Der Sourcing-Advisor, der mehr kann als Outsourcing.
Darmstadt, Februar 2018
Unternehmensprofil1
Unternehmensprofil2
IT-Management-Advisor
IT-Sourcing-Advisor
IT-Outsourcing Advisor
„Down-to-Earth“: wir kommunizieren und agieren
sowohl auf C-Level als auch auf operativer Ebene.
„Business-Denke“: wir leiten IT- und Sourcing-Strategien
immer zuerst aus dem Geschäft ab.
„Scientific- und Data-orientiert“: wir nutzen empirische1
Erkenntnisse2 und führen selbst Studien3 durch. Mit Hilfe
unserer Assessments objektivieren wir diffuse
Bauchgefühle der IT-Verantwortlichen.
CxO
Leve
l Aw
aren
ess
IT-Management Experience
3 u.a. jährliche Anwenderbefragung zu ihrer Sourcing-Strategie, Digitalisierung in EVUs
2 u.a. TU Darmstadt, Berlin, München sowie Universität Duisburg-Essen
1 Empirie = (von griechisch εμπειρία empeiría, Erfahrung, Erfahrungswissen)
BeratungsportfolioPositionierung IT-Strategie
Wir sind ein umsetzungsorientierter Sourcing-Advisor, der mehr kann als Sourcing. Auf Basis einer starken „Business-Denke“ entwickeln wir mit unseren Kunden „geschäfts- und datenorientierte IT-Strategien“.
IT-Sourcing IT-Governance Kunden
Dabei ist uns Wertschätzung extrem wichtig. Innerhalb unseres eigenen Teams mit sehr unterschiedlichen Persönlichkeiten, aber auch gegenüber unseren Kunden und ihren Mitarbeitern, mit denen wir auch schwierige Projektphasen gemeistert haben.
Unternehmensprofil3
Wir wollen die Managementberatung in
Deutschland, Österreich, Schweiz und UK
sein, an die verantwortliche
Managerinnen und Manager aller
Führungsebenen zuerst denken, wenn Sie
zur Lösung eines Problems im IT-
Management oder IT-Sourcing externe
Unterstützung suchen.
Wir helfen, konzipieren, setzen um,
beraten, damit unsere Auftraggeberinnen
und Auftraggeber mit unserer
Unterstützung Ihr IT-Management
verbessern und durch bessere
Entscheidungen die „Unternehmenswerte
messbar steigern“ (Wertbeitrag der IT).
Wir wollen, dass Sie dafür persönlich von
Ihren Vorgesetzten sowie von Kolleginnen
und Kollegen „wertgeschätzt“ werden.
Unsere Mission bringen wir in unserem
Slogan auf den Punkt:
"make others great"
Unseren Job machen wir nicht bloß
irgendwie, sondern im Bewusstsein
unserer Werte:
Anspruch
Begeisterung
Integrität
Loyalität
BeratungsportfolioPositionierung IT-Strategie IT-Sourcing IT-Governance Kunden
Beispielsweise haben wir in unserer Online-Studie „Digitalisierung in der Energiewirtschaft 2016“ feststellen können, dass zukünftig der „Bereichsübergreifenden Zusammenarbeit“ und damit der Unternehmenskultur eine sehr hohe Bedeutung zukommen wird, aber die aktuellen Fähigkeiten noch entwicklungsbedürftig sind.
Unternehmensprofil4
BeratungsportfolioPositionierung IT-Strategie IT-Sourcing IT-Governance Kunden
„Zielgruppe: Vorstände und Geschäftsführer“: Wir haben
das Top-Management befragt, welche Rolle die IT in Ihrem
Unternehmen im Rahmen der Digitalisierung spielt.
„IT-Strategie – Thema nur für die IT“: Nein, die meisten
von uns befragten Vorstände/GFs sehen eine IT-Strategie in
der Verantwortung des Gesamtunternehmens.
Link zum Artikel in derComputerwoche.
Unternehmensprofil5
Unsere Kunden schätzen unsere Ideen und Erfahrungen. Gerne kommen wir mit Ihnen zu aktuellen Themen ins Gespräch. Ein Beispiel gefällig? Welche Rolle spielt in Ihrem Unternehmen die IT? Bietet ein „IT-geführtes Innovationsmanagement“ eine Chance, die IT insgesamt neu auszurichten?
Point of View – „Vom Firefighter zum Innovator“: dies ist
einer unserer POVs, in dem wir die Chancen für die IT und
den Nutzen für das Unternehmen aufzeigen.
Wir diskutieren die Möglichkeiten und Ansatzpunkte,
wenn die IT sich des Innovationsmanagements in führender
und vernetzender Weise annähme.
Erfolgsfaktoren und Risiken zeigen wir ebenso
auf wie notwendige Veränderungen in der
Unternehmenskultur.
BeratungsportfolioPositionierung IT-Strategie IT-Sourcing IT-Governance Kunden
Unternehmensprofil6
BeratungsportfolioPositionierung IT-Strategie IT-Sourcing IT-Governance Kunden
Unser Point-of-View „The CIOs first 100 days“ soll „frisch nominierte“ CIOs/IT-Leiter unterstützen, sich in der neuen Rolle richtig und erfolgreich zu positionieren.
Point of View - „The CIOs first 100 days“: ist eine
Sammlung von Erfahrungen, Vorgehensweisen, Checklisten
und Tools, die wir in den letzten 20 Jahren in der Beratung
von CIOs erfolgreich eingesetzt haben.
Erfahrene CIOs/IT-Leiter bestätigen die Qualität: über das
bisherige positive Feedback von CIOs freuen wir uns und
entwickeln den Leitfaden ständig weiter.
Der Leitfaden zeugt von hoher Kompetenz. Mir hat er dabei geholfen, die anstehenden
Aufgaben zu strukturieren. Er unterscheidet sich durch seine
Konkretheit von den üblicherweise bekannten „CIO 90/100 days“-
Leitfäden.
„Besser als erwartet.“
„Ich nutze den Leitfaden, um mich auf
meine Arbeitswoche als CIO vorzubereiten.“
Orientierung geben, Wertschöpfungstiefe optimieren sowie klare Strukturen schaffen und Prozesse verschlanken. Das sind unsere Beratungsfelder.
Unternehmensprofil7
IT-STRATEGIE IT-SOURCING IT-GOVERNANCE
• Geschäftsorientierte IT-Strategie entwickeln und umsetzen[Service]
• Assessment IT-Strategie(-entwicklungs-prozess) durchführen[Produkt]
• IT-Due-Diligence durchführen[Service]
• IT-geführtes Innovationsmanagement entwickeln und umsetzen[Service]
• IT-Sourcing-Strategie entwickeln [Service]
• Assessment IT-Sourcing-Readinessdurchführen[Produkt]
• Ausschreibung IT-Services durchführen und Vertragsverhandlung unterstützen[Service]
• Transition & Transformation planen und durchführen[Service]
• Organisationsstrukturen und IT-Prozesse überdenken und neu gestalten[Service]
• Enterprise-Architecture-Management (EAM) konzipieren und organisieren [Service]
• EAM-Assessment durchführen[Produkt]
• Projektportfolio Management (PPM) konzipieren, optimieren und einführen [Service]
• PPM-Assessment durchführen[Produkt]
• Multi-Vendor-Management (MVM) konzipieren und einführen[Service]
Positionierung IT-Strategie IT-Sourcing IT-Governance KundenBeratungsportfolio
Wir beraten und begleiten unsere Kunden beim Entwickeln und Umsetzen von geschäftsorientierten IT-Strategien, um den Wertbeitrag der IT zu erhöhen.
Eine nachhaltige und geschäftsorientierte IT-Strategie definiert weniger IT-Standards und -Techniken, sondern vielmehr die Rolle und optimale Organisation der IT, um das Geschäft effektiv zu unterstützen. Dabei zeigen intelligente Benchmarking-Studien, das nicht niedrige IT-Kosten, sondern angemessene IT-Kosten zu einer hohen Performance der IT und des Unternehmens führen.
Unternehmensprofil8
• Identifizieren und priorisieren der relevanten IT-Strategie-Objekte
• Analysieren der Bedeutung der IT für das Unternehmen
• Analysieren der aktuellen IT-Governance-Stärke und Business-Orientierung der IT
• Analysieren der geschäftlichen Anforderungen an IT
• Durchführen von SWOT-Analysen je IT-Strategie-Objekt, z.B. Applikations- oder Projektportfolio
• Entwickeln eines Leitbilds der IT (Vision, Mission, Werte)
• Entwickeln eines Zielbilds der IT (je IT-Strategie-Objekt)
• Ableiten von strategischen Maßnahmen und einer Roadmap
• Ardour-IT Strategy Framework
• IT-Strategie-Object-Map
• IT Capability Maturity Modell
• Assessment-Tool „Rolle der IT"
• Klassische SWOT-Analyse
• Bebauungsplananalyse
• Application Portfolio Assessment(Excel-Tool)
• Business Model Canvas
• Customer Touch Point Analyse
• Checklisten, Fragebögen,Mustervorlagen
• Universitätsklinikum
• Konzerngebundener IT-Dienstleister
• Großes deutsches Stadtwerk
• Internationales Gasunternehmen
• Automobilzulieferunternehmen
• Luftfahrtunternehmen
• Top-Management steht hinter der IT-Strategie und unterstützt diese aktiv
• IT-Strategie ist geschäftsorientiert und priorisiert strategische IT-Initiativen aus Business-Perspektive
• IT-Strategie ist konkret und unternehmens-spezifisch und kein "BlaBla", das jeder irgendwie anders auslegt
• Leitlinien der IT-Strategie beeinflussen operatives Handeln und Entscheiden
• Gegenseitiges Verständnis zwischen Fachbereiche und IT ist gewachsen
Positionierung IT-Sourcing IT-Governance KundenBeratungsportfolio IT-Strategie
Unser Assessment beurteilt, wie wirksam Ihr IT-Strategieprozess im Unternehmen sowie das Involvieren wichtiger Stakeholder ist und zeigt Ihnen konkret auf, wie Sie eine bessere IT-Strategie entwickeln können.
Um eine effektive IT-Strategie zu entwickeln, sind Sie neben einer guten Methodik auch auf die aktive und verantwortliche Beteiligung des Top-Managements sowie der Geschäftsbereiche angewiesen. Eine im stillen Kämmerlein entwickelte IT-Strategie mit vielen technischen Aspekten und Termini ist nutzlos.
Unternehmensprofil9
• Kassenärztliche Vereinigung
• Luftfahrtunternehmen
• Großes Stadtwerk
• Analysieren und Beurteilen des bestehenden Entwicklungsprozesses einer IT-Strategie und seiner Ergebnisse
• Ermitteln und Messen der Beteiligung der wichtigsten Stakeholder (Qualität und Umfang) am Strategieprozess
• Führen von strukturierten Interviews mit dem Top-Management (IT und Fachbereich) sowie ausgewählten Experten
• Entwickeln von Handlungsempfehlungen für eine wirkungsvollere IT-Strategie
• Erstellen eines Ergebnisberichts inkl. Maßnahmen und Roadmap
• Sie erhalten ein unabhängiges und möglichst objektives Fremdbild zu Ihrem IT-Strategie-prozess
• Sie kennen die Schachstellen im Strategie-prozess und der Strategiekommunikation
• Sie erkennen, warum ein guter IT-Strategie-prozess für Business und IT wertvoll ist
• Sie bekommen klare Argumentationshilfen für einer bessere Positionierung des Strategieprozesses an die Hand
• Ihr Top-Management ist sensibilisiert für die Notwendigkeit und den Nutzen einer IT-Strategie
• Ardour-IT-Strategy-Framework
• IT-Strategie-Assessment-Tool (Excel-basiert)
• Strukturierte Interviews
• Dokumentenanalyse gegen Strategiedokument-Blueprint
• Datenbank mit Erfolgsfaktoren Strategieentwicklungund -umsetzung
Positionierung IT-Sourcing IT-Governance KundenBeratungsportfolio IT-Strategie
Wir unterstützen Sie und Ihr IT-Team im Rahmen von Pre-Merger-Aktivitäten beim Evaluieren von IT-Organisationen, Anwendungslandschaften, IT-Infrastrukturen, Service- und Lieferantenportfolien sowie Kosten-Leistungsstrukturen.
Gemeinsam mit Ihren Experten ermitteln wir Risiken und Synergiepotenziale. Dabei unterstützt uns unser IT-Due-Diligence-Framework, das die erforderlichen Aktivitäten strukturiert sowie Checklisten und Tools bereitstellt, um schnell die relevanten Informationen zu erfassen.
Unternehmensprofil10
P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09
Scope
IT Due Diligence
Setup
IT Due Diligence
Team
Request
Information and
Documents
Gather Data and
Documents
Assess Data and
Documents
Analyse Data and
Management
Practices
Benchmark
Target IT
Evaluate Risks, Changes
and SynergiesReport findings
Identify deal type and
strategy
Nominate internal
project manager
Define and align
Information Request
Methodology and
Approach
Setup and manage
(virtual) data room
Define and align IT Due
Diligence analysis
Methodology and
Approach
Define and align IT Due
Diligence Benchmarking
Approach
Define and align
Risk/Synergy
identification Approach
Define and align final
report requirements
Define objectives of IT
Due Diligence
Identify and nominate
internal IT experts and
assign focus area
responsibilities
Prepare data request
lists and sheets IT
Governance & Strategy
Enabe Data Gathering
and conduct Q&A
Review data quality and
assess data
IT Governance &
Strategy
Prepare Interviews with
target`s IT experts
Perform IT cost
benchmark
Prepare risk and synergy
workshops for each
focus area
Prepare and align
management
presentation
Define scope of IT Due
Diligence
Sign NDAs and Conduct
Kick off
Prepare data request
lists and sheets IT
Organization & IT
Management
Monitor overall data and
document provision
Review data quality and
assess data
IT Organization & IT
Management
Prepare Workshops with
target`s business
representatives
Perform Peer
Comparison
Conduct risk and synergy
workshops IT
organisation, IT Human
Resources & Skills
Create and align final IT
Due Diligence Report
Identify particular focus
areas
Organize data room
environment and
adminstration
Prepare data request
lists and sheets IT
Processes
Identify information
request gaps
Review data quality and
assess data
IT Processes
Prepare Workshops with
target`s IT management
team
Perform IT Price
Benchmark
Conduct risk and synergy
workshops Application
Portfolio
IT Due Diligence
completed
Draft initial business
model of target
Staff Project
Management Office
Prepare data request
lists and sheets
Application Portfolio
Manage additional
information requests
Review data quality and
assess data
Application Portfolio
Prepare self assessments
of management
practices
Summarize key findings
from the benchmark
Conduct risk and synergy
workshops IT operations
Identify potential areas
of synergies (hypothesis)
Create and align IT Due
Diligence project plan
Prepare data request
lists and sheets IT
Infrastructure
Review data quality
(accuracy, completeness
and consistenccy)
Review data quality and
assess data
IT Infrastructure
Conduct and align
Interviews with target`s
IT experts
Final Evaluation
Readiness
Conduct risk and synergy
workshops IT Services &
IT Contracts
Identify major
transaction risk
(hypothesis)
Create assessment and
evaluation guideline /
handbook
Prepare data request
lists and sheets IT Risk &
Security
Confirm data
completeness and
acceptable data quality
Review data quality and
assess data
IT Risk & Security
Conduct and align
Workshops with target`s
business representatives
Conduct risk and synergy
workshops IT Projects
Create and align IT
Integration Strategy
Decide on benchmarking
requirements
Prepare data request
lists and sheets IT
Services
Review data quality and
assess data
IT Services
Conduct and align
Workshops with target`s
IT management team
Consolidate and align
risk and synergies
Create IT Due Diligence
Initiation Document
IT Due Diligence
Readiness
Prepare data request
lists and sheets IT
Projects
Review data quality and
assess data
IT Projects
Conduct and align self
assessments of
management practices
Define, calculate and
simulate scenarios
Decide on IT Integration
strategy
Prepare data request
lists and sheets IT
Human Resources &
Skills
Review data quality and
assess data
IT Human Resources &
Skills
Risk & Synergy
Evaluation Readiness
Develop and align
recommendations
Integration Strategy
approved
Prepare data request
lists and sheets IT
Contracts & Licences
Review data quality and
assess data
IT Contracts and Licences
Decide on
recommendations
Prepare data request
lists and sheets IT Costs,
IT Assets & KPIs
Review data quality and
assess data
IT Costs, IT Assets & KPIs
Risk & Synergie
Assessment Competed
Confirm data gathering
readiness
Prioritize and decide on
focus areas
Data gathering readiness Readiness for further
investigations
• Definieren des Scopes und der Ausgangssituation (strategisches oder finanzielles Investment)
• Mobilisieren des IT-Due-Diligence-Teams
• Festlegen des Informationsbedarfs
• Anfragen und Tracken von Dokumenten und Informationen (ggf. Rohdaten)
• Erfassen von Daten und Prüfen der Datenqualität
• Evaluieren der erhaltenen Dokumente und Daten
• Analysieren der Managementpraktiken und Bewerten des Reifegrads
• Ermitteln von (IT-)Risiken
• Abschätzen von Synergien gemeinsam mit dem IT-Due-Diligence-Team
• ggf. Benchmarken von Kosten und Leistungen
• Erstellen eines Ergebnisberichts mit Empfehlungen
• Internationales Medienunternehmen
• Genossenschaftsbanken
• Aluminiumunternehmen
• Schneller Start und zielgenaues Vorgehen sichert Ergebnisse in wenigen Tagen bzw. Wochen
• Gemeinsames Kunden-Berater-Team evaluiert Daten und sichert Nachhaltigkeit
• Durch intensive Kundeninvolvierung entsteht ein hohes Commitment zu ermittelten Kosteneinsparungen, (IT-) Risiken und Synergiepotenzialen
• Ardour-IT-Due-Diligence-Framework
• Datenerfassungsvorlagen (Templates)
• Informationsbedarfsliste mit Tracking-Funktion
• Checklisten
• Assessment-Tools
Positionierung IT-Sourcing IT-Governance KundenBeratungsportfolio IT-Strategie
Wir beraten und begleiten unsere Kunden bei der Entwicklung eines IT-geführten Innovationsmanagements und positionieren somit die IT als Innovator im Unternehmen.
Nutzen Sie die aktuelle Diskussion um Digitalisierung und stärken Sie die „Business-Orientierung“ Ihrer IT-Organisation, indem Sie aus der IT heraus ein vernetztes und IT-geführtes Innovationsmanagement aufbauen. Unser Framework unterstützt Sie, die wesentlichen Gestaltungsfelder im Blick zu behalten.
Unternehmensprofil11
• Überprüfen und Neuausrichten der Rolle der IT
• Coaching von CIOs/IT-Leiter zum Aufbau einer Innovationskultur (zunächst innerhalb der IT)
• Durchführen von Innovation-Readiness-Assessments
• Entwickeln von IT-Innovationsstrategien (wenn nicht schon Bestandteil einer IT-Strategie)
• Ermitteln von Anforderungen und Durchführen von Ausschreibungen für Innovations-management-Tools (IM-Tools)
• Auswählen von IT-Tools und Begleiten ihrer Einführung
• Gestalten und Umsetzen von IT-geführten Innovationsmanagementprozessen
• Durchführen von Design-Thinking-Workshops
• Gestalten und Umsetzen von Technologie-Managementprozessen (u.a. Technologie-Radare)
• Unterstützen und Beraten von Start-ups in den frühen Phasen (u.a. Geschäftsmodell-entwicklung, Potenzialabschätzung)
• Ardour Vorgehensmodell Software-Auswahl Innovationsmanagement-Tools
• Design-Thinking
• Marktrecherche über Innovationsmanagement-Tools
• Best Practice Sammlung im Innovationsmanagement
• Open-Innovation-Ansätze
• Lead-User-Methode
• Technologie-Radare
• Trend-Radare / HypeCycles
• Digital BusinessModelling
• Methode zumTechnologie-management
• Unternehmen aus dem Gesundheits- und Sozialwesen
• Spielwarenhersteller
• Frankiermaschinenhersteller
• IT-Organisation kann sich als Innovator im Unternehmen positionieren
• Schnellere Reaktionen auf externe Entwicklungen (u.a. Wettbewerber setzt neue Technologie ein, Start-up greift Geschäftsmodell an)
• IT fokussiert sich auf Business-relevante Innovationen und weniger auf rein technische
• Bessere Zusammenarbeit zwischen der IT und den Fachbereichen
• IT schöpft Potenziale ihrer Technologie-Kompetenz aus
Positionierung IT-Sourcing IT-Governance KundenBeratungsportfolio IT-Strategie
Jede gute Sourcing-Strategie basiert auf klar definierten Kernkompetenzen der IT.
Sourcing bedarf einer klaren Zielsetzung sowie ungetrübten Blickes auf Chancen und Risiken. Sich hinsichtlich Kosteneinsparpotenzialen oder Risiken etwas vorzumachen, führt zu Ernüchterungen während der Vertragslaufzeit. Sourcing-Strategien sind Multi-Sourcing-Strategien.
Unternehmensprofil12
• Definieren des zu untersuchenden IT-Leistungsportfolios
• Ermitteln von Kosten- und Leistungsstrukturen (u.a. IT-Budgetanalyse, IT-Kostentransparenz)
• Bewerten der IT-Sourcing-Readiness
• SWOT-Analysieren der bisherigen IT-Service-Erbringung
• Ermitteln des aktuellen IT-Outsourcinggrads
• Abschätzen der zukünftigen Kapazitätsbedarfe (auf Basis ihres Mittelfristigen Personalplans)
• Analysieren der IT-Service-Anforderungen (Service Level Requests)
• Definieren der Kernkompetenzen in der IT
• Abschätzen des IT-Outsourcing-Potenzials (mit Partnern)
• Definieren und Bewerten von verschiedenen IT-Outsourcing-Szenarien
• Erstellen von Entscheidungsvorlagen
• Definieren (grob) von IT-Services und Gewerken (Lose)
• Ardour Sourcing Advisory Framework
• IT-Potenzialabschätzung (mit Partner)
• Kernkompetenzen der IT
• IT-Leistungsmatrix(IT-Service-Portfolio)
• Cloud-Benchmarking-Tool(Public Cloud)
• Standard-IT-Service-Beschreibungen
• Checklisten zur Abgrenzung/Scopingvon IT-Services oder IT-Service-Bündel
• Energieversorgungsunternehmen
• Telekommunikationsunternehmen
• Internationales Gasunternehmen
• Kernkompetenzen Ihrer IT sind klar definiert
• Sie kennen die Zufriedenheit Ihrer Anwender mit den priorisierten IT-Services
• Sie kennen die wesentlichen Service-Anforderungen
• Sie kennen die Nutzenpotenziale von Sourcing-Alternativen und ihrer Risiken
• Sie kennen den internen Weiterent-wicklungsbedarf Ihrer IT (Insourcing)
• Sie haben einen Fahrplan für die anstehenden Sourcing-Aktivitäten
Positionierung IT-Governance KundenBeratungsportfolio IT-Strategie IT-Sourcing
Studien zeigen immer wieder, dass eine der häufigsten Ursachen, warum Sourcing-Vorhaben scheitern, fehlende IT-Managementfähigkeiten sind. Es fehlen Prozesse, Strukturen, Skills und Personalkapazitäten, um Outsourcing-Vorhaben richtig zu steuern. Deshalb sollte ein Unternehmen rechtzeitig prüfen, ob es „sourcing ready“ ist.
Nicht oder nicht hinreichend „sourcing ready“ zu sein, birgt Risiken in der Ausschreibungsphase, während der Transitions- und Transformationsphase sowie während der gesamten Vertragslaufzeit. Typisch Probleme: lückenhafter Vertrag, fehlende Skills in der RetainedOrganisation, unangemessen Governance-Struktur, falsche Provider-Wahl.
Unternehmensprofil13
• Vorbereiten des Assessments und Scopedefinieren
• Planen und Durchführen der Interviews
• Konsolidieren und Auswerten der Interviews, dabei Identifizieren von Schwächen und Risiken
• Gap-Analyse und Bewerten der Sourcing-Readiness
• Entwickeln einer "Roadmap to Readiness" mit konkreten Maßnahmen
• Internationales Gasunternehmen
• Telekommunikationsunternehmen
• Großes deutsches Stadtwerk
• Fremdbild ohne internem Bias
• Stärken und Schwächen im Management von externen IT-Dienstleistern und Cloud-Anbietern sind bekannt
• Readiness-Grad der relevanten IT-Managementbereiche sind ermittelt
• Praxisrelevante Hinweise und Empfehlungen sind formuliert und abgestimmt
• Ardour Sourcing Readiness Assessment Tool (Excel-basiert)
• Strukturierte Interviews auf Basis von Standardfragebögen
Positionierung IT-Governance KundenBeratungsportfolio IT-Strategie IT-Sourcing
Durch unsere erprobte Ausschreibungsmethodik behalten Sie in jeder Phase des RfP-Prozesses den Überblick. Wir achten auf die Erfolgsfaktoren, die sich in den Anforderungsspezifikationen und den Vertragsentwürfen widerspiegeln müssen.
Oftmals begegnen wir der Einschätzung, Ausschreibungen seien einfach und mal eben schnell gemacht. Dies stimmt nur, wenn viele Probleme entweder gar nicht betrachtet oder heruntergespielt werden. Gerade die kritischen Aspekte (z.B. Service Level Management, Exit Manage-ment) dürfen nicht ausgespart werden, sondern müssen offen kommuniziert und klar geregelt werden. Und zwar vor der Vertragsunterschrift.
Unternehmensprofil14
• Planen, Steuern und Organisieren des Ausschreibungsprojektes
• Scope definieren und kontrollieren
• Entwickeln eines Anforderungskatalogs
• Definieren von Dienstleistungen, spezifizieren von Service-Levels und Service-Matrix
• Analysieren von IT-Service-Gaps
• Erstellen der Ausschreibungsdokumente (u.a. Statement of Compliance, Vertragsentwurf, Service-Beschreibungen)
• Durchführen von Informationsver-anstaltungen mit den teilnehmenden IT-Dienstleistern
• Analysieren und Bewerten der Angebote
• Definieren und Gewichten von Bewertungskriterien, Dokumentieren der Bewertungen
• Vorbereiten, Moderieren und Dokumentieren von Vertragsverhandlungen
• Erstellen eines Business Cases (ggf. Ermitteln von Zielpreisen durch Benchmarking)
• Planen und Steuern der Kommunikation und Interaktion mit den IT-Dienstleistern
• Internationales Automobilunternehmen
• Internationales Medienunternehmen
• Internationale Großbanken
• Telekommunikationsunternehmen
• Verschiedene Energieunternehmen
• Touristikunternehmen
• Viele weitere persönliche Referenzen unserer Mitarbeiter
• Sie sind gegenüber den IT-Dienstleistern im „driver seat“
• Sie haben jederzeit Überblick über den aktuellen Verhandlungsstand
• Externer Partner passt zu Ihnen (B-Matching) und ist leistungsfähig
• Fairer und tragfähiger Vertrag
• Hohe Auswertungseffizienz und -Präzision
• Revisionssicher (unsere Methode wurde bereits durch mehrere Konzern-Revisionen geprüft)
• Ardour Sourcing Advisory Framework
• Sourcing Project Masterplan
• RfP-Requirements List (Excel-Tool)
• Katalog Bewertungskriterien
• Cost-Performance-Index
• Assumption List
• Risk Assessment Tool
• Bewertungsverfahren (Mittelwertvs. Konsensbewertung)
• Muster-RfP-Dokumente
• RfP Evaluation Tool
Positionierung IT-Governance KundenBeratungsportfolio IT-Strategie IT-Sourcing
Nach der Vertragsunterschrift von Outsourcing-Verträgen geht die Arbeit erst richtig los. Kernaufgaben sind dabei das Planen und Umsetzen der Transition und Transformation (T&T).
In der Transition findet der Wissenstransfer zum neuen IT-Dienstleister statt und die Betriebsverantwortung geht zum Service Commencement Day auf den IT-Dienstleister über. In der Transformation wird die IT-Landschaft optimiert und der vereinbarte Future Mode of Operation (FMO) erreicht. Wir unterstützen unsere Kunden dabei, Service Levels zu implementieren, zu messen und regelmäßig im Rahmen der IT-Provider-Governance zu analysieren. Wir stellen sicher, dass die vertraglichen Anforderungen der T&T umgesetzt werden und das beide Vertragsparteien ihre vertragliche Verpflichtungen erfüllen.
Unternehmensprofil15
• Unterstützen und Coachen des internen T&T-Managers
• Kommunizieren der Veränderungen an das Business
• Erstellen oder Prüfen von Transitions- oder Transformationsplänen
• Planen und Durchführen von Roll-ins und Roll-outs
• Überwachen der Vertragsverpflichtungen unseres Kunden
• Überwachen der Vertragsverpflichtungen des IT-Dienstleisters (obligation tracking)
• Aufbau und Durchführen eines Programm-Management-Offices
• Überwachen von Change-Requests
• Entwickeln und Umsetzen der erforderlichen Retained-Organization
• Nachhalten des Business Cases und Risikoportfolios
• Internationales Automobilunternehmen
• Internationaler Aviation-Konzern
• Energieunternehmen
• IT-Dienstleister hat T&T-Anforderungen erbracht und alle Verpflichtungen erbracht
• Der Fortschritt ist transparent• Ihre Vertragsverpflichtungen werden
eingehalten• Wissenstransfer zum IT-Dienstleister war
erfolgreich• Vereinbarte Service-Qualität ist erreicht• Retained Organisation ist arbeits- und
steuerungsfähig• Multi-Provider-Umgebung funktioniert• Outsourcing-Relationship ist gesund
• Ardour Sourcing Advisory Framework
• Obligation Tracking Tool
• Business Case Tracking Tool
• Transition Masterplan
• Transformation Masterplan
• Risk Assessment Tool
• Service Level Architecture / Landscape
• Service LevelManagement
• Checkliste Cloud-basierteService Level
• Cloud-Standards
Positionierung IT-Governance KundenBeratungsportfolio IT-Strategie IT-Sourcing
Organisationsstrukturen und Prozesslandschaft müssen sich an den Strategien des Unternehmens ausrichten. Wandlungs-fähige Organisationen stellen ein schwer imitierbares Alleinstellungsmerkmal dar.
Um eine flexible und leistungsfähige Organisation zu erhalten, kommt es mehr auf die informellen Netzwerke an als auf die formal-sichtbaren Organisationsstrukturen. Eine weltweite Studie von der Boston Consulting Group (BCG) zum Thema Organisation hat ergeben, dass "die bereichsübergreifende Zusammenarbeit" im Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor ist.
Unternehmensprofil16
• Durchführen von Organisations- oder Prozess-Assessments
• Ausrichten und Ausgestalten der IT-Organisationsstruktur an der (IT-) Strategie
• Entwickeln und Bewerten von verschiedenen Organisations-Designs (auch globale IT-Organisations-Designs)
• Definieren und Optimieren von strategischen, taktischen und operativen IT-Prozessen
• Abstimmen der Schnittstellen zwischen den IT-Makro-Rollen
• Ermitteln von IT-Organisationskennzahlen
• Entwickeln und Beschreiben von neuen Rollenprofilen
• Entwickeln von Geschäftsordnungen für IT-Gremien (u.a. IT-Architektur-Board, Strategisches Business-IT-Board u.a.)
• Ermitteln der Unternehmenskultur und der "ungeschriebenen Gesetze"
• Bewerten der Veränderungsfähigkeit der IT-Organisation
• Coaching der Geschäftsführung und des CIO/IT-Leiters bei Veränderungen
• Frankiermaschinenhersteller• Energieunternehmen• Kassenärztliche Vereinigung• Große deutsche Stadtwerke• Universitätsklinikum• Spielwarenhersteller• sowie weitere persönliche Referenzen der
Ardour-Mitarbeiter
• Stärken und Schwächen der IT-Organisation sind transparent
• Veränderungsfähigkeit ermittelt• IT-Organisation und IT-Prozesse an der
Strategie ausgerichtet• Neue IT-Aufbauorganisation ist geschaffen• Mitarbeiter, Rollen und Arbeitsweisen sind
weiterentwickelt• Höhere Effektivität und Effizienz der IT erreicht• IT-Reorganisationsziele sind erreicht• Kommunikationsbeziehungen gezielt gestärkt
und unterstützt
• IT-Organisations-Design-Framework
• IT-Governance-Modelle
• Muster von IT-Rollenprofilen
• (IT-)Prozessmodellierung
• Kommunikationsstrukturanalyse (KSA)
• Organigramme
• Ardour-Methode zur Abgrenzung von IT- vs. Fachaufgaben
• Klassifikationsschema von IT-Aufgaben
• Verschiedene Frameworks als Werkzeugkasten (ITIL, ASL, BISL, CMMI, COBIT)
• IT-Prozesslandkarten
• Prozessdesign-Methoden (Business Engineering, Promet-BPR, Wertschöpfungsmaschine, Customer Journey Canvas)
• Tool zur Messung der Prozessorientierungeiner Aufbauorganisation
Positionierung KundenBeratungsportfolio IT-Strategie IT-Sourcing IT-Governance
Skepsis ist angebracht: Nur wenn Ihr EAM in der Lage ist, relevante Daten über die unternehmensweite IT-Landschaft zeitnah, vollständig und konsistent für Entscheidungsträger des IT-Managements bereitzustellen, kann es einen nachhaltigen Nutzen stiften.
Die große Herausforderung beim EAM besteht darin, dass „Change Enabler“ und „Benefit Owner“ oftmals nicht deckungsgleich sind, d.h. derjenige der etwas ändern muss, erntet nicht zwangsläufig auch den Nutzen. Das macht EAM-Initiativen so schwierig, weil es das Gesamtunternehmen optimiert. Deshalb scheitern EAM-Initiativen nicht am Tool, sondern am unzureichenden Veränderungswillen der operativen IT-Führungskräfte und IT-Mitarbeitern sowie am mangelhaften "Leadership" des IT-Managements.
Unternehmensprofil17
• Relevante Stakeholder analysieren
• Ermitteln von Informationsbedarfen
• Erstellen von Anforderungskatalogen für EAM-Tool
• Definieren und Einführen EAM-Prozesse
• Definieren und Einführen EAM-Organisationsstrukturen
• Erstellen Business Case für EAM
• Unterstützen vom EAM-Tool-Ausschreibungen
• Erstellen Nutzungskonzepte oder Modellierungsrichtlinien
• Durchführen von Maßnahmen zur Datenqualitätssicherung
• Unterstützen bei der EAM-Tooleinführung (fachliches Design und Umsetzung)
• Internationales Automobilunternehmen
• Energieunternehmen
• Großes deutsches Stadtwerk
• Internationale Großbank
• Internationales Unternehmen der Gesundheitsbranche
• Erwartungshaltungen sind realistisch eingeschätzt
• Nutzen und Nutznießer sind bekannt
• Akzeptanz bei zentralen Stakeholdern ist vorhanden
• Hohe Datenqualität ist erreicht
• Planungs- und Pflegeprozesse werden wirklich gelebt
• Stakeholder-Analyse
• EAM-Einführungsmodell
• EAM-Vorgehensmodell für Toolauswahl
• EAM-Prozesslandkarte
• Muster-Anforderungskataloge für EAM-Toolauswahl
• Marktübersichten und EAM-Toolstudien
• Fachliches Metamodell als Grundlage für Informationsbedarfsanalyse (IBA)
• Business Case-Methodik und -Tool
• Change Management Tools
• TOGAF u.a. Frameworks als Ideengeber
Positionierung KundenBeratungsportfolio IT-Strategie IT-Sourcing IT-Governance
Haben Sie sich von Ihrer EAM-Initiative mehr erwartet? Tritt nach erster Euphorie Ernüchterung ein? Dann ist unser EAM-Assessment genau das richtige für Sie.
Mit unserem EAM-Assessment erhalten Sie eine neutrale Bewertung Ihrer aktuellen EAM-Umsetzung. Wir zeigen Ihnen, wo Sie stehen, was Sie erreicht haben, aber auch was noch zu tun ist, um den Nutzen von EAM zu realisieren.
Unternehmensprofil18
• Führen von Fragebogen-gestützten Interviews mit einer festen Anzahl von EAM-Stakeholdern
• Ergebnisoffenes Ermitteln von Stärken und Schwächen der aktuellen Implementierung
• Entwickeln von unternehmensspezifischen Handlungsempfehlungen
• Erstellen eines groben Umsetzungsplans (Roadmap)
• Internationales Automobilunternehmen
• Energieunternehmen
• Großes deutsches Stadtwerk
• Internationale Großbank
• Neutrale und externe Einschätzung Ihrer EAM-Initiative ohne Bias
• Schnell erste Ergebnisse und Einschätzungen
• Konkrete Handlungsempfehlungen zu
Organisation und Rolle von EAM
Pflegeprozesse und Verzahnung
EAM-Tooleinsatz
• EAM-Assessment-Tool (Excel-basiert)
• Standardisierte Fragebögen
• Road-Mapping
Positionierung KundenBeratungsportfolio IT-Strategie IT-Sourcing IT-Governance
Machen Sie die richtigen IT-Projekte? Damit Ihr Projektportfolio-Management (PPM) diese Gretchenfrage beantworten kann, muss es richtig positioniert, organisiert sowie mit passenden Werkzeugen unterstützt sein.
Ein effektives Projektportfolio sollte an der Unternehmensstrategie und dem Geschäftsmodell ausgerichtet sein. Ansonsten würde es zur Alibifunktion ohne wirklichen Nutzen verkommen. Durch die zu schaffende Transparenz greift PPM in bestehende Machtstrukturen ein. Für Ihren Erfolg schaffen wir zunächst stimmige Voraussetzungen und tragen Sorge dafür, dass Ihre Führungsmannschaft an einem Strang zieht.
Unternehmensprofil19
• Analysieren von Stakeholder(gruppen)
• Durchführen von PPM-Assessments
• Entwickeln von Priorisierungsverfahren
• Erstellen von Anforderungskatalogen für PPM-Tool
• Unterstützen PPM-Tool-Ausschreibung
• Unterstützen bei PPM-Tool-Einführung (fachliche Einführung)
• Definieren und Einführen PPM-Prozesse
• Definieren und Einführen PPM-Organisationsstrukturen
• Mehr erfolgreiche und weniger erfolglose Projekte
• Key-Stakeholder weniger überlastet
• Projekte Unternehmenszielen und -strategien ausgerichtet
• Entscheidungs- und Steuerungsprozesse verkürzt
• PPM-Assessment-Tool und Best-Practice-Sammlung
• Strukturierter Fragenkatalog für PPM-Assessment
• Muster-Anforderungskatalog für PPM-Tool
• Kriterienkataloge für Priorisierungen
• Musterprozesse und Statusmodelle im PPM (u.a. Projekt beantragen, Architektur-Review, Projekte priorisieren, ...)
• Beispiele für Werttreiberbäume(u.a. Value Maps) zur strategischen Positionierung von IT-Investitionen
• PPM-Benchmarks (u.a. der TU Berlin)
• IT-Dienstleister
• Automobilhersteller
• Große deutsche Bank
• Energieunternehmen
• Automobilzulieferer
• Großes Stadtwerk
Positionierung KundenBeratungsportfolio IT-Strategie IT-Sourcing IT-Governance
Laut der TU Berlin bestätigen 80% der Entscheider, dass Projekte für ihr Unternehmen immer wichtiger werden. Sind sie doch oftmals einziges Instrument neue Strategien umzusetzen und notwendige Veränderungen herbeizuführen.
Warum ist dann das Projektportfolio-Management sooft nicht mit der nötigen Governance ausgestattet und quantitativ unterbesetzt? Warum bringen sich die verantwortlichen Führungskräfte so wenig ein, um die richtigen Projekte auszuwählen? Unser PPM-Assessment gibt Antworten. Wir haben es in PPM-Umgebungen von 50 bis zu über 1.000 Projekten pro Jahr erfolgreich angewendet.
Unternehmensprofil20
• Führen von Fragebogen-gestützten Interviews mit einer festen Anzahl von PPM-Stakeholdern (360° Interviews)
• Ergebnisoffenes Ermitteln von Stärken und Schwächen der aktuellen PPM-Organisation, -Konzeption und -Tool-unterstützung
• Entwickeln von unternehmens-spezifischen Handlungsempfehlungen
• Entwickeln eines groben Umsetzungs-plans (Roadmap)
• Energieunternehmen
• Automobilzulieferer
• Großes Stadtwerk
• Spielwarenhersteller
• Benchmark Ihres PPMs
• Rolle PPM geklärt und weiterentwickelt
• Gaps in der Bewertung des PPM sind klar erkennbar (zwischen verschiedenen Stakeholdern)
• Konkrete, d.h. unternehmensspezifische Empfehlungen
• PPM-Assessment-Tool (Excel-basiert)
• PPM-Referenzprozess
• Priorisierungsmethoden (Scoring, Werttreiber, Net PresentValue/Barwert, ..)
• PPM Erfolgsfaktoren-Datenbank
• PPM-Best-Practice-Sammlung
• Benchmarking-Daten (Quelle: TU Berlin)
• Internationale PM, PPM und MPM Standards
• PPM-Roll-O-Mat
• Road-Mapping
Positionierung KundenBeratungsportfolio IT-Strategie IT-Sourcing IT-Governance
Vendor- und Vertragsmanagement ist enorm wichtig. Vor allem bei Multi-Sourcing-Ansätzen. Es stellt die Basis dar, um die Potenziale eines IT-Outsourcing bestmöglich auszuschöpfen.
Erfolgsfaktoren für ein MVM ist ein geeigneter und guter Vertrag. Aber nicht alles kann durch den Vertrag geregelt oder erreicht werden. Es werden qualifizierte IT-Manager mit Erfahrungen über die operativen Zusammenhänge in der IT benötigt. Ebenso funktionierende Planungs- und Steuerungsprozesse unter Einbindung der Lieferanten. Und dabei meinen wir eine partnerschaftliche, aber wettbewerbliche Einbindung.
Unternehmensprofil21
• Definieren der MVM-Rolle
• Aufbauen von Vendor-Governance-Strukturen
• Entwickeln Lieferantenportfolios mit Einzelprofilen
• Ermitteln von Vendor-Risiken
• Erstellen von Marktübersichten
• Entwickeln und Umsetzen Vendor- und Contract-Management (z.B. Service Reviews, Performance Reporting, Eskalationen, Backlogs, Vertrags-Changes, Financials, Kreditoren, …)
• Abstimmen von Service-Prozessen (operational integration)
• Etablieren von Kundenzufriedenheits-befragungen • Energieunternehmen
• Logistikunternehmen
• Luftfahrtunternehmen
• Medienunternehmen
• Contract und Vendor Management ist arbeitsfähig und steuert IT-Dienstleister aktiv
• Vertragslandschaft ist transparent• Services, Verträge und Prozesse sind
abgestimmt• Bessere Performance ist erreicht• Kürzere Eskalationen, weniger Top-
Management-Involvement• Service Levels sind transparent und Lücken
geschlossen• Finger-Pointing ist minimiert• Administrative Contract und Vendor
Management Aufgaben sind ausgelagert• Kosten/Leistungen MVM sind optimiert
• Ardour IT Vendor Management Framework
• Standardisierte Rollenbeschreibungen
• Kennzahlensammlung zur Lieferantensteuerung (Scorecard)
• Tool zum Tracking der Vertragsverpflichtungen (obligationtracking)
• Service Integration and Management Framework
• ITIL in Multi-Vendor-Umgebung
• Checkliste Cloud-basierte Service Level (Management)
• Vertragsprinzipien in Multi-Vendor-Umgebung
Positionierung KundenBeratungsportfolio IT-Strategie IT-Sourcing IT-Governance
Seit unserer Gründung im Jahr 2004 beraten wir überwiegend DAX-Unternehmen und große bis mittelgroße Mittelständler.
Unternehmensprofil22
Positionierung Beratungsportfolio IT-Strategie IT-Sourcing IT-Governance Kunden
Testimonials im Bereich Sourcing und CIO-Advisory.
Unternehmensprofil23
Head of IT Vendor Optimization and Lead Application
Manager
Global Bank
„Ardour leistete in den vergangenen zwei Jahren eine
exzellente Arbeit in allen Themen das IT-Sourcing-Advisory
und den gesamten IT-Sourcing-Life-Cycle betreffend,
einschließlich IT-Vendor-Optimierung. In buchstäblich allen
Bereichen vom Anfang des Sourcing-Life-Cycles beginnend
mit der Sourcing-Strategie bis hin zum Ende mit In-Sourcing /
Back-Sourcing hat Ardour uns fachlich sehr kompetent und
überzeugend zur Seite gestanden. Insbesondere die
Herausforderung innerhalb relativ kurzer Zeit
Rahmenverträge mit mehreren internationalen IT-Service-
Providern aufzusetzen, zu verhandeln und abzuschließen,
sowie die Rahmenverträge „mit Leben zu füllen“, wäre ohne
Ardour nicht zu bewältigen gewesen.“
„Das Ardour-Team hat uns mit überzeugender fachlicher
Expertise bei der Ausgestaltung und Umsetzung unserer
Sourcing-Strategie unterstützt und als routinierter
Moderator einen klar strukturierten und transparenten
Ausschreibungsprozess durchgeführt sowie uns bis in die
Vertragsverhandlung begleitet.“
Head of Shared Service Center
Automotive Company
Head of BPM/EAM
Logistic Company
„Der Leitfaden für CIOs und IT-Leiter von Ardour ist ein
hervorragender Leitfaden und zeugt von hoher Kompetenz.
Mir hat er dabei geholfen, die anstehenden Aufgaben zu
strukturieren. Er unterscheidet sich durch seine Konkretheit
von den üblicherweise bekannten „CIO 90/100 days“
Leitfäden. Das Ardour-Rollenmodell finde ich sehr gelungen.
Man findet sich und seine IT-Organisation sofort wieder!“
Positionierung Beratungsportfolio IT-Strategie IT-Sourcing IT-Governance Kunden
Testimonials im Bereich Enterprise Architecture und Projektportfolio-Management.
Unternehmensprofil24
Head of Corporate EAM
Energy/Utility Company
„Ardour hat uns überzeugend und professionell an die Hand
genommen, um unser EAM-Konzept, die EAM-Toolauswahl
und -einführung konzernweit voranzubringen.
Dabei zeigten sich die besonderen Stärken von Ardour,
flexibel auf verschiedenen Ebenen kommunizieren und
arbeiten zu können.“
„Eine differenzierte Analyse, die schnell konkrete Vorschläge
zur PPM-Optimierung geliefert hat. So haben die
eingesetzten Tools umgehend die notwendige Transparenz
geschaffen und Stärken und Schwächen gut visualisiert.“
„Positiv ist auch, dass Ardour PPM zusammen mit anderen
Prozessen (u. a. EA-Management) betrachtet und auch
immer die eigene Meinung eingebracht hat.“
Head of Corporate IT-PPM/EAM
Energy/Utility Company
Deputy-CIO
Manufacturing Company
„An Ardour hat mir gut gefallen, dass sie nicht dogmatisch
an das Thema EAM herangehen, sondern neben
konzeptioneller Stärke auch immer die praktische
Umsetzung im Blick haben. Ebenso habe ich konkrete
Gestaltungsempfehlungen für die Verzahnung von EAM zu
anderen IT-Managementbereichen erhalten. Und: es hat
Spaß gemacht!“
Positionierung Beratungsportfolio IT-Strategie IT-Sourcing IT-Governance Kunden
Heidelberger Landstraße 21, 64297 DarmstadtTel: +49(0) 6151 7873 180Fax: +49(0) 6151 7873 181Web: www.ardour.deEmail: [email protected]
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