Hochschule Ansbach Fachbereich Wirtschafts- und Allgemeinwissenschaften
Studiengang Betriebswirtschaft
ERGEBNISDARSTELLUNG
Empirische Untersuchung zum aktuellen Stand
von Total Productive Management (TPM) im deutschsprachigen Raum
Betreuung: Prof. Dr. Constantin May
Autorin: Stefanie Herbst E-Mail: [email protected]
Ort, Datum: Ansbach, 23. Oktober 2014
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
2
Gliederung
1 EINLEITUNG ........................................................................................................ 3
2 BESCHREIBUNG DER DURCHFÜHRUNG ......................................................... 3
3 DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE .................................................................. 6
3.1 Säule 1 - Zielgerichtete, kontinuierliche Verbesserung ......................................... 7
3.2 Säule 2 - Autonome Instandhaltung .................................................................... 10
3.3 Säule 3 - Geplante Instandhaltung ..................................................................... 13
3.4 Säule 4 - Kompetenzmanagement...................................................................... 15
3.5 Säule 5 - Anlaufmanagement ............................................................................. 18
3.6 Säule 6 - Qualitätserhaltung ............................................................................... 22
3.7 Säule 7 - Optimierung der administrativen Bereiche ........................................... 24
3.8 Säule 8 - Arbeitssicherheit, Umwelt- und Gesundheitsschutz ............................. 27
3.9 Implementierung im Unternehmen ...................................................................... 27
3.10 Resonanz der Unternehmen auf TPM ................................................................ 34
4 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK .......................................................... 35
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
3
1 Einleitung
In der heutigen Zeit ist es für Unternehmen immer wichtiger schnell auf Veränderungen
zu reagieren und sich somit ständig aufs Neue an die sich immer wieder ändernden
Rahmenbedingungen anzupassen. Nur so ist es ihnen möglich, den Wirtschaftsstandort
Deutschland oder, allgemeiner gesagt, die Wirtschaft in den Hochlohnländern Europas
zu halten. Um dies zu gewährleisten und somit viele Arbeitsplätze im Land zu halten,
finden Begrifflichkeiten wie Lean Management, KVP oder Kaizen immer mehr Einzug in
europäische Unternehmen. Ein weiteres, ursprünglich aus Japan stammendes Mana-
gementsystem stellt Total Productive Management dar. Grundlegend hierfür ist die
„Jagd nach Verlusten und Verschwendungen“1 und deren nachhaltige Eliminierung im
Unternehmen. Die Einführung dieses Managementsystems erfolgt dabei über ein 8-
Säulen-Modell. Ursprünglich wurde TPM als Total Productive Maintenance entwickelt.
Dabei ging es hauptsächlich um die Effizienzsteigerung der Anlagen sowie deren Ver-
längerung der Lebensdauer. Im Laufe der Zeit entwickelte es sich allerdings zum um-
fassenden Managementsystem und schließt nun alle Bereiche des Unternehmens in die
ständige Weiterentwicklung mit ein.
Das Ziel dieser Studie ist herauszufinden, ob der Wandel von Total Productive Mainte-
nance zu Total Productive Management im deutschen Sprachraum bereits stattgefun-
den hat. Es geht darin um den aktuellen Stand von TPM im Sinne von Total Productive
Management. Der aktuelle Stand im deutschsprachigen Raum lässt sich dabei wie folgt
aufschlüsseln: Zum einen soll die Frage geklärt werden, wie die Resonanz der Unter-
nehmen auf TPM ist und zum anderen, wie weit die Einführung der acht Säulen in den
Unternehmen bereits vorangeschritten ist.
2 Beschreibung der Durchführung
Zu Beginn der Studie entschloss man sich dazu eine Primärforschung (Neuerhebung
von Daten) durchzuführen, da es bisher keine vorhandenen Daten zu diesem Thema
gab. Diese Neuerhebung fand durch eine Querschnitts-Untersuchung statt, bei der die
Daten zu einem bestimmten Zeitpunkt, hier Sommer 2014, erfasst wurden.2 Die Daten-
erhebung wurde über einen Online-Fragebogen im Portal SoSciSurvey durchgeführt.
1 Vgl. May, C. / Schimek, P. (2009): TPM Total Productive Management – Grundlagen und Einführung von TPM – oder wie Sie Operational Excellence erreichen, 2. überarbeitete und ergänzte Auflage, CETPM Publishing, Ansbach 2009, S. 12.
2 Vgl. Kuß, A. / Eisend, M. (2010): Marktforschung – Grundlagen der Datenerhebung und Datenanalyse, 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 2010, S. 46f.
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
4
Die Teilnehmer wurden direkt durch eine E-Mail-Verlinkung zum Fragebogen geführt
oder konnten über einen im Socialnet platzierten Link an der Umfrage teilnehmen.
Anstatt einer Totalerhebung von z. B. allen Unternehmen im deutschsprachigen Raum
entschied man sich für eine kleinere Stichprobe.
Bei der Erstellung des Fragebogens wurde darauf geachtet, dass die entscheidenden
Themengebiete, welche TPM ausmachen, abgefragt werden. TPM ist in einem Säu-
lenmodell aufgebaut, dementsprechend wurden die Säulen der Reihe nach abgefragt.
Danach wurden Fragen zur Implementierung von TPM im Unternehmen gestellt. An-
schließend folgten Fragen zur Auskunftsperson.
Ganz bewusst wurde sich innerhalb des Fragebogens hauptsächlich für geschlossene
Fragen entschieden, da diese die Objektivität der Umfrage erhöhen. Lediglich drei Fra-
gen waren offen und gaben den Teilnehmern keine Antworten vor. Die Antwortkategorie
umfasste meistens eine Fünfer-Skala, um die Befragten nicht in eine Richtung (eher
Zustimmung oder eher Ablehnung), wie es bei einer geraden Skala der Fall sein könnte,
zu drängen. Die geschätzte Bearbeitungszeit des Fragebogens lag bei ca. 10 Minuten,
welche sich auch nach Abschluss der Feldphase bestätigte.
Der Befragungszeitraum begann für diese Studie am 12. August 2014 und endete am
20. September 2014. Er betrug somit 40 Tage. Der Endstand der Erhebung umfasst
301 Teilnehmer.
Die Teilnahme an der Umfrage war freiwillig und der Datenschutz wurde voll und ganz
gewahrt. So wurden zu keiner Zeit personenbezogene Daten erfasst.
Nachdem die Befragung abgeschlossen wurde, konnte mit der Aufbereitung und Analy-
se der Daten begonnen werden. Dabei wurden die offenen Fragen manuell ausgewer-
tet. Durch Bildung von Kategoriesystemen erfolgte eine Systematisierung und Verdich-
tung der Einzelantworten.3 Geschlossene Fragen wurden in Excel durch Formeln aus-
gezählt und in der Folge ausgewertet. Desweiteren wurden bei manchen Fragen Ant-
worten, die bei „Sonstiges“ genannt wurden und sich auf zwei Antwortkategorien bezo-
gen, aufgeteilt und zu den ursprünglichen Antwortkategorien hinzugezählt.
Auf Rückfragen von Teilnehmern wurde eingegangen und in der Auswertung berück-
sichtigt.
3 Vgl. Burkert, Carola (2001): Qualitätskriterien einer Mitarbeiterbefragung untersucht am Beispiel von
Total Quality Management, Shaker Verlag, Aachen 2001, S. 179f.
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
5
Nachfolgend wird der Aufbau der Ergebnisdarstellung näher erläutert. Die Beschreibung
der Ergebnisse ist entsprechend der acht Säulen von TPM aufgebaut. Zuerst wird die
Grafik abgebildet (meist ein Branchenvergleich), danach folgt die Ergebnisbeschreibung
und schließlich in kursiver Schrift die Interpretation der Resultate.
Abb. 1: Aufbau einer Mustergrafik
Die Grafiken sind wie folgt aufgebaut (Abbildung 1):
1. Die Angabe „Gesamt“ setzt sich zusammen aus der Gruppe der Produktionsunter-
nehmen, der Gruppe der Dienstleistungs- und Handelsunternehmen und den Teil-
nehmern, die keinen Wirtschaftszweig, sondern „Sonstige“ gewählt haben. Da die
Gruppe der Dienstleistungs- und Handelsunternehmen nur acht Teilnehmer um-
fasst, wird diese Gruppe im Folgenden nicht mehr separat aufgeführt.
2. Die Top-2-Box setzt sich zusammen aus den beiden höchsten Antwortkategorien
(„trifft voll zu“ und „trifft eher zu“). Sie dient zum Aufzeigen der Zustimmung auf die
Aussage und zeigt, welche Branchen bzw. Unternehmensgrößen die Aussage ver-
folgen. Zusätzlich wird der reine „trifft voll zu“ - Anteil zu Rate gezogen als Hinweis
auf eine nachhaltige Implementierung im Unternehmen.
3. N=301 stellt innerhalb der Grafiken die Teilnehmerzahl dar.
4. Werte die kleiner als 3 % sind, werden in der Grafik aufgrund der übersichtlicheren
Darstellung nicht angezeigt.
5. Skala, welche die möglichen Antwortkategorien abbildet.
Innerhalb der Grafiken ist es möglich, dass Rundungsungenauigkeiten auftreten.
25%
29%
31%
31%
6%
25%
35%
29%
45%
38%
55%
29%
28%
18%
23%
28%
35%
36%
9%
20%
3%
3%
4%
3%
5%
7%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
Maschinen- und Anlagenbau
Fahrzeugbau
Elektrotechnik
Chemische Industrie
Konsumgüter
In unserem Unternehmen findet eine umfassende Visualisierung statt, z. B. mit Ein -Punkt-Lektionen, Shopfloor-Tafeln, Betriebszuständen von Maschinen und Anlagen, usw.
Top-2-Box
60%
58%
76%
69%
61%
54%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=301
n=66
n=62
n=31
n=28
n=39
2
1
5
3
4
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6
92%
3% 5%
Wirtschaftszweig
Produktions-unternehmen
Dienstleistungs- und Handelsunternehmen
Sonstige
N=302
92%
3% 1%4%
Standort
Deutschland
Österreich
Schweiz
Anderes Land
N=297
24%
23%
14%
11%
10%
17%
0% 10% 20% 30%
Maschinen- und Anlagenbau (inkl. Metallverarbeitung)
Fahrzeugbau (inkl. Zulieferer)
Elektrotechnik
Chemische Industrie (inkl. Pharmazie und Biotechnologie)
Konsumgüter
Sonstige
Branche Produktionsunternehmen
N=273
3 Darstellung der Ergebnisse
Während des Befragungszeitraums haben
301 Personen an der Umfrage teilgenom-
men. Davon gaben 297 Teilnehmer einen
Standort an. Die meisten Teilnehmer befan-
den sich in Deutschland (272 Personen),
danach folgten zehn Teilnehmer aus Öster-
reich und vier Teilnehmer aus der Schweiz.
Elf Teilnehmer wählten die Antwort „Anderes
Land“ (Abbildung 2).
Gliedert man die Auskunftspersonen der teilnehmenden Unternehmen nach deren Wirt-
schaftszweig auf (Abbildung 3), so stellten
die Produktionsunternehmen mit 92 % den
größten Anteil dar. Lediglich 3 % gaben an,
dem Wirtschaftszweig der Dienstleistungs-
und Handelsunternehmen zuzugehören.
Die restlichen 5 % gaben bei dieser Frage
„Sonstige“ an. Zwei Teilnehmer ordneten
sich einerseits zu Produktions-, andererseits
zu Handelsunternehmen hinzu und wurden
deshalb zu beiden Zweigen gezählt, wodurch die Gesamtzahl von 301 Teilnehmern
überschritten wurde.
Betrachtet man nun
die Verteilung inner-
halb der Produkti-
onsunternehmen
(Abbildung 4) so wird
deutlich, dass sich
die größte Gruppe
mit 24 % aus dem
Maschinen- und An-
lagenbau (inklusive
Metallverarbeitung)
zusammensetzt,
Abb. 2: Standort der Teilnehmer
Abb. 3: Wirtschaftszweige der teilneh-
menden Unternehmen
Abb. 4: Branchenverteilung der Produktionsunternehmen
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
7
5%
23%
16%
22%
34%
0% 10% 20% 30% 40%
1 - 100
> 100
> 500
> 1000
> 5000
Anzahl der Mitarbeiter
N=300
61%
16%
12%
11%
Position
Mittleres Management
Mitarbeiter (ohne Führungsverantwortung)
Geschäftsführung / Vorstand
MeisterebeneN=290
knapp gefolgt vom Fahrzeugbau (inklusive Zulieferern) mit 23 %. Nachfolgend die Elekt-
rotechnik mit 14 %, die Chemische Industrie (inklusive Pharmazie und Biotechnologie)
mit 11 % sowie die Branche der Konsumgüter mit 10 %. 17 % der Teilnehmer fanden
sich in keiner der möglichen Antwortvorgaben wieder und wählten „Sonstige“.
Betrachtet man die Unternehmens-
größe (Abbildung 5), so stellen die
Unternehmen mit mehr als 5000 Mit-
arbeitern die größte Gruppe dar
(34 %). Unternehmen mit 101 bis 500
Beschäftigten (23 %) sind ungefähr
gleichauf mit Firmen, die zwischen
1001 bis 5000 Mitarbeiter (22 %) be-
schäftigen. Etwas geringer vertreten
sind mit 16 % Unternehmen, welche
eine Mitarbeiterzahl von 501 bis 1000 aufweisen. Die kleinste Gruppe mit 5 % stellt die
der Kleinunternehmen (1 bis 100 Mitarbeiter) dar.
Innerhalb der Umfrage wurden die
Teilnehmer nach ihrer Position im
Unternehmen gefragt (Abbildung
6). Dabei waren die Antwortkatego-
rien unterteilt in Geschäftsführung /
Vorstand, Mittleres Management,
Meisterebene und Mitarbeiter ohne
Führungsverantwortung. Betrachtet
man die Verteilung der Positionen
ist ersichtlich, dass das Mittlere
Management mit 61 % die größte Gruppe darstellt. Die restlichen Teilnehmer verteilen
sich relativ ähnlich auf die drei weiteren Bereiche.
3.1 Säule 1 - Zielgerichtete, kontinuierliche Verbesserung
Inwieweit die erste Säule von TPM inzwischen in den einzelnen Unternehmen Einzug
erhalten hat, soll im nächsten Abschnitt geklärt werden. Die erste Aussage innerhalb
dieses Abschnitts beschäftigt sich mit den Verlusten der 16 Verlustarten. Man wollte
erfahren, ob diese ständig gesucht und nachhaltig eliminiert werden. Dabei gaben
durchschnittlich 66 % der Teilnehmer an, dies zu verfolgen. Betrachtet man die einzel-
Abb. 5: Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen
Abb. 6: Position der Teilnehmer im Unternehmen
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
8
nen Branchen im Vergleich, zeigen sich über alle Branchen hinweg keine großen Aus-
reißer. Wesentlich interessanter ist hier der Vergleich innerhalb der Unternehmensgrö-
ßen (Abbildung 7).
Es zeigen sich hierbei deutliche Unterschiede bei den verschiedenen Unternehmens-
größen. Unternehmen mit mehr als 1000 Beschäftigen stimmen der Aussage deutlich
mehr zu als Unternehmen mit weniger als 1000 Mitarbeitern. Auffällig ist aber, dass Un-
ternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern einen „teils / teils“ - Anteil von 50 % ange-
ben.
Die Auswertung der ersten Aussage innerhalb der Säule „zielgerichtete, kontinuierliche
Verbesserung“ deutet darauf hin, dass die Unternehmen das Prinzip des Auffinden und
Eliminieren der 16 Verlustarten verfolgen (Top-2-Box, „trifft voll zu“). Im Vergleich der
Unternehmensgrößen lässt sich jedoch feststellen, dass Unternehmen bis zu einer
Größe von 1000 Mitarbeitern dieses Prinzip noch stärker in den Fokus stellen sollten,
um ihre Produktivität kontinuierlich zu steigern (Top-2-Box).
Die zweite Aussage innerhalb dieser Säule beschäftigte sich mit den verschiedenen
Konstellationen, in denen Verbesserungsaktivitäten durchgeführt werden. Dabei stellt
sich heraus, dass über die Hälfte (56 %) der Teilnehmer angibt, dies in abteilungsüber-
greifenden Teams zu tun. 29 % geben an, dass diese Aufgabe von einzelnen Mitarbei-
tern (aus der jeweiligen Abteilung) bewerkstelligt wird, die dies neben ihrem eigentli-
chen Tagesgeschäft erledigen. Mit nur 7 % zeigt sich, dass der Einsatz externer Ver-
besserungsteams zur Unterstützung und Durchführung der Verbesserungsworkshops
eher wenig verbreitet ist.
25%
21%
21%
27%
23%
30%
40%
21%
33%
29%
58%
42%
26%
50%
36%
29%
17%
22%
6%
7%
7%
14%
3%
3%
3%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
1-100
>100
>500
>1000
>5000
In unserem Unternehmen sind wir ständig darauf bedacht, Verluste der 16 Verlustarten zu finden und nachhaltig zu eliminieren.
Top-2-Box
66%
43%
54%
55%
80%
72%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=300
n=14
n=70
n=66
n=100
n=49
Abb. 7: Vergleich nach Unternehmensgrößen „Verluste der 16 Verlustarten“
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
9
So wird deutlich, dass bereits bei der Mehrheit der Unternehmen die wohl nachhaltigste
Form des ständigen Verbesserungsprozesses, die der abteilungsübergreifenden Ver-
besserungsteams, zum Einsatz kommt. Dennoch zeigt sich, dass immer noch fast jeder
dritte Teilnehmer angibt, Verbesserungsaktivitäten würden durch einzelne Mitarbeiter
neben dem Tagesgeschäft durchgeführt. Allerdings können in dieser Konstellation keine
Erfahrungen aus verschiedenen Abteilungen geteilt werden und man könnte darauf
schließen, dass der Verbesserungsprozess durch zu viel „Tagesgeschäft“ untergeht.
Abb. 8: Branchenvergleich „OEE als Kenngröße zum Aufdecken von Verlusten“
Ob die OEE (Overall Equipment Effectiveness / Gesamtanlageneffektivität) als zentrale
Kenngröße zum Aufdecken von Verlusten an Maschinen bzw. Anlagen verwendet wird,
beantworteten durchschnittlich 46 % der Teilnehmer zustimmend (Abbildung 8). Im
Branchenvergleich zeigen sich der Fahrzeugbau (58 %), die Chemische Industrie
(55 %) und die Konsumgüter (50 %) mit einem überdurchschnittlichen Wert. Deutlich
darunter liegt die Elektrotechnik (37 %) und der Maschinen- und Anlagenbau (29 %).
Auffällig ist bei dieser Grafik die hohe ablehnende Haltung von durchschnittlich 31 %.
Am höchsten zeigt sich diese beim Maschinen- und Anlagenbau mit 45 %. Der niedrigs-
te Wert der Ablehnung zeigt sich beim Fahrzeugbau mit 17 %.
Beim Branchenvergleich erkennt man, dass die OEE als zentrale Kenngröße zum Auf-
decken von Verlusten an Maschinen und Anlagen noch keinen Einzug in alle Branchen
erhalten hat (Top-2-Box). Deutliches Verbesserungspotenzial existiert hier beim Ma-
schinen- und Anlagenbau sowie der Elektrotechnik, um zum Spitzenreiter dieser Aus-
sage, dem Fahrzeugbau aufzuschließen (Top-2-Box). Betrachtet man die Grafik noch
etwas genauer, wird deutlich, dass die Konsumgüterindustrie den höchsten „trifft voll
26%
9%
30%
24%
39%
43%
20%
20%
28%
13%
16%
7%
24%
26%
25%
32%
26%
29%
15%
20%
12%
8%
13%
18%
16%
25%
5%
24%
6%
4%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
Maschinen- und Anlagenbau
Fahrzeugbau
Elektrotechnik
Chemische Industrie
Konsumgüter
In unserem Unternehmen wird die OEE (Overall Equipment Effectiveness / Gesamtanlageneffektivität) als zentrale Kenngröße zum Aufdecken von Verlusten an Maschinen bzw. Anlagen verwendet.
Top-2-Box
46%
29%
58%
37%
55%
50%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=297
n=65
n=60
n=31
n=28
n=38
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
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zu“ - Anteil (43 %) angibt und somit die OEE als zentrale Kenngröße zum Aufdecken
von Verlusten an Maschinen und Anlagen im Branchenvergleich wohl am nachhaltigs-
ten implementiert hat. Dieser Wert kann dadurch gedeutet werden, dass diese Branche
dafür bekannt ist, hohe Stückzahlen zu produzieren und somit ihre Maschinen z. B. we-
niger rüsten muss, was die Stillstandszeit verringert.
3.2 Säule 2 - Autonome Instandhaltung
In diesem Abschnitt wird die zweite Säule von TPM, die autonome Instandhaltung, auf
deren Einführung in den Unternehmen überprüft.
Abb. 9: Branchenvergleich „Wie-neu-Zustand“
Die Aussage, ob die Maschinen und Anlagen einen „Wie-neu-Zustand“ aufweisen, um
Abnormalitäten und Verschmutzungen sofort zu erkennen, beantworteten insgesamt
37 % mit Zustimmung und 28 % mit Ablehnung (Abbildung 9). Die Branche Fahrzeug-
bau gleicht dabei fast eins zu eins dem Durchschnitt. Überdurchschnittlich dagegen zei-
gen sich die Branchen Maschinen- und Anlagenbau sowie die Elektrotechnik mit jeweils
44 % Zustimmung. Deutlich unter dem Durchschnitt liegen die Chemische Industrie
(26 %) und die Konsumgüter (21 %). Die Verteilung der Ablehnung erstreckt sich bei
dieser Aussage von überdurchschnittlichen 32 % bei den Konsumgütern bis deutlich
unterdurchschnittlichen 18 % bei der Elektrotechnik.
9%
11%
10%
10%
3%
4%
28%
33%
27%
33%
23%
18%
36%
29%
39%
38%
48%
46%
22%
20%
24%
8%
23%
14%
6%
8%
10%
3%
18%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
Maschinen- und Anlagenbau
Fahrzeugbau
Elektrotechnik
Chemische Industrie
Konsumgüter
In unserem Unternehmen weisen unsere Maschinen und Anlagen einen „Wie-neu-Zustand“ auf, sodass Abnormalitäten und Verschmutzungen sofort auffallen.
Top-2-Box
37%
44%
37%
44%
26%
21%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=301
n=66
n=62
n=31
n=28
n=39
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
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Abb. 10: Vergleich nach Unternehmensgrößen „Wie-neu-Zustand“
Vergleicht man hier die verschiedenen Unternehmensgrößen, zeigt sich eine Verteilung,
die umso mehr Zustimmung zeigt, desto mehr Mitarbeiter beschäftigt werden (Abbil-
dung 10). Als Ausnahme gilt die Kategorie „1 bis 100 Mitarbeiter“, die eine höhere Zu-
stimmung als die Kategorie „bis 500 Mitarbeiter“ zeigt, gleichzeitig jedoch auch eine
größere Ablehnung aufweist.
Innerhalb der „Autonomen Instandhaltung“ stellt der „Wie-neu-Zustand“ der Maschinen
und Anlagen, um auf Abnormalitäten und Verschmutzungen sofort aufmerksam zu wer-
den, einen wichtigen Schritt zur Verbesserung dar. Da dieser Aussage allerdings nur
knapp jeder dritte Teilnehmer zustimmt, zeigt sich, dass dieser Zustand in den Unter-
nehmen noch nicht vorherrscht (Top-2-Box). Großes Verbesserungspotenzial weist hier
vor allem die Chemische Industrie, sowie die Konsumgüterindustrie auf (Top-2-Box,
„trifft voll zu“). Dies gilt auch für Unternehmen, die weniger als 5000 Mitarbeiter beschäf-
tigen (Top-2-Box). Die Umsetzung des „Wie-neu-Zustands“ verfolgt das Ziel, einen ver-
schleiß- und störungsfreien Betrieb der Maschinen und Anlagen zu schaffen.4
4 Vgl. May, C. / Schimek, P. (2009): TPM Total Productive Management – Grundlagen und Einführung
von TPM – oder wie Sie Operational Excellence erreichen, 2. überarbeitete und ergänzte Auflage, CETPM Publishing, Ansbach 2009, S. 40.
9%
14%
6%
14%
11%
28%
14%
19%
35%
23%
36%
36%
29%
43%
33%
39%
33%
22%
21%
24%
22%
21%
20%
6%
21%
9%
10%
3%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
1-100
>100
>500
>1000
>5000
In unserem Unternehmen weisen unsere Maschinen und Anlagen einen „Wie-neu-Zustand“ auf, sodass Abnormalitäten und Verschmutzungen sofort auffallen.
Top-2-Box
37%
29%
24%
35%
36%
47%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=301
n=14
n=70
n=66
n=101
n=49
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
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Abb. 11: Branchenvergleich „Einfache Instandhaltungstätigkeiten“
Auf die Aussage, ob die Produktionsmitarbeiter umfassende Kenntnisse besitzen, um
einfache Instandhaltungstätigkeiten an ihren Maschinen und Anlagen selbstständig
durchführen zu können, gaben 48 % der Teilnehmer eine positive Antwort (Abbildung
11). Innerhalb der einzelnen Branchen reicht die Spannweite der Zustimmung von 55 %
beim Maschinen- und Anlagenbau bis 43 % bei den Konsumgütern. Die Spanne beträgt
somit 12 % und es gibt nur leichte Niveauveränderungen gegenüber dem Durchschnitt.
Allerdings sind die Unterschiede beim Grad der Ablehnung gegenüber dieser Aussage
deutlich größer. So beträgt die höchste Ablehnung 28 % im Bereich der Konsumgüter.
Deutlich unter diesem Wert liegt mit 11 % der Fahrzeugbau.
Einen weiteren Punkt dieser Säule stellen die Kenntnisse, die Produktionsmitarbeiter
besitzen sollten, dar. Die Ergebnisse auf diese Frage lassen den Schluss zu, dass dies
bisher noch nicht in allen Branchen der Fall ist (Top-2-Box). Vorreiter in diesem Bereich
sind der Maschinen- und Anlagenbau, sowie die Elektrotechnik (Top-2-Box, „trifft voll
zu“). Allerdings zeigt die höhere „trifft voll zu“ – Angabe bei der Elektrotechnik, dass
diese Branche bei der nachhaltigen Implementierung hier weiter ist. Zu diesem Spitzen-
reiter sollten der Fahrzeugbau, sowie die Konsumgüterindustrie versuchen, aufzu-
schließen (Top-2-Box, „trifft voll zu“). Dies wäre notwendig, um die Instandhaltungsmit-
arbeiter zu entlasten und ihnen so Gelegenheit zu geben, sich um Tätigkeiten zu küm-
mern, die nur von speziell ausgebildeten Mitarbeitern bewerkstelligt werden können.
18%
20%
13%
31%
16%
11%
30%
35%
31%
23%
35%
32%
34%
31%
45%
26%
23%
29%
14%
12%
6%
15%
19%
21%
4%
5%
5%
6%
7%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
Maschinen- und Anlagenbau
Fahrzeugbau
Elektrotechnik
Chemische Industrie
Konsumgüter
Unsere Produktionsmitarbeiter besitzen umfassende Kenntnisse, um einfache Instand-haltungstätigkeiten an ihren Maschinen und Anlagen selbstständig durchführen zu können.
Top-2-Box
48%
55%
44%
54%
52%
43%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=298
n=65
n=62
n=31
n=28
n=39
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
13
3.3 Säule 3 - Geplante Instandhaltung
Abb. 12: Branchenvergleich „Effektivitätssteigerung der Maschinen und Anlagen“
Innerhalb der dritten Säule, der geplanten Instandhaltung, ging es in einer Aussage um
die Tätigkeiten der Instandhaltungsmitarbeiter. Es wurde danach gefragt, ob sich diese
umfassend mit der Effektivitätssteigerung der Maschinen und Anlagen befassen (Abbil-
dung 12). Dieser Aussage stimmten im Durchschnitt 41 % der Teilnehmer zu. Betrach-
tet man die einzelnen Branchen, so lässt sich erkennen, dass der Fahrzeugbau (48 %),
die Elektrotechnik (47 %) und die Chemische Industrie (45 %) leicht über dem Durch-
schnitt liegen, sich aber im Bereich der Zustimmung sehr ähneln. Unterhalb des Durch-
schnitts und somit auch unterhalb der drei bereits genannten Branchen liegen mit 36 %
die Konsumgüterindustrie und mit 34 % der Maschinen- und Anlagenbau.
Beim Vergleich der Positionen im Unternehmen zeigt sich die Zustimmung der Ge-
schäftsführung (n = 36) mit 58 %. Deutlich unter diesem Wert liegt zum einen das Mitt-
lere Management (n = 174) mit 37 % und die Meisterebene (n = 32) mit 38 % Zustim-
mung. Somit zeigt sich hier ein Unterschied von 21 % bzw. 20 %, also ca. ein Fünftel.
Vergleicht man die Unternehmensgrößen miteinander, fällt auf, dass je größer das Un-
ternehmen ist, desto mehr Zustimmung und im Gegenzug desto weniger Ablehnung
angegeben wurde.
Die Säule „Geplante Instandhaltung“ beschäftigt sich mit speziellen Maßnahmen, die
nur von der Instandhaltungsabteilung durchgeführt werden. Die Ergebnisse zur Aussa-
ge, ob sich im Unternehmen die Instandhaltungsmitarbeiter umfassend mit der Effektivi-
tätssteigerung der Maschinen und Anlagen auseinandersetzen, lassen den Schluss zu,
dass dies bisher nicht stattfindet (Top-2-Box, „trifft voll zu“). Es zeigt sich, dass keine
13%
14%
18%
8%
6%
29%
20%
30%
39%
39%
36%
32%
32%
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34%
29%
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31%
16%
13%
23%
32%
5%
3%
5%
5%
3%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
Maschinen- und Anlagenbau
Fahrzeugbau
Elektrotechnik
Chemische Industrie
Konsumgüter
In unserem Unternehmen befassen sich die Mitarbeiter der Instandhaltung umfassend mit der Effektivitätssteigerung der Maschinen und Anlagen.
Top-2-Box
41%
34%
48%
47%
45%
36%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=297
n=65
n=61
n=31
n=28
n=38
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
14
hohen Zustimmungswerte bei dieser Aussage erzielt werden (Top-2-Box). Ebenso sind
die „Trifft voll zu“ – Werte eher gering. Besonders auffällig ist der fehlende „trifft voll
zu“ – Anteil bei der Konsumgüterindustrie, der aufzeigt, dass keine nachhaltige Imple-
mentierung stattgefunden hat. Die Ergebnisse deuten zusätzlich darauf hin, dass es
zwischen der Geschäftsführung und dem Mittleren Management sowie der Meister ver-
schiedene Sichtweisen gibt (Top-2-Box). Möglich wäre, dass sich die Mitarbeiter der
Instandhaltung aufgrund von zu wenig Zeit noch nicht umfassend mit der Effektivitäts-
steigerung der Maschinen und Anlagen befassen können. Diese fehlende Zeit resultiert
eventuell daraus, dass die Produktionsmitarbeiter bisher noch nicht genügend Kennt-
nisse besitzen, um einfache Instandhaltungstätigkeiten durchführen zu können. Endgül-
tig kann diese Behauptung hier allerdings nicht begründet werden, da es dazu weitere
tiefergehende Studien bedürfte.
Abb. 13: Branchenvergleich „Kennzahlen MTTR und MTBF“
Auf die Aussage, ob im Unternehmen die Kennzahlen MTTR und MTBF zur Optimie-
rung der Instandhaltung genutzt werden, antworteten 21 % der Teilnehmer positiv (Ab-
bildung 13). Auffallend dabei ist der negative Anteil von 65 %. Dass dies „eher nicht zu-
trifft“ gaben 25 % an, und 40 % meinten, dass dies „überhaupt nicht zutrifft“. Dabei zeigt
sich, dass der Fahrzeugbau mit 26 % Zustimmung und die Branche Konsumgüter mit
30 % über dem Durchschnitt liegen. Die Chemische Industrie liegt mit lediglich 14 %
Zustimmung deutlich unter dem Mittelwert. Weiter bemerkenswert ist bei dieser Aussa-
ge der hohe Anteil der Auswahlmöglichkeit „weiß nicht“ mit 20 Stimmen.
Im Vergleich der Unternehmensgröße ist interessant, dass erst ab einer Mitarbeiterzahl
von mehr als 5000 Mitarbeitern (n = 93) dieser Aussage mit 33 % zugestimmt wird. Un-
9%
10%
9%
8%
3%
7%
12%
7%
17%
8%
10%
22%
15%
8%
22%
18%
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25%
24%
24%
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38%
26%
40%
51%
28%
39%
31%
33%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
Maschinen- und Anlagenbau
Fahrzeugbau
Elektrotechnik
Chemische Industrie
Konsumgüter
In unserem Unternehmen verwenden wir die Kennzahlen MTTR und MTBF zur Optimierung der Instandhaltung. (MTTR - mean time to repair / mittlere Reparaturzeit; MTBF - mean time between failure / mittlere Laufzeit zwischen zwei Stillständen)
Top-2-Box
21%
17%
26%
16%
14%
30%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=281
n=59
n=58
n=29
n=27
n=38
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
15
ternehmen mit weniger als 5000 Mitarbeitern hingegen stimmen nur zwischen 11 % und
18 % zu.
Die Erfolgsmessung der Instandhaltung findet laut TPM über die Kennzahlen MTTR und
MTBF statt. Die Ergebnisse der Umfrage deuten allerdings darauf hin, dass diese
Kennzahlen in den Unternehmen nicht verwendet werden, wodurch enormes Verbesse-
rungspotenzial über alle Branchen hinweg entsteht (Top-2-Box, „trifft voll zu“). Man soll-
te sich allerdings die Frage stellen, wie es den Unternehmen dann möglich ist, die Er-
folgsmessung der Instandhaltung und somit auch die Effektivitätssteigerung der Ma-
schinen und Anlagen zu überprüfen. Eventuell über die OEE? Dies müsste allerdings
über eine weiterführende Studie herausgefunden werden. Da es sich bei den Kennzah-
len Mean Time to Repair (MTTR) und Mean Time Between Failure (MTBF) um relativ
einfach zu erhebende Kennzahlen handelt, verwundert es, dass diese nicht häufiger
angewendet werden. Allerdings, wie auch schon die Stichprobe von 281 Teilnehmern
erkennen lässt, war der „weiß nicht“ - Anteil auf diese Aussage sehr hoch. Dies kann
darauf deuten, dass die Kennzahlen nicht besonders bekannt und verbreitet sind.
3.4 Säule 4 - Kompetenzmanagement
Die Säule Kompetenzmanagement befindet sich an vierter Stelle. Wie bereits bei den
drei vorher genannten Säulen soll hier ebenfalls herausgefunden werden, inwieweit die-
se Säule inzwischen eingeführt ist.
Abb. 14: Branchenvergleich „Schulungen in den drei Kompetenzen“
Die erste Aussage beschäftigt sich damit, ob Schulungen aller Mitarbeiter zielgerichtet
in den drei Bereichen fachliche, methodische und soziale Kompetenz stattfinden (Abbil-
dung 14). 44 % der Teilnehmer gaben darauf eine positive Antwort. Die Verteilung in-
15%
17%
11%
13%
10%
18%
29%
32%
35%
36%
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33%
26%
32%
31%
35%
43%
18%
20%
16%
18%
23%
18%
6%
5%
5%
3%
6%
4%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
Maschinen- und Anlagenbau
Fahrzeugbau
Elektrotechnik
Chemische Industrie
Konsumgüter
In unserem Unternehmen finden zielgerichtet Schulungen aller Mitarbeiter in den drei Bereichen fachliche, methodische und soziale Kompetenz statt.
Top-2-Box
44%
49%
47%
49%
35%
36%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=300
n=65
n=62
n=31
n=28
n=39
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
16
nerhalb der Produktionsunternehmen zeigt, dass der Maschinen- und Anlagenbau, die
Elektrotechnik (beide 49 %) und der Fahrzeugbau (47 %) leicht über dem Durchschnitt
liegen. Deutlich darunter liegen die Chemische Industrie (35 %) sowie die Konsumgüter
(36 %). Allerdings ist die Verteilung der ablehnenden Haltung relativ ähnlich und liegt
zwischen 21 % und 25 %. Einziger Ausreißer ist die Chemische Industrie mit 29 %.
Wird die Unternehmensgröße verglichen, so erkennt man zum wiederholten Male, dass
je größer das Unternehmen, desto mehr Zustimmung und umso weniger Ablehnung gibt
es. Kleine Unternehmen liegen deutlich unter dem Durchschnitt mit 14 % Zustimmung
und 58 % Ablehnung. Allerdings ist deren Stichprobe mit 14 Teilnehmern eher gering.
Betrachtet man die erste Grafik innerhalb der Säule „Kompetenzmanagement“, so ist
schnell ersichtlich, dass die Unternehmen das Prinzip zielgerichteter Schulungen noch
nicht hundertprozentig verfolgen (Top-2-Box). Dennoch zeigen sich Branchen, wie der
Maschinen- und Anlagenbau, der Fahrzeugbau und die Elektrotechnik, die im Vergleich
gegenüber den anderen Branchen, überdurchschnittliche Werte aufweisen (Top-2-Box).
Deutliches Verbesserungspotenzial ergibt sich bei der Chemischen Industrie, sowie der
Konsumgüterindustrie (Top-2-Box). Ebenso ist aber festzuhalten, dass alle Branchen
einen geringen „trifft voll zu“ - Anteil aufweisen und somit noch keine nachhaltige Im-
plementierung stattgefunden hat. Beim Vergleich der Unternehmensgrößen zeigen die
kleinen Unternehmen das meiste Potenzial, sich zu verbessern (Top-2-Box). Durch die
Anwendung zielgerichteter Schulungen in den drei Bereichen erlangen die Mitarbeiter
Handlungs- und Umsetzungskompetenzen.5
5 Vgl. May, C. / Schimek, P. (2009): TPM Total Productive Management – Grundlagen und Einführung
von TPM – oder wie Sie Operational Excellence erreichen, 2. überarbeitete und ergänzte Auflage, CETPM Publishing, Ansbach 2009, S. 58.
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
17
Abb. 15: Branchenvergleich „Qualifikations-Matrix“
Auf die Aussage, ob Weiterbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter aus dem Vergleich von
deren Qualifikations-Matrix im Arbeitsalltag abgeleitet werden, stimmten 65 % zu (Ab-
bildung 15). Im Bereich der Elektrotechnik liegt die Zustimmung 20 % über diesem Wert
bei 85 %. Maschinen- und Anlagenbau (70 %) sowie der Fahrzeugbau (71 %) liegen
über dem Durchschnitt. Deutlich unter diesem befindet sich die Chemische Industrie
(55 %) sowie die Konsumgüterindustrie (50 %). Die Abneigung gegenüber dieser Aus-
sage liegt zwischen 5 % und 16 %. Den einzigen, aber sehr deutlichen Ausreißer, bildet
die Gruppe der Konsumgüterindustrie, welche zu 39 % eine ablehnende Haltung angibt.
Wird die Zustimmung der verschiedenen Positionen im Unternehmen verglichen, so
unterscheiden sich die der Geschäftsführung (72 %, n = 36) und die der Mitarbeiter
(54 %, n = 46) bei dieser Frage um 18 %.
Die Aussage, ob Unternehmen mit Qualifikations- und Anforderungsprofilen arbeiten
und daraus die Weiterbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter ableiten, kann mit Zustim-
mung beantwortet werden (Top-2-Box). Obwohl nicht alle Branchen eine gleiche Vertei-
lung aufweisen, so sind doch alle auf einem guten bis sehr guten Weg (Top-2-Box).
Auch hier ist zu unterscheiden zwischen Branchen, die einen hohen „trifft voll zu“ – An-
teil (Maschinen- und Anlagenbau / Fahrzeugbau / Elektrotechnik) besitzen und somit
weiter in der nachhaltigen Implementierung sind und Unternehmen mit einem niedrigen
„trifft voll zu“ – Anteil (Chemische Industrie / Konsumgüter). Die Ergebnisse deuten zu-
sätzlich darauf hin, dass es zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern ver-
schiedene Sichtweisen gibt (Top-2-Box). Die Qualifikations-Matrix dient aufgrund der
übersichtlichen Darstellung der Qualifikationen und Anforderungen der Mitarbeiter als
sinnvolles Konstrukt zur Ableitung von Weiterbildungsmaßnahmen.
26%
38%
31%
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4%
40%
32%
40%
56%
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5%
13%
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4%
3%
7%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
Maschinen- und Anlagenbau
Fahrzeugbau
Elektrotechnik
Chemische Industrie
Konsumgüter
Wir leiten Weiterbildungsmaßnahmen unserer Mitarbeiter aus dem Vergleich von deren Qualifikations- und Anforderungsprofil (Qualifikations-Matrix) im Arbeitsalltag ab.
Top-2-Box
65%
70%
71%
85%
55%
50%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=301
n=66
n=62
n=31
n=28
n=39
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
18
3.5 Säule 5 - Anlaufmanagement
Abb. 16: Branchenvergleich „Frühzeitige Zusammenarbeit bei Neueinführungen“
Im Bereich des Anlaufmanagements stellt sich die Frage, ob eine frühzeitige, bereichs-
übergreifende Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Abteilungen als auch mit den
Zulieferern im Bezug auf die Neueinführung von Produkten, Prozessen und Anlagen
realisiert ist (Abbildung 16). Dies wird laut Umfrage von 53 % der Teilnehmer als zutref-
fend beantwortet. Im Branchenvergleich liegt die Elektrotechnik bei 69 % und somit
mehr als 15 % über dem Durchschnitt. Zudem wurde bei dieser Branche keine Ableh-
nung angegeben. Ähnlich weit vorne liegt der Fahrzeugbau mit 65 %. Die Konsumgüter-
industrie (46 %) dagegen befindet sich unter dem Durchschnitt und weist zudem mit
32 % eine relativ hohe Ablehnung auf.
20%
26%
27%
26%
3%
14%
33%
23%
37%
44%
47%
32%
29%
29%
23%
31%
33%
21%
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10%
17%
21%
4%
5%
3%
11%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
Maschinen- und Anlagenbau
Fahrzeugbau
Elektrotechnik
Chemische Industrie
Konsumgüter
In unserem Unternehmen ist eine frühzeitige, bereichsübergreifende Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Abteilungen als auch mit den Zulieferern im Bezug auf die Neueinführung von Produkten, Prozessen und Anlagen realisiert.
Top-2-Box
53%
48%
65%
69%
50%
46%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=300
n=66
n=62
n=30
n=28
n=39
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
19
Abb. 17: Vergleich nach Unternehmensgrößen „Frühzeitige Zusammenarbeit bei Neu-
einführungen“
Weiter erwähnenswert gestaltet sich die Verteilung innerhalb der Unternehmensgröße
(Abbildung 17). Hier zeigt sich ab einer Anzahl von mehr als 500 Mitarbeitern ein relativ
ähnliches Bild, das dem Durchschnittswert ähnelt. Deutlich unter dem Mittelwert liegen
allerdings die Unternehmen, welche weniger als 500 Mitarbeiter beschäftigen. Hier be-
trägt die Zustimmung zwischen 29 % und 43 %.
Betrachtet man die Grafiken auf die Aussage, dass im Unternehmen eine frühzeitige,
bereichsübergreifende Zusammenarbeit realisiert ist, so zeigt sich ein recht positives
Bild (Top-2-Box). Als Spitzenreiter sind der Fahrzeugbau sowie die Elektrotechnik zu
nennen (Top-2-Box). Schaut man sich allerdings die Branchenunterschiede genauer an,
so ist ersichtlich, dass die Chemische Industrie dabei mit lediglich 3 % „trifft voll zu“
stark zurückliegt. Dies könnte allerdings so gedeutet werden, dass innerhalb dieser
Branche der Neuerwerb von Maschinen und Anlagen seltener vonstattengeht und auf
dem Anlaufmanagement deswegen nicht das Hauptaugenmerk liegt. In sehr schnellle-
bigen Branchen, wie bspw. der Elektrotechnik, ist es jedoch viel wichtiger, dass neue
Produkte, Prozesse oder Maschinen schnell implementiert werden können und dies
möglichst wenige Probleme verursacht. Zusätzlich ist bei der Betrachtung der Unter-
nehmensgröße ersichtlich, dass Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern mehr
Wert auf eine frühzeitige, bereichsübergreifende Zusammenarbeit legen sollten (Top-2-
Box).
20%
21%
16%
17%
21%
22%
33%
7%
27%
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38%
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36%
34%
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27%
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9%
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7%
3%
6%
4%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
1-100
>100
>500
>1000
>5000
In unserem Unternehmen ist eine frühzeitige, bereichsübergreifende Zusammenarbeitzwischen den einzelnen Abteilungen als auch mit den Zulieferern im Bezug auf dieNeueinführung von Produkten, Prozessen und Anlagen realisiert.
Top-2-Box
53%
29%
43%
58%
59%
56%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=300
n=14
n=70
n=66
n=101
n=48
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
20
Abb. 18: Branchenvergleich „Methoden zur Fehlererkennung in der Konstruktion“
Im weiteren Verlauf der Umfrage wurden die Teilnehmer gefragt, ob Methoden ange-
wendet werden, welche Fehler bzw. Fehlermöglichkeiten neuer Produkte, Prozesse und
Anlagen bereits in der Konstruktion erkennbar machen (Abbildung 18). Insgesamt
machten 56 % der Teilnehmer eine positive Aussage. Innerhalb der Branchen der Pro-
duktionsunternehmen gaben Personen des Fahrzeugbaus mit 77 % Zustimmung einen
deutlich überdurchschnittlichen Wert an. Die zweite Gruppe stellt die Elektrotechnik mit
einer Zustimmung von 62 % dar. Sie liegt somit 15 % unter dem Fahrzeugbau. Die wei-
teren Branchen, welche unter dem Durchschnitt liegen, befinden sich im Bereich zwi-
schen 53 % bis 42 %. Einzig bei der Chemischen Industrie zeichnet sich ein relativ ho-
her Wert der Antwort „teils / teils“ mit 45 % ab.
Vergleicht man die Werte bezogen auf die Unternehmensgrößen, zeigt sich nur ein
Ausreißer: Die Kleinunternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitern (n = 14). Diese stimmen
der Behauptung nur mit 21 % zu, lehnen jedoch mit 43 % ab. Die restlichen Gruppen
verhalten sich ähnlich dem Durchschnitt.
Da Fehler, die erst in der Anlaufphase neuer Produkte, Prozesse oder Anlagen entdeckt
werden, viel kostenintensiver sind, als Fehler, die bereits in der Entwicklung entdeckt
und sogleich eliminiert werden, sind Methoden, die dieses Prinzip unterstützen, sehr
wichtig. Die Ergebnisse der Umfrage deuten darauf hin, dass diese Methoden in der
Mehrheit der Branchen angewendet werden (Top-2-Box). Als Spitzenreiter stellen sich
dabei der Fahrzeugbau und die Elektrotechnik heraus (Top-2-Box). Allerdings existieren
auch zwei Branchen (Chemische Industrie / Konsumgüterindustrie), die ein hohes Ver-
20%
24%
27%
35%
6%
7%
35%
29%
50%
27%
35%
39%
24%
26%
15%
24%
45%
29%
16%
20%
6%
14%
10%
14%
4%
3%
11%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
Maschinen- und Anlagenbau
Fahrzeugbau
Elektrotechnik
Chemische Industrie
Konsumgüter
In unserem Unternehmen werden Methoden verwendet, um Fehler bzw. Fehlermöglichkeiten neuer Produkte, Prozesse und Anlagen bereits in der Konstruktion zu erkennen.
Top-2-Box
56%
53%
77%
62%
42%
46%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=296
n=66
n=62
n=31
n=28
n=37
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
21
besserungspotenzial aufweisen, da sie einen unterdurchschnittlichen „Top-2-Box“ –
Wert und einen niedrigen „trifft voll zu“ – Anteil erzielen.
Abb. 19: Branchenvergleich „Umfassendes Projektmanagement bei Neueinführungen“
Ob es in den Unternehmen ein umfassendes Projektmanagement zur Einführung neuer
Produkte, Prozesse und Anlagen auf allen Ebenen gibt, beantworteten 60 % der Teil-
nehmer positiv (Abbildung 19). Innerhalb des Branchenvergleichs stimmt die Gruppe
der Elektrotechnik mit 79 % zu, gefolgt vom Fahrzeugbau mit 69 %. Die Konsumgüter-
industrie (57 %), der Maschinen- und Anlagenbau (56 %) und die Chemische Industrie
(55 %) liegen auf einem ähnlichen Niveau wie der Durchschnitt. Betrachtet man die ab-
lehnende Haltung auf diese Frage, erkennt man, dass diese beim Maschinen- und An-
lagenbau mit 23 % und bei den Konsumgütern mit 18 % relativ hoch ist, da sie sonst bei
6 % bis 11 % liegt.
22%
20%
27%
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6%
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36%
42%
42%
48%
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20%
23%
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39%
25%
13%
23%
5%
11%
6%
11%
3%
3%
7%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
Maschinen- und Anlagenbau
Fahrzeugbau
Elektrotechnik
Chemische Industrie
Konsumgüter
In unserem Unternehmen ist ein umfassendes Projektmanagement zur Einführung neuer Produkte, Prozesse und Anlagen auf allen Ebenen realisiert.
Top-2-Box
60%
56%
69%
79%
55%
57%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=298
n=64
n=62
n=31
n=28
n=38
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
22
Abb. 20: Vergleich nach Unternehmensgrößen „Umfassendes Projektmanagement bei
Neueinführungen“
Bei der Gegenüberstellung der verschiedenen Unternehmensgrößen erkennt man, dass
die Verteilung ab einer Größe von 500 Mitarbeitern relativ ähnlich aufgebaut ist (Abbil-
dung 20). Lediglich Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern liegen unter dem
Durchschnitt.
Betrachtet man die Ergebnisse auf die Aussage nach einem umfassenden Projektma-
nagement zur Einführung neuer Produkte, Prozesse und Anlagen, so zeigt sich ein ähn-
lich positives Bild wie auf die Aussage zuvor (Top-2-Box). Als Spitzenreiter stellt sich
ebenfalls die Elektrotechnik und der Fahrzeugbau heraus (Top-2-Box, „trifft voll zu“).
Verbesserungspotenzial liegt zum einen bei der Chemischen Industrie, welche ihren
„trifft voll zu“ – Anteil stärken sollte und zum anderen bei Unternehmen die weniger als
500 Mitarbeiter beschäftigen (Top-2-Box). Dabei zeigt sich, dass in Branchen, die sehr
schnelllebig sind, z. B. die Elektrotechnik und auch der Fahrzeugbau, ein umfassendes
Projektmanagement viel eher implementiert ist. Im Konkurrenzkampf um Kunden ist es
„überlebenswichtig“, so schnell wie möglich neue Produkte auf den Markt zu bringen.
3.6 Säule 6 - Qualitätserhaltung
Inwieweit die sechste Säule, die Qualitätserhaltung, bereits in den Unternehmen Einzug
erhalten hat, soll in diesem Abschnitt geklärt werden. Da sich zu Beginn des Fragebo-
gens ein Filter befand, der die Teilnehmer durch diesen lenkte, verringert sich die Stich-
probe in den nächsten drei Säulen von 301 Personen auf ca. 190. Der Filter befand sich
hinter der Frage, was das jeweilige Unternehmen unter TPM versteht. Antwortete man
mit „umfassendes Managementsystem“, so wurden alle Fragen gestellt. Antwortete man
allerdings mit „reines Maschineninstandhaltungsprogramm“, so schloss dies die sechs-
22%
8%
16%
18%
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38%
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23%
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13%
15%
16%
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9%
13%
3%
23%
3%
4%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
1-100
>100
>500
>1000
>5000
In unserem Unternehmen ist ein umfassendes Projektmanagement zur Einführung neuer Produkte, Prozesse und Anlagen auf allen Ebenen realisiert.
Top-2-Box
60%
23%
48%
65%
67%
66%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=298
n=13
n=69
n=66
n=100
n=49
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
23
te, siebte und achte Säule aus. Diese Säulen sind für das Verständnis von TPM im Sin-
ne eines reinen Instandhaltungsprogramms nicht von Bedeutung.
Abb. 21: Branchenvergleich „Qualitätsmanagement-Matrizen“
Ob im Unternehmen mit Qualitätsmanagement-Matrizen gearbeitet wird, die exakt alle
Parameter eines Prozesses und deren Fehlermöglichkeiten abbilden, beurteilten 45 %
der Befragten mit „Trifft voll zu“ bzw. „Trifft eher zu“ (Abbildung 21). 33 % lehnten diese
Aussage ab. Innerhalb des Branchenvergleichs zeigt sich, dass der Fahrzeugbau
(65 %) und die Elektrotechnik (57 %) deutlich über dem Durchschnitt liegen. Bemer-
kenswert bei diesem Ergebnis ist allerdings die hohe Ablehnung in den Gruppen der
Konsumgüter (55 %), des Maschinen- und Anlagenbaus (37 %) und der Chemischen
Industrie (36 %).
Die Säule „Qualitätserhaltung“ befasst sich mit dem Ziel, alle Verluste zu eliminieren,
die durch mangelnde Qualität entstehen. Diesbezüglich wurde zuerst erfragt, ob in den
Unternehmen mit Qualitätsmanagement-Matrizen gearbeitet wird. Betrachtet man die
Grafik mit den Ergebnissen, so wird deutlich, dass dies bisher hauptsächlich im Fahr-
zeugbau der Fall ist („trifft voll zu“). Innerhalb der restlichen Branchen existiert dabei
zum Teil ein deutliches Verbesserungspotenzial, um dem Ziel der sogenannten „Null-
Fehler-Strategie“ näher zu kommen („trifft voll zu“). Für die recht positiven Werte des
Fahrzeugbaus kann möglicherweise das Toyota Produktionssystem als Erklärung her-
angezogen werden, welches zu Beginn hauptsächlich vom Fahrzeugbau übernommen
wurde. Dieses System wurde vom Automobilhersteller Toyota entwickelt und achtet un-
ter anderem präzise darauf, Standards einzuhalten. So wäre es nicht verwunderlich,
dass der Fahrzeugbau durch die frühe Einführung eines jeweils eigenen, an das Toyo-
ta-Produktionssystem angelehnte System, bereits einen Vorsprung erreicht hat.
14%
7%
28%
14%
8%
9%
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30%
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32%
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4%
23%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
Maschinen- und Anlagenbau
Fahrzeugbau
Elektrotechnik
Chemische Industrie
Konsumgüter
In unserem Unternehmen arbeiten wir mit Qualitätsmanagement-Matrizen, die exakt alle Parameter eines Prozesses und deren Fehlermöglichkeiten abbilden.
Top-2-Box
45%
37%
65%
57%
44%
32%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=186
n=27
n=40
n=25
n=22
n=21
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
24
Abb. 22: Branchenvergleich „Frühzeitige Fehlererkennung bzw. –vermeidung“
Die Aussage, ob im Unternehmen Systeme verankert sind, die eine frühzeitige Fehler-
erkennung bzw. –vermeidung ermöglichen, beantworteten durchschnittlich 43 % der
Teilnehmer zustimmend (Abbildung 22). Betrachtet man hier die Verteilung innerhalb
der Branchen, erkennt man große Unterschiede. Beispielsweise liegt die Zustimmung
des Fahrzeugbaus mit 59 % relativ hoch und deutlich über dem Durchschnitt, die des
Maschinen- und Anlagenbaus mit einem Viertel auf einem niedrigen Niveau. Die beiden
Branchen weisen eine Differenz von 34 % auf.
Die Ergebnisse für die zweite Aussage innerhalb der Säule „Qualitätserhaltung“, welche
sich mit einer frühzeitigen Fehlererkennung bzw. –vermeidung befasst, zeigen, dass es
auch hier erhebliche Branchenunterschiede gibt (Top-2-Box, „trifft voll zu“). So zeigt
sich, dass wie bereits bei der vorherigen Grafik, beim Fahrzeugbau die nachhaltigste
Implementierung stattgefunden hat („trifft voll zu“). Innerhalb zwei Branchen (Chemi-
sche Industrie / Konsumgüter) existiert Verbesserungspotenzial („trifft voll zu“). Jedoch
weist auch der Maschinen- und Anlagenbau Handlungsbedarf auf, da er trotz des ho-
hen „trifft voll zu“ – Anteils einen sehr geringen Top-2-Box – Anteil besitzt. Eventuell
kann auch hier das Toyota-Produktionssystem als Erklärung herangezogen werden.
Dieses System enthält vielfach Formen von Poka Yoke.
3.7 Säule 7 - Optimierung der administrativen Bereiche
Der aktuelle Stand der siebten Säule von TPM soll innerhalb des nachfolgenden Ab-
schnitts geklärt werden.
16%
18%
31%
26%
8%
8%
27%
7%
28%
26%
32%
42%
31%
32%
33%
39%
28%
17%
21%
36%
8%
9%
20%
25%
6%
7%
12%
8%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
Maschinen- und Anlagenbau
Fahrzeugbau
Elektrotechnik
Chemische Industrie
Konsumgüter
In unserem Unternehmen haben wir Systeme verankert, die eine frühzeitige Fehlererkennung bzw. -vermeidung ermöglichen, z. B. Formen von Poka Yoke (Vermeidung von versehentlichen Fehlern).
Top-2-Box
43%
25%
59%
52%
40%
50%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=190
n=28
n=39
n=25
n=24
n=23
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
25
Abb. 23: Branchenvergleich „Verlustanalyse und –beseitigung in der Administration“
Die erste Aussage, ob in den administrativen Bereichen eine umfassende Verlustanaly-
se und -beseitigung stattfindet, beantworteten 31 % der Befragten mit „trifft voll zu“ bzw.
„trifft eher zu“ (Abbildung 23). 37 % lehnten diese Aussage ab. Betrachtet man den
Branchenvergleich, so sieht man, dass die Elektrotechnik mit 57 % deutlich über dem
Durchschnitt liegt. Somit ergibt sich zwischen der Elektrotechnik und der Konsumgüter-
industrie, welche deutlich unter dem Durchschnitt liegt, eine Spannweite von 36 %. Auf-
fallend bei dieser Grafik ist zudem der hohe ablehnende Bereich. Dieser erstreckt sich
von 28 % bei der Chemischen Industrie bis 41 % beim Maschinen- und Anlagenbau,
sowie dem Fahrzeugbau.
Beim Vergleich der einzelnen Positionen wird deutlich, dass diese relativ ausgeglichen
dem Durchschnitt entsprechen. Lediglich die Gruppe der Mitarbeiter (n = 23) sticht her-
aus mit einer 43 %igen Zustimmung auf diese Frage.
Betrachtet man die Ergebnisse auf die Aussage, ob in den Unternehmen eine umfas-
sende Verlustanalyse und –beseitigung stattfindet, so wird deutlich, dass dies in den
Unternehmen bisher noch keine große Beachtung findet. Lediglich die Elektrotechnik
sticht mit ihrer 57 %igen Zustimmung heraus (Top-2-Box). Beachtet man jedoch bei
dieser Branche den niedrigen „trifft voll zu“ – Anteil von 13 % so wird ersichtlich, dass
auch dort bisher noch keine nachhaltige Implementierung stattgefunden hat. Deshalb
ergibt sich auch bei der Elektrotechnik Verbesserungspotenzial, jedoch ist diese bei den
restlichen Branchen um einiges größer („trifft voll zu“). Da allerdings bisher die meisten
Verbesserungen in der Produktion stattgefunden haben und erst in den letzten Jahren
dazu übergegangen wird, die administrativen Bereiche zu optimieren, sind die niedrigen
7%
7%
10%
13%
4%
24%
17%
23%
43%
24%
21%
32%
34%
26%
13%
44%
50%
25%
24%
36%
17%
24%
17%
12%
17%
5%
13%
4%
13%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
Maschinen- und Anlagenbau
Fahrzeugbau
Elektrotechnik
Chemische Industrie
Konsumgüter
In unserem Unternehmen findet in den administrativen Bereichen eine umfassende Verlustanalyse und -beseitigung statt.
Top-2-Box
31%
24%
33%
57%
28%
21%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=191
n=29
n=39
n=25
n=24
n=23
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
26
Werte eher erklärbar, stellen dadurch aber auch ein enormes Verbesserungspotenzial
dar.
Abb. 24: Branchenvergleich „Verbesserung der Geschäftsabläufe“
Ob in den Unternehmen die Geschäftsabläufe mit Werkzeugen, wie bspw. Makigami
oder Prozessmapping, transparent gemacht und anschließend optimiert werden, befür-
worten 41 % (Abbildung 24). Deutlich über diesem Wert liegt hier lediglich die Elektro-
technik mit einer Steigerung auf 64 % Zustimmung. Wie bereits bei der ersten Aussage
innerhalb dieser Säule ist die hohe Ablehnung von hier durchschnittlich 36 % auffallend.
Lediglich die Branche der Elektrotechnik (18 %) und der Chemischen Industrie (24 %)
geben hier weniger an.
Die Ergebnisse auf die zweite Frage innerhalb der Säule „Optimierung der administrati-
ven Bereiche“ deuten darauf hin, dass aktuell noch nicht hundertprozentig Geschäftsab-
läufe mit Makigami oder Prozessmapping transparent gemacht werden (Top-2-Box).
Lediglich in der Elektrotechnik scheint dies eingeführt zu sein (Top-2-Box). Deutlicher
Handlungsbedarf besteht in den Branchen Maschinen- und Anlagenbau sowie in der
Konsumgüterindustrie (Top-2-Box, „trifft voll zu“). Auch im Fahrzeugbau besteht Ver-
besserungspotenzial, da trotz des guten Top-2-Box – Wertes, ein niedriger „trifft voll
zu“ – Anteil angegeben wurde. Interessant ist, dass die Chemische Industrie bei dieser
Aussage mit 20 % voll zustimmt, dies jedoch bei der vorherigen Aussage lediglich mit
4 % tat. Dabei stellt sich die Frage, warum bei der Offenlegung der Geschäftsabläufe
nicht eine umfassende Verlustanalyse und –beseitigung stattfinden kann.
11%
7%
5%
18%
20%
8%
30%
26%
45%
45%
28%
25%
22%
22%
18%
18%
28%
25%
22%
22%
18%
9%
16%
29%
14%
22%
15%
9%
8%
13%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
Maschinen- und Anlagenbau
Fahrzeugbau
Elektrotechnik
Chemische Industrie
Konsumgüter
In unserem Unternehmen machen wir die Geschäftsabläufe mit Werkzeugen, wie bspw. Makigami oder Prozessmapping, transparent und optimieren sie im Anschluss daran im Team.
Top-2-Box
41%
33%
50%
64%
48%
33%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=187
n=27
n=40
n=25
n=24
n=22
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
27
3.8 Säule 8 - Arbeitssicherheit, Umwelt- und Gesundheitsschutz
Die achte und letzte Säule befasst sich mit der Arbeitssicherheit, dem Umwelt- und
Gesundheitsschutz.
Abb. 25: Branchenvergleich „Verringerung des Verletzungsrisikos“
Hier wurde nach klaren Zielvorgaben hinsichtlich der Aktivitäten, die zur Verringerung
des Verletzungsrisikos am Arbeitsplatz dienen, gefragt (Abbildung 25). Dabei stimmen
75 % der Teilnehmer zu, dass diese Aktivitäten vorhanden sind. Innerhalb der verschie-
denen Branchen zeigt sich die höchste Zustimmung beim Fahrzeugbau (85 %).
Bei der achten Säule, welche sich mit der Arbeitssicherheit und dem Gesundheits- und
Umweltschutz befasst, konnte die bisher höchste Zustimmung ermittelt werden (Top-2-
Box, „Trifft voll zu“). Es zeigt sich über alle Branchen hinweg, dass die Unternehmen
klare Zielvorgaben hinsichtlich der Aktivitäten, die zur Verringerung des Verletzungsrisi-
kos am Arbeitsplatz dienen, eingeführt haben und somit dem Ziel, dass keine Unfälle
passieren, sehr nahe kommen.
3.9 Implementierung im Unternehmen
Im folgenden Abschnitt wird darauf eingegangen, inwieweit bestimmte Methoden, die
bei TPM Anwendung finden, im Unternehmen implementiert sind. Ebenso wird ge-
schaut, wer den Verbesserungsprozess vorantreibt, ob genügend Ressourcen zur Ver-
fügung gestellt werden, welche Kennzahlen erfasst werden und innerhalb welcher Be-
reiche Verbesserungen realisiert werden konnten aufgrund des betrieblichen Verbesse-
rungsprogramms. Im letzten Teil wird darauf eingegangen, wie der Zielentwicklungspro-
zess durchgeführt wird.
41%
34%
53%
52%
36%
29%
34%
31%
33%
26%
36%
38%
15%
14%
13%
13%
16%
25%
8%
17%
3%
9%
12%
8%
3%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
Maschinen- und Anlagenbau
Fahrzeugbau
Elektrotechnik
Chemische Industrie
Konsumgüter
In unserem Unternehmen haben die Mitarbeiter klare Zielvorgaben hinsichtlich der Aktivitäten, die zur Verringerung des Verletzungsrisikos am Arbeitsplatz erforderlich sind.
Top-2-Box
75%
66%
85%
78%
72%
67%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=192
n=29
n=40
n=25
n=24
n=23
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
28
Abb. 26: Branchenvergleich „Umfassende Visualisierung“
Die Aussage, ob im Unternehmen eine umfassende Visualisierung stattfindet, beant-
worteten 60 % der Teilnehmer zustimmend (Abbildung 26). Nur 12 % lehnten diese
Aussage ab. Innerhalb des Branchenvergleichs zeichnet sich dabei eine relativ ähnliche
Situation ab, lediglich der Fahrzeugbau (76 %) und die Elektrotechnik (69 %) liegen da-
bei deutlich über dem Durchschnitt. Im Bereich der Ablehnung zeigt sich, dass die
Branche des Maschinen- und Anlagenbaus mit 25 % deutlich über dem Durchschnitt
liegt.
Abb. 27: Branchenvergleich „Regelmäßige Auditierung“
66 % der Befragten gaben an, dass in den Unternehmen eine regelmäßige Auditierung
der umgesetzten Maßnahmen stattfindet, damit das erreichte Niveau gehalten wird
(Abbildung 27). Vergleicht man die Branchen, so wird deutlich, dass mit 79 % Zustim-
mung die Elektrotechnik rund 13 % über dem Mittelwert liegt. Deutlich darunter liegen
25%
29%
31%
31%
6%
25%
35%
29%
45%
38%
55%
29%
28%
18%
23%
28%
35%
36%
9%
20%
3%
3%
4%
3%
5%
7%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
Maschinen- und Anlagenbau
Fahrzeugbau
Elektrotechnik
Chemische Industrie
Konsumgüter
In unserem Unternehmen findet eine umfassende Visualisierung statt, z. B. mit Ein -Punkt-Lektionen, Shopfloor-Tafeln, Betriebszuständen von Maschinen und Anlagen, usw.
Top-2-Box
60%
58%
76%
69%
61%
54%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=301
n=66
n=62
n=31
n=28
n=39
32%
38%
34%
46%
10%
29%
34%
32%
34%
33%
45%
25%
19%
20%
25%
8%
26%
21%
12%
8%
5%
13%
19%
25%
3%
3%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
Maschinen- und Anlagenbau
Fahrzeugbau
Elektrotechnik
Chemische Industrie
Konsumgüter
In unserem Unternehmen findet eine regelmäßige Auditierung der bisher umgesetzten Verbesserungen statt, um das erreichte Niveau zu halten.
Top-2-Box
66%
70%
69%
79%
55%
54%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=300
n=66
n=61
n=31
n=28
n=39
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
29
die Chemische Industrie (55 %) und die Konsumgüterindustrie (54 %), wobei letztere
mit 25 % bei der ablehnenden Haltung den höchsten Wert aufweist.
Aufgrund der Ergebnisse, welche den beiden vorher angefügten Grafiken zu entneh-
men sind, kann davon ausgegangen werden, dass die Unternehmen der meisten Bran-
chen zum einen eine umfassende Visualisierung und zum anderen eine regelmäßige
Auditierung der bisher umgesetzten Verbesserungen verfolgen (Top-2-Box). Im Bran-
chenvergleich lässt sich jedoch feststellen, dass die Chemische Industrie diese Metho-
den etwas mehr in den Fokus stellen sollte, da sie von allen Branchen den geringsten
Wert im Bereich „Trifft voll zu“ aufweist. Visuelles Management hilft dabei die erarbeite-
ten Standards sichtbar zu machen und ist somit eine große Hilfe, um das erarbeite Ni-
veau zu halten.6
Abb. 28: Hierarchieebene/n, die den Verbesserungsprozess vorantreiben
26 % der Befragten gaben an, dass die Teamleiter bzw. Meister und das Mittlere Mana-
gement den Verbesserungsprozess vorantreiben (Abbildung 28). Die Werker bzw. Mit-
arbeiter wählten 21 % der Umfrageteilnehmer und 19 % gaben dem Topmanagement
ihre Stimme. Lediglich 7 % gaben an, keine durchgängige Unterstützung durch das Ma-
nagement zu erhalten. Bei dieser Frage gab es die Möglichkeit einer Mehrfachauswahl,
wodurch sich die Teilnehmerzahl von 871 erklären lässt.
Es zeigt sich bei dieser Aussage, dass hinter diesem Prozess hauptsächlich die direk-
ten Vorgesetzten (Teamleiter / Meister, Mittleres Management) der Mitarbeiter stehen.
Das Topmanagement sehen hier knapp ein Fünftel der Befragten. Allerdings lebt TPM
6 Vgl. Reitz Andreas (2008): LEAN TPM – In 12 Schritten zum schlanken Managementsystem, 1. Aufla-
ge, mi-Fachverlag, München 2008, S. 58.
26%
26%
21%
19%
7%
0% 10% 20% 30%
Teamleiter / Meister
Mittleres Management
Werker / Mitarbeiter
Topmanagement (Geschäf tsführung / Vorstand)
Keine durchgängige Unterstützung durch das Management
N=871
In unserem Unternehmen wird der Verbesserungsprozess durch alle Mitarbeiter folgender Hierarchieebene/n
vorangetrieben: (Mehrfachauswahl)
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
30
davon, dass sich die Geschäftsleitung zu diesem ständigen Verbesserungsprozess voll
und ganz bekennt.
Abb. 29: Branchenvergleich „Ressourcen für Verbesserungsaktivitäten“
Auf die Aussage, ob genügend Ressourcen (Mitarbeiter, Zeit, etc.) zur Verfügung ge-
stellt werden, um die Verbesserungsaktivitäten durchzuführen, machten 43 % der Teil-
nehmer eine positive Angabe (Abbildung 29). Der Anteil der Teilnehmer, die diese Aus-
sage ablehnen, liegt bei 26 %. Innerhalb der Branchen reicht die Spanne von unter-
durchschnittlichen 35 % bei der Chemischen Industrie bis überdurchschnittlichen 54 %
bei den Konsumgütern.
Die Verteilung der Ergebnisse, bezogen auf die verschiedenen Positionen im Unter-
nehmen, macht deutlich, dass es über alle Branchen hinweg eine relativ gleiche Vertei-
lung gibt, die dem Durchschnitt von ca. 40 % gleicht. Allerdings stimmten die Geschäfts-
führer (56 %, n = 36) bei dieser Aussage deutlich häufiger zu.
Beim Branchenvergleich, bezüglich der zur Verfügung gestellten Ressourcen um Ver-
besserungsaktivitäten durchführen zu können, deuten die Ergebnisse darauf hin, dass
dies nur bedingt der Fall ist (Top-2-Box). Lediglich die Konsumgüterindustrie und der
Maschinen- und Anlagenbau scheinen dieser Behauptung eher zu entsprechen („trifft
voll zu“). Innerhalb der restlichen Branchen ergibt sich dabei Verbesserungspotenzial.
Obwohl die Branche der Elektrotechnik einen guten „Top-2-Box“ – Wert aufweist, zeigt
sie doch den geringsten Wert innerhalb der „trifft voll zu“ – Aussage. Die Ergebnisse,
bezogen auf die verschiedenen Positionen, deuten darauf hin, dass es zwischen der
Geschäftsführung und den restlichen Positionen verschiedene Sichtweisen gibt (Top-2-
Box).
13%
20%
10%
3%
6%
18%
30%
27%
30%
49%
29%
36%
31%
30%
31%
36%
29%
14%
23%
23%
26%
3%
35%
32%
3%
3%
10%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
Maschinen- und Anlagenbau
Fahrzeugbau
Elektrotechnik
Chemische Industrie
Konsumgüter
In unserem Unternehmen werden genügend Ressourcen (Mitarbeiter, Zeit, etc.) zur Verfügung gestellt, um Verbesserungsaktivitäten durchzuführen.
Top-2-Box
43%
47%
39%
51%
35%
54%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=300
n=66
n=61
n=31
n=28
n=39
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
31
Abb. 30: Kennzahlen bezogen auf das betriebliche Verbesserungsprogramm
Mit einer offenen Frage wollte man von den Teilnehmern erfahren, welche Kennzahlen
in deren Unternehmen, bezogen auf das betriebliche Verbesserungsprogramm, erfasst
werden (Abbildung 30). Jedem Teilnehmer war es hierbei möglich, acht Kennzahlen zu
nennen. 253 Teilnehmer nutzten dieses Angebot und es wurden 1160 Kennzahlen an-
gegeben. Am häufigsten wurde die „Overall Equipment Effectiveness“ (OEE, 140 Nen-
nungen) genannt, gefolgt von der „Produktivität“ (114 Nennungen) und „Kennzahlen für
das betriebliche Verbesserungsprogramm“ (92 Nennungen).
In einer weiteren offenen Frage wurden die Teilnehmer nach der Entwicklung der ge-
nannten Kennzahlen in den letzten drei Jahren gefragt. Auch hier wurde deutlich, dass
sich die in der Grafik genannten Kennzahlen zum Positiven hin entwickelt haben. Bei
der OEE wurden insgesamt 82 Werte genannt, von denen sich 72 verbessert haben,
vier blieben auf gleichem Niveau und sechs haben sich verschlechtert. Sehr ähnlich
zeigt es sich bei der Produktivität. Hier wurden 74 Werte genannt, davon waren 69 posi-
tiv und vier neutral. Lediglich ein Teilnehmer gab an, dass sich diese verschlechtert hät-
te.
Die Werte lassen erkennen, dass Großteils eine positive Entwicklung der Kennzahlen
zu verzeichnen ist.
140
114
92
68
50
45
OEE
Produktivität
betriebliches Verbesserungsprogramm
Kennzahlen wg. Fehlproduktion
Liefertreue
Durchlaufzeit
0 50 100 150
Welche Kennzahlen erfassen Sie in Ihrem Unternehmen bezogen auf Ihr betriebliches Verbesserungsprogramm?
(Mehrfachnennung)
in Stück, N=301
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
32
Abb. 31: Bereiche, in denen positive Aspekte erzielt werden konnten
Eine weitere offene Frage beschäftigte sich damit zu klären, in welchen Bereichen des
Unternehmens durch das betriebliche Verbesserungsprogramm positive Aspekte erzielt
werden konnten (Abbildung 31). Insgesamt wurden 266 Angaben verzeichnet. Dabei
ergab sich aus den meisten Nennungen, dass es hauptsächlich die „Produktionsberei-
che und produktionsnahen administrativen Bereiche“ (85 Nennungen) sind. An zweiter
Stelle wurden „alle Bereiche des Unternehmens“ (44 Nennungen) genannt, gefolgt von
den „Arbeitsprozessen“ (38 Nennungen), welche sich verbessert haben.
Bei dieser Auswertung zeigt sich klar, dass TPM bisher hauptsächlich in der Produktion
Anwendung findet. Allerdings greift das Verbesserungsprogramm auch auf alle anderen
Bereiche des Unternehmens über, was sehr deutlich wird, da diese Aussage von den
Teilnehmern bereits an zweiter Stelle platziert wurde. Aber auch weiche Erfolgsfaktoren
wie die Motivation der Mitarbeiter und eine veränderte Denkweise haben sich durch das
betriebliche Verbesserungssystem verbessert. Hierbei wird ersichtlich, dass einiges
aufeinander aufbaut. So schließt ein optimierter Arbeitsprozess sicher mit ein, dass sich
die Produktivität verbessert und letztendlich dadurch auch eine positivere Denkweise
der Mitarbeiter und Führungskräfte entsteht.
85
44
38
30
19
14
Produktion und produktionsnahe administrative Bereiche
Alle Bereiche des Unternehmens
Arbeitsprozesse
Motivation, Denkweise
Produktivität und Kosteneinsparung
Bereich Instandhaltung
0 20 40 60 80 100
In welchen Bereichen haben Sie in Ihrem Unternehmen durch Ihr betriebliches Verbesserungsprogramm positive Aspekte erzielen können?
(Mehrfachnennung)
in Stück, N=301
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
33
Abb. 32: Branchenvergleich „Durchgängiger Zielentwicklungsprozess“
Ob es in den Unternehmen einen durchgängigen Zielentwicklungsprozess von den Zie-
len der Geschäftsführung bis hin zum Mitarbeiter gibt, beantworteten 52 % mit „trifft voll
zu“ bzw. „trifft eher zu“ (Abbildung 32). 18 % lehnten diese Aussage ab. Vergleicht man
die Branchen der Produktionsunternehmen, so zeigt sich ein relativ gemischtes Bild.
Die höchste Zustimmung findet man hier bei der Elektrotechnik mit 67 %. Ungefähr
10 % darunter liegt der Fahrzeugbau mit 58 %. Die geringste Zustimmung gibt die
Chemische Industrie mit 39 % an.
Die Ergebnisse der Aussage weisen darauf hin, dass das Prinzip eines durchgängigen
Zielentwicklungsprozesses bisher in den drei Branchen, Fahrzeugbau, Elektrotechnik
und Konsumgüter Einzug erhalten hat (Top-2-Box). Verbesserungspotenzial ergibt sich
beim Maschinen- und Anlagenbau sowie der Chemischen Industrie (Top-2-Box). Den-
noch lassen sich durch die hohen „trifft voll zu“ – Angaben erkennen, dass auch diese
beiden Branchen versuchen, dieses Prinzip nachhaltig zu implementieren, damit ihre
Mitarbeiter zielführend arbeiten können.
25%
25%
26%
41%
23%
18%
28%
18%
32%
26%
16%
36%
29%
29%
27%
23%
48%
21%
13%
14%
11%
10%
6%
25%
5%
14%
3%
6%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamt
Maschinen- und Anlagenbau
Fahrzeugbau
Elektrotechnik
Chemische Industrie
Konsumgüter
In unserem Unternehmen haben wir einen durchgängigen Zielentwicklungsprozess von den Zielen der Geschäftsleitung bis hin zum Mitarbeiter.
Top-2-Box
52%
43%
58%
67%
39%
54%
n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu
N=300
n=65
n=62
n=31
n=28
n=39
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
34
62%
38%
Versteht Ihr Unternehmen unter TPM eher ein ...
umfassendes Managementsystem?
reines Maschineninstand-haltungsprogramm?
N=287
3.10 Resonanz der Unternehmen auf TPM
Abb. 33: Betriebliche Verbesserungsansätze
Auf die Frage, welche betrieblichen Verbesserungsansätze im Unternehmen vorhanden
sind, gaben 212 Teilnehmer „Lean Production“ (23 %) als Antwort (Abbildung 33). Da-
rauf folgt „Kaizen“ (19 %) mit 175 Stimmen und „Total Productive Maintenance“ (17 %)
mit 156 Stimmen. „Total Productive Management“ (11 %) nannten 101 Teilnehmer. Bei
dieser Frage war eine Mehrfachauswahl möglich.
Obwohl in der vorherigen Frage mehr Personen TPM als Total Productive Maintenance
angegeben haben, ergab die direkte
Frage, ob TPM als Managementsys-
tem oder Instandhaltungsprogramm
angesehen wird, dass 59 % der Teil-
nehmer TPM als umfassendes Ma-
nagementsystem betrachten (Abbil-
dung 34). 36 % sehen in TPM ein
reines Maschineninstandhaltungs-
programm.
Betrachtet man sich die beiden oben abgebildeten Fragen zu TPM könnte man meinen,
dass sich die beiden Fragen widersprechen. In Abbildung 33 gaben mehr Teilnehmer
an, Total Productive Maintenance anzuwenden als Total Productive Management. In
Abbildung 34 stimmten sie allerdings eher entgegengesetzt zu. Die Auswertung der Da-
ten lässt somit den Schluss zu, dass TPM immer noch mit Total Productive Maintenan-
ce übersetzt wird, allerdings der Wandel zu einem umfassenden Management bereits
23%
19%
17%
11%
10%
8%
7%
5%
0% 10% 20% 30%
Lean Production
Kaizen
Total Productive Maintenance
Total Productive Management
Six Sigma
Total Quality Management
Lean Six Sigma
Andere
N=920
Gibt es in Ihrem Unternehmen eines oder mehrere der im Folgenden genannten betrieblichen Verbesserungsansätze?
(Mehrfachauswahl)
Abb. 34: Bedeutung von TPM
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM
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stattgefunden hat. Ursprünglich kam TPM als Total Productive Maintenance in den
deutschsprachigen Raum und wurde erst in den vergangenen Jahren mit Total Produc-
tive Management übersetzt.
4 Zusammenfassung und Ausblick
Zu Beginn dieser Studie wurde die Frage nach dem aktuellen Stand von Total Producti-
ve Management (TPM) gestellt. Doch kann diese Frage nach Abschluss der Studie
wirklich eindeutig beantwortet werden?
Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Branche der Elektrotechnik sowie die des
Fahrzeugbaus in den abgefragten Teilbereichen über dem Durchschnitt liegen. Für die
drei restlichen Branchen bedeutet dies, dass sie den anderen zwei etwas hinterherhin-
ken und somit mehr Verbesserungspotenzial aufweisen. Es bedeutet aber nicht, dass
dies bei der Elektrotechnik und dem Fahrzeugbau nicht der Fall wäre. Denn auch diese
Branchen weisen Potenzial zur Verbesserung in Teilbereichen auf.
Doch lässt sich diese Entwicklung auch erklären? Möglicherweise kommt es daher,
dass TPM aus Japan stammt und dem Toyota-Produktionssystem (TPS) entspringt.
Das TPS wurde in Europa zu Beginn hauptsächlich von der Automobilbranche über-
nommen und angewendet. Unter Umständen ist es auch die Schnelllebigkeit der zwei
genannten Branchen, die diese noch mehr dazu drängt sich auf die Suche nach Verlus-
ten und Verschwendungen zu begeben, um im sehr harten Wettbewerb zu bestehen.
Die Ergebnisse deuten auch darauf hin, dass je größer das Unternehmen ist, desto wei-
ter ist die Implementierung von TPM bereits vorangeschritten. Dies ist allerdings nicht
überraschend, da große Unternehmen zum einen mehr Ressourcen aufbringen können,
zum anderen sind sie eventuell genau durch die Anwendung einer kontinuierlichen Ver-
besserung zu dieser Unternehmensgröße herangewachsen. Aber davon sollten sich
kleine Unternehmen allerdings nicht entmutigen lassen, sondern dies als Ansporn neh-
men und ihr Verbesserungspotenzial nutzen.
Betrachtet man die Säulen auf deren Einführung im Unternehmen hin, so wird deutlich,
dass es auch hier Unterschiede gibt. Da bei der Umfrage nur Teilbereiche abgefragt
werden konnten, wäre es falsch davon zu sprechen, alle Bereiche einer Säule wurden
implementiert oder wurden nicht implementiert. Es zeigt sich allerdings, dass auch in-
nerhalb dieser Teilbereiche manche mehr eingeführt sind als andere. So weisen bei-
spielsweise die abgefragten Bereiche der fünften (Anlaufmanagement) und achten (Ar-
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beitssicherheit, Umwelt- und Gesundheitsschutz) Säule durchschnittlich über 50 % Zu-
stimmung auf. Die „zielgerichtete, kontinuierliche Verbesserung“ (Säule 1) und das
„Kompetenzmanagement“ (Säule 4) zeigen zur Hälfte Werte über 50 % auf. Deutliches
Verbesserungspotenzial hingegen wird innerhalb der „Geplanten Instandhaltung“ (Säule
3) und der „Optimierung der administrativen Bereiche“ (Säule 7) deutlich. In diesen Säu-
len kann durch gezielte Verbesserung noch viel erreicht werden. Aber auch innerhalb
der restlichen sechs Säulen steckt Optimierungspotenzial, um TPM vollständig und
nachhaltig zu implementieren.
Ob TPM nun eher als „Maintenance“ oder „Management“ verstanden wird, kann so ge-
deutet werden, dass zwar TPM eher als Total Productive Maintenance übersetzt wird,
allerdings mehr als umfassendes Managementsystem verstanden wird. Somit scheint
der Wandel des Begriffs TPM bereits im Gange zu sein.
Abschließend bleibt festzustellen, dass die Unternehmen gewillt sind TPM zu imple-
mentieren, allerdings warten noch Aufgaben um einzelne Aspekte umzusetzen.