Entsendung ent
Anforderungen des Gastlandes:"hardship postings"
Unternehmensanforderungen:bspw. Vermittlungsfähigkeit, wenn Wissenstransfer erforderlich; Länge der Entsendung
Sprachkompetenz
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Extrinsische Faktoren:–Merkmale des Gastlandes–Anreizsystem des Unternehmens (Einkommen,
Aufstiegsmöglichkeiten)
Intrinsische Faktoren:–Mobilitätsneigung–Bewertung der Aufgabe–Einstellung gegenüber anderen Kulturen
Moderierende Faktoren:–Schulpflicht der Kinder–(Ehe)Partner
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individuelle Kosten: Verlust von Selbstvertrauen, gesunkene Motivation, geringere Karriere-chancen, Familienprobleme
Dauer der Entsendung
Bereitschaft zum Wechsel
direkte Kosten: Rückkehrausgaben, Gehalt, Training
indirekte Kosten: Verlust von Marktanteilen, Schwierigkeiten mit Behörden, geringere Moral und Produktivität der lokalen Belegschaft
Unfähigkeit des Expatriates und/oder
des Partners zur Anpassung an die
fremde Kultur
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USA1. Anpassungs-
probleme des Partners
2. Anpassungs-probleme des Expatriate
3. andere Familien-probleme
4. mangelnde emotionale Reife
5. Höhe der Arbeits-anforderungen
Japan1. Höhe der Arbeits-
anforderungen2. Schwierigkeiten
mit der neuen Umwelt
3. persönliche oder emotionale Probleme
4. Mangel an Fach-kenntnissen
5. Anpassungs-probleme des Partners
Europa1. Anpassungs-
probleme des Partners
2. andere Familienprobleme
3. Sorge bezüglich der Rückkehr
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Anpa
ssun
g
Zeit
Emotionen vor Entsendung"Honeymoon"/ „Tourist"
RegenerationAnpassung an neue Umwelt
Alltag beginnt"Party is over"HeimwehKultuirschock
PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4
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Neu-anpassungÜbergangPhysische
RückkehrVorbereitung
administrative AufgabenInformationen über neue Stelle
Spedition administrative AufgabenWohnung, Schule
umgekehrter KulturschockKarrierean-forderungen
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Karrieresorgen–Wird die neue Stelle meine Erwartungen erfüllen?–Wird sich der Auslandsaufenthalt karrieremäßig
auszahlen?–„Aus den Augen, aus dem Sinn"?
Abwertung der internationalen Erfahrung–weniger anspruchsvoller Job, keine Nuzung der
internationalen Erfahrungen Umgang mit neuen Rollenanforderungen
–Rollenverhalten in der Niederlassung mag in der Zentrale unangebracht sein
–Expatriates können sich persönlich verändert haben Verlust von Status und Geld
–weniger Autonomie und Status in neuer Position–geringeres Einkommen, keine Zulagen
Erwartungen bzgl. Auslandseinsatz und Rückkehr im Vorfeld synchronisieren
Karriereplanung mit Karrierezielen und Leistungsindikatoren
wenn möglich Rückkehrposition festlegen Mentoring während Entsendung Heimaturlaube Informationen über Veränderungen ‚back home‘ Beratung bei emotionalen, familiären und finanziellen
Problemen bei Rückkehr öffentliche Wertschätzung (Beförderung, Boni, Zeremonie)
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Vielfalt und Neuigkeitsgradvon Aufgaben und Destinationen
Herausforderung (Thrill of the deal)Erfolgserlebnisse bei herausfordernden Bedingungen
LebensstilTop Hotels, Business Class Tickets
persönliche Entwicklungmit Menschen aus anderen Kulturen zusammenarbeitenmit stressigen Situationen zurechtkommenUmgang mit Problemen, die man normalerweise nie hätte
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Trennung von der Familieviele aufeinanderfolgende Kurzreisen schaffen mehr Probleme als unregelmäßige, längere Abwesenheiten
ReisetätigkeitFähigkeit zu schlafen entscheidend
GesundheitsfragenInfektionen, ungesunde Ernährung, zu wenig Sport, Gewichtszunahme
SicherheitsfragenTerrirismus, Entführung in manchen Gegenden
Permanenter Arbeitsdruckzu wenig Zeit, die daheim angefallene Arbeit abzuarbeiten
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HCN oder TCN werden in die Zentrale versetzt
Ziele der Inpatriierung:–ein globales, diverses und multikulturelles (Top)
Management schaffen –Bearbeitung von Märkten in Schwellenländern, die
von Expatriates nicht akzeptiert werden–„global denken und lokal handeln“ indem die ‚Locals‘
in den (strategischen) Entscheidungsprozess in der Zentrale einbezogen werden
–Karrieremöglichkeiten für HCN und TCN schaffen
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Die Inpatriates müssen sich an eine andere Kultur und (wenn sie neu sind) an die Unternehmenskultur anpassen.
Inpatriates fehlt der Status, den Expatriates als Angehörige der Zentrale haben.
Mitarbeiter in der Zentrale könnten sich von erfolgreichen Inpatriates bedroht fühlen und sich bei Kooperation und Integration zurückhalten.
Trainingsprogramme müssen die unterschiedlichen Bezugsrahmen, kulturelle Hintergründe und Lernstile der Inpatriates berücksichtigen.