1. Ist Business=Business oder: Gibt es einen europischen
Management-Approach? Torsten Oltmanns (Roland Berger Strategy
Consultants) Ringvorlesung "Glaubwrdigkeit in der
Entscheiderkommunikation" Berlin, 2.2.2009
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 1
2. Leitfragen Die Welt wchst zusammen gilt das auch fr das
Denken? Ist Wirklichkeit eine Frage der Kultur oder der Rolle? Gibt
es eine Internationale der CEOs oder sind Europer anders?
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 2
3. Gliederung 1. Wissen ist der Treiber der Globalisierung 2.
berlegungen zu einem europischen Management Modell 3. Wie
Entscheider denken Ergebnisse einer Befragung
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 3
4. Globalisierung trotz Krise: Neue Player schaffen das
zustzliche Wachstum von morgen Voraussichtliches BIP von BRIC und
G6 [Mrd. USD, 2003] 160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000
40.000 20.000 0 2000 2010 2020 2030 2040 2050 BRIC G7 (I, D, CDN,
J, USA, UK, F) Quelle: OECD (2007), S. 42 HAM-94000-502-01-01-E.ppt
4
5. Der Austausch von Dienstleistungen wchst dabei schneller,
als der Handel mit Gtern Trends im internationalen Handel1) und
Direktinvestitionen2), OECD3) 220 700 200 600 500 180 400 160 300
140 200 120 100 100 0 '90 '91 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00
'01 '02 '03 Direktinvest. (rechte Achse Warenhandel DL-Geschft BIP
1990=100 1) Importe und Exporte 3) Ohne Tschech. Republik 1990-92,
Griechenland 1998 und Slowakische Republik 2) Aktiva und Passiva
1990-92 und 2001 Quelle: OECD (2007), S. 26
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 5
7. Zwischenfazit Die Weltwirtschaft wchst zusammen. Gerade die
wissensintensiven Industrien treiben diesen Prozess, d.h. der
Austausch der Kpfe nimmt immer strker zu Fhrt das zu Konvergenz in
der Einschtzung von aktuellen Herausforderungen im Management Oder:
Gibt es einen Unterschied der Kulturen, der auch die Einschtzung
der Manager beeinflusst? Ist berhaupt noch Platz fr ein europisches
Management? HAM-94000-502-01-01-E.ppt 7
8. Gliederung 1. Wissen ist der Treiber der Globalisierung 2.
berlegungen zu einem europischen Management Modell 3. Wie
Entscheider denken Ergebnisse einer Befragung
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 8
9. Europa hat seine globale Position verbessert liegt das an
seinem Management-Modell? Europische Best Practice > Die
europische Politik wendet sich dieses Jahr gibt die EU-Kommission
erstmals mehr Geld fr die Strkung der Wettbewerbsfhigkeit als fr
die Landwirtschaft aus > Europa wchst zusammen 2007 investierten
europische Unternehmen ber 400 Mrd. EUR in grenzberschreitende
Unternehmensbernahmen > Europa ist high-tech als weltweit
wichtigster Exporteur von High-Tech-Produkten > Europa ist stark
der Euro hat gegenber dem Dollar seit 2000 um mehr als 90% zugelegt
> Europa ist spitze 23 der 50 grten Unternehmen der Welt haben
ihren Sitz in Europa HAM-94000-502-01-01-E.ppt 9
10. Wird die Wahrnehmung der Problemdefinierer durch kulturelle
Aspekte geprgt? Kultur = "interaktives Aggregat gemeinsamer
Merkmale, welche die Reaktion einer Gruppe von Menschen auf ihr
Umfeld beeinflussen" (Hofstede 1980) Unsere vorsichtige HYPOTHESE:
Kulturelle Aspekte beeinflussen die Wahrnehmung von Top-Managern
aufgrund unterschiedlicher Wert- und Glaubenssysteme Religiser,
politischer und gesetz- gebender Institutionen Gewohnheiten und dem
Einfluss sozialer Netze HAM-94000-502-01-01-E.ppt 10
11. Was sind die Kernelemente eines europischen
Management-Ansatzes? Die Sicht der Top-Manager (1) 1. Eine grere
Orientierung am Menschen Roland Berra, Head of Corporate Executive
Resources, Hoffmann-La Roche: "Verglichen mit unseren Wettbewerbern
in den USA und Japan hat unser Konzern sehr viel weniger
schriftliche Regeln. Fr Manager, die aus anderen Kontinenten
kommen, ist das manchmal ein Kulturschock . Die amerikanischen
Manager, die nach Europa kommen, finden das System chaotisch, die
europischen Manager, die in die USA kommen, finden dort praktisch
zu jedem Thema schriftliche Anweisungen und Verfahren. Bertrand
Collomb. Chairman und CEO, Lafarge-Coppee: "Ich wei, dass es in
Spanien noch vor wenigen Jahren Unternehmen gab, die die Haltung
vertraten, 'Ich habe hier eine Fabrik, die nichts produziert, aber
150 Mit-arbeiter, also schliee ich sie nicht.' In Frankreich
herrschte diese Ein-stellung vor 30 Jahren vor, aber das ist
vorbei. In dieser Situation wrde ich meine Fabrik heute schlieen.
Ich wrde aber versuchen, es so mensch-lich und intelligent wie
mglich zu tun. Wenn ich aber annhme, dass es nur 6 Monate ein
'schwarzes Loch' gbe, wrde ich sie nicht schlieen." Quelle: Calori,
Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style. Academy of
Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3 HAM-94000-502-01-01-E.ppt
11
12. Was sind die Kernelemente eines europischen
Management-Ansatzes? Die Sicht der Top-Manager (2) 2. Mehr interne
Verhandlungen Roland Berra, Head of Corporate Executive Resources,
Hoffmann-La Roche: Es besteht ein Bedrfnis nach Unabhngigkeit.
Autoritt wird hinterfragt. Entschiedungen von oben werden
kritisiert. Die Leute bringen sich erst nach viel Diskussion,
Dialog und Informationen ein. Ernest Van Mourik Broekman,
Coordinator of Human Resources and Organization, Shell: "Wenn ich
an meine Zeit in Holland zurckdenke, als ich fr die Kommunikation
mit dem Betriebsrat verantwortlich war das war eine sehr
interessante Gruppe von Menschen, denen das Wohl der Firma am
Herzen lag, die aber auch ihre jeweiligen Interessen- gruppen
vertraten. Ich hatte immer das Gefhl, dass sie das sehr reale
Bedrfnis hatten, angemessen darber informiert zu sein, was wirklich
vorging, welche Ziele das Unternehmen verfolgte und wie die
Mitarbeiter zur Erreichung dieser Ziele beitragen konnten." Quelle:
Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style.
Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 12
13. Was sind die Kernelemente eines europischen
Management-Ansatzes? Die Sicht der Top-Manager (3) 3. Bessere
Fhigkeit im Umgang mit internationaler Vielfalt Andre Breukels.
Personnel Director, Hewlett Packard American Division: Ich halte
europische Manager fr uerst anpassungsfhig und flexibel. Ich habe
zum Beispiel eng mit finnischen Managern zusammengearbeitet. Es ist
bemerkenswert, wie finnische Manager sich auf den europischen Markt
einstellen, einfach deshalb, weil ihr heimischer Markt so klein
ist. Oder sehen Sie sich die Hollnder an: Unilever, Shell, Philips.
Sie arbeiten schon seit Jahrzehnten grenzberschreitend. Frangois
Cornelis, CEO Petrofina: "Die Integration durch Mitarbeiter
verfolgt ein zweifaches Ziel: die Unternehmens-kultur auf
europischer Ebene anzugleichen und die Karriereentwicklung der
Mit-arbeiter zu frdern. Die Mitarbeiter erhalten die Mg-lichkeit,
Neues zu lernen, in einem neuen Umfeld zu arbeiten und sich
persnlich weiter zu entwickeln. Wesent-licher Faktor dabei ist, den
Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben, ein anderes so-ziales und
kulturelles Umfeld kennenzulernen. Dies dient auch der Integration.
Die Differenzierung besteht darin, neben den gemeinsamen
Unternehmenswerten und -identitt einige gesellschaftliche und
kulturelle Eigenheiten der Tochterunternehmen zu erhalten. Quelle:
Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style.
Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 13
14. Was sind die Kernelemente eines europischen
Management-Ansatzes? Die Sicht der Top-Manager (4) 4. Management
zwischen den Extremen Justus Mische, Vorstand Personal, Hoechst Die
Philosophie der europischen Unternehmen, zumindest der groen
internationalen Unternehmen in Europa, ist zwischen der
langfristigen der Japaner und der kurzfristigen der Amerikaner
angesiedelt." Sir Anthony Pilkington, Chairman Pilkington "Die
Amerikaner sind sehr viel weniger treu, mit ihrem Unternehmen
weitaus weniger "verheiratet". Sie haben eine sehr viel
individuellere Sicht ihrer Karriere und Managementwechsel gehen
weitaus leichter vonstatten. Man kann kurzfristig einstellen und
entlassen. CEOs wechseln ohne Probleme zur Konkurrenz. Sie sehen
sich selbst als in jeder Hinsicht markt-fhige Assets. In Japan ist
das absolute Gegenteil der Fall. Wie wir alle wissen, probieren die
Japaner nicht herum, sie binden sich frs Leben, sie haben eine
unglaubliche Unternehmenstreue. Europa liegt irgendwo dazwischen,
das ist vielleicht eine pragmatischere Einstellung." Quelle:
Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style.
Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 14
15. Wir haben uns eine Konzeption berlegt, um die Rolle des
Management-Modells zu prfen Institutioneller Business
Geschftsansatz Rahmen Organisation (Legitimationsprogramm)
Entwickelte I. Gesellschaftliche Geschfts- Marktwirtschaft
Verantwortung H1 integration (z.B. Westeuropa) ("Citizenship") II.
Machtausbung Marktorientierte ("Fhrung") Geschfts- Wirtschaft H2
(z.B. USA) erweiterung III. Agency- Selektive Markt- Aktivitten
("Handwerk") Geschfts- anpassung H3 anpassung (z.B. BRIC)
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 15
16. Wir wollen wissen: Welche Ziele setzen die CEOs im
internationalen Vergleich? Die Definition von Erfolg WIRTSCHAFTL.
ERFOLG HEISST, UNTERNEHMENSZIELE KNNEN SEIN - Spezifisch (z.B.
Gewinn, Umsatz, Shareholder die definierten Value in bestimmter Hhe
in einem bestimmten Markt und in einem bestimmten Zeitraum) Ziele -
'Individuell', (die meisten globalen Unternehmen verfolgen im
angestrebten Mae eine bestimmte Gruppe von Zielen, aber die
Prioritten werden unterschiedlich gesetzt) zu erreichen -
Entscheidend (sie bestimmten den Rahmen des Erfolgs)
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 16
17. Offenbar prgt die nationale Kultur auch die Ziele der
Unternehmen (Rangordnung) Manager-Kultur Grnder-Kultur Wachstum des
Unternehmens Zukunft des Unternehmens Jahresberschuss Wachstum des
Unternehmens Persnlicher Wohlstand Etwas Neues schaffen Macht Ehre,
Ansehen, Ruf Zukunft des Unternehmens Jahresberschuss Ehre,
Ansehen, Ruf Persnlicher Wohlstand Quelle: Hofstede/ Deusen/
Mller/Charles (2002), S. 796 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 17
18. Welchen Einfluss hat der institutionelle Rahmen auf den
Managementapproach? Entscheider H1: Der institutionelle Rahmen
Entscheidungsrechte ber beeinflusst die Zielbildung der Ressourcen
Entscheider Definition von Zielen ("Citizenship") H2: Der
institutionelle Rahmen ("Fhrung") (Basis: Theorie der Firma,
Organisationstheorie, Coleman) Institutioneller Rahmen ("Evolutionr
vs. Markt vs. adaptive Integration) H3: Der institutionelle Rahmen
Agent beeinflusst den Einsatz von Erhlt delegierte Entscheidungs-
Managementmethoden rechte ("Handwerk") Verantwortlich fr die
Umsetzung HAM-94000-502-01-01-E.ppt 18
19. Gliederung 1. Wissen ist der Treiber der Globalisierung 2.
berlegungen zu einem europischen Management Modell 3. Wie
Entscheider denken erste Befragungsergebnisse
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 19
20. Transatlantic Survey 2007: 170 CEOs aus der EU und den USA
Interviewte CEOs nach Land des Unternehmenssitzes [Zahlen] 120
Deutsch- DIE ERHEBUNG 20 land Frank- 20 Researcher: reich TNS
opinion GB 20 Fokus: 501) Ausschlielich CEOs Spanien 20
Durchfhrung: 6.-23. Mrz 2007 Italien 20 Interviewart: Polen 20
Telefoninterview 1) Aus allen Regionen der USA
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 20
21. Currency Survey 2008: 255 CEOs aus Europa und den USA
Interviewte CEOs nach Land des Unternehmenssitzes [Zahlen] 180 DIE
ERHEBUNG Deutsch- 30 land Researcher: Benelux 30 TNS opinion
Spanien 30 Fokus: Ausschlielich CEOs Frank- 30 75 Durchfhrung:
reich Dez. 2007-Feb. 2008 Italien 30 Interviewart: GB 30
Telefoninterview HAM-94000-502-01-01-E.ppt 21
22. US CEOs befrworten sehr viel strker den Bilateralismus Den
drei wichtigsten zugordnete Punkte [%] "Mit bilateralen Verein-
"Bisherige Zusammen- barungen lassen sich arbeit hat bereits zu
guten bessere Ergebnisse erzielen Erfolgen gefhrt" als mit
multilateralen" 54 43 25 12 Roland Berger Strategy Consultants:
Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 22
23. Europische CEOs messen der transatlanti- schen
Zusammenarbeit viel mehr Bedeutung bei Antworten zu
"Transatlantische Zusammenarbeit ist ..."1) [%] 61,5 Sehr wichtig
19,3 Wichtig: 94,2 Wichtig: 55,6 32,7 Wichtig 36,3 5,5 Eher
unwichtig 31,3 Unwichtig: Unwichtig: 5,8 39,5 0,3 Unwichtig 8,2 1)
Summe aller Antworten auf Frage 1; Rest "wei nicht" Roland Berger
Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 23
24. Auch bei Themen wie "Umweltschutz" und "Bildung" gehen die
Meinungen weit auseinander %-punkte zwischen EU und US
CEO-Antworten zu "Wichtiger Bereich" Kampf gegen organisiertes
Auen- Verbrechen/ politik Bildung Terrorismus STARK ALLGE- 22 53 62
ABWEI- MEINE CHENDE BEREIN- 44 54 HALTUN- STIMMUNG 0 GEN Wissen-
Industrie & schaft & Umwelt- Handel Technik schutz Roland
Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 24
25. Gemeinsame Ziele: "Abbau von Handelsbarrieren" und
"Verteidigung gegen neue Wirtschaftsmchte" Antworten zu
"Wichtigster Bereich"1) [%] Abbau von Handelsbarrieren 68 zwischen
EU und USA 54 Angleichung von 48 Industrienormen zwischen EU 40 und
USA Steigerung des Wohlstands in 38 der EU und in den USA 52
Verteidigung gegen 50 aufstrebende junge 54 Wirtschaftsblcke 2
Keines der hier genannten 2 1) Maximal 3 Antworten mglich
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 25
26. Die grten Abweichungen ergaben sich bei Angleichung der
Normen und Strkung von IPR Top-3-Antworten zu "Manahme wirkt sich
... auf die Kosten aus" [%] NEGATIV POSITIV Gemeinsame Initiativen
im Kampf gegen Flschungen und 96 Produktpiraterie Angleichung
technischer Normen 88 Rechtliche Instrumente zur wirksamen
Durchsetzung von 88 Rechten an geistigem Eigentum 42 Harmonisierung
der Bankenaufsicht Rechtliche Instrumente zur 50 wirksamen
Durchsetzung von Rechten an geistigem Eigentum 58 Angleichung
technischer Normen Roland Berger Strategy Consultants:
Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 26
27. Unterschiedliche Prferenzen: EU CEOs wollen Harmonisierung,
US CEOs die Piraterie bekmpfen Antworten zu "Sinnvollste Manahme"
[%] Top-3 Top-3 Angleichung technischer Gem. Initiativen im Kampf
geg. 1 1 Normen Flschungen und Piraterie Harmonisierung der
Einrichtung eines Visumspro- 2 2 Bankenaufsicht gramms fr
Geschftsreisende Rechtliche Instrumente zur Bevorzugte Abfertigung
3 3 wirksamen Durchsetzung von vertrauenswrdiger Rechten an geist.
Eigentum Frachtfhrer Roland Berger Strategy Consultants:
Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 27
28. Technische Normen: EU CEOs erwarten Kosten- vorteile, US
CEOs befrchten zustzliche Kosten Antworten zu "Manahme wirkt sich
... auf die Kosten aus"[%] Genauere Betrachtung der 88 EU-Daten
Kostenvorteile erwarten vor allem 58 CEOs von Unternehmen aus der
verarbeitenden Industrie (Zustim- mung: 91%), kleinerer Firmen 34
(90%) und Firmen, die Umsatz in den USA erzielen (96%)
Kostennachteile erwarten vor allem 8 CEOs von Unternehmen aus
Handel und Vertrieb (14%), Positiv Negativ Positiv Negativ grerer
Firmen (10%) und von Firmen, die keinen Umsatz in den USA erzielen
(13%) Roland Berger Strategy Consultants Roland Berger Strategy
Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt
28
29. Jeder dritte US CEO erwartet Kostennachteile aus einer
Frderung der Zusammenarbeit Antworten zu "Manahme wirkt sich ...
auf die jhrlichen Kosten aus"1) [%] Betrachtete Manahmen
Angleichung techn. Normen Harmonisierung der Best. fr Sehr
Erteilung/Entzug der Brsen- 26.3 28.6 positiv zulassung
Harmonisierung der Banken- aufsicht 53.6 Positiv 37.4 Einrichtung
eines Visumspro- gramms fr Geschftsreisende Bevorzugte Abfertigung
ver- Eher trauenswrdiger Frachtfhrer 7.7 25.7 Gemeinsame
Initiativen im negativ Kampf gg. Flschungen/Piraterie Rechtliche
Instrumente zur Sehr wirksamen Durchsetzung von 5.1 6.8 negativ
Rechten an geistigem Eigentum 1) Rest "wei nicht"
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 29
30. Die "Angleichung der Industrienormen" hat fr europische
CEOs grere Bedeutung Bereich "Angleichung der Industrienormen"
zhlte zu den 3 wichtigsten [%] Sektor Anzahl In den USA er-
Mitarbeiter zielter Umsatz 64 55 48 50 41 44 42 40 37 DAVON In-
Handel & DL 2000 Ja Nein dustrie Vertrieb
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 30
31. Selbst die Wahrnehmung der Dollar-Euro-Position wird durch
den kulturellen Rahmen geprgt Nimmt die internationale Bedeutung
des Euro zu? Europ. Entscheider (52% stimmen zu) USA (8%) Wird der
Euro den Dollar als Referenzwhrung ablsen? Europa (39%) USA (8%)
Wird der Euro durch das schwache Europa beeintrchtigt? Europa (26%)
USA (73%) Euro-getriebene Restrukturierung Europisch gg.
amerikanisch Ausrichtung der asiatisch/arabischen Welt Eher
europisch als amerikanisch Roland Berger Strategy Consultants:
Currency Survey 2008 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 31
32. Fazit Die globale Integration der Wertschpfungsketten
schafft noch keine gemeinsame Managementkultur Die Wahrnehmung von
Problemen sowie Fhrungs- struktur und Arbeitsgepflogenheiten sind
kulturell geprgt Insbesondere lsungsorientierte Dienstleistungen
unterliegen kulturellen Einflssen Das Erkennen und Bercksichtigen
kulturell bedingter Unterschiede ist eine wichtige Voraussetzung
bei der Integration von Wertschpfungsketten
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 32
33. Konsequenzen fr die Forschung prgt die Kultur den Prozess
der Problemdefinition? lassen sich kulturelle Unterschiede nutzen,
um die Entwicklung neuer Mrkte frhzeitig zu erkennen? formt die
Wirtschaft die Wege der kulturellen Entwicklung? knnen wir
Hofstedes Konzept der nationalen Kultur durch dynamische WIE
Forschung zu kultureller Entwicklung erweitern?
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 33
34. Back-ups HAM-94000-502-01-01-E.pptDocument number
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 34
35. Unsere Stichprobe enthlt Unternehmen aus Industrie, Handel
und Dienstleistungen EU-Stichprobe nach Sektoren [%] US-Stichprobe
nach Sektoren [%] Sonstige Sonstige Medien DL DL Finanzdienst-
Verarbeitende Verarbeitende leistungen 3 6 Industrie Medien 8
Industrie 5 Bau- 14 7 32 28 gewerbe Transport 8 Finanz- 16 11
dienst- Energie leistungen 18 29 6 8 2 Handel & Baugewerbe
Vertrieb Handel & Transport Energie Vertrieb Industrie Handel
& Vertrieb Dienstleistungen HAM-94000-502-01-01-E.ppt 35
36. und die Unternehmen unterscheiden sich nach Gre und
transatlantischen Aktivitten GRSSE: TRANSATLANTISCHE AKTIVITTEN:
Anzahl Mitarbeiter [%] Erlse aus Umstzen [%] 62 58 58 42 39 38 2000
in der EU in den USA HAM-94000-502-01-01-E.ppt 36
37. Referenzen Casson, Mark (1993): Cultural Determinants of
Economic Performance. Journal of Comparative Economics, Vol. 17
(1993), S. 418-442 Casson, Mark (2002): Leadership and Cultural
Change: An Economic Analysis. De Econonomist 150, No.4, 2002, S.
409-438 Davis, Stanley M. (1969): U.S. versus Latin American
Business Culture. Harvard Business Review, November-December 1969,
S. 88-98 Hofstede, Geert /Van Deusen, Cheryl A. / Mueller, Carolyn
B. Charles, Thomas A. (2002): What Goals Do Business Leaders
Pursue? Journal of International Business Studies, Vol. 33, No. 4
(Fourth Quarter 2002), S. 785-803 Morosini, Piero/ Shane, Scott/
Singh, Harbir (1998) National Cultural Distance and Cross-Border
Acquisition Performance Journal of International Business Studies;
1998 1st Quarter, Vol.29 Issue 1, S. 137-158, 22 SS OECD (2007):
Staying competitive in the global value economy. Moving up the
Value Chain. Paris (OECD) 2007 Tse, David K./ Lee, Kam-hon/
Vertinsky, Ilan/ Wehrung, Donald A. (1988): Does Culture Matter? A
Cross-Cultural Study of Executives' Choice, Decisiveness, and Risk
Adjustment in International Marketing. Journal of Marketing, Vol.
52 (October 1988), S. 81-95 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 37