Disclaimer
2
Diese Präsentation enthält zukunftsgerichtete Aussagen. Zukunftsgerichtete Aussagen können insbesondere Aussagen über
zukünftige Ereignisse, zukünftige finanzielle Leistungen, Pläne, Strategien, Erwartungen, Perspektiven, Wettbewerbsumfeld,
Regulierung sowie Angebot und Nachfrage umfassen. Zukunftsgerichtete Aussagen sind gekennzeichnet durch die
Verwendung von Wörtern wie „erwarten", „beabsichtigen", „planen", „erwarten", „glauben", „schätzen" und ähnlichen Begriffen.
Zukunftsgerichtete Aussagen basieren auf unseren aktuellen Annahmen und Prognosen. Diese Aussagen beinhalten
naturgemäß Risiken und Unsicherheiten, die dazu führen können, dass die tatsächliche Vermögens-, Finanz- und Ertragslage
wesentlich von den hier gegebenen Einschätzungen abweicht. Zu den Faktoren, die eine solche Abweichung verursachen
können, gehören unter anderem Veränderungen des wirtschaftlichen und geschäftlichen Umfelds, Wechselkurs- und
Zinsschwankungen, die Einführung von Konkurrenzprodukten, die mangelnde Akzeptanz neuer Produkte oder
Dienstleistungen sowie Änderungen der Geschäftsstrategie. Angesichts dieser Unsicherheiten sollten sich die Leser nicht zu
sehr auf zukunftsgerichtete Aussagen verlassen. Wir übernehmen keine Verpflichtung, zukunftsgerichtete Aussagen zu
aktualisieren oder zu überarbeiten.
Alle Finanzinformationen für die Divisionen ab 2019 basieren auf dem aktuellen Portfolioaufbau und der Zuordnung von
Einheiten. Aufgrund von "Zebra"-Gesellschaften können Abweichungen von ausgewählten Divisionen auftreten. Für den
Planungszeitraum 2019 ff. wurde auf Basis der Hochrechnung Juni 2019 YTD ein konstanter IFRS-16-Effekt angenommen.
Umsatz, EBITDA-Marge, CAGR, ROCE und die Summe der Prozentsätze wurden gerundet, wodurch Summenberechnungen
abweichen können.
Selbstoptimierung in attraktiven Märkten
3
4
Unsere Mission
Wir streben danach, der
weltweit renommierteste
Technologiekonzern zu sein,
der innovative Lösungen
für nachhaltige Prozesse
anbietet, die den Alltag der
Menschen verbessern.
5
GEAs Geschäftsmodell
und die zugrunde-liegenden Märkte
... keine drohende Disruptionwie in anderen Branchen!
Branchenvolatilität
Quelle: Oxford Economics in 08/2019; Wertschöpfung der Produktion weltweit in USD (ausgedrückt in konstanten Preisen)
2,5 %
0,6 %
8,7 %
7,7 %
2,9 %
1,9 %
15,8 %
3,2 %
6,2 %
[Standardabweichung in %; 2000-2018]
Produktionswachstum
Maschinenbau
3,4 %
Nahrungsmittel &
Getränke
Pharma
Kraftfahrzeuge
Elektrik, Optik &
Hightech
Öl- & Gasförderung
Chemie
4,5 %
Industrielle Produktion
ohne Bau
Maschinen für
Berg- und Bauwesen
3,7 %
5,0 %2,4 %
3,2 %
4,0 %
3,5 %
3,8 %
[CAGR 2000-2018 in %]
~ 72 % des Umsatzes
~ 7 % des UmsatzesGEAs
Schlüsselbranchen
sind äußerst stabil,
zuverlässig und
befinden sich
dank globaler
Megatrends auf
Wachstumskurs6
11%
13%
17%
31%
7%
7%
14%
Nahrungsmittel
Milch-
wirtschaft
Getränke
Milch-
verarbeitung
Sonstige
Absatz in der Nahrungsmittel-, Getränke- & Pharmabranche
Absatz GJ 2018 pro
Branche
Lösungen für die
Nahrungsmittel-,
Getränke- & Pharma-
branche machen
des Umsatzes aus
7
Chemie
Pharma
8
Wichtige globale
Megatrends
sorgen für ein
Wachstum der
unseren
Technologien
zugrundeliegenden
Märkte
höhere Nachfrage nach
sicheren
Nahrungsmitteln
63 %Menschen im Alter von 65+
(2015 – 2030f)
gesündere,
funktionellere &
individuellere
Ernährung
alternative
Eiweißquellen
79 %Wachstum der Mittelschicht (2015 – 2030f)
1,2 Mrd.weltweites Wachstumder Bevölkerung (2015 – 2030f)
Demografischer Wandel
Es liegt inunseren eigenen Händen
Worauf wir aufbauen können ...
stabile Nachfrage aufgrund globaler Trends
führende Marktposition
breite und diversifizierte Kundenbasis
innovative Technologien und Premium-Marke
breite Basis installierter Anlagen und hoher
Serviceanteil
9
... um die Profitabilität zu steigern
Verbesserung der betrieblichen Effizienz
Kosteneinsparungen in der Beschaffung
Optimierung der Produktionsstandorte
Portfoliobereinigung
Verbesserung der ausgegliederten
Prozesse
Harmonisierung der ERP-Landschaft
Aufbau einer neuen
Organisation mit klarer
Ergebnisverantwortung
sorgt wieder für mehr
finanzielle Transparenz
10
Was wir anders machen werden ...
Was wir erreichen wollen:
Mittelfristige
Ziele für
Umsatz (CAGR)1
2,0 % - 3,0 %
EBITDA-Marge1
11,5 % - 13,5 %
11
1 Die Zahlen basieren auf der Annahme, dass sich das
globale Wirtschaftswachstum nicht wesentlich
verändert und sich in keiner der Kundenindustrien von
GEA eine deutliche Abschwächung einstellt
Unsere neue Organisation
Struktur Grundprinzipien
12
…
Der funktionale Aufbau von OneGEA eliminierte die
Ergebnisverantwortung und verschlechterte die Margen
EBITDA vor Restrukturierungsaufwand
und entsprechende Marge (in Mio. € / in %)
Da
iry
Po
wd
er
Be
ve
rage
Fill
ing
&
Pa
cka
gin
g
Ph
arm
aS
olid
s
Ba
ke
ry
Ch
em
ica
ls
Applikationsmanagement
F&E
13
1 Gemäß Guidance 2019 von 450 - 490 Mio. € EBITDA vor Restrukturierung inkl. IFRS-16-Effekt
1
615557 523
472 386 -426
2015 2016 2017 2018 2019e
9,8 %11,4 %12,4 %
13,4 %8,0 %-
8,9 %
Ohne
IFRS-16-
Effekt
i.H.v.
64 Mio. €
1
Der neue divisionale Aufbau steigert die Profitabilität, indem er das interne Unternehmertum fördert
Production / Procurement / Technology
Global Corporate Center / Shared Service Center
Fünf nach Technologien organisierte Divisionen
Separation & Flow
Technologies
Separators
Valves & Pumps
Homogenizers
Food & Healthcare
Technologies
Pasta
Slicing & Packaging
Bakery
Food Solutions
Pharma & Healthcare
Frozen Food
Refrigeration
Technologies
Components
Skids
Projects
Liquid & Powder
Technologies
Liquid Technologies
Beverage & Filling Tech
Powder Technologies
Chemical Technologies
Farm
Technologies
Milking & Dairy Farming
Cooling
Milking & Feeding
Manure
Barn
14
Länderorganisation
Alle Führungsebenen sind ausgearbeitet
~ 90 % aller neuen Führungspositionen
(Ebene 1 bis Ebene 3) sind bereits besetzt
Mitarbeiter wurden der neuen Organisation
zugeordnet; letzte Überprüfungen laufen
Gespräche mit den Arbeitnehmervertretern
sind fast abgeschlossen; diese unterstützen
die veränderte Struktur
Wachsendes Vertrauen auf Mitarbeiterseite
führte zu geringerer Fluktuation
Neue divisionale Struktur
Was wir bereits erreicht haben
15
Liquid & Powder
32 %1
Kundenbranchen nach Divisionen
Farm
13 %1
Milchprodukte
Refrigeration
16 %1
Separation & Flow
21 %1
Food & Healthcare
18 %1
Sonstige
Nahrungsmittel
Getränke
Pharma
Chemie
Umwelt
Öl & Gas, Marine
161 Anteil am Umsatz GJ 2018, gerundete Zahlen
Strategische Prioritäten
Separation & Flow
TechnologiesFood & Healthcare
Technologies
Refrigeration
Technologies
Liquid & Powder
TechnologiesFarm
Technologies
17
Operative Effizienz
18
In Q1 2019 angekündigte Verbesserungsmaßnahmen
Erste Welle der BA-S-Umstrukturierung implementiert
FTE-Reduzierung
200 – 250
▪ 220 FTE identifiziert
▪ 77 FTE haben das
Unternehmen bereits verlassen
Restrukturierungs-
kosten
30 Mio. – 45 Mio.
EUR
Restrukturierungskosten
insgesamt ~30 Mio. EUR
(davon Wertminderungen von
11 Mio. EUR)
geschätzte Einsparungen haben
sich bestätigt
Einsparungen
~ 65 Tsd. EUR
pro FTE
200 FTE werden
das Unternehmen
verlassen haben
~ 30 Mio. EUR
Restrukturierungs-
kosten gebucht
konstante
Einsparungen
von ~ 14 Mio.
EUR
Stand
Initiiert
Implementiert
19
Ende 2019Plan Update
Reduzierung um
weitere 600 FTE1
erforderlich,
um eine solide
operative Effizienz
wiederzuerlangen
Bewertung
Abfindungs-
zahlungen von
50 Mio. – 60 Mio.
EUR erwartet
Geschätzte
Ausgaben
konstante
Einsparungen von
35 Mio. – 45 Mio.
EUR erwartet
Geschätzte
Einsparungen
Umsetzung
abgeschlossen bis
Ende 2020
Zeitrahmen
1 Verglichen mit der FTE-Basis vom 30. Juni 2019 (Vollzeit & befristet)
Kapazitätsabbau von ~ 800 FTE1
(inkl. der ersten Welle der BA-S-Umstrukturierung) bis Ende 2020
Weitere operative Effizienzmaßnahmen erforderlich
Reduzierung um weitere 600 FTE im Fokus
20
Globales Programm zur Umkehrung des Trends beim Nettoumlaufvermögen (NWC)
Kontinuierlicher Anstieg des Verhältnisses
NWC zu Umsatz seit der Implementierung
von OneGEA
Im August 2019 wurde ein globales NWC-
Optimierungsprojekt gestartet, um dieses
nachhaltig zu verbessern
Operative Effizienz
Ziel
• den NWC-Trend mit
kurzfristigen Maßnahmen umkehren
• den Weg für nachhaltige NWC-
Optimierung und Management ebnen
21
424 547 750 674 747 906
9,4%
11,9%
16,7%
14,6%15,5%
18,6%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1.000
Q4 14 Q4 15 Q4 16 Q4 17 Q4 18 Q2 19 Q4 19 Q4 20 Q4 21 Q4 22
NWC (Closing date) [€m] NWC (spot) as % of sales (LTM)
Zielkorridor
2021 - 2022
Optimierung des Einkaufs
22
Neuer COO Einkauf & Produktionberufen
TBA
Chief Operating Officer,
Mitglied des Vorstands
• Prozessoptimierung und organisatorische Transformation
• Digitalisierung globaler Einkaufs- und Lieferorganisationen
• Realisierung signifikanter Einkaufssynergien
• Innovation der Produktionsprozesse und Automatisierung
Erfahrung
• Chief Procurement und Supply Chain Officer einer
Global Technology Group
• Vice President Supply Chain & Logistics
• Unternehmensberater
• Abschluss in Business Administration & Engineering
Karriereschritte
23
~360 Mio. €
Gesamtausgaben 2018 ~2.8 Mrd. EUR
Direkte Ausgaben Betrieb &
Logistik
~510 Mio. €
Indirekte Ausgaben
~400 Mio. €
Nicht klassifiziert
Optimierung des Einkaufs
24
~300 Mio. €
Divisionsspezifisch
Ausgabentransparenz – Überblick
Fertigung ~ 510 Mio. €
Komponenten ~ 410 Mio. €
Elektronikteile ~ 340 Mio. €
~ 1,260 Mrd. €
Nächster SchrittVon drei unabhängigen Organisationen zu einer professionellen Einkaufs-Organisation
Grundprinzipien der neuen
Organisation
Der Einkauf ist direkt im Vorstand
vertreten
Bündelung der Expertise für das
Category Management
klare Zuständigkeiten &
Ansprechpartner bis in die
Divisionen
starke Führung mit voller
Rechenschaftspflicht
Optimierung des Einkaufs
25
Komponenten
Elektronikteile
Betrieb & Logistik
Indirekte Ausgaben
Fertigung
2021
34
2020
26
2022
50
Zusätzliche
Einsparungen
pro Einkaufs-
kategorieGesamt Mio. €1
Haupthebel
• Initiativen für das Maschinenbaugeschäft
• Initiativen für das Projektgeschäft
• Initiativen für Betrieb & Logistik
• Initiativen für indirekte Ausgaben
261gerundete Zahlen
Produktions-netzwerk
27
Produktionsnetzwerk
Globale Produktions-standorte –Ziele & Initiativen
signifikante Verlagerung des
Produktionsvolumens nach Osteuropa,
um Komplexität, Gesamtstundensätze
und Fertigungskosten zu reduzieren
Konsolidierung des APAC-Produktions-
volumens, um die Auslastung zu steigern
und die Fertigungskosten zu optimieren
Konsolidierung der Montagestandorte vor
allem in Westeuropa, um die Auslastung
zu steigern und Kosten und Komplexität
zu reduzieren
Stärkung von Multifunktionsstandorten
durch eine bessere Auslastung und mehr
Flexibilität
28
Globale Produktionsstandorte – Ziele
2023 –
2025
Einmalkosten
(Mio. EUR)1
41
FTE-Verlagerung
von WE nach EE
~ 260
Verlagerte
Produktions-
stunden
~ 545 Tsd.
Jährliche
Einsparungen
(Mio. EUR)1
30
Verlagerte
Produktions-
stunden
~ 720 Tsd.
Jährliche
Einsparungen
(Mio. EUR)1;2
>15
Einmalkosten
(Mio. EUR)1;2
>30
Bis
2023
Produktionsnetzwerk
29
1 Die Zahlen basieren auf den Produktionsstunden für 2018; Wachstum, Änderungen des Produktportfolios, Inflationsraten und Preissteigerungen oder potenzielle Akquisitionen wurden nicht berücksichtigt2 Die Einmalkosten & Einsparungen für die APAC-Konsolidierung müssen noch bestätigt werden und sind somit noch nicht in den Zahlen enthalten
Capex
(Mio. EUR)
38
Heute 2023 2025
260
27% 33 %67 %
26 %74 %
37 %63 %
30 %70 %
Produktionsstunden
FTE21 %79 %
LCC
HCC
Zielsetzung bei der globalen Produktion bis 2025
Produktionsnetzwerk
30
Verlagerung von FTE von WE in LCC
(derzeit 3.800 FTE in Westeuropa)
545 Tsd. >720 Tsd.Verlagerung von Stunden
(von derzeit 5,6 Mio. Stunden insgesamt)
73 %
Kurzfristige Maßnahmen zurLeistungsverbesserung
31
Noch nicht der richtige Zeitpunkt für größere Portfoliomaßnahmen
▪ Komplexe OneGEA-Organisation muss
zuerst entflochten werden
▪ “Zebra”-Gesellschaften müssen
bereinigt werden, um die notwendige
Transparenz für angemessene
Portfolioentscheidungen zu erreichen.
▪ Gesunde Bilanz ohne dringende
Notwendigkeit der Cash-Generierung
Aktuelle Situation
Kurzfristige Maßnahmen
▪ Ausstieg aus leistungsschwachen Geschäfts-
feldern, in denen GEA nicht Best Owner ist
▪ In einer nächsten Phase wird das
aktive Portfoliomanagement ein wichtiger
Werttreiber für GEA sein.
▪ Zugleich werden wir wertschöpfende
Reinvestitionen anstreben, um das
Unternehmen auf die nächste Stufe zu
bringen.
Nächste Schritte
2019 2020 2021
EBITDA
~0 % - ~2 %Mitarbeiter
~700 FTE
Umsatz
~200 Mio. €
Kurzfristige Portfoliobereinigung
Kurzfristige Maßnahmen
Ausstieg in Vorbereitung
Landtechnik
Kältetechnik Technologien
Landtechnik
Kältetechnik Technologien
Gesamtumfang der
Maßnahmen
Ausgewählte FT Geschäftsfelder
Begründung
▪ Bereiche mit niedrigen Margen, in denen GEA
nicht Best Owner ist
▪ Keine Synergien mit anderen GEA Geschäften
▪ Nicht kritisch für die Mission - kann extern bezogen
werden
Ausgewählte RT Geschäftsfelder
Begründung
▪ Niedrige Margen oder derzeit schlecht laufende
Bereiche, in denen GEA nicht Best Owner ist
▪ Begrenzte Synergien mit anderen GEA
Geschäften
▪ Engagement in Endmärkten, die nicht zum Kern
von GEA gehören
IT und ERP
34
IT und ERP
Fünf wichtige Schritte zum Aufbau einer state-of-the-art IT bei GEA
neues Betriebsmodell &
neuer Aufbau der IT
neues IT-Topmanagement
Verbesserungen der IT-Infrastruktur
Verbesserungen bei IT-Operations
globales ERP-Programm
35
Verbesserungen der IT-Infrastruktur
Konsistente Cloud-Strategie
• modernste Cloud-Umgebung
• mehr als 90 % aller GEA Server werden bis 2020
in die Cloud umgezogen
Umgestaltung des globalen Netzwerks
• modernstes, Software-basiertes Netzwerkmanagement (SD-WAN)
bis Mitte 2021 abgeschlossen
• neueste Sicherheitstechnologien inkl. 24/7 Sicherheitsmaßnahmen
Harmonisierung der Anwendungslandschaft
• 1.600+ Server-Anwendungen werden derzeit überprüft
• 450+ Desktop-Anwendungen werden bis Mitte 2020
auf 210 reduziert
Cloud
Netzwerk
Anwendungen
36
IT und ERP
August
201937
Oktober
2019
~Ende
2021
Ende
2025
Jahresabschluss gemäß neuer
Organisation BUs/Divisionen
ER
P-I
nit
iati
ve
n
ERP-Aufteilung von wesentlichen
“Zebra”-Gesellschaften
Globales ERP Programm
IT und ERP
ERP-Umstellung mit drei Initiativen
Aufteilung ausgaben-relevanter Kosten über gesamtes Programm
50
100
150
226
20
Total
7
20
194
25
15
99
13 242
148
6
6
28
26
26
23Contingency1
Externe Kosten
Software
Mio. €
2020 2021 2022 2023 2024 2025
CAPEX 6 13 20 18 17 15
Abschreibungen 0 1 2 5 7 9
Ausgaben 0 2 8 8 9 8
Gesamt-
ausgaben0 3 10 13 16 17
1 Sonderausgaben werden mit 25 % der externen Kosten angerechnet (99 Mio. EUR).38
Vorteile
volle Transparenz, eine einzige Informationsquelle
für alle Unternehmensdaten
harmonisierte und standardisierte Prozesse zur
Nutzung von Synergien und reduzierter Komplexität
reduziert das Risiko durch die Beseitigung unzureichender
ERP-Systeme
ermöglicht zukünftige Digitalisierung und digitale
Geschäftsmodelle
modernste S/4HANA-Technologie, hoch skalierbar
durch Cloud-Betrieb
erleichtert die organisatorische Transformation durch
global standardisierte Prozess- und IT-Strukturen.
Global ERP
IT und ERP
39
Finanzen
40
Rückgang um 6 % YoY
Rückblick H1 2019
Auftragseingang
2.333 Mio. €
Wachstum um 2 % YoY
EBITDA1 belastet durch
Sondereffekte in Höhe
von 45 Mio. EUR
EBIT1 um 35 Mio. EUR
niedriger (YoY) gleiche
Sondereffekte wie bei
EBITDA1
ROCE1,2 YoY gefallen
auf 32 %
Umsatz
2.305 Mio. €
EBDITA1
186 Mio. €
EBIT1
85 Mio. €
ROCE1,2
10,5 %
1 Vor Effekten aus Restrukturierung (siehe Geschäftsbericht, Seite 28 ff.); Vorjahr: Pro-forma-Angabe inkl. Effekte aus IFRS 16
2 Eingesetztes Kapital ohne Geschäfts- und Firmenwerte aus der Akquisition 1999 der ehemaligen GEA AG durch die ehemalige
Metallgesellschaft AG (Durchschnitt der letzten 4 Quartale); Vorjahr: Pro-forma-Angabe inkl. IFRS-16-Effekte41
Prognose für GJ 2019 bestätigt
Umsatz leicht unter dem
Vorjahresniveau
EBITDA (vor Maßnahmen für
Restrukturierung) zwischen
450 Mio. EUR und 490 Mio. EUR
ROCE (vor Maßnahmen für Restrukturierung)
zwischen 8,5 % und 10,5 %
Diese Prognose basiert auf den im Prognosebericht des Geschäftsberichts 2018 auf Seite 124 ff. beschriebenen Annahmen und fußt
darauf, dass das globale Wirtschaftswachstum nicht deutlich abnimmt. Potenzielle Akquisitionen und Desinvestitionen für 2019 sind nicht
berücksichtigt.
42
116
135
154 153 153 1530,60
0,70
0,80 0,800,85 0,85
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
0
30
60
90
120
150
180
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Dividend in €m Dividend per share in €
Auszahlung der Dividende
Dividendenzahlung jeweils für das vorherige Geschäftsjahr 43
Ziel:
Ausschüttungsquote
von 40 bis 50 %
des Ergebnisses
stabile Dividende
für 2019 erwartet
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
2018 2019 2020 2021 2022 2022
41
45 - 55
110 - 120
30 - 40 25 - 35
65 - 130
Mio. EUR
Vorläufige Kosten für Restrukturierung basierend auf EBITDA Mittelfristige Entwicklung1
441 Ohne mögliche Wertminderung
2 Darunter Synergien in Organisation, Beschaffung, Standorte und ERP
∑ 210 Mio. € - 250 Mio. €
EBITDA-
Verbesserung
p.a.2
91 119 136 159
2,0%
2,6%2,8%
3,3%
0
20
40
60
80
100
120
140
160
2016 2017 2018 2019e . . Target2020 -2022
Capex
Capex as % of sales
Capex-Entwicklung Anstieg der Investitionsausgaben (Capex)
auf über 3,0 % des Umsatzes aufgrund von
Investitionen in Produktionsstandorte,
Steuerungssysteme und IT-Transformation
Halten der Investitionsquote bei mittelfristig
rund 3,0 % aufgrund weiterer Investitionen in
Produktionsstandorte und ERP-Roadmap
Ziel-Capex:
2,5 % bis 3,5 %
des Umsatzes
Mio. EUR
2,5 %
3,5 %
45
Farm
Technologies
*GEA Group einschließlich zusätzlicher Konzernmaßnahmen; 1 vor Restrukturierungsaufwand
GEA GROUP*
Refrigeration
Technologies
Liquid & Powder
Technologies
Food & Healthcare
Technologies
GCC/RoC
Separation & Flow
Technologies
2019e
~9,0 %
~8,0 %
~3,0 %
~7,0 %
(~0,5 %)
~21,0 %
~9,8 %
Umsatzwachstum und EBITDA-Margenziele
2,0 – 2,5 %
2,0 – 3,0 %
2,5 – 3,0 %
1,5 – 4,5 %
2,0 – 2,5 %
2,0 – 3,0 %
Umsatz CAGR 2019-2022
46
2022e
21,0 % - 22,0 %
6,5 % - 7,0 %
7,5 % - 8,5 %
10,0 % - 12,0 %
9,5 % - 10,0 %
11,5 % - 13,5 %
(0,5 %) - (0,4 %)
Hinweis: einschließlich IFRS-16-Effekte 64 Mio. EUR.
2019 2022Organisation
Verbesserungsmaßnahmen
Produktion Einkauf
Th
em
aB
esc
hre
ibu
ng
Wir
ku
ng
Konsolidierung
der BeschaffungSteigerung
der operativen
Effizienz
Optimierung
der Produktion
Verbesserung der
Einkaufs-
organisation
Verlagerung der
Fertigungs-
kapazitäten von
Hoch- zu
Niedriglohn-
Ländern
Reduktion von
~ 800 FTE
EBITDA1
Prognose
Mittelwert
~9,8 %
Hinweis: Einschließlich IFRS-Effekte 64 Mio. €.
EBITDA1
Zielbereich
11,5 %bis
13,5 %0,9 % - 1,1 % 0,2 % - 0,3 % 0,5 % - 1,3 %
Umsatz
Effizienz-
steigerung im
Vertrieb
Angemessene
Anreizsysteme und
abgestimmte
Steuerung von
Vertriebs- und
Servicemitarbeitern
0,3 % - 1,2 %
ERP
ERP
Harmonisierung
Optimierung und
Harmonisierung
der bestehenden
ERP-Landschaft
(0,2 %)
Umsatz CAGR 2019-2022 | 2,0 - 3,0 %
Übersicht
Neues Organisationsmodell als Impulsgeber für Verbesserungsmaßnahmen
47
Was wir erreichen wollen:
Mittelfristige
Ziele für
Umsatz (CAGR)
2,0 % - 3,0 %
EBITDA-Marge1
11,5 % - 13,5 %
CAPEX
2,5 % - 3,5 %Intensität des Net Working Capitals
12,0 % - 14,0 %1 vor Restrukturierungsaufwand
48
führende Stellung in Technologien, herausragendem
Maschinenbau und Innovationskraft
führende Position in attraktiven globalen Märkten
neue Struktur bringt unternehmerische Kultur zurück
klarer Plan zur Steigerung der Profitabilität vorhanden
solide Finanzierung mit starker Bilanz
49GEA wird wieder zum anerkanntesten Akteur in den
verschiedenen Industrien und bei allen Beteiligten werden.